USO DE LA MARCA

Unidad N 4: Crear una Estrategia

w w w . i n a c a p . c l1IntroduccinLa tercera tarea de la Administracin Estratgica es la Creacin de la Estrategia.

La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa forma hacer realidad la visin de la empresa.

La estrategia es el medio, el objetivo el fin.

Responde a la pregunta cmo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en la visin, pero adems, cmo lo haremos? para:Superar a la competenciaLograr ventaja competitiva sustentableReforzar la posicin a largo plazo de la empresa

Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de la empresa respecto a enfoques competitivos especficos y modos de operar.

El diseo de la estrategia de la empresa incluye muchas estrategias diferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.

w w w . i n a c a p . c lDiseo de la EstrategiaLa estrategia de la empresa considera tres componentes importantes:

Acciones proactivas.

Acciones reactivas.

Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia que ha alcanzado.w w w . i n a c a p . c l1) Acciones ProactivasLas acciones proactivas, son acciones planeadas con anticipacin por la direccin de la empresa.

Son acciones delineadas y diseadas cuidadosamente, que se plantean como parte de un plan estratgico.

Sin embargo, no es raro que ocurra que una vez implementada la estrategia planeada, esta no sea todo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivos no contemplados o condiciones cambiantes.

Es importante detectar la efectividad de la estrategia con la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez.

Para esto es importante la definicin de los objetivos a corto plazo.

w w w . i n a c a p . c l2) Acciones ReactivasLas acciones reactivas son acciones desarrolladas ante imprevistos o cambios del mercado.

La situacin cambiante y dinmica del mercado genera constantemente nuevas condiciones positivas o negativas, ante las cuales las empresas deben responder, adaptando sus acciones (estrategia).

Es normal que la estrategia se replantee, ya que las condiciones futuras del mercado son en gran medida impredecibles (no sabemos como reaccionarn los consumidores ni las empresas rivales ante una nueva estrategia)

Replantear la estrategia parte de detectar la efectividad de sta. (se estn cumpliendo los objetivos?)w w w . i n a c a p . c l3) Experiencia de la empresaLa experiencia de la empresa, los aprendizajes logrados y las capacidades de competencia respecto de sus competidores tambin influyen a la hora de disear la estrategia.

Es decir, si la empresa ha logrado una competencia debe mantenerla y seguir potencindola.

Esa ventaja sobre los competidores (fortaleza) debe ser una base para el diseo de la estrategia.

w w w . i n a c a p . c lCaractersticas de la EstrategiaLas estrategias se dan a conocer pblicamente slo en forma global.

Tambin es posible deducirla desde el exterior de la empresa (competidores, proveedores)

Sin embargo, hay una parte clave de la estrategia, la receta, que se guarda celosamente y no se da a conocer.

Mas an, cuando son estrategias que estn en etapa de planeacin, y se espera dar un golpe en los negocios al implementarla.w w w . i n a c a p . c lCaractersticas de la Estrategia La elaboracin de una estrategia es una actividad de emprendimiento que contempla:

Captar y potenciar las oportunidades del mercadoDetectar y atender las nuevas necesidades de los clientesDesarrollar la innovacin y creatividadAtreverse (arriesgarse)

Muchas veces, ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo de los negocios. Existen empresas cautelosas que por no asumir riesgos dejan pasar oportunidades ventajosas.

w w w . i n a c a p . c lCaractersticas de la Estrategia Hay ocasiones en que la estrategia puede ser revolucionaria porque rompe reglas redefiniendo la industria y la forma en la cual opera.

Una estrategia puede replantear un producto o servicio mediante la redefinicin del mercado, el surgimiento de nuevas necesidades y nuevos enfoques de soluciones.

w w w . i n a c a p . c lQuines participan en el diseo de la estrategia?Dependiendo de la cultura organizacional, el tamao, el rubro y la diversificacin de la empresa; la estrategia puede ser diseada desde una persona hasta incluir a todos los empleados de la empresa.

Sin embargo, pueden distinguirse cuatro enfoques principales para el diseo de la estrategia que son:

Enfoque centralizadoEnfoque de delegacinEnfoque de equipoEnfoque motivacionalw w w . i n a c a p . c lQuines participan en el diseo de la estrategia?Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega principal. Igual existe colaboracin (lluvia de ideas, recopilacin de informacin, anlisis de datos, etc) de otras personas, pero el estratega coordina todo el proceso y decide. Este enfoque es caracterstico en empresas en que el fundador es el mximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con Microsoft)

Enfoque de delegacin: La gerencia general delega la formulacin de la estrategia a empleados de confianza y administradores de departamentos claves; formando un grupo inter departamental. Puede darse el caso tambin de contratar una asesora externa de elaboracin de la estrategia. Este enfoque es mas comn en empresas con varios productos y amplia cobertura geogrfica.w w w . i n a c a p . c lQuines participan en el diseo de la estrategia?Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1) y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseo de la estrategia, el cual es realizado por un gran equipo heterogneo compuesto por representantes de toda la empresa. Una ventaja de este enfoque es el compromiso generado por los empleados, lo cual facilita enormemente la implementacin de la estrategia resultante. (Ej: Nokia)

Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuando las empresas dan espacios a sus empleados para que desarrollen iniciativas estratgicas. Los altos ejecutivos actan como jueces de estas propuestas, dando apoyo necesario para su implementacin en el mercado. La idea es potenciar y aprovechar ideas innovadoras de los empleados. Se da mas a menudo en industrias con elevados avances tecnolgicos (Ej: Sony: Play Station)w w w . i n a c a p . c lLa pirmide de la creacin de la EstrategiaEn las empresas diversificadas, las estrategias se plantean en cuatro niveles diferentes:Estrategia Corporativa, Estrategias de Negocios, Estrategias Funcionales y Estrategias de Operacin.

