1. CE ESTE ANALIZA AFACERILOR? INTRODUCERE1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILOR1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR1.2.1 Impactul externalizarii1.2.2 Avantajul comparativ al utilizarii IT1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii1.2.4 Importanta analistului de afaceri1.2.5 Utilizarea consultantilor1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILOR1.3.1 Domeniul activitatilor de analiza1.3.2 Analiza strategica si definitii1.3.3 Analiza sistemelor IT1.3.5 Analiza afacerilor 1.3.6 Realizarea de beneficii din afaceri 1.3.7 Adoptarea unei metode holistice 1.3.8 Sustinerea schimbarilor in afaceri1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE AFACERI1.5 MODELUL DE MATURITATE AL ANALIZEI AFACERILOR1.6 VIITORUL ANALIZEI AFACERILOR

1. CE ESTE ANALIZA AFACERILORAnaliza Afacerilor este o disciplin economic relativ nou care promite s ofere mari beneficii organizaiilor, asigurnd c cerinele afacerilor sunt aliniate cu soluiile de schimbare a afacerilor implementate. Multe dintre aceste soluii vor include sisteme informatice noi sau mbuntite, iar altele pot avea un scop mai larg, ncorpornd schimbri n domenii cum ar fi procesele de afaceri i rolurile angajailor.Problemele care apar: Organizaiile au introdus Analiza Afacerilor astfel nct s fie sigure c cerinele afacerilor sunt respectate atunci cnd noile sisteme ale tehnologiei informatice (IT) sunt introduse. Totui, recunoaterea importanei acestora n principiu este mai uoar dac se ia n considerare modul n care ele pot fi atinse. Unii analiti de afaceri au experien ca analiti de sisteme i sunt mai puin obinuii s ia n considerare cerinele afacerilor i tipurile de soluii poteniale atunci cnd ntlnesc astfel de cerine. Muli analiti de afaceri provin din mediul de afaceri i au o nelegere limitat asupra IT i a modului n care sistemele de calcul s-au dezvoltat. n timp ce cunotinele despre afaceri sunt importante pentru aceti analiti de afaceri, probleme pot s apar atunci cnd IT formeaz o parte a soluiei i analistul are o nelegere insuficient privind IT. Acest lucru duce la dificulti de comunicare cu dezvoltatorii i pot provoca greeli n formularea unei soluii integrate att din perspectiva afacerilor ct i a IT.Unii analiti de afaceri, chiar dac au experien i cunoatere, au euat n a oferi sfaturi benefice organizaiilor lor i, drept urmare, au o nelegere greit asupra rolului lor n organizaii, ceea ce a fcut ca organizaiile s refuze aplicarea soluiilor propuse de ei. Activitatea analitilor de afaceri este astzi bine definit pe baza unor standarde tehnice care au fost stabilite de mai muli ani. De fapt, unele dintre aceste tehnici au fost utilizate nc nainte ca rolul analistului de afaceri s devin clar n existena organizaiilor.

