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Costes de EstructuraEl nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca
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Contenido
Evolución del pricing 4
Contexto regulatorio 5
Impacto de la fijación de costes en la rentabilidad 7
Metodología PwC para la desagregación de costes estructurales 9
Operaciones en cartera y nuevas admisiones 13
Principales implicaciones para las entidades financieras 15
¿Cómo puede ayudar PwC? 16
El presente documento tiene como objetivo introducir a las entidades financieras lo que PwC entiende que serán las claves para una correcta identificación y gestión de los costes de estructura dentro de su estrategia de fijación de precios y que formará parte de la expectativa supervisora al evaluar la rentabilidad de los bancos. A tal respecto, se espera que las entidades puedan determinar en el momento de la originación de nuevas operaciones la suficiencia de sus ingresos para cubrir los costes de estructura inherentes de la misma de forma adicional al coste de financiación y la pérdida esperada.
4 PwC
Evolución del pricing
El proceso de fijación de precios y de admisión de nuevas operaciones ha estado sujeto a mejoras y modificaciones durante los últimos años, bien sea por la introducción de nuevos componentes dentro del proceso (como el consumo de capital por operación, el sistema de reconocimiento de provisiones y las primas de liquidez), o por las evoluciones sufridas en la metodología de cálculo de cada uno de sus parámetros. Aunque los procesos de admisión y métricas de gestión integraban en mayor o menor medida dichos elementos por ser los principales drivers de riesgo en una operación, una dimensión que hasta ahora no se incluían en el proceso era la relativa a los costes de estructura.
La incorporación de esta nueva dimensión de costes tendrá por tanto un impacto significativo a diferentes niveles, destacando principalmente los siguientes aspectos:
• Efecto directo en la estrategia de precios del que se derivará la necesidad de revisar los procesos de admisión de nuevas operaciones.
• Redefinición de las principales métricas de rentabilidad, tanto económicas como regulatorias y su consecuente recalibración de umbrales.
• Impacto en la rentabilidad real a diferentes niveles para líneas de negocio, producto y cliente.
• Continuidad de la estrategia actual y progreso hacia un nuevo modelo de negocio del banco.
• Reflexión sobre la discontinuación, reducción o potenciamiento de líneas de negocio o productos en base a las rentabilidades.
“La integración de los costes de estructura tendrá un impacto directo en la estrategia de precios de las entidades financieras.”
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 5
Contexto regulatorio
A pesar de la recuperación del sector financiero durante los últimos años, especialmente en lo que a solvencia se refiere, la persistencia de un entorno económico de bajos tipos de interés y estrechez de márgenes continúa impactando negativamente en la cuenta de resultados de las entidades financieras. Este entorno plantea, de cara a los próximos años, retos importantes a los bancos españoles, que deberán seguir trabajando en la mejora de su eficiencia operativa y gestión adecuada de sus riesgos. En un contexto donde la expectativa supervisora sigue evolucionando y donde las exigencias y requerimientos a las entidades son cada vez mayores, se deriva por tanto el requisito de reforzar tanto la estrategia del modelo de negocio como la sostenibilidad de su rentabilidad en el medio y largo plazo.
Tras la publicación de la circular 4/2016 del 27 de abril de Banco de España sobre la necesidad de desarrollar una política centrada en reforzar el sistema de fijación de precios, la gestión del riesgo de crédito, la correcta clasificación de las operaciones, la solidez de las estimaciones individuales y colectivas de provisiones, se plantea a las entidades financieras la necesidad de modificar y adaptar sus metodologías, con especial énfasis en su proceso de admisión de operaciones, clasificación y reconocimiento de provisiones. Esta normativa conlleva una serie de novedades para todas las entidades españolas para las que se espera que realicen una serie de cambios en los criterios de proceso, de gestión y contabilización. Dicha circular será reforzada
con la aprobación definitiva de la circular de 2017 del Banco de España a entidades de crédito y que tratará aspectos relativos a normas de información financiera pública y reservada y modelos de estados financieros, haciendo especial hincapié en los siguientes aspectos:
• Metodología de cálculo de provisiones.
• Política de precios de cara a la admisión de operaciones.