En las empresas con un solo negocio existen tres niveles de estrategia (De Negocio, Funcionales y de Operacin).w w w . i n a c a p . c lLa pirmide de la creacin de la EstrategiaEstrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del holding.

Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio del holding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa.

Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de produccin, marketing, finanzas etc Es responsabilidad de las gerencias de rea.

Estrategias de Operacin: Se plantea para las unidades de operacin bsicas como plantas, zonas y regiones; como tambin departamentos dentro de las reas funcionales. Es responsabilidad de los administradores de planta, de zonas geogrficas o de jefes de departamentos.w w w . i n a c a p . c lTres niveles de la Estrategiaestrategia corporativaestrategia de negocioestrategia funcionalw w w . i n a c a p . c lTres niveles de la Estrategiaestrategia corporativaestrategia de negocioestrategia de operacionesw w w . i n a c a p . c lEstrategia CorporativaLa estrategia corporativa plantea la forma en que el holding pretende posicionarse en diferentes industrias, as como tambin las medidas, enfoques y formas empleadas para mejorar el desempeo del holding en su conjunto.

La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada. Esta estrategia se extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas las empresas.

Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas? w w w . i n a c a p . c lEstrategia CorporativaLa creacin de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas:Establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificacin: Decidir en cuntos negocios incursionar el holding, de que clase, definir diversificacin (si son negocios relacionados o no) y como entrar a estos (iniciando un nuevo negocio o adquiriendo uno).

Mejorar desempeo integral de los negocios: Potenciar ventajas derivadas de las empresas relacionadas del holding para lograr mayor eficiencia. Traspasar informacin relevante, procedimientos administrativos, capacidad de gestin, financiamientos y fusiones.w w w . i n a c a p . c lEstrategia CorporativaLa creacin de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas:Captar estrategias individuales de cada empresa y transformarla en una ventaja comparativa general: Cuando un holding se diversifica hacia negocios con tecnologas relacionadas, operaciones similares, canales de distribucin o clientes comunes; gana una ventaja competitiva que no poseen empresas individuales u holdings con negocios completamente independientes.

Establecer prioridades de inversiones: El holding canalizar recursos hacia las reas de negocios que presenten mayores perspectivas de rentabilidad (mercados emergentes e industrias con alto crecimiento) y las disminuir hacia aquellas que presentan menores ganancias. Considerar eliminar las inversiones en industrias decadentes y traspasarlas a las emergentes.w w w . i n a c a p . c lEstrategia de NegocioLa estrategia de negocio es el plan de accin para un slo negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y enfoques creados por la gerencia general de la empresa con el fin de ser exitoso en una lnea de negocios especfica.

Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debe aplicarse al mercado y cmo conducir un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado.

Responde a las preguntas: Cmo competir dentro del mercado? Qu productos y servicios ofrecer? A qu clientes apuntar? De qu manera administrar las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo distribuir los recursos dentro del negocio? w w w . i n a c a p . c lEstrategia de NegocioLa estrategia de negocios debe concentrarse en:

Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno e industria)Crear competencias y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja competitiva sustentable.Unir y conjugar iniciativas estratgicas de los departamentos (estrategias funcionales)Abordar determinados problemas estratgicos a los que se enfrente el negocio.w w w . i n a c a p . c lEstrategia de NegocioUna estrategia de negocios debe promover una posicin competitiva sustentable en el mercado, a partir de una ventaja competitiva.

Cmo crear una ventaja competitiva sustentable?Definir atributos del producto o servicio que signifiquen una oportunidad cierta para ganar una ventaja competitiva.Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la empresa de sus rivales.Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de los competidores.

La estrategia de negocio debe conjugar las estrategias funcionales emanadas de las diferentes reas de la empresa. Por otro lado las estrategias funcionales deben respaldar el enfoque competitivo de la empresa. Por lo tanto, ambas estrategias (de negocios y funcionales) deben estar unidas y coordinadas.w w w . i n a c a p . c lEstrategia FuncionalLa estrategia funcional concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o de un proceso importante dentro de un negocio ( investigacin y desarrollo, produccin, marketing, distribucin, finanzas, servicio al cliente, recursos humanos etc).Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad importante y unidad organizacional.Todas las estrategias funcionales deben estar coordinadas, de modo de reforzarse mutuamente, logrando as el mayor aporte a la estrategia de negocio.Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negocio definen la parte de la estrategia mas cercana al qu hacer?, cundo competir? y dnde competir?, la estrategia funcional es la ms cercana a cmo hay que hacer las cosas, a cmo se deben utilizar y aplicar los recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y la accin)La estrategia funcional tambin se enfoca en el logro de los objetivos por rea.w w w . i n a c a p . c lEstrategia FuncionalA menudo las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin embargo, sta es tanto o mas importante que la corporativa o de negocios.La estrategia funcional define el uso y aplicacin correcta de los recursos segn la estrategia corporativa y de negocios.Si la estrategia no est bien definida y alineada con las estrategias corporativa y de negocios; la empresa difcilmente saldr adelante.Los principales tipos de estrategia funcional son:Estrategias de ProduccinEstrategias de I+D y TecnologasEstrategias de Recursos HumanosEstrategias de MarketingEstrategias Comerciales Estrategias Financieras

