cpce agosto 2014 web co

1CPCE / Agosto de 2014

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICASAño XXVI - N° 315 - Agosto de 2014

Di rec to resDra. CP Ana Ma ría FiolDr. CP Fabián Curto

Co mi sión de la Re vis taDra. CP Ana Ma ría FiolDra. CP Ma ría Cris ti na Ma siaDr. CP Al fre do J. Bru not tiDra. CP Silvia Puccini

ISSN: 2362-3713

Im pre sión y fotocromíaTEC NI GRÁ FI CAAv. Pte. J. D. Pe rón 3747 Tel .Fax 4325648

Ar teGuillermo Ro lan do ComunicacionesDiseño gráfico: Natalia RolandoCel: 154 683676E-mail: [email protected]

Pro duc ción pu bli ci ta ria Arq. Mar ta Fer nán dez Al va rezTel .Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 [email protected]

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Es ta re vis ta se dis tri bu ye en tre los ma tri cu la -dos al C.P .C.E. y los aso cia dos al C.G .C.E. deRo sa rio y otras ins ti tu cio nes vin cu la das alque ha cer de los Pro fe sio na les en Cien ciasEco nó mi cas.

Su con te ni do pue de ser re pro du ci do en for -ma par cial o to tal ci tan do la fuen te. En ca sode uti li za ción, de be rá en viar dos ejem pla resde la pu bli ca ción res pec ti va a:Mai pú 1344 - 2000 Ro sa rio Tel. 477-2727E-mail: con se jo@cp ces fe2.or g.ar

El con te ni do de los ar tí cu los y co men ta riosex pues tos por las co mi sio nes o fir ma dos porsus au to res, no ne ce sa ria men te re fle jan laopi nión de las Ins ti tu cio nes res pon sa bles dees te bo le tín.

La en ti dad no es res pon sa ble por el con te ni -do de las in for ma cio nes y opi nio nes quevier tan en es ta re vis ta quie nes son iden ti fi -ca dos co mo au to res de las mis mas; en to doslos ca sos de be rán ser co te ja das y con fron ta -das por los Se ño res Pro fe sio na les con los au -to res y/o las fuen tes ori gi na les.

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

CONTENIDO

AUTORIDADES

EDITORIAL

INFORMACIÓN GENERAL6 ESTADOS CONTABLES

10 DELEGACIÓN VENADO TUERTO: REMODELACIÓN DE LA SEDE

10 RESOLUCIONES DEL CONSEJO SUPERIOR Y DE CÁMARA SEGUNDA

10 PREMIO DR. MANUEL BELGRANO

12 ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR EN LA MUJERDr. Walter Masson

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL16 CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES

16 APORTES VOLUNTARIOS A LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

17 JORNADAS TRIBUTARIAS

18 CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

18 SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP

19 INSTITUTOS Y COMISIONES

PUBLICACIONES TÉCNICAS

20 FE DE ERRATAS

20 UN ENFOQUE DIFERENTE PARA ABORDAR EL CAMBIO DE MANERA PRODUC-TIVA EN LAS ORGANIZACIONES: LOS DIÁLOGOS APRECIATIVOSLic. Ana Malachevsky Dra. CP Selva Viu

24 GENERACIÓN Y ¿ORGANIZACIONES DESORIENTADAS? Dra. CP y LA Ana Elena Hazebrouck

26 START-UP-VENTURE CAPITAL, INVERSORES ÁNGELES. DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICADra. LE Veronica Mussio

32 EL LENGUAJE CORPORAL EN LAS COMUNICACIONES PÚBLICASProf. Ana Ferszt

34 COACHING ORGANIZACIONAL: LA VENTAJA ESTÁ EN LOS VALORESLuis Alberto Rubial

36 EL PROFESIONAL EN CIENCIAS ECONÓMICAS: SU ROL EN LA CRISIS PROFUNDADra. CP. Alicia S. Nebbia

38 TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN: EL DIFÍCIL ARTE DE TRABAJAR CON OTROSLic. Ma. De Pompeya Ré

40 NUEVA LEY DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO REGISTRADO Y PREVENCIÓN DELFRAUDE LABORALDra. CP Silvana Pozzi Dra. CP Valeria Salazar

ESPACIO CEDIDO

43 CENTRO DE JUBILADOS Y PENSIONADOS DE PROFESIONALES EN CIENCIASECONÓMICAS DE LA PCIA. DE SANTA FE - CÁMARA II - LEY 11.085

ISSN 23

62-371

3

2 CPCE / Agosto de 2014


AUTORIDADES

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

Presidenta Dra. CP Ana M. FiolVicepresidente Dr. CP Julio C. GuevaraSecretaria Dra. CP Georgina N. ChiaramonteTesorera Dra. CP María del C. Molinero

Vocales Titulares Dr. CP Jorge PaniaguaDr. CP Fabián A. CurtoDra. CP Silvia M. ZeballosDr. CP Roberto R. FigueredoDra. CP Alejandra A. FernándezDr. CP. Alfredo J. BrunottiDra. CP Nanci N. Eterovich

Vocales Suplentes Dr. CP Leandro E. MaltaneriDr. CP Sergio M. RoldánDra. CP Alicia A. EspósitoDr. CP Diego J. SauanDr. CP Alejandro M. AfonsoDr. CP Federico KraiseldburdDr. CP Leonardo J. Fabbri

Co mi sión Re vi so ra de Cuen tas

Titulares Dra. CP. Lidia GiovannoniDr. CP. Gabriel L. Costa

Suplente Dr. CP Carlos A. Garavagno

Co mi sión de Éti ca y Dis ci pli na Pro fe sio nal

Presidente Dr. CP Carlos A. FerrettiVo ca les Ti tu la res Dr. CP Miguel A. Carmona Carrasco

Dra. CP María Claudia GamalloVocales Suplentes Dr. CP Norberto E. Calani

Dra. CP Graciela ElíasDra.CP María Cristina D’Ottavio

Co mi sión de Vi gi lan cia Pro fe sio nal

Pre si den te Dr.CP Leandro MaltaneriVo cales Ti tu lares Dr.CP Osvaldo Pringles

Dra.CP Rosa CampioneVo ca les Su plen tes Dra.CP Analía Selva

Dr.CP Silvio Ferrucci Dr.CP Federico Kraiselburd

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE ROSARIO

Pre si den te Dr. CP Fabián CurtoVi ce pre si den te 1° Dr. CP Marcelo GianattiVi ce pre si den te 2° Dr. CP Roberto Prado Se cre ta ria Ge ne ral Dra. CP Silvana PozziPro -se cre ta ria Dra. CP Analía SelvaTe so re ro Dr. CP Oscar CipolattiPro -te so re ro Dra. CP María Cristina MasíaSe cre ta ria de Ac tas Dra. CP Raquel Dominguez Se cre ta ria de Re la cio nes y Di fu sión Dra. CP Patricia Pérez PlaVo ca les Ti tu la res Dra. CP Diana Suardi

Dr. CP Agustín CaloreDr. CP Sergio DinoDr. CP Víctor A. LioniDr. CP Orlando Spizzo

Vo ca les Su plen tes Dra. CP Andrea BrunottiDra. CP Ana DelrioDra. CP Cecilia DíazDr. CP Alejandro Feuli

Sín di co Ti tu lar Dr. CP Juan Pablo JusamaSín di co Su plen te Dr. CP Carlos Boglioli

Tri bu nal de Dis ci pli na y Éti ca Pro fe sio nal

Miem bros Ti tu la res Dr. CP Os car Daniel Vez za niDr. CP José María VittaDr. CE Wal ter Alfredo R. Pe ri no

Miem bros Su plen tes Dr. CE Luis José Ramón BozzoniDr. CP Mi guel Car mo na Ca rras coDr. CP Edmundo VirgoliniDr. CP Ambrosio Hugo Malochwiej

Presidente Dr. CP Jorge PaniaguaSecretaria Dra. CP Alejandra FernándezTesorero Dr. CP Jose L. CalligarisVocales Titulares Dr.CP Roberto R. Figueredo

Dr. CP José H. MilardovichDra. CP Lidia Giovannoni

Vocales Suplentes Dr. CP Leandro E. MaltaneriDra.CP Alicia A. Espósito Dr. CP Federico KraiselburdDr. CP. Guillermo LuchtenbergDra.CP Ma. Eugenia AbdelmalekDr. CP Eduardo Joffre

Comisión Fiscalizadora

Miembros Titulares Dr. CP Daniel LorenzattiDr. CP Alberto V. LioniDr. CP Francisco Abella

Miembros Suplentes Dra. CP Andrea F. BrunottiDr. CP Osvaldo DepianteDr. CE Juan Dichio Carles

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CAJA DESEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONA-LES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVIN-CIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

DIRECTORIO DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOSSOCIALES DEL C.P.C.E. DE LA PROVINCIA DESANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

Presidente Dra. CP Silvia M. ZeballosSecretario Dra. CP Valeria SalazarTesorero Dr. CE Luis J.R. BozzoniVocales Dra. CP Constanza Bogino

Dr. CP Sergio DinoDr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Jorge L. FittipaldiDr. CP. Luis P. FragaloDr. CP Guillermo A. GrgicevicDr. CP Enrique M. LinguaDr. CP. Osvaldo PringlesDr. CP Roberto C. RollandiDr. CP. Alfredo F. Suaya

Sanatorio Americano

Directores Titulares Dr. CP Pedro FarabuliniDr. CP Julio C. Guevara

FUNCIONARIOS

Gerente General Dr. CP Marcelo MarchettiSecretario Técnico Dr. CP Pablo PostiglioneTesorera Dra. CP Nanci FalenaSecretario Administrativo Dr. CP Alberto Mangas

Secretario de Servicios Sociales Dr. CP Esteban CuéJefe de Sistemas Sr. Gabriel PérezSecretaria Técnica CGCE Dra. CP María Florencia GiacominoSecretario Técnico CSS Dr. CP Miguel Carnino




EDITORIAL

El pasado 19 de junio se llevó a cabo la reunión de Consejo Superior donde

asumieron las nuevas autoridades cuya conducción será desde el año

2014 al 2018.

Continuando la labor que se viene realizando durante años se programó

un plan de acción que permite trabajar sobre objetivos concretos y finali-

dades específicas en pos de la comunidad profesional.

Entre algunos de los lineamientos fijados podemos mencionar:

• Profundizar acciones en defensa de los intereses profesionales en

relación a sus clientes, los organismos de contralor y organismos

judiciales velando por un estricto cumplimiento de las disposicio-

nes legales vigentes, a través de las Mesas Enlaces con API, Muni-

cipalidad, AFIP y propiciando una con el RPC e IGPJ.

• Velar por un marco técnico normativo que rija y jerarquice la labor

profesional.

• Trabajar activamente en la concientización de los principios y valo-

res éticos que rigen el desempeño profesional.

• Ampliar la base de matriculados cobijando a las carreras tradicio-

nales taxativamente indicadas en nuestra ley; y habilitando y

fomentando la inscripción de otras carreras universitarias no tradi-

cionales en registros especiales.

• Proteger las incumbencias amparadas en competencias profesio-

nales, normas técnicas, reconocimiento legal y utilidad social.

• Revalorizar la labor profesional mediante la revisión y actualiza-

ción permanente de los Honorarios Mínimos Sugeridos así como a

través de la incorporación sistemática en dichas tablas de activida-

des y servicios profesionales que no están contempladas como una

prestación.

• Ampliar los medios de comunicación con la comunidad profesional

a través de canales tradicionales, digitales y redes sociales.

• Consolidar vínculos con otras instituciones profesionales con el

propósito de compartir la problemática de los profesionales inde-

pendientes, propiciar la interdisciplinariedad, y defender los inte-

reses de las profesiones liberales.

Respecto de los Jóvenes Profesionales continuaremos trabajando en desa-

rrollar un programa de acercamiento integral y permanente con las Facul-

tades de Ciencias Económicas para integrarlos a la actividad institucional

y acompañarlos en su vida profesional.

Otro de los grandes objetivos que nos ocupa es el de fortalecer y consoli-

dar el sistema médico asistencial revalidando los principios de solidaridad

y equidad con el propósito de garantizar, a los profesionales y su grupo

familiar, prestaciones de excelencia para el cuidado y atención de la

salud.

Consideramos la actualización e investigación como herramientas funda-

mentales para un correcto ejercicio profesional, es por ello que continua-

remos promoviendo la capacitación continua ofreciendo cursos, charlas,

jornadas y seminarios así como la asistencia permanente a Institutos y

Comisiones Técnicas. Desarrollar sistemas de educación a distancia per-

mitirá aportar herramientas de actualización y capacitación de manera

flexible en la vida profesional y de esta manera reducir el impacto

ambiental de nuestras actividades.

Por otra parte, el sostenimiento de los procesos de profesionalización del

personal y las estructuras de las diferentes áreas mejorará el servicio y la

Plan de acción 2014-2018

Dr. Fabián CurtoContador Público Presidente C.G.C.E.

Dra. Ana María FiolContadora PúblicaPresidenta C.P.C.E.

calidad de atención a los profesionales. El desarrollo de servicios virtuales

y la incorporación de tecnologías informáticas y comunicacionales (TIC)

permitirán facilitar la accesibilidad y la autogestión.

Los profesionales del Interior contarán con programas de ampliación y

refuncionalización de las Delegaciones, siendo éste un factor clave para la

prestación de los servicios convirtiendo a las mismas en nodos de referen-

cia local o regional.

Las instituciones están insertas en un entorno altamente dinámico y por

ende es imprescindible orientar acciones hacia toda la Comunidad como

por ejemplo:

• Impulsar el comportamiento socialmente responsable hacia los

integrantes de nuestra cadena de valor.

• Fortalecer la conciencia participativa promoviendo y sosteniendo

espacios democráticos y de diálogo en relación a los diferentes gru-

pos de interés.

• Profundizar la participación en alianzas u organismos de articula-

ción pública-privado para ser capaces de generar propuestas de

valor para todas las partes interesadas.

• Ampliar espacios de formación, debate y reflexión sobre temas de

interés social, para la comunidad profesional y la sociedad civil.

• Y promover la inclusión de personas en situación de vulnerabilidad

social.

En el año 2013 iniciamos un proceso de Responsabilidad Social el cual

intentaremos consolidar a través de la gestión y desarrollo de programas

de Responsabilidad Social y emisión de Balances Sociales anuales e inclu-

yendo en años futuros los impactos propios del sistema médico asistencial

(DSS) y del sistema previsional (CSS). Esto implica desarrollar un código de

conducta interno que establezca valores y principios rectores de las rela-

ciones internas de empleados, directivos y colaboradores, fortalecer la con-

ciencia ambiental para la gestión eficiente de residuos y el consumo racio-

nal de recursos no renovables y diseñar un sistema de información inte-

grado que reporte sistemáticamente sobre aspectos económicos, sociales y

ambientales.