Bajo el nuevo marco, se espera que la política de precios de las entidades esté orientada a cubrir los costes de financiación, de riesgo de crédito y de estructura inherentes a cada operación. De cara a la entrada en vigor de la nueva circular, se espera que las entidades no sólo trabajen en el desarrollo de una metodología de pricing y de admisión de operaciones que cubra dichos costes, sino que también cuenten con una contabilidad analítica suficientemente granular como para poder aportar información sobre los costes inherentes en toda operación y rendimientos por segmentos de la misma1.
Según el Banco de España, “las entidades establecerán una contabilidad analítica que aporte información suficiente para el cálculo de los costes y rendimientos de los diferentes productos, servicios, centros, departamentos, líneas de negocio y otros aspectos que interesen a la gestión de su negocio. En relación a la política de costes, las entidades deberán tener identificados, al menos, los costes de financiación, de estructura y de riesgo de crédito inherente a cada clase de operación”.
“Ante la pérdida de rentabilidad del sector y las mayores exigencias regulatorias, conviene revisar el modelo de negocio y la rentabilidad sostenible en el medio y largo plazo.”
1. Banco de España (Circular 2017), Pág. 380, Título III, Desarrollo Contable Interno, Apartado 4.
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2. Banco de España (Circular 4/2016 27 de abril) Sec. I. Pág. 30337.
De acuerdo a las nuevas disposiciones, la concesión de operaciones con tipos de interés inferiores a su coste derivará en un ajuste en la contabilización de las mismas, reflejando así dicha operación a su valor razonable. Por tanto, se exige a las entidades poder determinar en el momento de originación de la operación si los ingresos son suficientes para cubrir sus costes y donde en caso de existir una diferencia entre el valor razonable de la operación y su precio de concesión, se reconozca en la cuenta de pérdidas y ganancias una provisión por la diferencia2 . A los efectos de este cálculo, no se incluirán los ingresos o ahorros de gastos procedentes de otras operaciones cruzadas con el titular.
Para dar claridad sobre el tratamiento de las operaciones con una tasa de interés que no cubre su coste, la Circular reza lo siguiente: “la concesión de una operación con un tipo de interés por debajo de su coste evidencia que el
precio de la transacción difiere de su valor razonable. En este supuesto, la operación concedida se tiene que registrar inicialmente por su valor razonable, de manera que la diferencia entre éste y el importe dispuesto se reconocerá directamente como un gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias (…).”
Puesto que la Circular 4/2016 no facilita una definición sobre aquellos costes entendidos como “de estructura”, PwC ha trabajado en facilitar un entendimiento sobre las prácticas más comúnmente utilizadas en diferentes ámbitos en materia de costes de estructura y como éstas se pueden aproximar al término empleado en dicha publicación del Banco de España. Las recomendaciones desarrolladas en el presente documento han sido fruto del estudio de los avances ya realizados en el mercado en este campo por otras entidades financieras de diferentes geografías y marcos regulatorios, tanto del mercado europeo como norteamericano.
“La política de precios deberá cubrir costes de financiación, de riesgo, de crédito y de estructura inherentes a cada operación.”
“Para operaciones con una tasa de interés por debajo del coste, deberá registrarse su valor razonable, provisionando la diferencia con el importe dispuesto.”
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 7
Impacto de la fijación de costes en la rentabilidad
La estructura y finalidad de un modelo de costes puede variar dependiendo de la industria siendo, entre otros, uno de los objetivos del modelo la medición de rentabilidades y fijación de precios. A tal efecto, mientras que para las empresas en otros sectores el contexto de gestión establece el uso de modelos regulatorios, las entidades financieras se rigen por modelos económicos, en ausencia de una referencia regulatoria que desarrolle los requerimientos normativos.
Enfoques de medición de rentabilidad
Una de las problemáticas que se deriva de los requerimientos de la nueva Circular es la necesidad de integrar la dimensión contable en los procesos de medición de rentabilidad de operaciones individuales. No obstante, el pricing tiene un componente estratégico que muchas veces se basa en metodologías que no se circunscriben en su totalidad a criterios contables, lo que provoca que en muchas entidades convivan dos enfoques: el contable y el estratégico. En ese sentido, las entidades suelen aplicar distintos enfoques a la rentabilidad obtenida de operaciones que actualmente hay en cartera y al momento de originación de nuevas operaciones.