1.1 ORIGINILE ANALIZEI AFACERILORDezvoltarea IT a permis organizaiilor s creeze sisteme informaionale care au mbuntit modul n care se fac afaceri i managementul lurii deciziilor. n trcut acest lucru era concentrat pe departamentele IT interne. Totui, pe msur ce procesele de afaceri s-au dezvoltat, accentul s-a deplasat ctre dezvoltarea de noi servicii i produse care nu mai puteau fi realizate n aceste departamente interne. Cum poate IT s exploateze oportunitile i s realizeze portofoliul de produse i servicii IT necesare? a devenit o preocupare central a organizaiilor care doresc s rmn competitive pe o pia din ce n ce mai concurenial.Tehnologia a permis apariia de noi modele de afaceri care permit introducerea unor mecanisme comunicaionale flexibile fcnd ca organizaiile s se orienteze ctre clieni, s conecteze sistemele lor cu cele ale furnizorilor i s susin operaii la nivel global.Utilizarea IT a creat, de asemenea, oportuniti pentru concentrarea pe procesele i compentenele centrale, fr ca s apar distragerea ctre arii periferice ale afacerilor.1.2 DEZVOLTAREA ANALIZEI AFACERILOR1.2.1 Impactul externalizriiMulte organizaii au externalizat serviciile lor IT, renunnd la propriile lor servicii interne de IT. Ele au transferat multe dintre activitile lor IT ctre furnizori externi de astfel de servicii. Acest lucru se bazeaz pe ipoteza c providerii serviciilor IT, care deseori sunt localizai n ri n care costul forei de munc este sczut, vor putea s ofere aceste servicii la o calitate mai nalt i la un cost mai sczut.n organizaiile care s-a produs externalizarea funciilor IT, sistemele informatice sunt proiectate i realizate utiliznd fora de munc angajat ca i un furnizor extern.Acest lucru este clar c ofer avantaje att organizaiei care cumpr astfel de servicii ct i specialitilor furnizori. Ultimii ctig un client n plus i oportunitatea de a realiza o cretere a veniturilor realizate i a face profit din aranjamentele contractuale; organizaiile care achiziioneaz servicii externe IT nu mai sunt preocupate de problemele de angajare i meninere a unui personal costisitor, de infrastructura i suportul necesar n cadrul organizaiei respective, pltind providerului de servicii exact valoarea serviciilor cerute.Totui, apar probleme legate de comunicarea dintre afacere i echipa de dezvoltatori din exterior. Comunicarea i clasificarea cerinelor reprezint cheia care asigur succesul n orice activitate de dezvoltare IT, dar o echip din exterior adeseori complic procesul de comunicare, n special atunci cnd exist o distan geografic ntre dezvoltatori i afacere.Este nevoie s ne rspundem la urmtoarele ntrebri: Cum se vor nelege mai bine grupurile din afacere i din echipa de dezvoltatori din exterior? i Este comunicarea dintre aceste grupuri destul de frecvent i deschis? .Erorile de comunicare vor rezulta, de obicei, atunci cnd sistemele IT vor eua n a asigura nivelul cerut de susinere pentru afacere.Studiul modelului de afacere exterior a artat c, pentru a face astfel de aranjamente de lucru, sunt necesare noi roluri n organizaie.ntr-un studiu, Feeny and Willcocks (1998) au enumerat un numr de abiliti cheie pe care o organizaie trebuie s le aib pentru a putea externaliza activitatea IT. Ei au identificat gndirea sistemic n afaceri, un element central al rolului analistului de afaceri, ca un element cheie necesar pentru ca organizaia s poat opera n condiii de externalizare a IT. Modelul de afaceri externalizat reprezint, fr ndoial, un catalizator pentru dezvoltarea funciei analizei de afaceri, cu att mai mult cu ct organizaiile recunosc importana reprezentrii afacerii n cursul dezvoltrii i implementrii sistemelor IT.1.2.2 Avantajul competitiv al utilizrii ITO dezvoltare paralel care a redefinit profilul analizei afacerilor i a ntrit rolul analistului de afaceri a identificat trei factori necesari pentru a ntri rolul sistemelor IT n creterea avantajului competitiv: Mai nti, nevoia ca afacerea s conduc la dezvoltarea sistemelor IT; n al doilea rnd, implementarea unui sistem IT trebuie s fie nsoit de