Estos lineamientos representan nuestro horizonte de trabajo y nuestro

camino referente. Invitamos a la comunidad profesional a sumarse a estos

objetivos aunando esfuerzos para alcanzarlos de manera eficaz y eficiente

en pos de la jerarquización profesional.



INFORMACIÓN GENERAL

ESTADOS CONTABLES

Estados Contables por los Ejercicios Finalizados al 31 de diciembre de 2013 y 2012 de la Cámara Segunda del CPCE Santa Fe




Sr. Profesional: para acceder a los Estados Contables con sus notas y cuadros anexos ingresar a nuestra página web: www.cpcesfe2.org.ar




DELEGACIÓN VENADO TUERTO: REMODELACIÓN DE LA SEDE

El pasado 22 de mayo fueron inauguradas las obras deremodelación y ampliación en la sede de la DelegaciónVenado Tuerto del Consejo Profesional. Las mismas con-sisten en la construcción de un salón de usos múltiples,

tres nuevos baños (uno para personas discapacitadas) ydisposición de nuevos espacios para la mejor atención alos profesionales. También se mejoraron los accesos, esca-leras y salidas de emergencia.

RESOLUCIONES DEL CONSEJO SUPERIOR Y DE CÁMARA SEGUNDA

El Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe informa que los matriculadospodrán acceder a las resoluciones dictadas por el Consejo Superior y por la Cámara Segunda

a través del sitio oficial www.cpcesfe2.org.ar.

PREMIO DR. MANUEL BELGRANO3er. Premio para una profesional del CPCE Santa Fe

Desde el año 1983, el CPCE de la Ciudad Autónoma de Bue-nos Aires entrega anualmente una distinción a los matricu-lados que realizan un aporte de trascendencia a las CienciasEconómicas. En la presente edición, cuyo tema fue Respon-sabilidad Social: “Cómo contribuir activamente al DesarrolloSustentable con Inclusión Social”, el tercer galardón fueentregado a la Mg. Clide Lidia Palacios.

Le expresamos nuestras más sinceras felicitaciones por elpremio obtenido.

El jurado estuvo integrado, además del Presidente y Teso-rero del Consejo, Dres. Humberto Bertazza y José LuisSerpa, respectivamente, por los Dres. Miguel Blanco (Pre-sidente del Instituto para el Desarrollo Empresarial de laArgentina – IDEA), Pablo Taussig (Presidente de la MesaEjecutiva de la Asociación Cristiana de Dirigentes deEmpresas – ACDE), Alberto Barbieri (Decano de la Facul-tad de Ciencias Económicas – UBA), Carlos Garaventa(Decano de la Pontificia Universidad Católica Argentina –UCA) y Bernardo Kliksberg (asesor internacional y cientí-fico nacional).


Por unos segundos le pido que piense y responda la siguiente pre-gunta: ¿Cuál cree Ud. que es la principal causa de mortalidad en lamujer?... Si bien muchos de Uds. han contestado correctamentedicho interrogante, intuyo que muchas respuestas pasaron cercadel consultorio de ginecología: cáncer de mama, cáncer de útero,etc. ¿Cuántas de Uds. se hacen rutinariamente un control ginecoló-gico? Asumo que casi todas. ¿Cuántas de Uds. se han realizado uncontrol cardiológico? Imagino que muy pocas. Nos decía la queridaTita Merello, muchacha, hacete el papanicolau!!! Si bien es correc-to que la mujer realice todos los controles ginecológicos (no es laintención del artículo desalentarlo), sería oportuno que la recono-cida actriz y cantante de tangos hubiera preguntado ¿Querida,cuándo te hiciste el último electrocardiograma?

En este artículo comprenderemos la problemática cardiovascularactual en la mujer, conoceremos cuáles son sus factores de riesgo eintentaremos como siempre brindar consejos o sugerencias paraprevenir los problemas antes de que ocurran.

ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR Y LA MUJER EN ELMUNDO

La enfermedad cardiovascular ya no se considera un problema queafecta sólo a los hombres. Entendemos por enfermedad cardiovas-cular fundamentalmente a la posibilidad de presentar un infarto enel corazón (o alguna otra manifestación de enfermedad coronaria),tener un accidente cerebro vascular, padecer un episodio de muer-te súbita o enfermar las arterias de los miembros inferiores. Laenfermedad cardiovascular es la principal causa de mortalidad enla mujer en todo el mundo, representando un tercio del total. Porejemplo, en Estados Unidos, esta enfermedad mata casi el doble demujeres que todos los tipos de cáncer juntos, incluyendo el cáncerde mama. En Europa, el 43% de todas las muertes son por enfer-medad cardiovascular mientras que las atribuidas al cáncer repre-sentan menos del 10%.

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AUTOR: DR. WALTER MASSON



ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR EN LA MUJERNOTA ENVIADA POR FACPCE


Sin embargo, existe en la mujer a nivel internacional una identifica-ción inadecuada de cuál es su principal problema de salud, adjudi-cándolo al cáncer en general en el 51% de los casos, 38% al cáncerde mama y sólo 13% a la enfermedad cardiovascular. Volviendo a lapregunta inicial, es comprensible entonces que muchos de Uds.hayan contestado la pregunta en forma incorrecta.

Pero no todo es “culpa” de los pacientes. Los médicos nos llevamostambién nuestro reconocimiento: Estadísticas en Estados Unidosnos muestran que las mujeres toman conocimiento de la problemá-tica cardiovascular sólo en el 24% de los casos a través de los médi-cos, recibiendo información en el 45% a través de revistas o 34%mediante la televisión.

Otra característica de la enfermedad cardiovascular en la mujer esque pueden existir diferencias significativas en los síntomas quemanifiestan las mujeres y los hombres. Los hombres experimentande manera característica los signos "clásicos" de ataque cardíaco:opresión en el pecho, dolor en el brazo y dificultad para respirar. Lossíntomas de las mujeres pueden parecerse a los de los hombres,pero en ocasiones las náuseas, la fatiga y los mareos son los sínto-mas principales y se ignoran o se le atribuyen al estrés. Por lo tantolas mujeres constituyen un grupo especial de pacientes en las cua-les los médicos debemos “agudizar” nuestros sentidos para detectarproblemas cardiovasculares en forma precoz.

Todas las particularidades anteriormente comentadas generan unproblema: las mujeres típicamente reciben tratamientos menosintensivos para prevenir y tratar las enfermedades del corazón y serealizan menos estudios diagnósticos. Por consiguiente, cuando porfin se diagnostica una afectación cardiológica en la mujer, general-mente se encuentra en un estado más avanzado de la enfermedady su pronóstico es más sombrío. De hecho, los ataque cardíacos son,en general, más graves en las mujeres que en los hombres.

ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR Y LA MUJER EN LAARGENTINA

En el año 2006, en el marco del 33º Congreso Argentino de Cardio-logía, se difundió los resultados de una encuesta realizada a muje-res argentinas sobre la problemática cardiovascular. El nivel socio-cultural de las mujeres encuestadas fue adecuado (70% secundariocompleto o más). Sin embargo, frente a la pregunta de cuál es la

principal causa de muerte en la mujer, 35% la adjudicó a cáncer engeneral y sólo 20% a enfermedad cardiovascular. Consideraroncomo su principal problema de salud el cáncer de mama, el estrés,el cáncer en general y sólo el 10% resaltó la enfermedad cardiovas-cular. Demostraron preocupación por el cáncer el 80% de las muje-res y sólo el 33 % de ellas consideraron a los problemas cardiovas-culares. Teniendo en cuenta que en Argentina, el 33% muere porenfermedad cardiovascular y sólo el 18% por cáncer, impresionacomo sucede a nivel mundial, que existe una percepción equivoca-da de la realidad o una información deficiente de la población.

FACTORES DE RIESGO CARDIOVASCULAR EN LASMUJERES

Las mujeres deben conocer los factores de riesgo cardiovascular yentender la importancia de realizar cambios en el estilo de vida quepuedan reducir esos riesgos. Los factores de riesgo son los mismosque en los hombres. Existen factores de riesgo como la edad o losantecedentes familiares de enfermedades del corazón que no pue-den modificarse. Sin embargo, conocerlos es sumamente importan-te porque brinda al médico y al paciente una estimación del riesgode presentar problemas cardiovasculares en el tiempo y, lo que esmás importante, permite implementar estrategias preventivas másintensas cuando sea necesario. Con respecto a la edad, es conocidoque la enfermedad cardiovascular en la mujer ocurre más tardía-mente que en el hombre (aproximadamente 10 años). Esto se expli-caría principalmente por la acción beneficiosa de los estrógenos. Sinembargo, la mujer pierde dicho “beneficio” alrededor de los 50 añoscuando entra en la menopausia. Es por ello que en la mujer posme-nopáusica se debe evaluar “especialmente” el riesgo cardiovascular.Siguiendo el juego inicial, podríamos ampliar la frase “hipotética”de nuestra querida Tita: ¿Querida, después de la menopausia, cuán-do te hiciste el último electrocardiograma?

Por otro lado presentar en familiares de primer orden (madre, padrey hermanos) con antecedentes de problemas cardiovascularesaumenta su riesgo de presentar enfermedad cardiovascular. Si tienedichos antecedentes, fundamentalmente si ocurrieron antes de los55 años en los hombres y antes de los 65 años en las mujeres, con-súltelo con su médico.

Por otro lado, otros factores de riesgo si pueden modificarse. Paraello debemos conocerlos. Nos decía Antonio Machado: Todo lo que




se ignora, se desprecia.

El hábito de fumar es uno de los principales factores de riesgocardiovascular. En Argentina fuma el 34% de la población adulta. Sibien hasta hace un tiempo era un problema de los hombres, actual-mente las mujeres fuman tanto o más que el sexo opuesto. Cadaaño mueren 40.000 argentinos por causas relacionadas con el taba-co y coincidiendo con los datos mundiales, el número de jóvenesque fuma sigue en aumento, fundamentalmente las mujeres. Secalcula que el 50% de los infartos entre las mujeres de medianaedad son atribuibles a esta adicción.

El consumo de cigarrillos combinado con el uso de anticonceptivosorales también ha demostrado aumentar el riesgo de sufrir un ata-que cardíaco o cerebral. De hecho, su uso en mujeres fumadoras >35 años está relativamente contraindicado.

Entonces, si Ud. fuma, ¿Qué está esperando para dejarlo? Además, sifuma y está tomando anticonceptivos orales, consúltelo con su médico.

La presión arterial alta, o hipertensión, sin tratamiento, aumen-ta el riesgo en la mujer de presentar un episodio cardiovascular.Controle su presión arterial. No espere a tener “síntomas” paratomarse la presión. La hipertensión puede aparecer en cualquiermomento de la vida de la mujer. ¿Cuándo fue la última vez que con-troló su presión arterial? Aunque la hipertensión arterial no puedecurarse, sí puede controlarse con dieta, principalmente cuidándosecon la sal), ejercicio y, de ser necesarios, medicamentos.

El colesterol también se asocia con un mayor riesgo de desarrollarenfermedad cardiovascular. El aumento del colesterol total y de lalipoproteína de baja densidad (LDL) o colesterol “malo” son impor-tantes factores de riesgo también en las mujeres. Los niveles bajosde la lipoproteína de alta densidad (HDL) o colesterol “bueno” sonpredictores de enfermedad coronaria en la mujer y parece ser unfuerte factor de riesgo para las mujeres mayores de 65 años másque para los hombres de igual edad. En los tiempos que corren,sería imprudente no conocer nuestros valores de colesterol y actuarsobre ellos cuando corresponda. ¿Qué valores de colesterol malo ybueno tiene Ud.? Un simple análisis de sangre puede darle a sumédico toda la información que necesita.

La diabetes, también constituye un importante factor de riesgo.

Las mujeres diabéticas tienen un mayor riesgo de morir de unaenfermedad cardiovascular que los hombres diabéticos. Además, elriesgo de enfermedad coronaria en la mujer diabética aumentaentre 3 y 7 veces mientras que en los hombres lo incrementa de 2 a3 veces. El mayor riesgo que la diabetes implica también puedeexplicarse por el hecho de que la mayoría de las pacientes diabéti-cas suelen presentar otros factores de riesgo como el sedentarismo,la obesidad, tener colesterol elevado o ser hipertensas. Como suce-de con el colesterol, los síntomas sólo aparecen en las etapas avan-zadas. Si Ud. no es diabética, ¿cuánto hace que no se controla elnivel de azúcar en sangre? Por otro lado, si Ud. ya tiene el diagnós-tico de diabetes, la tiene realmente controlada? ¿Hizo el control car-diológico correspondiente? Tener la diabetes correctamente contro-lada y realizar los controles cardiológicos recomendados ayudan aprevenir la enfermedad cardiovascular en la mujer.

La inactividad física y la obesidad constituyen importantes fac-tores de riesgo cardiovascular. La prevalencia de obesos, fundamen-talmente en Estados Unidos, crece en forma alarmante. Es conside-rada actualmente una epidemia y las mujeres no escapan a dichaproblemática. Además, la obesidad trae aparejada un aumento dediabetes e hipertensión. ¿Cuánto hace que no se pesa? ¿Ejercicio?Utilice menos el auto. Camine más. Tómese un tiempo para su salud.Realizar actividad aeróbica rutinariamente definitivamente ayuda areducir el peso y previene problemas cardiovasculares.

El estrés es un factor de riesgo reconocido en ambos sexos. Sinembargo, estudios preliminares han demostrado que mientras losniveles de hormonas relacionadas con el estrés disminuyen cuandoel hombre llega a casa tras su jornada laboral, en la mujer ocurre locontrario. Esto se debe a que habitualmente la mujer se tiene queenfrentar con la cocina, las tareas de la casa y con el cuidado de losniños y en algunos casos con el de los mayores. Esto se ve magnifi-cado por la falta de tiempo para realizar ejercicio físico, que las hacemás susceptibles a desarrollar sobrepeso. Tómese su tiempo. Hagaejercicio. La actividad física es un verdadero “cable a tierra” paracombatir el estrés.

REFLEXIÓN FINAL

Veámoslo de otro modo: En Europa cada 6 minutos muere unamujer por enfermedad cardiovascular. En Estados Unidos, en cam-bio, fallece una mujer por esta causa cada minuto. Pese a la contun-



dencia de estos datos, la mayoría de la población (incluyendo a laspropias mujeres) todavía piensa que la enfermedad cardiovasculares un problema de los hombres. Muchos de los profesionales de lasalud subestiman el riesgo cardiovascular en el sexo femenino. Enrealidad, la enfermedad cardiovascular nunca ha discriminado entresexos. De hecho, por una variedad de causas complejas, la enferme-dad suele ser más grave en las mujeres.

