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Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.

Project Management.

di Simone Cavalli ([email protected])

Bergamo, Maggio 2010

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Pagina 2 Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.

Progetto:

“Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente inferiore ai due anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Russel D. Archibald)

Project Management: definizioni

Programma:

Gruppo di progetti con obiettivi strategici comuni gestiti in modo coordinato per la realizzazione di benefici non raggiungibili attraverso una gestione separata dei singoli progetti.



Differenze tra Progetto e Programma

Ambito

Durata

Complessità

Dimensioni ($)

Confini




Project Management

Insieme di tecniche per la gestione sistemica di un’ impresa complessa, unica e di durata determinata, per raggiungere un obiettivo chiaro e ben definito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi, tempi, qualità.


Program Management

Coordinamento e gestione della finalità, del timing e del budget di una molteplicità di progetti per raggiungere obiettivi strategici del programma



Figure 1-1

Definizione Pianificazione Esecuzione Delivery e chiusura

Lev

el o

f effo

rt

1. Goals 2. Specifications 3. Tasks 4. Responsibilities 5. Teams

1. Schedules 2. Budgets 3. Resources 4. Risks 5. Staffing

1. Status reports 2. Changes 3. Quality 4. Forecasts

1. Formazione 2. Trasferimento documenti 3. Release resources 4. Reassign staff 5. Lessons learned

Project Life Cycle



Il triplo vincolo del Project Management

Tradizionalmente un progetto si basa su tre pilastri fondamentali che ne

costituiscono anche i maggiori vincoli: il tempo, inteso come durata dei

lavori, i costi e le risorse.

Risulta utile ai fini del buon esito del progetto identificare appena possibile

quale di essi sia realmente il fattore determinante (driver), concentrando

tutte le possibili flessibilità sui due restanti



  Pianifica il raggiungimento di obiettivi anche molto complessi, prevedendo fin dall'inizio i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa

  Riduzione dei tempi   Migliore utilizzo delle risorse   Previsione delle situazioni future (simulazione)   Minimizza i rischi   Migliora la comunicazione con cliente e team   Accresce la percezione di un’immagine professionale   Rappresenta uno strumento di vantaggio competitivo   Aumenta le probabilità di successo di un progetto

Perché una metodologia di Project Management?



Per il management:

Tiene informati sull’avanzamento del progetto Qualità e controllo sono costruiti attraverso la gestione di   Punti di revisione concordati   Punti di avanzamento o blocco

Incoraggia il coinvolgimento in quanto si sa cosa sta succedendo

Project Management: vantaggi



Per il progetto:

Programma un tempo sufficiente per :   Fare un’indagine completa   Documentare

Forza il project manager a valutare e rivalutare avvalendosi del team e del committente Fornisce regole per evitare attività troppo complesse




Per le persone:

Facile rotazione del progetto ad un altro project manager Giustificazione di personale supplementare   Quanto, quando e perchè

Assegnazione realistica di compiti in accordo con :   Capacità   Disponibilità di tempo




Per il committente:

Verificare che il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali in termini temporali e quantitativi Individuare con il massimo anticipo la data reale di completamento della fornitura per prevedere le scadenze entro cui reperire le risorse per collaudo, presa in consegna e gestione definitiva dell’oggetto della fornitura




  È la fase di analisi e conferma del lavoro necessario a svolgere il progetto, condividendone gli obiettivi, l’ambito ed i benefici attesi.

  Include l’approccio all’implementazione, le stime di alto livello e le risorse necessarie.

  Deliverable: Management Plan

Project Management: fasi del framework



  Definire l’ambito del progetto (scope) ed individuarne i confini;   Identificazione delle attività da svolgere (che cosa fare);   Assegnazione dei compiti e delle responsabilità (chi fa che cosa);   Programmazione attività (quando);   Stima dei costi delle attività (quanto);   Assicurarsi che gli stakeholder e il team di progetto abbiano la stessa

visione del progetto

Fase 1: definizione del progetto



  È la fase di pianificazione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, definendo le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte.

  Obiettivi da identificare •  task •  relazioni tra i task •  deliverable

  Principale deliverable: Piani di lavoro di dettaglio (scheduling, risorse, costi)

Fase 2: pianificazione di dettaglio



  È la fase di gestione e controllo continuativi delle attività di progetto rispetto a quanto definito nei work plan di dettaglio definiti in fase 2.

  Principali deliverable: •  Report di avanzamento •  Piani di lavoro di dettaglio (aggiornati) •  Management Plan (aggiornato) •  Report di performance




  Trasformazione dei deliverable di progetto in attività operative, chiusura del progetto e review post-implementazione.

  Principali deliverable:

•  Management Plan (aggiornato) •  Piani di lavoro di dettaglio per la chiusura •  Memo di completamento progetto •  Report della review post-implementazione




È la scomposizione del progetto in parti più piccole (WBE/Task) secondo una struttura ad albero Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto.

Strumenti: la Work Breakdown Structure



W.B.E.

Codice W.B.S.

Strumenti: la Work Breakdown Structure



Regole per la costruzione della W.B.S.

Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element o Task) rappresenta un’attività per la quale deve essere possibile definire:

  una precisa descrizione del lavoro da compiere;   la durata;   le risorse che realizzeranno l’attività e la responsabilità

dell’esecuzione;   il costo;   Le rilevazioni di avanzamento lavori.

Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore Il lavoro richiesto per portalo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i WBE sottostanti.



Esempio di W.B.S.



È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto.

Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di ognuna di

esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene

collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attività stessa.

Strumenti: il diagramma di Gantt



A

B

C

D

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG

ATTIVITA'

TEMPO





Lo scopo di tale rappresentazione è:

  definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata);

  definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento

  definire eventi o date chiave (milestones)



A

B

C

D

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG

ATTIVITA'

TEMPO

MILESTONES

Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc….


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