w w w . i n a c a p . c lEstrategia FuncionalLas estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo ms cortos. El proceso de la estrategia funcional contempla: Comunicar los objetivos departamentales. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal.La creacin de un ambiente que favorezca su logro: Motivacin para implementar la estrategia.

Es importante que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos la estrategia utilizada.w w w . i n a c a p . c lIntegracin de las Estrategias FuncionalesCada una de las reas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El rea de marketing, por ejemplo, seguramente demandar la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el rea de finanzas desear mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo a la estrategia general de la organizacin.

w w w . i n a c a p . c lEstrategia de OperacinEl concepto bsico de las estrategias de operacin considera la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas, distritos o zonas de venta) y a la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envos, campaas publicitarias).Contemplan iniciativas y enfoques estratgicos todava ms acotados y la realizacin de tareas cotidianas.La estrategia de operacin involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visin de la empresa y el plan estratgico.Las estrategias de operacin, aun cuando son de alcance limitado, agregan detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. w w w . i n a c a p . c lEstrategia de OperacinEJEMPLOS

Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con los objetivos de la planta, realizar la parte que le corresponde a sta del plan general de produccin de la empresa y solucionar problemas relacionados con la estrategia que existan en dichas instalaciones. Un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de ventas particular para esa zona (caractersticas locales de los consumidores) y a los objetivos de ventas. w w w . i n a c a p . c lConclusionesEl plan estratgico de una empresa es un conjunto de estrategias a distintos niveles. Mientras mas grande la empresa, ms puntos de iniciativa estratgica tiene. Idealmente, las diferentes estrategias deben unirse y potenciarse; sin embargo, a veces ocurre que las unidades funcionales y operativas estn mas interesadas en realizar lo que es mejor para sus propias reas que en cooperar con otras unidades a fin de respaldar la estrategia corporativa o de negocios. El proceso de creacin de la estrategia debe partir desde el nivel superior (corporativo) hacia los niveles de negocio, y de ste hacia los niveles funcionales y operativos.Los administrativos de nivel inferior no pueden crear una buena estrategia si no comprenden la direccin a largo plazo y las estrategias corporativas o de negocios.Relevante es el papel del gerente general, que muchas veces marca un estilo en la administracin entera, que debe lograr comunicacin, cohesin y entendimiento entre las diferentes unidades.

Estrategia CorporativaEstrategia de NegocioEstrategia FuncionalEstrategia Operativaw w w . i n a c a p . c lVentajas CompetitivasQu es una ventaja competitiva?, Porqu las empresas se esfuerzan en desarrollar y mantener ventajas competitivas?

Justamente, la estrategia de negocio apunta a desarrollar una ventaja competitiva sustentableUna ventaja competitiva acertada tiene relacin directa con los factores claves para el xito (FCE).Los FCE son aquellos factores que influyen y determinan que un negocio prospere o decaiga en un mercado, industria o tiempo determinado.Los FCE son las reglas que determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa, y responden a las siguientes preguntas:En base a que criterios los clientes eligen entre las opciones de un mismo producto?Cules son los recursos y habilidades que necesita un vendedor para tener xito?Qu se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable?w w w . i n a c a p . c lVentajas CompetitivasLa direccin de la empresa debe comprender que es prioritario para el xito competitivo y qu es menos importante, adems de conocer los recursos influyentes.

Una empresa que logra comprender los FCE y concentra sus esfuerzos en ser mucho mejor que sus rivales en uno o dos de estos aspectos, de seguro que podr desarrollar una ventaja competitiva sustentable que ser la base de su estrategia de negocio.

Los administradores y gerentes deben jerarquizar los FCE y dejar de lado aquellos factores no sean relevantes.

Ejemplo: Los FCE para la industria cervecera son: Utilizar toda la capacidad de produccin, red de distribuidores mayoristas y publicidad inteigente.w w w . i n a c a p . c lCadena de ValorQu es el anlisis del costo estratgico?Implica comparar los costos unitarios de mi producto respecto del ofrecido por mis principales rivales.Qu es la cadena de valor?Es un instrumento para analizar el costo estratgico.Identifica las actividades, funciones y los procesos de negocios de una empresa encargados de disear, producir, comercializar y apoyar un producto o servicio.La cadena de valor parte con el suministro de materia prima, continua con la produccin de partes y piezas, la fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayor y la venta al detalle hasta que el producto o servicio llega al consumidor final.Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, se deben desglosar los costos unitarios; y luego compararlos con los de los competidores.La forma en que una empresa administra sus actividades en la cadena de valor le da la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva.