En este sentido, la diferencia principal entre la medición de la rentabilidad siguiendo un enfoque contable y el enfoque estratégico para pricing radica en que, mientras que el espíritu de la primera se enfoca en el análisis del impacto en la cuenta de resultados, el impacto en términos de pricing se centra más en la rentabilidad de la operación en cuestión durante la vida media de la operación.
Mientras que el enfoque de medición de operaciones en cartera reparte la totalidad de los costes contables, la medición de rentabilidad de futuras operaciones debería considerar sólo aquellos costes afines al desarrollo del negocio y que desde un punto de vista de la gestión del negocio son operativos. Ello pone de manifiesto la dificultad de poder comparar la rentabilidad esperada con la rentabilidad real y por tanto, la necesidad de plantear una metodología que permita cerciorar los cálculos de rentabilidades por operaciones en cartera con los de nuevas admisiones.
Modelo de coste y estrategia mínima de precios
Dentro de cada estructura y modelo de asignación de costes se pueden diferenciar y clasificar los costes según diversos criterios, distinguiendo, de cara a su distribución, entre aquellos directos e indirectos. Otra de las clasificaciones reside en poder determinar el grado de variabilidad respecto al volumen e intensidad del negocio, pudiendo ser éstos fijos o variables.
En lo que se refiere a la estrategia de fijación de precios, la industria se encuentra inmersa en el debate sobre la incorporación de los costes en el pricing en base a dos principales enfoques:
1. Coste Marginal
2. Full-Costing
Mientras que el modelo de asignación de costes marginales preconiza la distribución únicamente de aquella parte incremental para la operativa en cuestión, la metodología full-costing contempla aquellos costes de la estructura operativa tanto directa como indirecta del negocio.
“Las diferencias en los objetivos del enfoque de medición de rentabilidad y del enfoque de fijación de precio dificultan la comparabilidad de la rentabilidad real con la rentabilidad esperada.”
Gráfico 1: Coste Marginal vs. Full-Costing
Costes marginales
Full - Costing
1,10%
Hipoteca A Hipoteca B
Precio
Financiación Financiación
Coste de crédito
Coste de crédito
1,30%
1,35%
1,50%EJEMPLO ILUSTRATIVO
Coste de Financiación
Coste de Crédito
Costes de Estructura
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En ese sentido, el precio mínimo de las operaciones se verá afectado por la metodología utilizada para la incorporación de los costes de estructura en los mecanismos de fijación de precios. En concreto, esta diferencia evidenciaría la necesidad de fijar un precio mínimo mayor para aquellas entidades que sigan un enfoque full-costing.
En la práctica, la metodología full-costing no considera la distribución de la totalidad de los costes de una cuenta de pérdidas y ganancias, sino que los costes finalmente incorporados no se circunscriben únicamente al criterio marginal.
En cualquier caso, los ingresos deberían garantizar la cobertura tanto de los costes financieros principales inherentes en toda transacción (coste de financiación y pérdida esperada) como los costes estructurales, bien integrando éstos en base a su marginalidad o incluyendo la totalidad de aquellos imprescindibles de incurrir para la admisión de una nueva operación.
Se observa que en entidades con un mayor grado de avance en la definición de metodologías full-costing es común el uso de un sistema de fijación de precio límite que permite de manera excepcional establecer un precio inferior a dicho precio mínimo siempre que los procesos de escalado dentro de la gobernanza de la entidad admitan la excepción y que la rentabilidad de otras operaciones con el mismo cliente compensen la baja rentabilidad de la operación. No obstante, el precio inferior al precio límite que cubre los costes usando una metodología full-costing sí debe cubrir en cualquier caso los costes marginales de dicha operación, lo cual da lugar a un “precio mínimo inquebrantable”.
Desde un punto de vista práctico, y considerando que casi la totalidad de las operaciones de un banco tienen un precio que es definido por el mercado, la elección de un enfoque servirá principalmente como una herramienta de gestión para aprobar operaciones y tomar decisiones estratégicas que medirán la rentabilidad de las operaciones y líneas de producto desde una nueva óptica.
El modelo full-costing enfocado en la inclusión de aquellos costes operativos a cada operación presenta el reto de ser adaptado a la idiosincrasia de cada producto o línea de actividad de cara a determinar su encaje en la metodología de fijación de precios, destacando las siguientes necesidades:
• Adecuación de dicha metodología al proceso de fijación de precios considerando únicamente aquellos costes propios de la actividad y del producto, tanto fijos como variables y entendidos como imprescindibles para el proceso de concesión de nuevas operaciones.