Afortunadamente, la comunidad médica está comenzando a adap-tarse a esta nueva realidad de la mujer. Por otro lado, las mujeresestán tomando conciencia que para reducir el riego cardiovascularse deben valorar cuidadosamente los factores de riesgo (principal-

mente luego de la menopausia), incluyendo la evaluación del coles-terol, la presión arterial, el azúcar en sangre y el peso corporal. Sedebe estimular a la mujer a realizar una dieta saludable, ejerciciofísico y categóricamente abandonar el cigarrillo. Recuerde, peque-ñas modificaciones en su estilo de vida pueden traer enormes bene-ficios en su salud. Realizar o no simples controles en forma oportu-na y tomar medidas preventivas en forma precoz pueden situarnosen veredas opuestas. Los grandes incendios siempre nacen de laschispas pequeñas. Sin embargo, no basta saber, se debe tambiénaplicar. Sacar provecho de un buen consejo exige más sabiduría quedarlo (John Churton Collins).





1. Ingrese en “Servicios” y luego en “Gestiones on line” con suusuario y contraseña habituales.

2. Si es un usuario nuevo, seleccione el link “Regístrese si es unusuario nuevo”.

3. Ingrese su número de documento. Si es una prestación porpensión, debe ingresar el documento del profesional falle-cido.

4. Verifique los datos mostrados en pantalla y si todo es correc-to, elija un nombre de usuario; si no comuníquese con CPCE.

5. Si todo estaba correcto, cumplimentado el paso 4, recibirá unemail en su casilla de correo electrónico registrada en el CPCE(*), con un link que al seleccionarlo lo derivará a una pantalladel sitio web del CPCE para activar su cuenta de usuario.

6. En esta nueva pantalla, se le mostrará el usuario que eligió yse le permitirá registrar una contraseña.

7. Luego de completado el paso 6, ya puede dar curso a la con-sulta on line de su recibo de prestación previsional.

8. Ingrese en “Estado de cuenta” y luego en “Caja de SeguridadSocial”.

(*) Ud. puede verificar o actualizar su dirección de email infor-mada al CPCE, vía correo electrónico a: [email protected]

Consultas on line de recibos de beneficios previsionales

Aportes voluntarios a la Caja de Seguridad SocialDentro del sistema mixto de nuestra Caja, los haberes de repartose financian principalmente con aportes mensuales obligatorios.

Ese haber básico se completa con un haber diferencial, que dependede las aportaciones que realice cada afiliado.

Todos los afiliados que se encuentren efectuando aportes de acuerdocon lo dispuesto por el inc. a) Art. 26 de la Ley 11.085, están en con-diciones de efectuar aportes voluntarios, por el monto y con la perio-dicidad que cada uno desee.

Solo debe respetarse el mínimo de 10 módulos por imposición lo quehoy equivale a $ 580.-

Al momento de obtener un beneficio previsional de la Caja, con elsaldo acumulado en la Cuenta individualizada de aportes voluntarios(Aportes Voluntarios más rendimientos de la colocación) se determi-na un monto para integrar el Haber Diferencial.

Otra modalidad de cobro En oportunidad de obtener un beneficio, como alternativa a la obten-ción de un Haber diferencial, el afiliado puede optar por otra modali-dad de cobro del saldo de la Cuenta individual de aportes voluntarios,ésto es, cobrarlo en forma total o parcial.

Ejemplo de aportes voluntarios:Profesional en Ciencias Económicas, casado y cuya esposa es tres añosmenor, por cada $ 100 mensuales que aporta hasta los 65 años a latasa del 4% anual.

EDAD DEL PROFESIONAL CUANDO RENTAINICIA LOS APORTES VOLUNTARIOS VITALICIA

30 49135 37440 27845 19950 13455 8160 37

Para el cálculo del haber diferencial del ejemplo se contempló el dere-cho a pensión del cónyuge supérstite con un haber de 75% del titular.

Los invitamos a consultar en nuestra página web(www.cpcesfe2.org.ar) o bien a acercarse a la sede de nuestra Insti-tución para obtener un asesoramiento ajustado a su situación perso-nal y a las condiciones de su preferencia.

CAJA DE SEGURIDAD SOCIALPARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICASDE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDA




JORNADAS NACIONALES TRIBUTARIAS,PREVISIONALES, LABORALES Y AGROPECUARIAS

El 18 y 19 de setiembre de este año se realizará nuevamenteotra edición de estas Jornadas organizadas por el Colegio deGraduados en Ciencias Económicas de Rosario con el auspi-cio del Consejo Profesional de Santa Fe Cámara II, bajo ellema “Comprometidos con una profesión dinámica en cons-tante evolución”.

En el marco de esta 12va edición, las Jornadas contarán conConferencias sobre Actualidad Económica a cargo del reco-nocido economista Lic. Tomás Bulat y del periodista Maximi-liano Montenegro.

Las comisiones de trabajo tendrán como objeto de estudioimportantes aspectos técnicos referidos a las tres áreas dedebate: Tributaria, Laboral Previsional y Agropecuaria, dondeesperamos contar con la valiosa participación de profesiona-les como autores de trabajos sobre las consignas propuestasen el siguiente temario:

TEMAS CONJUNTOS DE LAS TRES ÁREAS

1 - Impuesto a las ganancias

- Modificaciones introducidas por la Ley 26.893:alcance del impuesto en la distribución de dividendoso utilidades, y en los resultados por venta de accio-nes, títulos y participaciones sociales.

- Análisis de la falta de aplicación del ajuste impositi-vo por inflación y necesidad de adecuación de mon-tos fijos. Afectación del derecho de propiedad. Alte-ración de la progresividad en las personas físicas.Deducciones no contempladas.

2 - Formas asociativas no tradicionales

- Fideicomisos, pool de siembra, sociedades acciden-tales, UTE, ACE, y otros contratos asociativos noreglados. Sus recaudos legales y análisis de susimplicancias en lo impositivo, laboral y previsional.Responsabilidad solidaria tributaria y laboral.

TEMAS ÁREA TRIBUTARIA/AGROPECUARIA

1- Impuesto de sellos sobre actos, contratos y operacionesdel sector agropecuario.

2- Medios de pago e impugnación de las deduccionesimpositivas por parte del fisco. Efecto de las limitacioneslegales a la luz de la reciente jurisprudencia. Alcance delas obligaciones formales y materiales del sujeto tributa-rio para el cómputo de gastos y créditos fiscales

TEMAS ÁREA LABORAL/PREVISIONAL

1- Contribuciones patronales al sistema de la seguridadsocial. Límites. Controversias. Implicancias. Enfoques

actuales. 2- Utilización de redes sociales, telefonía celular, equipa-

mientos informáticos por parte de los empleados dentrode su jornada laboral. Deberes y derechos de las partes.

Participarán como panelistas invitados destacados referentesen cada uno de los temas propuestos, quienes aportarán suexperiencia y enriquecerán las propuestas que surjan enestas Jornadas. Contaremos con la presencia de Luis OmarFernández, Franco Rossi, Claudia Chiaradía, Teresa Stafforte,Mónica Ramón, Osvaldo H. Soler, Rubén Rubiolo, Mirta User-pater y Silvana Quagliatti.

El interés y la participación demostrada por los asistentes enlas ediciones anteriores, profesionales de distintos lugaresdel país, evidencian el logro del objetivo planteado desde lasprimeras Jornadas, consolidando este encuentro anual comoun referente técnico a nivel nacional.

La organización de estas Jornadas surgió en sus inicios en elámbito de las Comisiones Técnicas de la Institución, -Institu-to de Materia Tributaria, Comisión Laboral Previsional yComisión Agropecuaria- cuyos miembros junto con las auto-ridades del Colegio de Graduados sintieron la necesidad depropiciar un espacio de capacitación y debate sobre la reali-dad cotidiana en donde nos toca ejercer nuestras incumben-cias profesionales.

La propuesta que se renueva en cada año es discutir y enten-der los aspectos tributarios, laborales, previsionales y de laempresa agropecuaria con una impronta que tiene muchoque ver con la realidad económica regional, las pequeñas ymedianas empresas, y las empresas familiares.

El perfil de los temas abordados pretende reflejar ese ámbi-to de actuación cotidiana de muchos profesionales del inte-rior del país, vinculados con los pequeños y medianosempresarios que son el soporte de las economías regionalesy también, el análisis de los temas de administración tributa-ria, empleo y de recursos de la seguridad social, aspectossobre los cuales sentimos la necesidad de debatir, opinar yproponer recomendaciones.

El colegio de Graduados mediante la organización de las Jor-nadas Nacionales nos brinda una importante oportunidad decapacitación en nuestra casa y la posibilidad de abordar losdistintos temas para profundizarlos, debatirlos, extraer con-clusiones y formular las propuestas que desde nuestrasincumbencias constituyan la opinión técnica válida y referen-te para otros profesionales y las autoridades responsables ala hora de legislar y reglamentar.

Invitamos a participar a los colegas de nuestra Institución comoautores de trabajos o como asistentes con la convicción en quela capacitación e intercambio de ideas perfecciona y pone envalor nuestras aptitudes profesionales ante la sociedad.


CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

Contiene toda la información actualizadarelativa a Cursos, Talleres, Charlas Presenciales y On Line y Eventos.

Mayor información:Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de RosarioMaipú 1344 1º Piso – Horario: 8.30 a 16.30 hs.Tel. 0341 – 477-2727 (Int. 226/227)[email protected]



¿Cuál es el Objetivo?

Acrecentar en los profesionales matriculados una base de conocimientos enlos campos que abarca la actividad de los profesionales en ciencias econó-micas, además de conocimientos intelectuales, interpersonales, de comuni-cación y valores éticos.

Se establece un objetivo de 120 créditos por períodos móviles de tres añoscalendario.

En cada año se deberá cumplir un mínimo de 20 créditos. Cumpliendo 40créditos por año se otorgará un certificado anual. El sistema de trienio móviles individual para cada matriculado y por año calendario.

Mayor información: www.facpce.org.ar

A efectos de lograr una comunicación más rápida y efec-tiva, todas las actividades de Actualización y Capacitaciónestán publicadas en la página web: www.cpcesfe2.org.ar

SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP



COMISIÓN DE ACTUACIÓN JUDICIAL

[email protected]

COMISIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD PÚBLICA

[email protected]

COMISIÓN DE AUDITORÍA

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COMISIÓN DE COMERCIO EXTERIOR Y MERCOSUR

[email protected]

COMISIÓN DE COOPERATIVAS, MUTUALES Y ASOCIACIONES CIVILES

[email protected]

COMISIÓN DE CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

[email protected]

COMISIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN

[email protected]

COMISIÓN DE EDUCACIÓN

[email protected]

COMISIÓN DE EMPRESA AGROPECUARIA

[email protected]

COMISIÓN DE ESTADÍSTICA

[email protected]

COMISIÓN DE FINANZAS

[email protected]

COMISIÓN DE JÓVENES GRADUADOS

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COMISIÓN LABORAL PREVISIONAL

[email protected]

COMISION DE GESTION DE CONFLICTOS

[email protected]

COMISIÓN PYME

[email protected]

COMISIÓN DE SALUD

[email protected]

COMISIÓN DE SOCIEDADES

[email protected]

INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN

[email protected]

INSTITUTO DE ECONOMÍA

[email protected]

INSTITUTO DE MATERIA TRIBUTARIA

[email protected]

INSTITUTO DE TEORÍA Y TÉCNICA CONTABLE

[email protected]

GRUPO DE TRABAJO DE AUDITORÍA INTERNA

Y GOBIERNO CORPORATIVO

1° y 3° Martes

19 Hs.

2º y 4º Viernes

18 Hs.

1° y 3° Lunes

19:30 Hs.

1° y 3° Jueves

19 Hs

2º y 4º Miércoles

19:30 hs.

1º Miércoles

19 hs

2° y 4° Miércoles

19:30 Hs.

1° y 3° Jueves

19 Hs.

2° y 4° Viernes

17 Hs.

1° y 3° Martes

19:30 Hs.

2º y 4º Miércoles

19 Hs.

1° y 3° Miércoles

19 Hs.

2º y 4º Martes

18:30 Hs

1° y 3° Lunes 18:30 Hs.

Consultas: 18:30 a 19:00 Hs.

3º Martes

19:30 Hs.

1° y 3° Martes 19:00 Hs.

Consultas: Lunes: 19 a 20 hs.

2° y 4° Martes

18:30 Hs.

2° y 4° Martes

19:00 Hs.

Jueves 19:30 Hs.

Consultas: 18:30 Hs.

2° y 4° Martes - 19:30 Hs.

Consultas: 19:00 a 19:30 Hs.

4º Lunes

19:15 Hs.

lalala

Presidenta: Dra. CP Verónica Carbone

Vicepresidente: Dr. CP Daniel Botta

Presidente: Dr. CP Alejandro Feuli

Vicepresidenta: Dra. CP Nilda Nasca

Presidente: Dr. CP Sergio Ruiz

Vicepresidente: Dr. CP Marcelo Giménez

Presidenta: Dra. CP Silvina Gorgas

Presidenta: Dra. CP Stella M. Scarafiocca

Vicepresidente: Dr. CP Hugo Malochwiej

Presidenta: Dra. CP Ana María Berri

Vicepresidenta: Dra. CE Mabel Mileti

Presidente: Dr. CP José Luis Pruzzo

Vicepresidente: Dr. CP Alberto Santimaría

Presidente: Dr. CP Ariel Scoccia

Vicepresidenta: Dra. CP Liliana Díaz

Presidenta: Dra. CP Analía Selva

Vicepresidenta: Dra. CP Ana Delrio

Presidente: Dr. CP Diego Ponzio

Vicepresidente: Dr. CP Alex Padován

Presidente: Dr. CP Bruno Bufarini

Vicepresidenta: Dra. CP Carla Foresti

Presidenta: Dra. CP Valeria Salazar

Vicepresidente: Dr. CP Matías Fernández

Presidenta: Dra. CP Viviana Pérez

Vicepresidenta: Dra. CP Alicia Cotro

Presidenta: Dra. LA Lucila de la Fuente Niel

Vicepresidenta: Dra. CP Julieta Rainoldi

Presidente: Dr. CP Damián Moro

Vicepresidenta: Dra. CP Berenice Lemoine

Presidenta: Dra. CP Rosalía Sambuelli

Vicepresidenta: Dra. CP Patricia Pérez Pla

Presidente: Dr. CP Leonardo Fabbri

Vicepresidenta: Dra. CP Silvina Rocatti

Presidente: Dr. CP Héctor D’Agostino

Vicepresidente: Dr. LE Maximiliano Bertoni

Presidenta: Dra. CP Gabriela Farizano

Vicepresidente: Dr. CP Victor Alberto Lioni

Presidenta: Dra. CP Diana Suardi

Vicepresidenta: Dra. CP Nélida Pozzi

Coordinadora: Dra. CP Andrea Sfrégola

INSTITUTOS Y COMISIONES

COMISIONES E INSTITUTOS AUTORIDADES DÍAS Y HORARIOSDE REUNIÓN Y CONSULTAS

En www.cpcesfe2.org.ar encontrará: sus objetivos y cómo participar de ellos

Mayor información: Secretaría de Institutos y Comisiones - Maipú 1344 9º Piso - De 8.30 a 20.30 hs. Tel. 0341 - 477-2727 (Int. 228/230) - [email protected]





UN ENFOQUE DIFERENTEPARA ABORDAR EL CAMBIO DE MANERA PRODUCTIVA EN LASORGANIZACIONES: LOSDIÁLOGOS APRECIATIVOS



Si somos capaces de imaginar un mundo diferente,tendremos la capacidad de crearlo.