Benchmarking: Identifica los mejores procedimientos y prcticas de otras empresas y las implementa y adapta a la propia, de modo de reducir costos.w w w . i n a c a p . c lCadena de ValorLas desventajas de costos pueden ocurrir en tres reas: proveedores, proceso interno de la empresa, distribucin. Formas para mejorar costos derivados en el rea de:Proveedores: Negociar precios mas bajos, colaboracin, cambiar a insumos sustitutos, integracin hacia atrs.Interno: Implantar mejores prcticas, replantear cadena de valor, subcontratar, inversin en tecnologa, innovar en componentes, simplificar diseo.Distribuidor: Presionar para disminuir mrgenes de distribucin, colaboracin, cambiar de canal de distribucin, integrarse hacia delante.Por lo tanto, la competitividad de costos de una empresa depende no slo de los costos internos de sta (su propia cadena de valor), sino tambin de los costos en las cadenas de valor de proveedores y distribuidores. Luego, cualquier iniciativa que ayude a mejorar la eficiencia de proveedores y distribuidores, incrementa la propia competitividad

w w w . i n a c a p . c lTipos de EstrategiasLas estrategias de negocios se plantean para desarrollar una ventaja competitiva sustentable; la cual se logra cuando una empresa es capaz de captar nuevos clientes y/o mantenerlos, fortalecer la presencia en el mercado y sortear las estrategias competitivas de sus rivales. En la estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa optar concientemente por realizar las actividades de manera diferente o desarrollar actividades propias y nicas que me diferencien del resto Michael Porter. Cualquiera de estas alternativas por las que opte la empresa, requiere de una implementacin nica; vale decir, que tenga caractersticas, competencias y capacidades propias que no puedan ser imitadas fcilmente por la competencia.

Existen innumerables variaciones en las estrategias utilizadas por las empresas, sin embargo, es posible identificar las mas comunes, que son:

Estrategias Competitivas GenricasEstrategias de CooperacinEstrategias de Fusin y AdquisicinEstrategias de Integracin VerticalEstrategias de Desglose y OutsourcingEstrategias OfensivasEstrategias Defensivasw w w . i n a c a p . c l1) Estrategias Competitivas GenricasHay muchos caminos que conducen a una ventaja competitiva, pero la mas esencial es la de proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior: Un buen producto a un bajo precio,Un producto superior por el que vale la pena pagar mas, oUna oferta atractiva en trminos de precio-calidad-caractersticas-servicio Las estrategias competitivas genricas son:Liderazgo en bajo costo DiferenciacinLiderazgo con el mejor costoEnfoque (o nicho de mercado)w w w . i n a c a p . c lA. Liderazgo en bajo costoEsforzarse por ser la empresa con menor costo en toda la industria es una estrategia muy vlida en mercados que tiene compradores sensibles a los precios. La meta es administrar la empresa de manera rentable y crear una ventaja sustentable en costos sobre los competidores. El valor de una ventaja en costos depende de su sustentabilidad. Si a los rivales les resulta relativamente fcil imitar los mtodos del lder para tener bajos costos, la ventaja ser demasiado efmera par producir un beneficio duradero.Esta estrategia contempla un buen producto bsico con pocos detalles, pero con calidad aceptable y variedad limitada.

Maneras de obtener la ventajas en Costos: Para que una empresa obtenga una ventaja en costos, los costos acumulados en toda su cadena de valor tiene que ser inferiores que los competidores, existen dos formas de lograrlo:Ser mas eficientes que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor, controlando los factores que influyen en el aumento de los costos.Reestructurar la cadena de valor de la compaa para evitar del todo algunas actividades que producen costos.

w w w . i n a c a p . c lA. Liderazgo en bajo costo I. Cules son los impulsores de los costos y cmo se controlan:

Economas de escalas: Lograr un menor costo unitario del producto a partir de altos volmenes de produccin y/o ventas. Los costos fijos (administracin, investigacin y desarrollo) se prorratean en mayores cantidades producidas obteniendo un costo unitario menor, se pueden obtener mejores precios con los proveedores por cantidades mayores.Curva de la experiencia: Introducir mejoras a partir de la experiencia y aprendizajes, tales como mayor eficiencia en la mano de obra, mejoras en el layout de la planta, modificaciones en el diseo que incidan en eficiencias productivas y de ensamblado, rediseo de las maquinarias para aumentar velocidad de produccin.Variables claves: Decisiones sobre polticas de remuneraciones con el fin de evitar sindicatos, poder de negociacin con los proveedores y localizacin de la planta u otras unidades claves. Vnculos con cadenas de valor de la industria: Coordinar actividades internas de la empresa con aquellas relacionadas con proveedores y/o distribuidores, que signifiquen ahorros compartidos de costos.w w w . i n a c a p . c lA. Liderazgo en bajo costo I. Cules son los impulsores de los costos y cmo se controlan:

Compartir oportunidades internas: Compartir experiencia y eficiencia entre unidades de negocios, funcionales o geogrficas. (sistemas de informacin comunes, clientes)Integracin vertical v/s outsourcing: Evaluar donde se obtiene mejores beneficios, con una integracin total, parcial o outsourcing.Primeros en actuar: Evaluar los costos de aprendizaje y prueba v/s ser pioneros y establecerse en el mercado.Evitar recursos subutilizados: Encontrar frmulas para mantener la capacidad de produccin al mximo. Opciones estratgicas y decisiones de operacin: Decisiones administrativas relacionadas con servicios adicionales al producto, caractersticas de calidad, poltica de remuneraciones, canales de distribucin, plazos de entrega a los clientes, calidad de materias primas etcw w w . i n a c a p . c lA. Liderazgo en bajo costo II. Cmo se reestructura la cadena de valor:

Adoptar tecnologas de comercio electrnico: Compras en lneas, procesamientos de pedidos, intercambio de datos, videoconferencias, simulaciones de prototiposVentas directas al consumidor final: Eliminar distribuidores mayoristas y minoristas. Simplificacin del diseo: Rediseo de partes estndares y facilitar produccin con simplificacin.Eliminacin de detalles adicionales: Optar por productos bsicos.Cambiar el proceso tecnolgico: Opcin mas sencilla, con menor inversin de capital y mayor flexibilidad. Eliminar materias primas: Eliminar del diseo del producto materias primas y partes muy caras.Reubicacin de instalaciones: Mayor cercana a proveedores y/o clientes.Enfocarse en un producto: Centrarse y especializarse en un solo producto.Aplicar reingeniera eliminando actividades con poco valor agregado.

w w w . i n a c a p . c lA. Liderazgo en bajo costoClaves del xito para lograr ser lder en costos: Revisin permanente de la cadena de valor y posibilidades ahorro, costos fijos bajos, elevada tecnologa de apoyo. Cundo funciona mejor la estrategia en bajo costo: En mercados en que los clientes son sensibles a los precios, al tratarse de productos bsicos que no permiten mayor diferenciacin, cuando existen varios rivales competitivos en costos y cuando los clientes no pierden nada al cambiar de un vendedor a otro.

Riesgos de la estrategia en bajo costo: Dejarse llevar por rebajas excesivas ocasionando rentabilidades negativas del negocio, sustentabilidad, no obsesionarse dejando de lado calidad u otras caractersticas.w w w . i n a c a p . c lB. DiferenciacinLas estrategias de diferenciacin son un enfoque competitivo atractivo siempre que las necesidades y preferencias de los compradores sean demasiado diversas para satisfacerlas con un producto estndar. Para tener xito con esta estrategia, la empresa tiene que estudiar las necesidades y comportamiento de los consumidores para detectar qu consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto estn dispuestos a pagar. Luego, la empresa debe incorporar esos atributos deseados por los consumidores en su oferta de productos y servicios, de tal forma que la distingan de sus competidores.

La diferenciacin exitosa permite a una compaa cobrar un precio mas alto, incrementar las ventas, o ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca (mercado cautivo)

Las caractersticas de diferenciacin fciles de imitar no crean una ventaja competitiva sustentable.w w w . i n a c a p . c lB. DiferenciacinLos tipos de diferenciacin pueden ser diversos, desde un sabor nico, caractersticas individuales, comodidad, servicio superior, disponibilidad garantizada, calidad, liderazgo tecnolgico, diseo nico, fiabilidad, imagen y reputacin, exclusividad etc

Los enfoques de diferenciacin mas efectivos son aquellos que los rivales no pueden imitar o les resulta muy costoso.

Las diferenciaciones mas efectivas son: innovacin, superioridad tcnica, calidad y fiabilidad de los productos, servicio integral a los clientes y capacidades competitivas nicas.w w w . i n a c a p . c lB. DiferenciacinDiferenciacin en la cadena de valor: La diferenciacin no es slo tarea de marketing ni de la calidad y servicio; tambin existen posibilidades de diferenciacin en la actividades de Adquisicin (cuando las materias primas influyen directamente en la calidad), Investigacin y Desarrollo (lograr caractersticas nicas, seguridad y ecologa), Produccin (mejores garantas, reduccin de defectos, calidad), Distribucin (surtidos y abastecimiento), Marketing, Ventas y Servicio al Cliente (asistencia tcnica superior, mejores condiciones de crdito, mayor comodidad)

Valor real v/s valor percibido: Los compradores pagarn mas slo si perciben un valor superior, el cual puede ser distinto al valor real del producto.

Control del costo de la diferenciacin: La diferenciacin mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe pagarse por el producto compense los costos asociados por lograr la diferenciacin. Conviene incorporar caractersticas de diferenciacin no costosas.w w w . i n a c a p . c lB. DiferenciacinCuando funciona mejor una estrategia de diferenciacin: En mercados en que existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y los compradores dan valor a esas diferencias, existen variadas necesidades y preferencias de los clientes, pocas empresas competidores estn siguiendo la misma estrategia de diferenciacin, el cambio tecnolgico y la innovacin de los productos es alta.

Riesgos asociados a la diferenciacin: Diferenciarse en un atributo que no sea significativo para los clientes, exagerar en la diferenciacin, precio demasiado elevado, no enfatizar en el valor del producto, no identificar lo que los clientes consideran como valor.

Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciacin, cuando los consumidores se sientes satisfechos por un producto bsico y no creen que se justifique pagar mas por atributos adicionales.w w w . i n a c a p . c lC. Liderazgo con el mejor costoLas estrategias con el mejor costo aspiran a ofrecer a los clientes mas valor por su dinero (relacin precio-calidad). El objetivo es entregar valor superior a los clientes al satisfacer sus expectativas con respecto a los atributos de calidad, servicio, caractersticas y desempeo, y superar sus expectativas relativas al precio. Una empresa logra esta condicin cuando es capaz de incorporar atributos atractivos a sus productos o servicios, a un costo menor que sus rivales. El trmino mejor costo se emplea porque esta estrategia supone esforzarse por tener el mejor costo en relacin con ofertas rivales de productos o servicios comparables.La estrategia en mejor costo son una combinacin entre las dos primeras estrategias genricas, ya que equilibran el nfasis entre un bajo costo y la diferenciacin a partir de un valor superior.w w w . i n a c a p . c lC. Liderazgo con el mejor costoCundo conviene utilizar la estrategia del mejor costo?En los mercados en que existe diversidad de compradores, en que la diferenciacin es la norma; pero que adems muchos consumidores son sensibles a los precios.En mercados en que los clientes son conscientes del valor del producto o servicio.

Cul es el riesgo del liderazgo con el mejor costo?Debido a que los competidores en bajo costo y diferenciacin atraen a los clientes por precio y atributos respectivamente, el mejor costo debe competir simultneamente con atributos significativamente mejores para compensar el mayor precio.w w w . i n a c a p . c lD. EnfoqueCundo es atractiva esta estrategia?Cundo el nicho de mercado es suficientemente grande para ser rentable y con perspectivas de crecimiento, cuando los lderes de la industria no se interesan en ese nicho, cuando un mercado tiene muchos nichos y segmentos diferentes, cuando las necesidades especficas de cada nicho son difciles de atender en conjunto

Cules son los riesgos de la estrategia de enfoque?Existe la probabilidad que los competidores ingresen al nicho de mercado con una oferta mas atractiva del producto, que las necesidades especficas del nicho de mercado se desplacen hacia lo masivo del mercado, que el nicho de mercado llegue a ser tan atractivo que lo sature y la rentabilidad decaiga.

w w w . i n a c a p . c lD. EnfoqueLo que distingue a esta estrategia es la atencin especfica en un segmento del mercado, que puede definirse por ubicacin geogrfica o necesidades especficas.La meta de una estrategia enfocada es atender mejor a los compradores en el nicho de mercado de destino que los competidores rivales. Esta estrategia de nicho de mercado puede basarse en el costo mas bajo o en la diferenciacin.Una estrategia enfocada que se basa en los costos bajos depende que exista un segmento de compradores cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en comparacin con el resto. Ej: Marcas propias de las grandes tiendas.Una estrategia enfocada que se base en la diferenciacin depende de que exista un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades nicas de los vendedores. Ej: Porsche, Ritz Carlton, Armani.

w w w . i n a c a p . c lD. EnfoqueLas panaderas locales, hostales personalizados, negocios atendidos por sus dueos y otros casos de empresas que han reducido sus operaciones para atender segmentos de clientes limitados o locales, son ejemplos de la estrategia de enfoque.El enfoque en costos funciona bien cuando una empresa puede reducir sus costos limitando su base de clientes a un segmento de compradores bien definido.El enfoque en diferenciacin puede adoptarse en casi todos los mercados, ya que siempre existe un segmento de compradores dispuestos a pagar un precio excesivo por los artculos ms finos posibles.

w w w . i n a c a p . c l2) Estrategias de CooperacinMuchas empresas recurren a estrategias de cooperacin por muchos motivos (ampliar mercado, obtener tecnologa, informacin, capacidades comerciales y recursos).

La cooperacin puede ser a travs de alianzas, convenios y otros.

Las alianzas son ventajosas porque ambas (o ms) empresas se potencian y complementan.

Las alianzas tambin se pueden dar entre proveedor-fabricante o fabricante-distribuidor.

La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere recursos y capacidades a partir de una alianza, que no podra haber obtenido por cuenta propia.w w w . i n a c a p . c l2) Estrategias de CooperacinPor qu en los ltimos diez aos las alianzas han sido cada vez mas comunes?Globalizacin, mayor competitividad, mayores niveles de informacin y avances tecnolgicos.

En el mundo actual, una empresa que no puede posicionarse pronto pierde oportunidades; por esto cada vez mas empresas forman alianzas estudiadas las cuales les permiten acceder en forma ms rpida a estas oportunidades. (Contra el proceso mas lento y costoso de crear sus propias capacidades)Ej: Cerveza Miller

Una alianza de colaboracin entre varias empresas menores, es una estrategia utilizada para neutralizar a una empresa lder en el mercado.w w w . i n a c a p . c l3) Estrategias de Fusin y AdquisicinLas fusiones y adquisiciones son una opcin estratgica cuando las alianzas no bastan para lograr los recursos y capacidades necesarias para obtener la ventaja competitiva.Las fusiones son mas permanentes que las alianzas, permitiendo una mejor integracin, mayor control y autonoma.Las fusiones permiten eliminar ciertos costos de operacin y administracin.