• Medición de rentablilidades a diferentes niveles: línea de negocio, producto y visión cliente.
Por otro lado, el modelo de asignación de costes marginales contempla solamente aquella parte del coste incremental de conceder una operación que es variable y que, por tanto, depende del volumen de transacciones realizadas. En ese sentido, se ha observado que el coste atribuible a operación tiende a representar un importe insignificante, careciendo así de impacto y relevancia en el modelo de asignación de precios.
Se considerará por tanto la metodología y los criterios que fundamenten la integración de aquellos costes en la estrategia de precios y que satisfaga las siguientes premisas:
• Considere los gastos que realmente son necesarios dentro de la estructura organizativa para la concesión de una operación, pudiendo ser éstos tanto directos, indirectos, fijos o variables.
• Permita una identificación, distinción y asignación objetiva de los costes sujetos a ser incluidos en el pricing, pudiendo ser éstos fácilmente trazables independientemente de su naturaleza.
Gráfico 2: Impacto en pricing
“La inclusión de los costes de estructura mediante la metodología full-costing tendrá un impacto en el precio mínimo exigible para garantizar la rentabilidad de la operación.”
C4
1,10%
Precio
1,30%
1,35%
1,50%EJEMPLO ILUSTRATIVO
C1
C2
C3
Precio mínimo
Coste de Financiación
Coste de Crédito
CostesMarginales
Full - Costing
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 9
Metodología PwC para la desagregación de costes estructurales
Una correcta desagregación permite definir y agrupar dentro de una estructura los costes y actividades según su tipo de consumo y diferenciar aquellas que son menos transaccionales y menos directamente asignables, de las que son indispensables para la concesión de una operación y mantenimiento de la misma.
Los costes estructurales incorporados en la medición de rentabilidades son entendidos por varias entidades como aquellos en los que necesariamente se ha de incurrir para la concesión de una operación.
La desagregación de la estructura de costes permite además determinar la relevancia de cada tipología de costes para cada actividad específica. Consecuentemente, la realización de un análisis en detalle posibilita la diferenciación entre aquellos costes estructurales necesarios para la explotación y continuidad del negocio de aquellos que son independientes y no directamente imputables a transacción, producto o cliente y juegan un papel de soporte dentro de la estructura de costes de una entidad. Ello permite la imputación de los costes fijos no por la totalidad de los mismos determinados por la capacidad o actividad normal y total de la empresa, sino por la actividad realmente desarrollada. Este método de desagregación evita que se termine transfiriendo a las operaciones costes no derivados de la auténtica actividad productiva y desarrollar una estrategia de fijación de precios afín al negocio.
Una de las tendencias observadas en la industria consiste en que los costes de estructura son segregados en categorías que justifiquen su operatividad de cara a la distribución por productos, canales, clientes y negocio y que dentro de la estructura de un banco, cuenten con un grado de vinculación a la originación de una nueva transacción. Para permitir una identificación trazable de los costes y que éstos puedan ser incluidos en el pricing, PwC ha trabajado en el desarrollo de una metodología piramidal que sirve de guía para distribuir y categorizar las diferentes actividades de costes de cara a la originación de nuevas operaciones.
La parte superior de la pirámide representa los costes en los que se incurre para ofrecer todos los productos y servicios del banco a sus clientes. Estos costes de transacción son los que más podrían variar con el volumen y el comportamiento del cliente. Esta categoría de costes considera los costes directos de ventas, servicios, soluciones y entrega de productos a clientes.
“PwC ha trabajado en el desarrollo de una metodología piramidal que sirve de guía para distribuir y categorizar diferentes actividades de costes de cara a la originación de nuevas operaciones.”
“Una correcta desagregación de los costes de estructura permitirá identificar los costes que son indispensables para la concesión y el mantenimiento de una operación.”
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Los sucesivos escalones de la pirámide representan los costes de mantenimiento y por tanto, aquellos costes incurridos que no son susceptibles de variar con el volumen de transacción en base al modelo de negocio del banco y forma en que ésta se organiza. Cada sucesivo escalón en la pirámide se aleja más de la interacción directa del producto y cliente y por tanto, se vuelve un coste de carácter menos ligado a la gestión.