Como coaches muchas veces somos convocados por una organiza-ción para intervenir en situaciones de malestar. Este malestarpuede ser el resultado de un crecimiento desordenado, de nuevasreglas de juego del contexto que obligan a redefinir las reglas inter-nas, de la aparición de nuevas generaciones en la escena organiza-cional. Lo que todas estas situaciones tienen en común es el com-ponente de cambio que introducen en el juego. Y el cambio, o lanecesidad de cambiar, puede resultar incómodo para muchas per-sonas, más si lo viven como una exigencia.

El cambio es una condición natural de los seres humanos. El creci-miento es natural y gradual y sabemos que lo acompañan cambios(aunque muchas veces busquemos formas de detener el paso deltiempo), entonces qué es lo que molesta o incomoda del cambio enuna organización. Muchas veces es la aparente falta de control queexperimentamos, o el pedido de cambiar todo lo que hacemos ypor tanto lo que somos dentro de la organización, o el cambio delas relaciones de poder al interior de la organización. Son situacio-nes que se viven como impuestas desde afuera y es así que gene-ran resistencia.

� LIC. ANA MALACHEVSKY DRA. CP SELVA VIU

FE DE ERRATASEn la edición de Junio, en el artículo “Claves para tener una PyME exitosa”, los autores son los

Dres. Diego Ponzio y Alex Padován, Presidente y Vicepresidente respectivamente de la Comisión de Finanzas


En esas situaciones es que nuestra pregunta por lo que se quiereconservar toma relevancia. Porque lo que queramos conservar serálo que constituye nuestra esencia y teniendo eso claro será más fácildescartar todo lo que ya no nos sirve en el nuevo contexto.

Vivimos en un mundo, en una cultura competitiva, y este enfoquees una invitación a pasar a vivir en un mundo de cooperación, en elcual quienes nos acompañan en el camino se conviertan en nuestraposibilidad de desarrollo, nuestra oportunidad de crecer juntos, dedesarrollar nuestros potenciales.

Nuestro desafío es lograr que los miembros de la organización reco-nozcan qué es lo que quieren conservar de sus tareas, acciones, yrelaciones, a través de las preguntas que hagamos y la forma deabordar determinados temas. Un enfoque que facilita esto es el delos diálogos apreciativos que surgen a partir de la metodología deIndagación Apreciativa.

La Indagación Apreciativa es una técnica que surgió y se hizo popu-lar en la década del 80 del siglo pasado y se utilizó principalmenteen organizaciones que enfrentaban situaciones de cambio. Estametodología plantea el involucramiento de todos los miembros dela organización y una serie de pasos o etapas a seguir en busca deuna nueva visión compartida.

Este camino se basa en la capacidad de ver y rescatar lo valioso ysignificativo de las personas, los sucesos y las cosas, en la observa-ción deliberada de lo mejor y lo apreciado. Cuando somos apreciati-vos con nosotros mismos, elevamos nuestra autoestima y auto efi-cacia. Cuando somos apreciativos con otros, mejoramos la calidadde nuestras relaciones. Y cuando podemos apreciar lo mejor delmundo y las circunstancias, ampliamos nuestro marco de oportuni-dades y posibilidades.

Ser apreciativos en este contexto es elegir intencionalmente enfo-carse en lo mejor, en lo valioso y en los recursos existentes, sin negardefectos y debilidades. Una apreciabilidad sincera es aquella queincluye un reconocimiento saludable de lo negativo sin ser desalen-tadora.

La práctica apreciativa en una organización nos permite conectar-nos con nuestros recursos internos, aumentando la visión de opor-tunidades. Moviliza la creatividad y la innovación y aumenta nues-

tras destrezas frente a las adversidades. Además produce algo fun-damental, nos predispone para el aprendizaje y la iniciativa, noshace sentir bien y mejora nuestra salud.

Los diálogos apreciativos parten del principio de que “las organiza-ciones no son problemas a resolver” sino “centros de relacionesconectadas a infinidad de capacidades y fortalezas” (David Coope-rrider, 1980). Su metodología consiste en la búsqueda de lo mejorde las personas, la organización y su entorno. Se centra en el descu-brimiento sistemático del núcleo de recursos y potencialidades quese encuentra a partir de la investigación apreciativa de historias deéxito.

La apreciación nos lleva a valorar la vida, mueve nuestros senti-mientos, excita nuestra curiosidad y provee inspiración para lamente visionaria. En este sentido, rescatar lo que tiene valor es elpoder generador más grande para la construcción de nuevos hori-zontes.

Para un coach apreciativo es importante llevar a las organizacio-nes a un escalón más alto, buscar la superación del status quo yfacilitar procesos que les permitan llegar a ser la mejor versión desí mismas. Salir del paradigma de la resolución de problemas,inherentemente conservador, conlleva entrar al mundo de la cre-atividad e innovación, a través de nuevas prácticas que transfor-men la organización.

Siempre hay algo que funciona bien en lo cotidiano, al enfocarse enello se convierte en una realidad que se puede percibir. Proyectarlohacia el futuro brinda seguridad.

El diálogo apreciativo también funciona porque al generar un hábi-to de focalización positiva en nuestros circuitos neuronales, lo queestamos haciendo en realidad es entrenar nuestro optimismo, entérminos de persistencia, nuestro poder personal, nuestro impactoy nuestra influencia.

El núcleo de los diálogos apreciativos es el arte y la práctica de for-mular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema paraanticipar, desarrollar y hacer propio el potencial positivo.

Este acercamiento a la realidad organizacional se basa en variosprincipios:


PUBLICACIONES TÉCNICASPROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS



- Principio construccionista: las palabras crean el mundo en elque se instalan

- Principio de simultaneidad: presente y futuro se construyensimultáneamente

- Principio estético y poético: el principio estético acentúa ladimensión creativa, el poético, la transformativa

- Principio anticipatorio: la forma como se aborda el presente, através de las preguntas, tiene el potencial de construir el futuro

- Principio positivo: este abordaje trabaja con los recursos y laparticipación de las personas que entienden que pueden gene-rar modelos organizativos tal como los desean

Estos cinco principios de los diálogos apreciativos remiten a los prin-cipios y fundamentos del coaching ontológico, vivimos en mundosinterpretativos ya que la palabra es generadora de realidades, elpresente es el lugar en que crearemos el futuro que queremos y lasdimensiones creativa y transformativa se dan en y por el lenguaje.

La metodología del diálogo apreciativo se basa en el análisis FOAR(del inglés SOAR), una matriz que conjuga Fortalezas, Oportunida-des, Aspiraciones y Resultados. Este enfoque fija la atención en loque se hace bien y saca partido de ello, es un enfoque que no bus-cará girar en torno a un problema y sus posibles soluciones, sino queplantea abordarlo desde las fortalezas para conseguir diluirlo ysolucionarlo aplicando lo que sabemos hacer bien sobre lo que esta-mos haciendo mal.

En las intervenciones con enfoque apreciativo se trabaja con un sis-tema de feedforward. Y la pregunta para implementarlo es ¿Quénos sirve realmente de lo que hemos aprendido para aplicarlo en elfuturo?

Los diálogos apreciativos plantean 4 etapas que se deben seguir enbusca de un resultado:

Descubrir: es el primer paso que se centra en identificar “lo queestá”, develar la situación actual, a través de preguntas construidascon un enfoque positivo: lo bueno y lo malo convertido en potencialpositivo. El objetivo es descubrir lo que impulsa el éxito, contribuye



a la satisfacción de los empleados y ayuda a maximizar la producti-vidad, creando un diálogo abierto donde fluya la información.

Luego hay que:

Soñar: es la etapa de pensar en lo que “podría ser”. Imaginar másallá de los límites y evaluar la propuesta en una escala de muyimportante a poco importante, o si ya existe, como “sí”, “no” o “dealguna manera”. Se trata del poder de la visión y las posibilidadesson infinitas.

Diseñar: el sueño ya ha sido definido, ahora hay que concretarlomediante acciones desafiantes, con una declaración que describa loque debería ser y qué hacer. Es en esta etapa que se decide qué sehará y cómo se puede hacer. Construir el ideal.

Destino: momento inspirador donde se ejecuta el sueño diseñadoen las etapas anteriores. Implica el cambio, su estabilidad en eltiempo y el monitoreo del progreso en la obtención del resultado. Esexperimentar e innovar, establecer prioridades, implementar y vol-ver a descubrir para reiniciar el proceso de crear y mantener lo quedebe ser.

Estas etapas se desenvuelven a través de una entrevista apreciativaque irá desarrollándose a través de los diferentes momentos.

En la etapa del Descubrimiento se les pide a los entrevistados quepiensen en un momento en el que se sentían más felices o más exi-tosos en el trabajo. ¿Qué es lo primero que los atrajo de este traba-jo? Se les pide que piensen en un momento en que alguien les hayaayudado recientemente a realizar una tarea de forma exitosa. ¿Quéle da significado a este trabajo? Si alguien les pidiera a sus amigosque dijeran cuáles son sus mejores cualidades, ¿qué dirían? Las pre-guntas de ¿cuál es la parte más placentera del trabajo?, ¿en qué sesienten más confiados? y ¿cuáles son las tres cosas que más le gus-taron de su tiempo acá? ayudan a “descubrir” las fortalezas de laorganización que muchas veces no se observan por ser parte del sis-tema y no estar enfocados en hallarlas.

La etapa del Sueño comienza imaginando y contando cómo sería eldía de trabajo perfecto. ¿Cuáles son los deseos más profundos parala organización? Pensar en que si tuvieran una varita mágica ypudieran tener lo que quisieran, ¿qué sería? Si pudieran pedir tres

deseos sobre su trabajo en la organización, ¿cuáles serían? Luegoimaginar de acá a 5 años el futuro en los que se han cumplido losdeseos. ¿Cómo se vería la organización? ¿En qué sentido el trabajosería diferente? ¿Cuáles son algunas formas de interacción con otrosen la organización que funcionan?

El Diseño es la etapa en la que se buscan las formas de alcanzarestos sueños. Los entrevistados deben realizar declaraciones deposibilidad para expandir el status quo, basarse en la historia de laorganización y estar centradas en el futuro deseado. ¿Cómo pode-mos lograr lo que imaginamos en la fase de Sueño?

El Destino se centra en lo que será elegir con lo que se seguirá ade-lante incorporando las declaraciones de posibilidad al trabajo. ElDestino no es el final del proceso, sino el comienzo de una nuevaforma de trabajar.

Es importante destacar que esta metodología implica involucrar atodas las partes interesadas, a todos los actores, en lo que llamareuniones Cumbres de varios días en los cuales todos los miembrosde la organización (e incluso proveedores y clientes) son invitados aparticipar con igualdad de voz. Todos realizarán entrevistas aprecia-tivas y se trabajará en equipos de donde surgirán el descubrimien-to de las fortalezas de la organización basadas en la historia, lasvisiones de sueños compartidos que proyectarán la organización enel futuro, el diseño de distintas alternativas y la elección de las visio-nes que se llevarán adelante.

Las empresas que han realizado este tipo de trabajo apreciativo entodo el mundo coinciden en la posibilidad que les brindó esta meto-dología para la creación de una visión compartida, el apropiamien-to de las tareas a realizar y el conocimiento y reconocimiento detodas las partes involucradas como miembros de la organización.

Entendemos que utilizar este modelo puede brindar una nuevaperspectiva con respecto al cambio a través de la forma en que seformulan las preguntas para obtener respuestas positivas, al dejarde enfocarse en lo negativo (problemas) y centrarse en lo positivo.Las personas tienden a moverse en la dirección en la que están másenfocadas. Por lo tanto, la posibilidad que brindan los diálogosapreciativos a las personas y organizaciones es el enfoque positivoque impulsa a las personas en la dirección deseada apoyándose en

sus fortalezas.

Nuestro desafío como coaches siempre ha sido formular preguntaspoderosas que provoquen e inviten a la reflexión y a encontrar unsentido más profundo. Si a la construcción de nuestras preguntas lesumamos el enfoque apreciativo podemos marcar una diferenciacrucial en personas y organizaciones para generar diálogos y accio-nes transformativas en los sistemas humanos.

REFERENCIAS

Bradley, R. ¿Qué es la Indagación apreciativa? http://mediadorexitoso.blogspot.com.ar/2008/03/que-es-la-inda-gacin-apreciativa-ia.html

Bushe, G. R. (2011) Appreciative inquiry: Theory and critique. InBoje, D., Burnes, B. and Hassard, J. (editors) The Routledge Compa-nion To Organizational Change (pages 87-103) Oxford, UK: Routled-ge.

Cooperrider, D.L. (1990) Positive image, positive action: The affir-mative basis of organizing. In S.Srivastva & D.L. Cooperrider (Eds.),Appreciative Management and Leadership (91‐125). San Francisco:Jossey‐Bass.

Cooperrider, D.L. & Srivastva, S. (1987) Appreciative inquiry in orga-nizational life. In Woodman, R. W. & Pasmore, W.A. (eds) ResearchIn Organizational Change And Development, Vol. 1 (129‐169).Stamford, CT: JAI Press.

Ludema, J.D., Cooperrider, D.L. & Barrett, F.J. (2000) Appreciativeinquiry: The power of theunconditional positive question. In Reason, P. & Bradbury, H. (eds.)Handbook of Action Research(189‐199). Thousand Oaks, CA: Sage.

Talavera, I. Indagación apreciativa.http://www.coevolucion.net/index.php?option=com_content&view=article&id=150:indagacion-apreciativa

Whitney, D. & Cooperrider, D. L. (2000). The appreciative inquirysummit: An emerging methodology for whole system positivechange. OD Practitioner Vol. 32:2, 13‐26.






GENERACIÓN Y ¿ORGANIZACIONES DESORIENTADAS?

Cuando el filósofo Zygmunt Bauman en “Modernidad líquida” (1999) postula quela era de la modernidad sólida ha llegado a su fin quiere decir que los objetos sóli-dos, a diferencia de los líquidos, conservan su forma y persisten en el tiempo: esdecir, duran. En cambio los líquidos son informes y se transforman constantemen-te: fluyen. Eso es aquello que la “Generación Y” parece entender a la perfección.

En la era del conocimiento y el acceso a la información, las empresas pueden igua-larse en estrategias, pueden imitar sus productos, pueden adquirir la misma tec-nología, pero lo que va a diferenciar a una empresa de otra es el valor del capitalhumano, y la capacidad de innovación de éste. A este valor es importante estu-diarlo, retenerlo y potenciarlo. Las personas necesitan del crecimiento personal,aprecio y sentido de pertenencia.