Qu diferencia hay entre fusin y adquisicin?Fusin es cuando dos o ms empresas similares (capital, mercado y otras) se juntan para formar una nueva empresa.Adquisicin es cuando una gran empresa (generalmente lder), compra y absorbe a otra empresa.w w w . i n a c a p . c l4) Estrategias de Integracin VerticalLa integracin vertical hacia atrs (proveedores), hacia delante (distribucin) o total; slo es conveniente si sta fortalece la posicin de la empresa mediante una reduccin de costos o la creacin de una diferenciacin.

Los costos involucrados de la integracin (mayor inversin, riesgo comercial, menor flexibilidad) deben ser menores que las ventajas (mejor coordinacin de la produccin, mayor control, economas de escalas)

w w w . i n a c a p . c l5) Estrategias de Desintegracin y OutsourcingLa desintegracin es lo contrario a integracin vertical.As, las empresas se dedican a una sola rea de negocios o se restringen a ciertas actividades de la cadena de valor, y dependen de proveedores externos para realizar las restantes actividades.Algunas empresas han optado por desintegrarse y es mas, centrarse en una parte limitada de la cadena de valor, logrando una mayor especializacin en esa actividad especfica.(Ej: Producir una parte, alianza con otras empresas en que cada una se dedique a una actividad de la cadena de valor)

El outsourcing es la subcontratacin de servicios o actividades dentro de la cadena de valor de la empresa.Ventajas y riesgos de la subcontratacin?

w w w . i n a c a p . c l6) Estrategias OfensivasLas estrategias ofensivas suelen ser dirigida a las fortalezas y debilidades de los competidores, que pueden ser el lder del mercado, una empresa que ocupe el segundo lugar, empresas en crisis o empresas pequeas.Es factible emplear varias medidas estratgicas ofensivas para conseguir una ventaja competitiva, tales como:Iniciativas para neutralizar o superar las fortalezas de los competidores.Iniciativas para sacar provecho de las debilidades de los rivales.Iniciativas simultaneas en varios frentes (rebajas, promocin, publicidad, promociones)Ofensivas de guerrillas (iniciadas por pymes a grandes empresas, sorprender y aprovechar la coyuntura)Ofensivas preventivas (adelantarse al resto de las empresas)w w w . i n a c a p . c l7) Estrategias DefensivasLas estrategias defensivas protegen la posicin de una compaa y resguardan la ventaja competitiva.

El propsito de la estrategia defensiva es reducir el riesgo de sufrir ataques, debilitar el impacto de cualquier ataque e influir en los rivales para que stos dirijan sus ataques a otras empresas.

Algunas estrategias defensivas ponen trabas a los posibles contendores o bien emiten seales de represalias en caso de ataque directo.w w w . i n a c a p . c lAdecuar la estrategia para cada caso en particularNo basta con conocer las opciones bsicas de estrategias competitivas para una empresa, sino entender que algunas opciones estratgicas son mejores que otras dependiendo de situaciones especficas de la empresa y de caractersticas propias de la industria.Luego, se deben considerar dos aspectos al definir y adecuar la estrategia de la empresa, que son:

El entorno industrial: Diagnosticar el entorno de la industria en cual opera la empresa para conocer las opciones y posturas estratgicas que son por lo general mejores para cada tipo de entorno (emergentes, dinmicas, maduras, estancadas o en decadencia y fragmentadas).Posicin de la empresa: Determinar cual es la posicin de la empresa respecto a sus competidores (lder, segundo nivel o del montn, dbil o en crisis); y como influye sta en sus opciones estratgicas y que medidas es mejor descartar.w w w . i n a c a p . c lEntorno IndustrialIndustrias Emergentes: Es una industria que se encuentra en sus comienzos, en etapa formativa, con altas perspectivas a futuro pero tambin con una cuota de incertidumbre, barreras de entrada bajas y mucha especulacin.

Las empresas se estn afianzando, estn perfeccionando la tecnologa utilizada, adquiriendo o construyendo instalaciones y reforzando sus operaciones. Son recomendables las estrategias de: Diferenciacin (general o nicho) en superioridad tecnolgica o del producto, Adoptar la tecnologa dominante con prontitud, Alianzas estratgicas con proveedores claves, Detectar nuevos grupos de clientes, Usar reducciones de precio cuando el producto ya ha entrado al mercado (en la siguiente etapa, masificacin)

w w w . i n a c a p . c lEntorno IndustrialIndustrias de gran Dinamismo: Son industrias en que los cambios tecnolgicos muy rpidos, cortos ciclos de vida de los productos, ingresos de nuevos rivales importantes, lanzamientos de nuevos productos y cambiantes expectativas de los clientes.

El desafo de las empresas es manejar el cambio, para lo cual es aconsejable seguir las siguientes estrategias:Invertir en I & DEstructura Organizacional flexible y reactivaImplantar nuevas medidas estratgicas cada pocos meses no esperando a que sean necesarias.Marketing: Mantener productos en el centro de atencin.

w w w . i n a c a p . c lEntorno IndustrialIndustrias Maduras: Son industrias que han pasado de un crecimiento rpido a uno lento. Se dice que una industria es madura cuando todos los posibles compradores ya son usuarios del producto o servicio y, por lo tanto, las ventas consisten en reposicin del producto. Una industria madura crece a la misma tasa que la economa. Aumenta la competencia.