schimbri necesare n afaceri; i n al treilea rnd, cerinele pentru dezvoltarea sistemelor IT trebuie s fie definite cu rigoare i acuratee.1.2.3 Schimbarea de succes a afacerii Organizaiile au extins viziunea lor asupra proiectelor IT adugnd programe de schimbare a afacerii. n cadrul acestor programe, se recunoate necesitatea introducerii unei mulimi de roluri i capabiliti care s permit oferirea unor initiative de schimbare de succes. Rolurile managerului de programe i ale managerului schimbrilor au fost mai bine definite, formulndu-se mai clar scopurile i orientndu-le ctre ciclul de via al schimbrii afacerii (Fig. 1.1). Partea initial a acestui ciclu de via al scimbrii afacerii privete analiza organizaiei i a nevoilor i cerinelor acesteia, pentru a determina n ce mod va fi mbuntit organizaia eficient i efectiv. Activitile mai trzii ale ciclului de via sunt orientate ctre proiectarea schimbrii i dezvoltare, testarea gradului de acceptare nainte de implementare, calcularea beneficiilor i realizarea schimbrii afacerii. Este clar c o analiz extins este necesar i realizarea acesteia cade n sarcina analizei de afaceri.1.2.4 Inportana analistului de afaceri Obinerea beneficiilor prevzute, promise prin implementarea IT, s-a dovedit extrem de dificil, cu serviciile IT externalizate servind la adugarea de complicaii unei situaii deja complicate. Potenialul existent n organizaii pentru implementarea sistemelor informaionale care aduc avantaje competitive face ca aceast introducere de sisteme IT s fie just i necesar. Organizaiile trebuie ns ajutate s gseasc soluiile poteniale pentru oportunitile i rezultatele afacerilor, uneori acolo unde IT nu se poate demonstra c reprezint rspunsul la probleme, dar a devenit evident c aceasta necesit o nou mulime de metode i abiliti pentru susinerea managerilor afacerilor n atingerea obiectivelor lor. Avnd identificat rolul analistului de afaceri, este acum necesar s recunoatem potenialul pe care acesta l are, n special ntr-un mediu economic global, unde bugetele sunt limitate i risipa de resurse financiare este inacceptabil.

1.2.5 Utilizarea consultanilorMulte organizaii utilizeaz consultani externi pentru a obine sfatul experilor privind ciclul de via al schimbrii afacerii.Motivele sunt clare: acetia pot fi utilizai pentru a elabora un anumit studiu doar atunci cnd este necesar i pot aduce o perspectiv mai larg asupra afacerii care este i obiectiv, fiind elaborat de cineva din afar.Pe de alt parte, utilizarea consultanilor externi este adeseori criticat, n principal n sectorul organizaiilor publice, datorit lipsei de eviden contabil i oricrui transfer de cunotine de la consultanii externi la personalul intern.Costul este, de asemenea, o problem. Firmele de consultan i schimb frecvent mrimea ratelor percepute care sunt considerabil mai mari dect costul angajrii unui analist intern i, n timp ce firmele pot utiliza consultani care au o arie larg de expertiz, acest lucru nu aduce ntotdeauna satisfacie. Experienele catigate n utilizarea consultanilor externi trebuie utilizate pentru a dezvolta rolul analitilor de afaceri interni.Muli analiti de afaceri cred c ei pot s aduc aceleai servicii ca i consultanii externi i pot, n consecin, opera ca i consultani interni. Motivele utilizrii acestora ca i consultani interni sunt legate de costurile mai reduse, viteza de lucru (consultanii interni nu trebuie s piard timpul nvnd despre organizaie) i reinerea cunotinelor n cadrul organizaiei.Aceti factori sunt deosebit de importani n implementarea de proiecte unde obiectivele privesc obinerea unor beneficii n afaceri prin utilizarea IT i unde IT este o prim condiie a schimbrii afacerii. Drept rezultat, dei consultanii externi sunt utilizai pentru multiple scopuri ale afacerilor, majoritatea analitilor de afaceri sunt folosii de organizaiile lor. Aceti analiti pot s nu aib un punt de vedere extern obiectiv, dar ei dispun de cunotine privind domeniul afacerii i, foarte important, vor trebui s suporte ei nii impactul aciunilor pe care le recomand.n consecin, numrul