La generación Y, también conocida como la generación ‘Millennial’ o simplementemillennials, de 18/30 años, son los nacidos entre las décadas de los 80′s, 90′s,hasta principios de la primera década del 2000. Las características de los millen-nials varían según la región y sus condiciones socio-económicas, pero por lo gene-ral se les caracteriza por su uso masivo de las redes sociales y su familiarizacióninnata con la comunicación, los medios y la tecnología digital.

A diferencia de las generaciones anteriores, los millennials están más enfocadosen sacar el mayor provecho al presente, en vivir de lo que les apasiona y buscar lafelicidad en todo lo que hacen. Tienen confianza en sí mismos, están conectadoscon el mundo y abiertos al cambio, ya que saben que evolucionar es la clave parasobrevivir. Pero lo que los mueve es la pasión.

Los millennials quieren control sobre su trabajo y su vida personal. Están conecta-dos gracias a las nuevas tecnologías. Quieren desarrollar nuevas ideas y proyectos,ya sea por su cuenta, o dentro de una empresa.

Hijos de los Baby Boomers, fueron criados en un contexto de participación, altavaloración y aliento de sus vocaciones y preferencias.

Estamos ante una generación que se siente más libre, o al menos, menos contro-lada. Pero que necesita construir sentido para vivir. Los jóvenes se han acostum-brado a los "por qué"; sus padres les explicaron todo, preguntaban y recibían res-puestas. Han crecido en ámbitos que, en general, se adaptaron más a ellos de loque se les impusieron.

Además de su manejo natural de la tecnología (crecieron conectados y muchasveces saben más que los adultos), una particularidad marca la diferencia con suspadres y abuelos. Más personas de 18 a 29 años viven con sus padres que con unapareja, según un informe de la universidad de Clark. Se trata de una situación quetambién les da más libertad a la hora de decidir dejar su trabajo, aunque todavía



� DRA. CP Y LA ANA ELENA HAZEBROUCKIntegrante del Instituto de Administración




no tengan otro.

Tienen más autonomía, pero son sobreprotegidos. Se nota una maduración tardía.Requieren de las empresas más contención.

Los Gen Y son optimistas como sus padres, aunque también más pragmáticos. Bus-can el bienestar ahora, no trabajan para un futuro incierto. No creen en la culturadel esfuerzo, ni permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que importa, adiferencia de aquéllos. Toman la antigua premisa del poeta romano Horacio (65aC-8aC): carpe diem, o goza el día, es decir, viven el presente.

Los miembros de esta generación tienen claro lo que quieren. Así, la gestión deltiempo se vuelve crucial. Los Gen Y necesitan tiempo para dedicar a todo aquelloque les da placer: estudiar, trabajar en una ONG, ir al gimnasio, practicar deportes,reunirse con los amigos, etc. Detestan perder el tiempo. Así, para ellos, la ubica-ción del trabajo es un factor fundamental.

Los Y son globales, hedonistas, les interesa más la experiencia del consumo queacumular bienes. Pero también se identifican con valores solidarios. Género, ecolo-gía, política son temas que los convocan.

El mundo empresarial se encuentra con algunos obstáculos para comprender a lanueva generación de jóvenes, o los incentivos que necesitan para involucrarlos. Laetiqueta de "generación Y", es utilizada con más frecuencia para expresar suscarencias que sus virtudes: no se comprometen, no entienden la lógica de las orga-nizaciones, no están dispuestos a hacer esfuerzos extraordinarios, no entienden unsistema de jerarquías, afirman los empresarios.

Convencidos de que "son así", las empresas introducen compensaciones para rete-nerlos o entusiasmarlos: talleres, beneficios, bonos, ropa informal, etc., pero estono produce la respuesta esperada.

El sueldo no es lo que los motiva. Necesitan que les digan que están haciendo lascosas bien y los enoja que sólo se les remarque lo que está mal.

Los Y no creen en el “hay que hacerse de abajo” como sus padres. No aceptan“ponerse la camiseta” y tampoco el esfuerzo desmedido como método para alcan-zar objetivos. Mucho menos, lo que sus jefes definen como “pagar derecho de piso”.

Los Gen Y no toleran la injusticia (hacia ellos o sus pares). Así, para retenerlos esfundamental mejorar la gestión de la equidad interna y la estructura de premios ycastigos.

En pocos años, estos jóvenes ocuparán las posiciones de management de lasempresas, modificando radicalmente la forma de hacer las cosas. Dejará de impor-tar el tiempo de permanencia en la oficina. Lo importante será el cumplimiento delos objetivos. Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, cultu-ras, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global,donde las fronteras territoriales pierden importancia. Los Gen Y valoran losambientes laborales con respeto por el otro, contacto con el jefe, posibilidad departicipar y ser reconocidos.

Así, pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo



que buscan. Las grandes organizaciones, por su parte, corren en desventaja. Es laprimera vez en la historia que esto ocurre.

Buscan un contexto laboral que desafíe y divierta. Quieren autonomía, ademásde diálogo abierto y constante. Velocidad en los procesos, variedad, diversidad,buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebracióny buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto parala Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de losjefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien.

Es indudable que existe un cambio de paradigma. Es necesario entender más alos Y para poder capitalizar la energía y novedad que traen, para que se identifi-quen, innoven, generen propuestas, como plantea la teoría de las organizacio-nes.

El desafío es entenderlos, integrarlos y comprometerlos en un proyecto que losentusiasme, porque cuando eso ocurre, son sumamente productivos. Se respon-sabilizan y comprometen cuando encuentran sentido a lo que hacen, y se rebe-lan cuando perciben que no aportan ningún valor. El trabajo es aquello que lepermite llegar a lo que quieren, la libertad personal y el placer.

Los jóvenes de hoy son el producto de una sociedad de la negociación y flexibili-zación de todas las pautas, de unos adultos con problemas para plantearlas y sos-tenerlas. Y un día, al entrar a una empresa les dicen: "Acá hay que cumplir laspautas como son". Los jóvenes no niegan la autoridad, necesitan entender esosnuevos ordenamientos para aprender a funcionar en ellos.

Por lo tanto, las tareas que se deben encarar desde las organizaciones son: cons-truir y explicitar el sentido que las inspira (muchas no lo tienen claro), explicar elordenamiento que proponen (una reflexión que en muchos casos nunca hanhecho), que los adultos se animen a "enseñar" su oficio (en lugar de decirles quetodo ha cambiado y "nada es como antes"), a pensar nuevas figuras de autoridadmenos verticales, con mayor capacidad de comprometer y, por último, construirorganizaciones con la capacidad de escuchar. Contar con empleados inspirados,motivados y autodirigidos es la clave. El poder no pasa por ser el dueño de lainformación, como a veces sucedía con generaciones mayores, sino en cómoencontrarla y en la manera de procesarla.

Howard Gardner, de la Escuela de Educación de Harvard, ha trabajado sobre laidea del good work, la necesidad de incorporar las ideas de ética y sentido, parapensar el buen desempeño laboral y la eficiencia.

Las organizaciones deben poner en marcha algunos cambios: crear una culturade trabajo flexible; estar al día en tecnología, más transparencia en temas decompensaciones y oportunidades de carrera; construir una comunidad, algo a loque están acostumbrados a través de las redes sociales, viajes, oportunidades enel exterior o en el interior del país; escuchar, estar en contacto con la gente.

En lugar de etiquetarlos, el desafío es comprenderlos, reconocer sus valores, sucapacidad para encarar el futuro sin asustarse, con menos prejuicios, mayor liber-tad. Entender la idea de que una sociedad del sentido, tal como la experimentanlos jóvenes, es una tarea ardua, pero mucho más interesante para ser vivida.


START-UP-VENTURE CAPITAL, INVERSORESÁNGELESDE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA



I.-INTRODUCCIÓN

Una compañía start-up, compañía de arranque, compañía incipiente o,simplemente, start-up o incipiente es una empresa con una historia defuncionamiento limitado, que se distingue por su perfil de riesgo/recom-pensa y sus grandes posibilidades de crecimiento (escalabilidad)1. Gene-ralmente son empresas asociadas a la innovación, al desarrollo de tecno-logías, al diseño web o desarrollo web; son empresas de capital-riesgo.

Otra definición más completa: una start-up es una organización humanacon gran capacidad de cambio, que desarrolla productos o servicios, degran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado, dondesu diseño y comercialización están orientados completamente al cliente.Esta estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene gananciasque crecen exponencialmente, mantiene una comunicación continua yabierta con los clientes, y se orienta a la masificación de las ventas, apro-vechando la comunicación que nos brinda Internet y sus diversas plata-formas.

Las start-up por lo general comienzan como una idea de negocio creativo,y el paso inmediato es agregar diferenciación a dicha idea a través de lainnovación, para finalmente emprender el negocio. Start-ups utilizan unaactitud despreocupada en algunos aspectos para promover la eficienciaen el lugar de trabajo.

Esta cultura ha evolucionado para incluir a las empresas más grandes dehoy con el objetivo de adquirir las mentes brillantes conducción start-ups.Google, entre otras empresas, ha dado pasos para hacer nuevas empresasadquiridas y sus trabajadores se sienten como en casa en sus oficinas,incluso haciéndoles traer a sus perros al trabajo. El objetivo principaldetrás de todos los cambios en la cultura del lugar de trabajo de inicio, ouna empresa la contratación de trabajadores de una start-up que hacer untrabajo similar, es hacer que la gente se sienta lo más cómodo posiblepara que puedan tener el mejor rendimiento en la oficina2.

Nextperience, una agencia que, con su proyecto Nxtp.Labs ha puesto bajosu ala a más de una docena de pequeñas compañías de garage con ganasde crecer. Buscan inversores, capacitan y hoy forman parte del corazón delo que se conoce como Palermo Valley3.

� DRA. LE VERONICA MUSSIO

1 Startup company. https://www.princeton.edu/~achaney/tmve/wiki100k/docs/Startup_company.html2 Barking mad: Can office dogs reduce stress? - CNN.com. Edition.cnn.com.3 Felipe Ramírez. Cómo ser parte de un start-up tecnológico en Argentina. InversorGlobal. 11-11-2011. http://www.igdigital.com/2011/11/como-ser-parte-de-un-start-up-tecnologico-en-argentina/


Para esto se inspiraron en lo que hizo Way Combinator, una empresa cuyomodelo fue definir que invertía poco capital, hasta US$ 20 mil, tomaba unequity de entre 2% y 10% de las empresas que estaban naciendo, con unprograma de aceleración de trece semanas. Con ese sistema se invertíadurante cuatro meses y después se liberaban los recursos para invertir enotras compañías. Así invirtieron en 316 compañías con un monto total deinversión de alrededor de US$ 5 millones. Esto luego fue transformado enmás de US$ 500 millones. Hoy el top 20 de esas de compañías vale por lomenos unos US$ 8 mil millones. En este modelo, el 94% de las compañíasque pasan por ese proceso después reciben inversiones. Entonces lo quetermina siendo es que se transforma en un sello de confianza para losinversores4. Nosotros lo que estamos encarando en un plazo de dos años,ellos lo hacen en cuatro meses, por lo que nuestro objetivo es tratar deacortar los tiempos al modelo de ellos.

II.-EVOLUCIÓN DE UNA START-UP

Las start-up pueden ser de diferentes formas y tamaños. Una tarea funda-mental en la creación de una empresa es llevar a cabo la investigación con elfin de validar, evaluar y desarrollar las ideas o conceptos de negocio, ademásde oportunidades para establecer una comprensión más profunda de lasideas o conceptos de negocio, así como su potencial comercial. Una empre-sa puede dejar de ser una start-up, en su paso varios hitos, tales como con-vertirse, cotizar en bolsa en una oferta pública inicial o dejar de existir comouna entidad independiente a través de una fusión o adquisición. Las empre-sas también pueden fallar y dejar de funcionar por completo5.

Gráfico No 1: Como empezar una start up

Fuente: http://www.geek.com.mx/2013/11/si-tu-tienes-una-start-queremos-conocerla-sigue-leyendo/how-start-a-start-up-infographic/

Gráfico No 2: Otro ejemplo de cómo comienza una start-up



4 Ibidem5 "With the new JOBS Act a new era of investment banking?". Nasdaq.6 Ken Bensinger (September 22, 2009). "Tesla founders end bitter legal fight". Los AngelesTimes.

7 Ibidem8With the new JOBS Act a new era of investment banking?". Nasdaq.

Gráfico No 3: Ejemplo de Angry Birds

III.-CO-FOUNDERS

Los co- fundadores son personas involucradas en el cultivo de nuevas com-pañías. Cualquiera puede ser un co-fundador, una empresa ya existente,pero con frecuencia co-fundadores son empresarios, ingenieros, hackers,capitalistas de riesgo, desarrolladores web, diseñadores web y otros invo-lucrados en la planta baja de un nuevo, a menudo de alta tecnología,emprendimiento6.

No existe una definición formal y legal de lo que hace a alguien un co-fun-dador. El derecho a llamarse a sí mismo co-fundador se puede establecer através de un acuerdo con uno de sus compañeros co-fundadores o conautorización de la junta de directores, inversores o accionistas de unaempresa de nueva creación. Cuando no hay un acuerdo definitivo, las dis-putas acerca de quiénes fueron los co-fundadores pueden surgir. Un ejemplode tal controversia era una demanda contra Elon Musk por un co -fundadorde Tesla Motors. Martin Eberhard ha alegado que no tenía derecho a conside-rarse a sí mismo un co -fundador sólo porque proporciona una gran cantidadde capital y fue clave en la salvación de la compañía de la bancarrota7.

IV.-RONDAS DE INVERSIÓN DE LAS START-UP.

Al invertir en una nueva empresa, hay diferentes tipos de etapas en las quepuede participar el inversor. La primera ronda se llama ronda de semillas. Estaronda de semillas es generalmente cuando el arranque se encuentra todavíaen los primeros días de la ejecución, cuando su producto se encuentra toda-vía en una fase de prototipo. En este nivel los inversionistas ángeles serán losparticipantes. La próxima ronda se llama Serie A. En este punto, la compañíaya cuenta con la tracción y, potencialmente, hacer ingresos. En la Serie A lasfirmas de capital de riesgo estarán participando junto a los ángeles o losinversionistas súper ángel. Las próximas rondas son la serie B, C y D. Estas tresrondas son las que conducen a la salida a bolsa. Firmas de capital de riesgo yfirmas de capital privado estarán participando8.