Las principales medidas estratgicas que conviene implementar en este caso son reducir la lnea de productos, mejorar eficiencia de la cadena de valor, disminuir los costos, aumentar las ventas a los clientes actuales, comprar empresas rivales a bajos precios, ampliacin internacional, creacin de capacidades nuevas y ms flexibles.

El mayor error de una empresa en una industria madura es tratar de establecer un punto medio entre bajo costo, diferenciacin y concentracin; de manera de terminar atrapada en el medio, con una estrategia confusa, una imagen promedio y poco compromiso para adquirir una ventaja competitiva.w w w . i n a c a p . c lEntorno IndustrialIndustrias Estancadas o en Decadencia: La demanda crece a una tasa menor que la economa e incluso decrece.Las empresas que compiten en industrias estancadas deben resignarse a objetivos coherentes con las oportunidades disponibles.En general las empresas que compiten en estos mercados se orientan a las estrategias de:Enfoque dirigido a los segmentos de mayor crecimiento del mercado dentro de la industria.Resaltar la diferenciacin en la mejora de calidad y la innovacin de los productos.Esforzarse por bajar los costos y llegar a ser el lder de los costos bajos de la industria.

w w w . i n a c a p . c lEntorno IndustrialIndustrias Fragmentadas: Son industrias formadas por muchsimas empresas medianas y pequeas, donde no sobresale ninguna. Todas tiene una participacin menor y homognea de mercado.

Las estrategias comnmente utilizadas son:Convertirse en operador a bajo costoEspecializarse por tipo de productoEspecializarse por tipo de clienteCentrarse en una regin geogrfica especfica

w w w . i n a c a p . c lPosicin de la empresaLderes de la industria:La preocupacin de los lderes gira en torno a defender y proteger su posicin de liderazgo.Hay tres posturas estratgicas que pueden adoptar los lderes:

Estrategia de mantenerse a la ofensiva: Ir a la vanguardia, un paso adelante, forzando a la competencia a reaccionar. Un lder debe crecer mas o en el promedio de la industria para mantener su posicin.Estrategia de fortalecerse y defenderse: Implica dificultar la que los competidores ganen terreno y que ingresen nuevas empresas, de modo de mantener la participacin de mercado. La utilizan generalmente los lderes que ya han alcanzado el dominio del mercado (60 % o mas de participacin)Estrategia de despliegue de poder: El lder se muestra implacable con la competencia cuando los rivales mas pequeos hacen algo que altera el equilibrio establecido.w w w . i n a c a p . c lPosicin de la empresaEmpresas de segundo nivel o del montn: Son empresas que tienen una participacin de mercado por debajo de los lderes. Hay que diferenciar las empresas del montn que prometen llegar lejos y utilizan estrategias agresivas, y las empresas que siempre se mantendrn en el montn.Estas empresas pueden llegar a ser tan rentables y posesionadas como un lder del mercado.

Dentro de las estrategias mas utilizadas estn:Estrategias agresivas para incrementar % de mercadoEstrategia de crecimiento por adquisiciones o fusionesEstrategia de nicho desocupadoEstrategia de especializacinEstrategia de seguidor conforme

w w w . i n a c a p . c lPosicin de la empresaEmpresas dbiles que pasan por crisis: Las opciones estratgicas para empresas en crisis incluyen:Estrategias de recuperacin: Se emplea cuando es una empresa que vale la pena rescatar y busca detener y revertir las causas de debilidad (encontrando la causa de la deficiencia). Algunas medidas de recuperacin son: venta de activos, revisin de estrategia, aumentar ingresos, reduccin de costos y esfuerzos combinados.Liquidacin: Una empresa se liquida cuando ya no es posible revertir la crisis. Una liquidacin temprana conviene a una quiebra inevitable.Estrategias de fin de juego: Se realizan todos los esfuerzos para recaudar todo el efectivo posible antes de cerrar la empresa. Se usa mas en compaas diversificadas en que es posible reasignar los ingresos.w w w . i n a c a p . c lConclusinPasos a seguir en la creacin de la estrategia:Adaptar estrategia genrica elegida a la situacin especfica de la empresa y caractersticas industriales.Ser realistas en el tipo de ventaja competitiva a conseguir por la empresa.Revisar recursos y capacidades de la empresa efectivos para implementar la estrategia.Plantearse como proteger la ventaja competitiva y que medidas defensivas conviene tomar.Definir si se tomar una actitud agresiva, y que medidad ofensivas convendr tomar.

w w w . i n a c a p . c lConsideraciones actuales importantes: Globalizacin e Internet.La Globalizacin e Internet son dos factores que ltimamente han cambiado la forma de hacer negocios, por lo cual es importante destacar consideraciones estratgicas para cada caso.

Globalizacin: Mercados emergentes, estrategia global v/s multinacional, alianzas con empresas nacionalesInternet: Reestructuracin de la cadena de valor, bajas barreras de entrada, aumenta la competencia

Otras consideraciones: Responsabilidad social, conciencia ecolgica etcw w w . i n a c a p . c lEstrategia y ventaja competitiva en compaas diversificadasResumir y ver ejemplo de HONDA y otros de la realidad local (automotrices; divisin autos usados, nuevos, repuestos, taller etc)w w w . i n a c a p . c l