Para cada uno de los diferentes niveles en la estructura se destacan las siguientes principales actividades y tipos de consumo:
• Nivel 1 – Coste de actividades vinculadas a la generación de la transacción: actividades realizadas en el proceso de generación de una nueva operación. En cada transacción se incurre en una unidad de coste de la actividad. Estos costes de actividad se relacionan con ventas directas y servicios de clientes.
• Nivel 2 – Costes de actividades vinculadas al mantenimiento del cliente, producto y canal: actividades realizadas para administrar y mantener cada relación, canal o producto independientemente del volumen de transacción. Se agregan actividades incrementales con cada nuevo cliente, canal o producto.
• Nivel 3 – Coste de actividades de mantenimiento de la empresa: actividades realizadas para administrar el negocio: por geografía, línea de negocio o empresa en general. Estas actividades se realizan independientemente de clientes, canales o productos. Se agregan actividades incrementales con cada región, mercado local o unidad organizativa.
PwC ha observado que la distribución y asignación de costes se emplea también para estructurar las cuentas de pérdidas y ganancias de manera bidimensional, permitiendo una doble visión: cliente y producto. En ese sentido, se determina para cada una de las categorías de costes definidas dentro de la pirámide, si son incluidas o no dentro del margen de contribución. Dependiendo del enfoque de la cuenta de pérdidas y ganancias presentadas, ya sea por cliente o producto, las partidas de costes pueden atribuirse de manera única de cara a la medición del margen de contribución.
En base al nivel y capacidad de desagregación de los costes de estructura en una entidad se podrá realizar un análisis más detallado de la rentabilidad real obtenida, pudiendo tomar decisiones a diferentes niveles: línea de negocio, producto o cliente.
Gráfico 3: Estructura piramidal de costes
“La distribución y asignación de costes empleada permite una doble visión: cliente y producto.”
“Podrá realizarse un análisis más detallado de la rentabilidad real obtenida, pudiendo tomar decisiones a diferentes niveles: línea de negocio, producto o cliente.”
Mantenimiento del canal
Mantenimiento del cliente
Mantenimiento de la línea de negocio
Mantenimiento de la empresa
Mantenimiento del producto
Mantenimiento de la geografía/ región/ mercado local
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Agrupación de actividades según su tipo de consumo
Transacciones
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 11
PwC propone considerar a efectos de pricing aquellos costes que conformen el margen de contribución y observa que en la industria se incluyen diferentes costes de cara a la medición de rentabilidad, según se analice la dimensión producto/cliente o incluso la dimensión línea de negocio:
• en el cálculo de la rentabilidad de un producto por cliente, el margen de contribución está formado por los costes de transacción y los costes asociados al mantenimiento del producto;
• en el cálculo de la rentabilidad de una línea de negocio, se incluyen todos los costes de operaciones, cliente, canal, producto, geografía y mantenimiento de línea de negocio dentro del margen de contribución.
No obstante, es importante medir y entender la contribución al beneficio incremental de cada operación nueva que se añade a la cartera. Una de las prácticas más habituales consiste en comparar los clientes por operación nueva y determinar la absorción de dichos costes para valorar las decisiones de pricing.
Especificidades de la metodología
En el diseño y desarrollo de un nuevo sistema de fijación de precios que tenga en consideración los costes de estructura, ciertos elementos y especificidades deben ser tenidas en cuenta por el impacto que puedan tener y principalmente para obtener un precio que ofrezca información realmente útil. Los costes de sobrecapacidad y la multicanalidad son claros ejemplos de esto.
Costes de sobrecapacidad
Dentro de la estructura de costes y para cada uno de los niveles de actividades podemos encontrar costes relacionados al sobredimensionamiento de capacidades. A tal respecto, los costes de subactividad o sobrecapacidad hacen referencia a la problemática sobre el modo de imputación de los recursos ociosos o infrautilizados al pricing. Una incorrecta identificación de los recursos provoca que se asignen costes de forma errónea o, si bien no son considerados, derive en una sobrevaloración de costes al absorber costes no necesarios.
Los principales motivos que en la práctica dan origen a la subactividad son las modificaciones en el modelo de negocio, capacidades de producción, procesamiento y almacenamiento de datos, incumplimiento de horarios y porcentajes de dedicación a operaciones o tareas específicas.