Luego, las start-ups que alcanzaron sus primeros logros en poco tiempo ysuperaron el "valle de la muerte", son típicamente más escalables que un

Fuente: http://www.angelblog.net/Start-up_Funding_Sources_of_Financing.html

Cuadro de Desarrollo de una Empresa Start Up, de una empresa deINNOVACIÓN y/o de una empresa en Internet desde sus INICIOS:

Obviamente el riesgo de ser un IA es muy alto. Los estudios de grupos deinversores ángeles de Estados Unidos brindan datos muy interesantes:• Retorno promedio del 27% anual. Esto significó que los IA obtuvieron 2.6

veces lo que invirtieron (2.6x) en 3.5 años promedio.• Solo el 7% de las inversiones generó más de 10 veces lo invertido (más de

10x). Esto significa que de un portafolio de 10 empresas, seguramente 5 semueran, 3 o 4 den retornos bajos y solo una brinde retornos extraordinarios.

• Estas organizaciones lograron 1.130 “exits” (empresas que fueron com-pradas, IPO o fueron cerradas).

• El 45% de las empresas en las que invirtieron no tenía ingresos a la horade invertir.

Los “inversores ángeles” están logrando rentabilidades de por arriba del 25%anual invirtiendo en un portafolio diversificado de empresas que estánnaciendo o dan sus primeros pasos (start-up).


negocio establecido, en el sentido que tienen una potencialidad de crecerrápidamente con una inversión limitada de capital, del trabajo, y/o de las con-diciones medioambientales, ya que navegan nichos de negocios poco explo-rados, y su diferenciación con el resto del mercado será relevante.

Por lo mismo, es bueno propiciar las instancias de diálogo que incrementen larelación con vínculos de sinceridad y respeto entre las partes, desde el inicio,con el Elevator Pitch, hasta el momento culminante de ingresar en el merca-do con el nuevo negocio.

V.-TENDENCIAS Y OBSTÁCULOS

Si el valor de una empresa se basa en su tecnología, a menudo es igualmen-te importante para los dueños de negocios obtener protección de la propie-dad intelectual para su idea. La revista The Economist estima que hasta un75% del valor de las empresas públicas de Estados Unidos se basa ahora ensu propiedad intelectual (frente al 40% en 1980). A menudo, el 100% delvalor de una pequeña empresa de nueva creación se basa en su propiedadintelectual. Como tal, es importante la tecnología orientada a las empresas deinicio para desarrollar una estrategia sólida para la protección de su capitalintelectual lo antes posible9.

Compañías de lanzamiento, en particular las relacionadas con las nuevas tec-nologías, a veces producen grandes ganancias a sus creadores e inversores.Un ejemplo reciente de tales era Google, cuyos creadores se convirtieron enmultimillonarios a través de su propiedad de acciones y opciones. Sin embar-go, la tasa de fracaso de las compañías de lanzamiento es muy alta.

Gráfico No 4.- Ciclo de Financiamiento de una Start-Up

Start-ups se encuentran con varias opciones únicas para su financiación.Empresas de capital riesgo y los inversionistas ángel pueden ayudar a lascompañías de lanzamiento que comiencen las operaciones, el intercambiode capital inicial de una participación accionaria. En la práctica, sin embar-go, muchas start-ups son financiadas inicialmente por los propios funda-dores. Factoring es otra opción, aunque no es exclusivo de los arranques.Algunas de las nuevas oportunidades de financiación también se estándesarrollando en el financiamiento público.



9 http://www.ascotbusinesspartners.com/venturecapital.html

VII.- CÓMO SE REALIZA UN PLAN DE NEGOCIOS DE UNA START-UP

VIII.-FIN DE LA START-UP

Una compañía puede dejar de ser una start-up por un sinfín de situacio-nes que pueden ocurrir debido a su desarrollo, tales como llegar a sermuy rentable, pasar a la bolsa de valores, o el dejar de existir como enti-dad independiente vía una fusión o una adquisición.

Marek Fodor va un poco más lejos, y propone los siguientes criterios, paradefinir que una start-up ha dejado de serlo:• La empresa ha alcanzado jornada completa.• La mayoría de personas en la empresa no trabaja más de 8,5 horas diarias.• La fuente principal de inspiración ya son las ideas lanzadas por la

competencia.• Los fundadores ya tienen despachos separados del resto del equipo.• La empresa tiene más de 2 años de vida.

La apuesta de estos inversores es inyectar plata en un start-up, con esa platay con la ayuda del inversor, la empresa crece y después de cinco años, el inver-sor apunta a vender sus acciones de esa empresa y como mínimo apunta amultiplicar por 10 su inversión inicial. Es decir, si invirtió U$D 10.000 su obje-tivo es lograr U$ 100.000 luego de cinco años promedio.

VI.-TIPOS DE START-UPS10

Gran parte del secreto está en conocer la especialización del inversor ya queéste debe estar familiarizado con el modelo de negocio. Por ejemplo:

1. Red Social: El inversor tiene que conocer sobre las “externalidades de red” y su conse-cuencia en la tardía capacidad para monetizar el negocio. Se necesita alcan-zar un volumen crítico para lograr una monetización significativa. Es muy difí-cil lograr el registro de los primeros usuarios. Si un usuario se registra y seencuentra solo, es muy probable que no vuelva más. El foco está atraer y rete-ner a los primeros usuarios.

2. Marketplace: Es un caso parecido al de la Red Social, sólo que se debe cuidar que exista unbuen equilibrio entre oferentes y demandantes.

3. Ecommerce: Es el modelo ideal por excelencia para los inversores porque su actividad estáestrechamente ligada a la monetización. El problema es que el auge delEcommerce ya se dió en los ’90 y hoy es más complicado encontrar un nichoque no esté cubierto.

4. B2B: Ésto se trata de armar una excelente red de contactos y salir a “golpear puer-tas”. En este caso no importa tanto el armado de un funnel de conversión, niel gasto en publicidad online. La habilidad comercial de la fuerza de ventasvale más que cualquier diseño de estrategia que se da en el caso del B2C.

Ésta es apenas una separación ya muy conocida de modelos que sirve sólopara mostrar que cada uno de ellos tiene muy poco que ver con los otros. Queun inversor esté familiarizado con el modelo de un Ecommerce, no implicaque sepa cómo es el modelo de una Red Social, y hasta es probable que en subúsqueda de entender este otro modelo desde las herramientas que él cono-ce, caiga en la tentación de exigirle al emprendedor métricas o informaciónque pueden resultar conocidas, pero que no tienen nada que ver con lacorrecta comprensión del negocio de la start-up. La consecuencia natural esla sensación de frustración y pérdida de tiempo valioso que podría haber sidodedicado al crecimiento de la compañía.

Como es común de ver en otras cuestiones de negocios, más vale perdersesólo 5 minutos en saber si el emprendedor e inversor van a poder hablar elmismo idioma, que intentar ganar una causa perdida.




10 Sebastian Ortega. Argentina: Valuación por etapas de la Startup por @SpOrtega. 31 julio2012 http://www.todostartups.com/bloggers/tipos-de-inversor-por-tipo-de-startup-por-sportega


• Los fundadores pueden no estar en la oficina durante varios días, y laempresa sigue funcionando igual (o mejor) que con ellos presentes.

IX.- VALUACIÓN DE START UP

Fuente: http://www.forbes.com/2009/09/23/small-business-valuation-entrepre-neurs-finance-zwilling.html

Éstos son los métodos de valoración de una start up:1.- Idea o Proyecto sin actividad (Pre Money): su valor es 0.2.- Start-up en funcionamiento (mínimo 1 año): como he comentado

antes, una start up, con un equipo con talento, plan de negocio sosteni-bles, etc.; en esta primera fase, como no tenemos un histórico suficien-te de datos financieros en qué basarnos para valorar la empresa, en lapráctica los business angels emplean una “valoración estándar” total-mente alejada de cualquier criterio utilizado por expertos en valoraciónde empresas: valoración media de 600.000 euros, con una participaciónminoritaria entre un 20 y un 30 % de las participaciones sociales.

3.- Start-up con 3 o 5 años de funcionamiento: el método de valoraciónmás habitual y aceptado entre los inversores es el del Descuento deFlujo de Caja Libre. Este método nos dice el dinero que los inversoresganarán durante toda la vida de la empresa. Es un método complicadoy difícil de calcular, pero es el que más se acerca al valor real de la startup. Si no utilizamos este método, volveremos a emplear el anterior11.

Tabla de Valuación de start-up12:

Evidentemente para analizar la inversión en una start-up siempre son aplica-bles algunas de las recetas tradicionales como valorar la idea, su propuesta devalor, su modelo de negocio, su business plan y sobre todo la capacidad, expe-riencia y compromiso del equipo para poder ejecutarla con éxito. Complemen-tariamente a este enfoque hemos tratado de realizar un abordaje cuantitativoidentificando qué palancas son críticas para valorar un start-up en el nuevocontexto económico y tecnológico13.

Para ello tomaremos como válido el concepto neoclásico de valor económico



11 Cómo valorar una start up. 13-11-2011.http://www.carlosguerrero.es/2011/11/13/como-valorar-una-start-up/

12 Sebastian Ortega, Op cit.13 Jose Cantera. Como valorar una start-up. 28 nov,2013.http://www.networknomics.com/como-valorar-una-start-up/

14 Ibidem15 Ibidem16 Ibidem17 Ibidem

como una magnitud subjetiva y que se mide por la estimación que hacen laspersonas en función de sus expectativas. Tradicionalmente los inversores esta-blecían sus expectativas sobre el valor que una compañía podía crear tratandode estimar los flujos de caja que iba a generar en los próximos años y descon-tándolos a una tasa relacionada con el nivel de riesgo implícito en el proyecto.Sin embargo, dado que la mayoría de las start-ups en sus primeros años de ope-ración no generan flujos de caja positivos al encontrarse en un periodo de altainversión y crecimiento, el mercado ha desarrollado métodos simplificados devaloración, y uno de los más comunes es utilizar un múltiplo de sus ingresoscomo estimación aproximada de su potencial de creación de valor. Este múlti-plo trata de reflejar el potencial de generación de caja del modelo de negocio(crecimiento y nivel de margen) así como su nivel de riesgo e incertidumbre.

Algo innovador en lo que respecta a la valuación ha sido la creación delíndice Networknomics IQ, que de manera ponderada trata de reflejar cómocada start-up está aplicando las tres palancas clave de creación de valor dela nueva economía: creatividad, conectividad y colaboración14.

La creatividad se ha asociado al nivel de innovación de su propuesta devalor y modelo de negocio, y que en muchos casos pasa por su capacidadde aplicar de manera excelente nuevas tecnologías disruptivas. A modo deejemplo, un negocio tradicional de comercio electrónico estaría en elrango bajo y otro que se apalancase en técnicas avanzadas de análisis/bigdata o de virtualización de un servicio en la nube estaría en el rango alto15.

La conectividad y colaboración la hemos analizado bajo una visión de red oecosistema, tanto por su nivel de integración en ecosistemas relevantes deconsumo como Apple, Google, Amazon o Facebook como por el nivel denetworking de sus inversores. De esta manera se podrán beneficiar del cre-cimiento y desarrollo de las grandes plataformas globales con millones declientes potenciales, como del conocimiento, experiencias y contactos queles brinde un accionista bien conectado y con múltiples inversiones en elecosistema de start-ups tecnológicas (e.g. Accel Partners, Andreessen Horo-witz, Greylock Partners, Index Ventures, Institutional Venture Partners, Klei-ner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital o Union Square Ventures)16.

Las conclusiones del análisis demuestran en primer lugar, que evidente-mente una parte muy significativa del múltiplo de valoración de una start-up viene explicado por la creatividad, innovación y nivel de desarrollo desu modelo de negocio17:

Por un lado, los modelos de negocio más “maduros” y probados como losbasados en comercio electrónico, contenidos digitales o soluciones depublicidad online (e.g. colocación de publicidad contextualizada) se valo-ran en general a múltiplos de 2-4 veces sus ingresos, por lo que descuen-tan un menor nivel de incertidumbre, un mercado más competitivo y unpotencial de crecimiento menos acelerado.

operativo de Apple para iPhones y iPads y el de Google para dispositi-vos Android. De manera creciente toda web o blog que se precie incor-pora botones para que los usuarios puedan compartir su contenido através de un simple Tuit, o ya no es anecdótico que en una aplicaciónmóvil puedas registrarte con tu cuenta de Twitter21.

- En esta misma línea, el mercado valora a 13-15X a start-ups como Pin-terest (Social Media), Dropox o Evernote (servicios basados en cloudcomputing) en las que de igual manera encontramos que la experien-cia de usuario de estas empresas está muy integrada en grandes eco-sistemas como el de iPhone/iPad o Android, y un porcentaje relevantede sus accionistas son algunos de los inversores más y mejor conecta-dos del ecosistema start-up.

CONCLUSIONES22

Asumiendo cierto grado de inexactitud debido a que no existe una transpa-rencia total en las cifras de valoraciones e ingresos de las start-ups no cotiza-das, podemos inferir que existe un nivel significativo de correlación entre elmúltiplo de valoración de este tipo de empresas y su índice NetworknomicsIQ asociado y hemos llegado a poder explicar que:

(A) De manera general, dos tercios del valor de una start-up viene asociadopor la creatividad de su modelo de negocio (nivel de innovación, aplica-ción de tecnologías disruptivas) y que un tercio de su potencial vienederivado de sus capacidades para conectarse y colaborar con ecosistemasrelevantes de consumidores y/o de inversores, poniendo en valor losbeneficios de una red de personas, organizaciones y dispositivos conec-tados. Dicho de otra manera, un nivel óptimo de correlación entre el múl-tiplo de valoración de una empresa y su índice Networknomics IQ sealcanza cuando se pondera en dos tercios su creatividad y en un tercio suconectividad y su colaboración. Obviamente estas cifras hay que tomar-las como indicativas pues están inferidas con la muestra de empresasanalizadas e influenciadas por las condiciones actuales del mercado23.

(B) Es esperable que a medio plazo el “efecto ecosistema” sea más relevante enlas valoraciones pues en una economía en red todo crece exponencialmen-te con el número de miembros, y la tendencia actual es de mayor conexióny colaboración entre personas, organizaciones y dispositivos conectados24.

(C) A corto plazo pueden identificarse oportunidades de arbitraje en secto-res digitales con cierto nivel de madurez como por ejemplo el comercioelectrónico, pues existe un potencial significativo de creación de valorsocializando su modelo de negocio a través de grandes plataformas glo-bales (Apple, Google, Amazon, Facebook) y conectando su base de accio-nistas con inversores con un alto nivel de networking en sectores mássofisticados y complementarios25.