La metodología de distribución de costes a efectos de pricing persigue, entre otras cosas, diferenciar entre la capacidad teórica de producción, de la práctica. Ello implica que de cara a la inclusión de ciertos costes se haga una medición y distribución del coste realmente asignable a cada producto, diferenciando aquella parte que es atribuible al producto de aquella que correspondería a la capacidad ociosa, permitiendo analizar cómo las modificaciones en la producción real de un banco y volumen de operaciones afectan a su productividad y al comportamiento de costes.
Multicanalidad
El uso de distintos canales para la contratación y servicio posterior de productos se ha incrementado exponencialmente en los últimos años, tanto en su diversidad como en el volumen. El número de clientes que se relaciona mediante medios digitales representa un volumen crítico en España, acercándose ya a un quinto de todas las operaciones del país.
“Los costes de sobrecapacidad y la multicanalidad son elementos que las entidades ya están considerando en el diseño de una metodología que integre los costes estructurales en la fijación de precios.”
“La infrautilización de recursos representa una ineficiencia operativa con riesgo de impactar directamente en en la medición de la rentabilidad real de las operaciones.”
Gráfico 4: Tratamiento de costes de subactividad
Capacidad de uso
65%
100%
EJEMPLO ILUSTRATIVO
Coste total Coste distribuido directamente a producto
Capacidad ociosa
Otros
DepósitosTarjetas de crédito
Préstamos consumo
Préstamos hipotecarios
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Como parte del análisis del pricing, uno de los objetivos consiste en la trazabilidad de los costes provenientes de diferentes canales y con los que pueda haber interactuado un cliente en el proceso de originación de una operación, pudiendo ser estos canales sucursales, centros de contacto o plataformas digitales. Mientras que los bancos más maduros registran el número de interacciones de clientes para cada uno de los canales, con el fin de permitir comprender el verdadero desempeño de cada uno de ellos, otros bancos estiman estas interacciones a nivel general para proporcionar una visión global y total del coste del canal. Uno de los puntos de partida suele ser la medición y cálculo agregado del coste de canal (sucursal, centro de contacto y online) para poder después atribuir a cada uno de ellos, la asignación de un coste unitario para todas las operaciones procesadas y planificadas para ser tramitadas. Algunas de las metodologías de asignación más avanzadas usan medidas de “capacidad práctica” para ajustar el volumen de procesamiento planificado a cada canal con respecto a la capacidad total y real que se podría procesar en un período o para un volumen total determinado.
Un análisis de los costes reales para un producto en base a sus diferentes canales de contratación existentes puede contribuir a incentivar la fijación de un precio único para el producto en función de su modalidad de contratación e incentivar así su comercialización.
Cabe resaltar la relevancia de considerar también una limitación máxima de capacidad tanto de sistemas como de personas. En este cálculo, la restricción de personas tiene mayor impacto para las sucursales y centros de contacto que para las plataformas o canales online. Las entidades que presentan un mayor grado de avance en este campo optan por incluir los costes unitarios fraccionarios de los clientes que interactúan a través de múltiples canales durante el proceso de originación de una operación, entendiendo este método como el más preciso para el cálculo y de cara a la asignación de costes de canal a la metodología de pricing.
“Los bancos más avanzados en esta metodología registran el número de interacciones de clientes para cada uno de los canales para comprender el desempeño de los mismos.”
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 13
Operaciones en cartera y nuevas admisiones
En base a las prácticas más comunes sobre modelos de costes, los criterios usados para imputar los costes de estructura a nivel de producto se basan en asunciones lo más objetivas posible, intentando abandonar un nivel de sofisticación tal que exija demasiada subjetividad en el grado de las asunciones a tomar para atribuir los costes a productos determinados.
Dado que la finalidad es poder fijar un precio para la admisión de futuras operaciones y, por tanto, dicho enfoque debe contemplar una visión a futuro sobre su rentabilidad, el uso y origen de la fuente de información
no deberá basarse en comportamientos históricos y estáticos que puedan llevar a resultados estacionales o contener información sesgada.
Partiendo de estas hipótesis cabe mencionar la diferenciación entre los datos usados para medición de rentabilidades para operaciones en cartera de aquellas sujetas al proceso de admisión de futuras operaciones.Las operaciones en balance y mediciones de rentabilidad de productos en cartera se miden partiendo de los datos contables y en base a los costes incurridos para el periodo en cuestión y consecuentemente, sus impactos por variaciones en el desempeño de sus rentabilidades.