Relación entre el índice “Networknomics IQ” y el múltiplo de valoración

Fuente: http://www.networknomics.com/como-valorar-una-start-up/

Sin embargo, aquellos modelos de negocio que están más en boga por sunovedad, potencial de crecimiento y expectativas de creación de valor sonpremiados por el mercado con una prima de valoración. En este segmentopodemos incluir a sectores como:- Social Media (5-7X): Flipboard, Foursquare o Quora- Analytics o gérmenes de lo que algún día será el Big Data (7-8X): Klout,

Survey Monkey o Marketo- Servicios virtualizados basados en Cloud Computing (8-10X): Box, Git-

Hub o RightScale

Medias por sector de múltiplos de valoración sobre ingresos

Fuente: http://www.networknomics.com/como-valorar-una-start-up/

Otra conclusión del análisis es que el mercado añade un plus en la valora-ción en aquellas empresas que son capaces de conectarse y colaborar conecosistemas relevantes de consumidores y/o inversores, poniendo en valorlas externalidades positivas de una red, y donde se han identificado doscasuísticas diferentes18:

En sectores más desarrollados como el comercio electrónico, encontramosretailers online como Redfin, Airbnb, Klarna, o Etsy que están valoradospor sus inversores a más de 6 veces sus ingresos actuales y gran parte deesta prima viene explicada por su cierta especialización en alguna catego-ría de producto y porque más de un 30% de sus inversores tienen altaconectividad en el ecosistema, al estar presentes en más del 10% de lasstart-ups privadas más valoradas del planeta. Este mismo efecto lo obser-vamos en proveedores de soluciones de publicidad online como ReturnPath o Glam Media19.

Adicionalmente, en sectores más emergentes como el Social Media o el CloudComputing, si a una empresa con un modelo de negocio creativo e innovadorle sumamos unas buenas competencias para conectarse y colaborar congrandes ecosistemas globales y son capaces de cautivar inversores con unbuen networking, el resultado son empresas muy “networknomicas” quesuelen ser premiadas por el mercado con altos múltiplos de valoración20:

- Twitter está valorada a unas 15 veces sus ingresos (vs. la media de 7Xdel sector de Social Media) lo que pone de manifiesto un modelo denegocio que atrae a un número creciente de usuarios y que al mismotiempo está muy conectado con otros grandes nodos del ecosistemasocio digital. Por ejemplo está perfectamente integrado con el sistema







EL LENGUAJE CORPORALEN LAS COMUNICACIONESPÚBLICAS



La comunicación es un ejercicio que se desarrolla y se entrena.

En un encuentro personal, el primer contacto que establecemos con losotros se establece a través del lenguaje corporal.

Estos signos y señales que emitimos en forma inconsciente a nuestro inter-locutor/es, le imprimen a nuestras comunicaciones un efecto emocionaldeterminado.

Si tomamos en cuenta el inicio de una comunicación, el significado de laspalabras cobra un 7 %, la voz el 38%, el 55% comprende al lenguaje cor-poral.

¿A QUÉ EXACTAMENTE LLAMAMOS “LENGUAJE CORPORAL”?

A aquellas expresiones corporales: gestos – actitudes- posturas, movi-mientos propios y también incluimos a la voz, en tanto su intencionalidad,tono, volumen y ritmos, entre otros aspectos.

Este lenguaje, es un modo muy elocuente de expresar aquello que senti-mos. Aquello que nos pasa: emociones, sentimientos y sensaciones. Y así lotransmitimos.

Muchas veces ignoramos cuán “delatador” es nuestro lenguaje corporal, elque expresa nuestro estado de ánimo e intenciones. Las personas que nosescuchan reciben en primer lugar la percepción de esas claras señales.

¿Qué pasa si uno ignora qué es lo que está expresando con su cuerpo?

¿Qué transmitimos verdaderamente si nuestro lenguaje corporal no estotalmente congruente con nuestro discurso verbal?

� PROF. ANA FERSZT *

* • Actriz – Profesora Nacional de Arte Dramático. IUNA.• Practitioner en PNL.• Certificada en Comunicación Eficaz- Quadratividad. EEUU.• Coach Ontológico.• Consultora en el área de Comunicación Oral: Interpersonal y Oratoria.


EL CUERPO HABLA Y DEFINE

Por lo tanto, es vital:

1- Identificar en forma consciente qué expresamos, cuál es nuestro estilocomunicacional para generar confianza en el auditorio.

2- Desarrollar nuestras habilidades expresivas para que nuestro lenguajetransmita nuestras ideas con convicción.

3- Lograr tener una llegada efectiva a través de un lenguaje comunicacio-nal integrado.

Ingresemos en el escenario de acción:

¿Cómo maneja el espacio? ¿Cuál es su gestualidad? ¿Cómo construye suidentidad comunicacional?

TRES “TIPS” PARA SALIR A ESCENA

Es fundamental a la hora de hablar en público tener en cuenta estos tresaspectos:

1- El CONTACTO VISUAL

Mirar a toda la audiencia. Tener en cuenta que la mirada es el primerregistro hacia el otro/s. Validamos al otro a través de nuestra mirada.

2- LA PROYECCIÓN VOCAL

La voz bien proyectada “lanzada” hacia la audiencia, afectiva y efecti-va. Segura, una voz segura, con convicción y autoridad para persuadira otros.

3- MANEJO DE ESCENA

Tener un claro control de nuestro cuerpo en escena. Movimientos yposturas cuando nos dirigimos a nuestros interlocutores.

Nuestra audiencia es la que decide el éxito de nuestra presentación.

Debemos prepararnos para esa exposición como una puesta en escena,jugando con las palabras: como una verdadera “Apuesta” en escena.






COACHING ORGANIZACIONAL:LA VENTAJA ESTÁ EN LOS VALORES En la actual economía “del conocimiento”, no importa lo que una

empresa dice hacer o representar, sino cómo lo hace y de qué maneravive los valores que la diferencian, trabaja, trata a los demás, tomadecisiones y guarda coherencia en su accionar, constituyen su fuente deventaja competitiva duradera. ¿Cómo llevan los Líderes estos ideales ala práctica?. Hay tres maneras de conseguir que la gente haga las cosas:coerción, motivación e inspiración. En mi opinión, los Líderes inspira-dores persiguen un significado que va más allá de lo inmediato. Y des-cubren que los grandes resultados vienen de empleados que han creí-do no solo en el potencial de éxito de la compañía, sino también en sumisión subyacente. El Liderazgo inspirador es la más accesible, podero-sa y renovable guía de conducta y fuente de conexión humana. Todocomportamiento está guidado por Valores: los situacionales y los soste-nibles. Las relaciones impulsadas por valores situacionales involucrancálculos acerca de lo que está disponible en el Aquí y Ahora. Se vincu-lan con explotar oportunidades a corto plazo, y no con vivir coherente-mente los principios que sostienen el éxito en el largo plazo. Los valo-res Sostenibles, por el contrario, se vinculan con lo que debemos hacery no con lo que podemos hacer. Sostienen las relaciones a lo largo deltiempo. La Transparencia, la integridad, la honestidad, la verdad, la res-ponsabilidad compartida y la esperanza son Valores que nos conectanprofundamente. Y son fuente de inspiración del Liderazgo inspirador;sirven como baluarte contra el riesgo y el daño, mientras guían eimpulsan conductas que desencadenan la innovación y profundizan lasconexiones. Queda en ustedes dicernir si nos hemos situado en los últi-mos tiempos en ser guiados por valores situacionales o sostenibles. Enmi opinión, debemos ELEGIR situarnos en VALORES SOSTENIBLES.¿USTED QUÉ PIENSA?

� LUIS ALBERTO RUBIAL*

* Coach Ontológico Profesional - [email protected]

EL PROFESIONAL EN CIENCIAS ECONÓMICAS:SU ROL EN LA CRISIS PROFUNDA En las épocas de profundas crisis, que sufrimos reiteradamente en nuestro

país, a lo largo de nuestra historia social, económica y política, el rol delprofesional demandado por el medio que nos rodea, se encuentra influi-do notablemente por innumerables causas, de las cuales enumeraré lassiguientes:

1) El estado de incertidumbre creciente del entorno, tanto en el ámbi-to nacional como en el internacional.

2) El sistema de vida impuesto por la sociedad de consumo.3) La preponderancia del aumento de los problemas sociales como

característica del siglo XXI.4) El avance exponencial de la tecnología.5) La complejidad de las relaciones humanas.6) El crecimiento acelerado de la matrícula.7) Las presiones del Estado.8) La mala calidad de vida laboral y profesional producto de la recesión

económica.9) El individualismo creciente.10) Los trastornos de ansiedad que padece la mayoría de la población,

que en nuestro caso, focalizamos en el vínculo profesional - cliente.

La relación entre el profesional y el cliente se manifiesta a través de unvínculo, que con el tiempo y las circunstancias favorables, puede hacersecada vez más fiel.

En él se instalan condiciones y valores que deben hacer de esta relación,algo para disfrutar y no para padecer, en el ejercicio de la profesión des-pués de tantos años de estudio y de actualización permanente como delarguísimas jornadas de trabajo y dedicación, destinadas a prestar un ser-vicio de excelencia.

En este vínculo debiera reinar la confianza mutua, la buena fe, la comuni-cación constante, la fidelidad, el respeto, el reconocimiento, no sólo eco-nómico del cliente al profesional sino también todo lo que tenga que vercon su motivación y gratificación. Y a su vez, el profesional, debe respetarel contrato celebrado con su cliente, la cultura de cada organización y larealidad de su entorno, donde sin dudas, debiera ocupar un lugar prepon-derante, acompañando el proceso de la toma de decisiones.

� DRA. CP. ALICIA S. NEBBIA




¿Por qué este tema es importante? Porque el profesional en Ciencias Eco-nómicas es ante todo, además de asesor, un facilitador y un acompañanteactualizado y dispuesto a dar lo mejor de sí para que esa empresa continúecreciendo y/o atravesando los momentos de crisis, de la mejor maneraposible.

Pero como hemos observado al principio, hoy vemos unas cuantas nubesen el horizonte, que ensombrece el panorama y abre el camino a las ansie-dades, los miedos y la desconfianza mutua.

Y este trío puede ser letal para este vínculo que hubiéramos deseado semantuviera sano por mucho tiempo.

En las intervenciones desde el rol de consultoría, en los estudios profesio-nales que he atendido, observo permanentemente, salvo algunas excep-ciones, los siguientes aspectos:

Los problemas en las relaciones humanas son causados por ambas partes,aunque una de ellas, como puede ser la del profesional independiente,permanezca más pasiva, por lo cual es también, por omisión y falta de pre-sencia, generadora de acciones que muchas veces rozan el conflicto y oca-sionan muchos problemas que se hubieran podido evitar, si el rol de cadauno se hubiere respetado y permanecido en el lugar que corresponde. Elprofesional debe expresar todo lo que va sintiendo en el vínculo, en elmomento y lugar oportunos, sin temer a sentirse expuesto en su relaciónprofesional. Cuando no se habla en el momento justo, las tensiones se acu-mulan y presagian un fin no deseado para la relación.

Cuando los roles se acercan y se opacan mutuamente, porque el profesio-nal se coloca en el rol del empresario, dejando de acompañar, para tomardecisiones en lugar del cliente y el cliente, a su vez, se coloca en el rol delprofesional, creyendo que ya sabe todo, en cuanto al conocimiento técnicode temas específicos o piensa que ese profesional ya no le sirve para unanueva etapa de crecimiento o decrecimiento empresario ¡ESTAMOS ENPROBLEMAS!

He observado en diversas oportunidades, que cuando el cliente quiere cor-tar el vínculo con el profesional, sin acordar con él, aparecen las siguientesconductas:

1) Presión en aumento hacia el profesional que exceden notoriamente elservicio contratado.

2) Manipulación.3) Acoso moral.4) Falta de pago de los honorarios en tiempo y forma.5) Evitar encuentros y/o reuniones habituales con el profesional.

6) Comunicación por medio de terceros.7) Falta de respeto al profesional y a su equipo de trabajo.8) Contratar a otro profesional sin haber concluido el vínculo anterior,

con una situación totalmente falta de ética de parte del colega quereemplaza a su antecesor sin conversar previamente con él.

9) Presentaciones y denuncias en contra del profesional ante el propioConsejo.

10) Faltas graves del cliente que comprometen la responsabilidad profe-sional.

11) Campañas de desprestigio social contra el profesional haciéndolo res-ponsable de todos los males que sufre la empresa.

12) Y muchas otras situaciones de estas características.

Debido a todas o algunas de ellas, todo lo bueno que tenía el vínculopuede desaparecer en un momento y el profesional, por lo general y enestas circunstancias críticas, queda en un estado de indefensión, donde veque peligra no solo su rol, sino sus honorarios, su trabajo y a veces, su pres-tigio o trayectoria profesional, sin el tiempo prudencial necesario para rea-comodar su situación.

¿Quién sostiene al profesional en épocas de crisis económicas, cuando vivede su profesión independiente y además tiene responsabilidades econó-micas, laborales y técnicas con su propia estructura, que en su momentosirvió para prestar el mejor servicio posible a su cliente, padeciendo algu-nas o muchas de las circunstancias enumeradas precedentemente?

¿Hemos sido capaces en nuestros años de matriculados de generar unespacio para tratar estas problemáticas?

¿Analizamos las normas actuales de ética y/o defensa profesional que nosrigen desde hace mucho, si están a la altura de las circunstancias actuales?

¿Por qué hoy nos encontramos en un estado de fragilidad laboral perma-nente?

¿Por qué tenemos cada vez más legislación que nos pone ante peligrosinminentes de responsabilidad que a veces ni depende de nosotros?

Las crisis enseñan a pensar en muchas cuestiones, que cuando estamos enépoca de vacas gordas, ni se nos ocurren. Ojalá que la actual crisis se con-vierta en una oportunidad para crecer humanamente, profesionalmente einstitucionalmente.

La inquietud está presentada…







TRABAJO EN EQUIPO YCOMUNICACIÓN: ELDIFÍCIL ARTE DE TRABAJARCON OTROS A la hora de trabajar junto a otras personas, ya sea en la oficina, la escue-

la, la empresa, aparece la palabra “equipo”. Ya que somos seres sociales,que vivimos conformando organizaciones diversas, el equipo aparececomo la manera normal de hacer las cosas.

Concebimos al equipo como un conjunto de personas que hacen algo jun-tas, entendiendo que lo que forma un equipo no es lo que se hace, sino elhecho de que se lo haga en forma conjunta.

Habitualmente aceptamos que es necesario trabajar en equipo ya que loreconocemos como un modo de aprovechar mejor los recursos de cadauno, y de aumentar la eficiencia y la creatividad para resolver cuestionesdiversas. Pero, a pesar de que se nos plantee como una necesidad, conmucha frecuencia estamos reunidos a la hora de trabajar juntos y el equi-po no aparece.

EQUIPOS EFICACES

¿Qué puede llegar a dificultar que conformemos verdaderos equipos?

Si partimos de considerar que la premisa básica del trabajo en equipo escontribuir cada uno a incrementar la capacidad del conjunto para alcanzarel fin propuesto, una respuesta posible a esta pregunta es que el factorentorpecedor puede ser el personalismo, y ¿en qué consiste?, en hacerprevalecer nuestras prioridades por sobre el trabajo mancomunado.

Lo observamos claramente en un equipo de fútbol, cuando funciona el“primero yo”, y uno de los jugadores no hace los pases correspondientes,puede llegar a destacarse en lo individual pero generalmente el equipo nologra un buen resultado.

� LIC. MA. DE POMPEYA RÉ*

* Especializada en Comunicación HumanaInstituto de Comunicación Humana de Rosariowww.ichrosario.com.ar



Esto se presenta como una cuestión de objetivos yuxtapuestos. El equipose funda con un “para qué” y con frecuencia no nos detenemos a reflexio-nar sobre este para qué que da sentido al hecho que estemos juntos tra-bajando, y puede resultar en que cada uno priorice sus propios objetivospersonales por sobre el objetivo general del equipo.

Es real que en lo particular, actuamos con otros fundamentalmente parasatisfacer nuestros proyectos personales. En este sentido se hace necesarioun equilibrio entre los objetivos individuales y los del conjunto, ya queestos objetivos personales pueden funcionar, según Robbins y Finley,como una “agenda oculta” que socave el trabajo en común.

Por lo que se hace imprescindible detenerse y abordar los “para qué” indi-viduales, y, en la medida que el equipo pueda reconocerlos explícitamen-te tendrá mayores posibilidades de lograr un equilibrio al momento deconcretar en hechos.

Además de establecer el propósito en común del trabajo en equipo esnecesario también plantearnos de qué manera vamos a llevarlo a cabo:acordar el cómo lo haremos.

Esto implica organizar las diversas tareas, disponer el orden de las accio-nes, que no quiere decir que todos debamos hacer lo mismo, sino que cadauno, a partir de sus propias capacidades aporte a la acción común.

El dilucidar explícitamente y poder acordar el “para qué” y el “cómo” traba-jaremos juntos son puntos fundamentales para que la acción resulte opor-tuna.

Robbins y Finley sostienen: “trabajar mancomunados y en equipo no es ‘unrecurso’, es mucho más que eso: es una cuestión humana sorprendente,extraordinaria, tragicómica y generadora de valores. Es una manera devivir y por ende, de ver el mundo”.

Una clara descripción, y si nos detenemos en “es una manera de vivir”, noslleva a pensar en que todo el tiempo estamos conformando equipos,incluida nuestra convivencia a diario en la familia.

Esta idea plantea aspectos interesantes a tener en cuenta a la hora de sen-tir que las cosas en casa, en la oficina, en la empresa, no funcionan del todobien.

¿Acordamos la distribución de las tareas habituales? ¿Solemos conversaracerca de nuestras necesidades personales? ¿Permitimos que cada uno sehaga cargo del compromiso que asumió?

El reconocernos cotidianamente como personas que contribuimos a cons-tituir equipos humanos, nos facilita poder reflexionar sobre el “para qué” yel “cómo” estamos juntos, buscando el equilibrio entre los proyectos perso-nales de cada uno, disponiéndonos a evitar interferirnos, propiciando elpotenciarnos.

BIBLIOGRAFÍA

- ROBINS, Harvey y FINLEY, Michael. Por qué fallan los equipos. Barcelona,España, Ediciones Granica S.A., 1999.




NUEVA LEY DE PROMOCIÓN DEL EMPLEOREGISTRADO Y PREVENCIÓN DEL FRAUDE LABORAL

Mediante la Ley 26.940 publicada en Boletín Oficial el 02/06/2014, seaprobó un Régimen para la Promoción del Trabajo Registrado y Preven-ción del fraude laboral.

La Ley consta de dos títulos: el primero de ellos determina la creación deun registro público donde se asentarán las sanciones firmes impuestasa empresas con empleados en relación de dependencia.

El segundo Título de la ley, prevé la creación de un régimen de promo-ción de la contratación de trabajadores con beneficios de reduc-ción de contribuciones a la seguridad social, el cual entrará envigencia el 01/08/14.

Cabe aclarar que a la fecha de redacción del presente artículo, no ha sidoemitida la reglamentación correspondiente.

TITULO I) Creación del Registro Público de empleadores con san-ciones laborales (REPSAL)

Funcionará en el ámbito de Ministerio de Trabajo, Empleo y SeguridadSocial. En este registro se incluirán y publicarán las sanciones firmesimpuestas a los empleadores, aplicadas por el Ministerio de Trabajo; AFIP;Autoridades del trabajo de las Provincias y Ciudad Autónoma de BuenosAires, RENATEA y Superintendencia de Riesgos del Trabajo.

Sanciones firmes que serán incluidas en el REPSAL:

a) Impuestas por el Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social:falta de inscripción como empleador, falta de registración de trabaja-dores, registración sin las formas establecidas por las leyes y regla-mentaciones y obstrucción a las tareas de fiscalización.

b) Impuestas por AFIP: falta de inscripción como empleador, falta dedenuncia de trabajadores y/o incumplimiento de la retención de apor-tes sobre el total que corresponda.

� DRA. CP SILVANA POZZI DRA. CP VALERIA SALAZAR Integrantes de la Comisión Laboral Previsional



c) Impuestas por el Ministerio de Trabajo provinciales y Ciudad Autónomade Bs. As.: falta de registración de trabajadores y obstrucción a la fisca-lización

d) Impuestas por el RENATEA: falta de inscripción de empleadores y tra-bajadores

e) Impuestas por la SRT: obstrucción a la labor de la inspección

f) Las sentencias condenatorias por infracciones a la Ley de Prohibicióndel Trabajo Infantil y Protección del Trabajo Adolescente

g) Las sentencias condenatorias por infracción a la ley 26.364 Prevencióny sanción de la trata de personas

El Registro Público de Empleadores con Sanciones Laborales (REPSAL) seráde acceso libre y público desde la página web www.trabajo.gob.ar

Hasta tanto no se regularice la situación por la que la empresa quedóincluida en REPSAL (y se abonen las multas), no se podrá contratar con elestado, ser beneficiaria de promociones al empleo, acceder a programas defomento, beneficios o subsidios administrados por el Estado nacional, oacceder a líneas de crédito otorgadas por las instituciones bancarias públi-cas.

La permanencia en el REPSAL dependerá de la infracción cometida y delperiodo de demora en subsanar la misma, pero el plazo mínimo previstoes de 60 días y el plazo máximo es de 3 años.

En caso de reincidencia, cuando el empleador cometa la misma infraccióndentro de los tres años de la primera sanción firme, se procederá a excluir-lo de pleno derecho del Régimen Simplificado para Pequeños Contribu-yentes (Monotributo) y en el caso de los empleadores del Régimen Gene-ral, no podrán deducir en el impuesto a las ganancias los gastos inheren-tes al personal.

TITULO II) Regímenes Especiales de Promoción del Trabajo Regis-trado

2.1)Régimen Permanente para Microempleadores

Están comprendidas en este régimen, las personas de existencia visible, lassociedades de hecho y las SRL que empleen hasta 5 trabajadores, siempreque su facturación anual no supere los importes que en un futuro esta-blezca la reglamentación.

Beneficios permanentes:

Reducción del 50% de las Contribuciones Patronales con destino a Seguri-dad Social, que correspondan a cada trabajador CONTRATADO POR TIEMPOINDETERMINADO a tiempo completo o jornada reducida (jornada superiora las 2/3 partes de la jornada normal y habitual); y del 25% para los con-tratos a tiempo parcial (jornadas inferiores a las 2/3 partes de la jornadanormal y habitual).

Quedan excluidos los contratos permanentes de prestación discontinua delart. 18 de la ley 26.727 (trabajo agrario).


Aquellos empleadores que una vez encuadrados en este régimen, incre-menten el plantel existente, conservarán el beneficio, cuando tenganhasta 7 trabajadores en nómina. A partir del sexto trabajador abonarán lascontribuciones patronales completas.

Causales de Exclusión del Régimen:a) Producir bajas de personal, por el término de 12 meses contado desde

el último despido.b) Poseer alta siniestralidadc) Perder la calidad de sujeto incluidod) Quedar incluido en el REPSAL

Aquellos empleadores que hubieren producido despidos sin causa en los 6meses anteriores a la entrada en vigencia de la norma, quedan excluidospor el término de un año desde la entrada en vigencia de la norma.

2.2) Régimen de Promoción de la Contratación de Trabajo Registrado

Los empleadores que tengan hasta 80 trabajadores y que incrementen sunómina de personal (contratando trabajadores por tiempo indetermina-do), gozarán de reducción durante 24 meses, en las contribuciones patro-nales con destino a la seguridad social.

CANT. DE TRABAJADORES % DE REDUCCIÓN DE LAS CONTRIBUCIONES PATRONALESMes 1 a 12 Mes 13 a 24

Hasta 15 trabajadores 100% 75%Entre 16 y 80 Trabajadores 50% 50%Más de 80 Trabajadores Sin beneficio Sin Beneficio

CAUSALES DE EXCLUSIÓN:

- Empleados declarados en el régimen general antes de la entrada envigencia de la ley y hasta la fecha en que las disposiciones tengan efec-to y continúen trabajando para el mismo trabajador.

- Empleados que luego de producido el distracto laboral, sean reincor-porados por el mismo empleador dentro de los 12 meses de la desvin-culación.

- El nuevo dependiente contratado dentro de los 12 meses de producidoun despido sin justa causa.

- Superar la cantidad de trabajadores.

- Encontrarse incluidos en el Registro REPSAL.

- Incurrir en uso abusivo del beneficio (según pautas que establecerá lareglamentación).

Invitamos a todos los colegas a participar de las 12vas Jornadas Naciona-les Tributarias, Previsionales, Laborales y Agropecuarias, que se desarrolla-ran los días 18 y 19 de Septiembre en el CPCE de Rosario, durante las cua-les se abordará este tema y otros, de gran actualidad e importancia paranuestra labor profesional.



CENTRO DE JUBILADOS Y PENSIONADOS DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PCIA. DE SANTA FE - CÁMARA II - LEY 11.085Laprida 1531. Rosario. Teléfono: 4264383. E-mail: [email protected]

Novedades:Este Centro comunica a su asociados que estamos poniéndonos en con-tacto con Cajas de Previsión Social de otras Instituciones similares a lanuestra, habiendo recibido de parte de las mismas el beneplácito de lacomunicación, con el fin de convalidar datos sobre formas de generarnuevos ingresos provenientes de la comunidad vinculada. Esta ideaapunta a implementar un sistema que no afecte sensiblemente el apor-te de los activos, y al mismo tiempo mejorar, en nuestro caso, el haberprevisional del sector pasivo a través del aumento proveniente de larecaudación de la estampilla de resguardo.

Nuestra Casa: Laprida 1531 - teléfono 426-4383 - nuestro e-mail:[email protected]

Atención a nuestros asociados: los días martes y jueves de 16 a 20 hs. Ennuestro local de calle Laprida 1531- Rosario.

Actividades:Comunicamos a nuestros asociados, que ya rige la reducción del aportea esta Institución, recordándoles que de la retención del 1,5% la hemosreducido al 1%. Referente a nuestras señoras asociadas, e invitadas

especiales a las tradicionales mesas de buraco de los días martes, se haelevado nota al Colegio de Graduados, a los efectos de poder, medianteun canon diferencial, que paguen las Sras. Concurrentes, lograr la exclu-sividad, del espacio físico los días martes de cada mes, de 16 a 19:30horas, para la práctica de este ameno y alegre juego del Buraco.

En materia turística se ha creado una sub-comisión a cargo de Dr. CPAntonio Mogueta, quien estaría organizando una excursión al HotelPotrero de los Funes, o termas de Río Hondo para el mes de septiembre.Oportunamente nos comunicaremos con Uds. para mayor información.


ESPACIO CEDIDO

1- Es hora de usar el dinero que Ud. ahorró toda su vida. Usarlo para Ud. nopara guardarlo para que lo disfruten los que no conocen el sacrificio dehaberlo conseguido, generalmente personas que ni siquiera son de lafamilia: yernos y nueras ¡! Recuerdo que no hay nada más peligrosoque un yerno con ideas. Cuidado. No es época de inversiones por mara-

villosas que parezcan, éstas solo le traerán angustias y esta época espara tener mucha paz y tranquilidad.

2- Deje de preocuparse con la situación financiera de hijos, nietos, herma-nos, hermanas, sobrinos, etc., no se sienta culpable de gastar su dinero

Reglas básicas para la tercera edad -Tema de interés-



ESPACIO CEDIDO

SOLICITUD PARA ASOCIARSE

Rosario, ........... de ........................................ de 2014

El que subscribe ..................................................................................... Matrícula Nº................................, beneficiario/a de una Pensión/Jubilación, con

domicilio en calle ............................................................................ de la localidad de ..........................................................., Código Postal .....................,

Teléfono ............................................................, solicita ser admitido en calidad de Socio de ese Centro con sujeción y arreglo a las normas estatutarias

pertinentes. Solicita también que la cuota mensual 1 % del haber le sea descontado de su haber previsional.

CONFORMIDAD RETENCIÓN CUOTA SOCIAL

Rosario, ........... de ........................................ de 2014

En mi carácter de socio del Centro de Jubilados y Pensionados de Profesionales en Ciencias Económicas de la Prov. de Sta. Fe, Cámara II, Ley 11.085, auto-

rizo a esa Caja a retener del pago mensual de mi haber jubilatorio la suma equivalente al 1 % del haber en concepto de cuota social para acreditar en la

cuenta de dicho Centro.

..........................................................................

Firma y aclaración

en Ud. mismo. Probablemente, usted ya les ofreció lo que fue posible enla infancia y juventud como una buena educación. Ahora, por tanto, laresponsabilidad es de ellos.

3- Ya no es hora de sostener a nadie de su familia, sea un poco egoísta,más no usurero. Tenga una vida saludable, sin grandes esfuerzos físicos.Haga gimnasia moderada y aliméntese bien.

4- Compre siempre lo mejor y más fino, al fin y al cabo es para Ud. Recuerde queen estas época, un objetivo clave es gastarse el dinero en Ud., en sus gustosy caprichos. Después de muerto el dinero solo genera odios y rencores.

5- Nada de angustiarse por poca cosa. E n la vida todo pasa. Sean los bue-nos momentos que deben ser recordados, sean los malos que debenrápidamente ser olvidados.

6- Independientemente de la edad, mantenga vivo el amor siempre.

7- Los dolores y las molestias estarán siempre presentes, no las vuelvanmás problemáticas de lo que son hablando sobre ellas. Trate de mini-mizarlas. Al fin ellas lo afectan solamente a Ud. y son problemas suyosy de sus médicos. No permanezca tan apegado a la religión ahora deviejo, rezando e implorando todo el tiempo como un fanático. Lo buenoes que en breve podrá hacer sus pedidos personalmente.

8- Ría, ría mucho, ría de todo, usted es un suertudo, Ud. ha tenido unavida, una larga vida, y la muertre será solamente una nueva etapaincierta, así como fue incierta toda su vida.

9- Si alguien le dice que ahora Ud. no hace nada de importancia, no se pre-ocupe. Lo más importante ya fue hecho: Ud y su historia. Buena o malaya sucedió!

cpce agosto 2014 web co

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