Consideraciones en la medición de rentabilidades
“PwC recomienda que la metodología de imputación de costes por operación se apoye en criterios objetivos y persiga evitar la subjetividad.”
“PwC observa diferentes metodologías para medir la rentabilidad de una cartera y para evaluar la admisión de una nueva operación.”
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Dado que la fijación de precios para futuras operaciones no puede basarse en datos históricos, las metodologías empleadas para la desagregación de los costes han evolucionado hacia la integración con el proceso presupuestario. En ese sentido, la tendencia observada en el mercado se basa en los presupuestos aprobados, donde los costes de estructura son segregados en categorías y proyectados trimestralmente.
Modelos dinámicos y estáticos
En lo referente a los modelos de fijación de precios, PwC observa una evolución hacia la consideración de proyecciones de los distintos elementos de las métricas de medición de rentabilidad. A tal respecto, de la misma manera que en el enfoque de admisión de nuevas operaciones muchos bancos estiman los ingresos generados para la operación, las tendencias en el mercado convergen hacia un procedimiento similar para la dimensión de costes estructurales. En base a las nuevas prácticas de mercado, el proceso de admisión de nuevas operaciones, además de incluir proyecciones de costes, contempla diferentes escenarios en donde se sensibilizan las variaciones en la rentabilidad esperada por modificaciones en la estructura de costes, evolucionando así de modelos estáticos a modelos dinámicos de pricing.
El desarrollo de modelos dinámicos de pricing debe contemplar por tanto una diversidad de evoluciones en el impacto por los costes de estructura sobre las que en base a las características específicas del cliente, acreditado o transacción en cuestión, los modelos deberían poder ofrecer posibles rentabilidades a la operación en cuestión, para lo cual se utilizarán distintos escenarios que requerirán de una parametrización. Dicha parametrización debería partir de distintas hipótesis y variaciones en la estructura de costes para la vida de la operación, quedando dichas asunciones sujetas a posterior valoración y revisión durante la vigencia de la operación.
Un modelo que contemple diferentes evoluciones tanto en los ingresos futuros esperados como en las variaciones en la estructura de costes permite inferir una rentabilidad más ajustada a la que termine finalmente materializándose.
Se observa además en la industria que el proceso de modelización de posibles escenarios sobre comportamientos esperados en la rentabilidad proyectada de una operación se apoyan en un modelo de backtesting que permite comparar las proyecciones sobre la rentabilidad y rendimiento esperado con el finalmente materializado, pudiendo de esta forma mejorar progresivamente la metodología de proyección.
“La inclusión de proyecciones de costes generan una evolución hacia modelos dinámicos de pricing.”
“El uso de backtesting en estos modelos permitirá inferir en un futuro una rentabilidad más ajustada a la real.”
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 15
Principales implicaciones para las entidades financieras
En el contexto de la gestión de costes de estructura dentro de la estrategia de fijación de precios, cada entidad debería realizar una autoevaluación, en la cual determine si sus consideraciones actuales en lo que se refiere a la definición e integración de la dimensión de costes de estructura cumple con las exigencias marcadas por la Circular. En ese sentido, el proceso debería abarcar la revisión de los siguientes aspectos críticos:
• Definir un criterio claro que determine la naturaleza y dimensión real de los costes que son realmente imprescindibles y afines al desarrollo para ser incorporados a efectos de pricing.
• Revisar y recalibrar los umbrales de las principales métricas de gestión, tanto de naturaleza económica como regulatoria incluyendo la dimensión de costes de estructura.
• Disponer de una contabilidad analítica lo suficientemente granular que aporte información debidamente identificada sobre el impacto de los costes de financiación, de estructura y de riesgo de crédito inherente a cada clase de operación.
• Desglosar el impacto y la rentabilidad de manera segmentada, pudiendo tomar decisiones estratégicas a nivel de línea de negocio, producto o cliente.
• Contar con información fiable sobre el origen y la base de la información obtenida para la toma de decisiones, así como de los procesos llevados a cabo para la determinación de los cálculos de los costes de estructura.
• Desarrollar una metodología para el proceso de admisión de nuevas operaciones que permita el seguimiento de la rentabilidad finalmente obtenida con la inicialmente esperada.
• Incluir en el proceso de distribución de costes los costes que no se corresponden a la infrautilización de recursos por parte de la entidad.
• Estructurar un proceso de gobernanza claro para los procesos de definición y medición de costes para su posterior distribución de los mismos a cada uno de los segmentos.
• Garantizar que la aprobación de nuevas operaciones y rentabilidades esperadas dentro de un marco de gestión, integrando los costes de estructura, esté alineada y sea coherente con la estrategia actual del negocio.
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¿Cómo puede ayudar PwC?
1. Integración de costes dentro de la estructura piramidal
Junto a la definición de una metodología de identificación de los costes a considerar en la estrategia de pricing, uno de los bloques de trabajo principales se centra en la correcta identificación de cada una de las actividades y centros de costes dentro de una entidad financiera y en especial, como éstos deben ser integrados dentro de los diferentes niveles de la pirámide de costes desarrollada previamente en el presente documento, permitiendo así de manera objetiva asignar y trazar cada uno de los costes en el pricing.
2. Transición desde la metodología marginal hacia el full-costing
De cara al pricing, la tendencia entre los bancos pioneros es desestimar la operativa marginal e incorporar costes de estructura en su estrategia de precios en base a una metodología full-costing que considera aquellos costes que resultan necesarios para la concesión operativa del
negocio. Para ello, se propone priorizar la integración de aquellos costes provenientes de actividades correspondientes a los niveles de la pirámide que hayan sido previamente identificados como relevantes de cara a la gestión y cumplan con las definiciones regulatorias.
3. Idiosincrasias y tratamiento de centros de costes específicos
De manera complementaria, PwC puede ofrecer benchmark sobre el tratamiento de costes específicos y cómo se definen drivers de medición dentro de la industria. Además de ello, PwC puede dar visión sobre cómo aborda el sector bancario la incorporación de la dimensión de los costes de multicanalidad y su relevancia de cara a la clasificación de productos en base a su canal de origen y su fijación de precios o aquellos costes derivados de subactividades y manera en la que éstos deberían ser desagregados.
Integración de costes dentro de
la estructura piramidal
Transición desde la metodología marginal hacia el full-costing
Idiosincrasias y tratamiento de centros de
costes específicos
Revisión y recalibración de
umbrales
Evolución de modelos
estáticos a modelos
dinámicos
Seguimiento de la estrategia de
negocio
1
2
3
4
5
6
Una adecuada gestión de costes de estructura permitiría una optimización en la
estrategia de fijación de precios y, en
consecuencia, un notable avance en el
objetivo último de mejora de la
rentabilidad del negocio bancario.
Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 17
4. Revisión y recalibración de umbrales
La integración de los costes de estructura dentro de la estrategia de fijación de precios y métricas de rentabilidades debe complementarse con el desarrollo de un enfoque proyectivo que permita tomar decisiones en base al comportamiento de los costes y de sus posibles impactos en la rentabilidad de la operación. Para ello, no sólo se propone hacer una revisión de las herramientas y métricas de medición de rentabilidad, sino también de la calibración de sus umbrales y la gobernanza de sus procesos.
5. Evolución de modelos estáticos a modelos dinámicos
Una de las prácticas más comúnmente seguidas en la industria de cara a la admisión de nuevas operaciones reside en el uso de una metodología que plantee un sistema de modelización de escenarios que permita arrojar de manera fiable un rango de posibles evoluciones de la rentabilidad teniendo en
cuenta diferentes circunstancias para cada línea de negocio, producto y cliente. Dicho proceso podría ser complementado con un ejercicio de backtesting que facilite la comparación entre la rentabilidad esperada de una operación en el momento de su originación respecto a la finalmente materializada.
Consecuentemente, una de las finalidades del modelo de integración de costes reside en poder desagregar la estructura de costes hasta poder medir la rentabilidad desde diferentes ópticas pudiendo diferenciar aquellas líneas de negocio, productos o clientes que generan valor a la entidad de las que no.
6. Seguimiento de la estrategia de negocio
Como resultado del proceso, debe revisarse la estrategia y modelo de negocio y cómo en base a la integración de los costes de estructura dentro del pricing puede impactar en la rentabilidad real de productos y líneas de negocio, afectando la distribución de recursos y el modelo en el que la entidad está estructurada.
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Costes de Estructura. El nuevo componente en la estrategia de fijación de precios de la banca 19
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