de analiti de afaceri lucrnd ca i consultani interni a crescut permanent n ultima perioad.1.3 SCOPUL ACTIVITATII DE ANALIZA A AFACERILORChiar dac rolul analistului de afaceri a fost studiat i definit de aproape 20 de ani, o definiie formal a rolului acestuia, acceptat de toat lumea este nc n dezbatere oriunde exist un grup de analiti de afaceri profesioniti.1.3.1 Domeniul activitilor de analiz a afaceriiFigura 1.2 arat trei domenii care pot fi considerate ca fcnd parte din aria direct de interes a analistului de afaceri. Consultanii, att cei interni ct i externi, care sunt specializai n analiza strategic, adeseori trebuie s fie inclui n reproiectarea procesului de afaceri pentru a transforma n realitate strategiile propuse, iar un bun analist de sisteme trebuie, de asemenea, s neleag contextul afacerii pentru care dezvolt un sistem IT.1.3.2 Analiza strategicAnaliza strategic i definirea acesteia este, de regul, responsabilitatea managementului superior, adeseori susinut de consultani strategici. Unii analiti de afaceri, dei reprezint o minoritate, pot participa la analiza strategic i la identificarea aciunilor necesare de transformare a afacerilor, dar mult mai muli vor avea un rol redus n desfurarea acestei activiti. n principal, se crede c analiza strategic nu face parte din domeniul analizei afacerilor. Trebuie, totui, spus c analitii de afaceri trebuie s aib acces la informaia referitoare la strategia de afaceri a organizaiei i s fie capabili s o neleag, ntruct munca lor va fi necesar pentru a susine atingerea acestei strategii.Dat fiind faptul c analitii de afaceri trebuie s recomande soluii de procese i sisteme IT, se poate argumenta c ei definesc tacticile care vor permite atingerea obiectivelor de afaceri i strategiei planificate. Deci este vital ca ei s fie capabili s lucreze ntr-un context de afaceri strategic. De asemenea, unii dintre analiti trebuie s aib acces la gndirea de la nivel strategic. Utilizarea sistemelor IT pentru a realiza mbuntiri ale afacerilor i a utiliza oportunitile prezentate de tehnologia IT trebuie, de asemenea, s fie luate n considerare n cursul oricrei analize strategice.Analitii de afaceri formeaz echipe de specialiti n cadrul organizaiilor care trebuie s fie capabili s avizeze asupra utilizrii tehnologiei care s conduc la schimbri ale afacerilor. Dndu-se aceste elemente, se poate trage concluzia c dei activitatea de analiz strategic nu reprezint centrul analizei afacerilor, analitii de afaceri trebuie s aib o bun nelegere asupra procesului de dezvoltare a strategiei.1.3.3 Analiza sistemelor ITPrintre disciplinele IT se numr i analiza de sistem. Analitii de sistem sunt responsabili pentru analiza i specificarea cerinelor sistemelor IT n detalii suficiente pentru a constitui o baz pentru evoluia pachetelor software sau pentru dezvoltarea unui sistem IT propriu-zis.Analiza de sistem nseamn utilizarea tehnicilor cum ar fi modelarea datelor i proceselor sau modelarea funcional. Aceste activiti sunt foarte specializate pentru a descrie cerinele sistemului de calcul i, astfel, rezultatele analizei de sistem definesc exact ce date vor fi nregistrate n calculatoare, ce procesri vor fi aplicate acestora i cum interfaa utilizator va opera.Unele organizaii consider aceast activitate ca fiind de natur tehnic i complet exterioar preocuprilor analitilor de afaceri. Ele au decis c procesul de modelare i necesarul de date pentru sistemul IT nu este o parte a rolului analistului de afaceri i au separate analiza afacerilor i analiza de sistem n departamente diferite.n alte organizaii termenul de analist de afaceri IT a fost adoptat pentru a identifica o activitate a analistului de afaceri desfurat n domeniul traditional al analistului de sistem. Diferena esenial aici este c un analist de afaceri este responsabil pentru opiunile de afaceri care decurg dintr-o problem sau oportunitate particular. Pe de alt parte, un analist de afaceri IT sau un analist de sistem lucreaz avnd un scop definit i considernd opiunile pentru soluia IT.n unele organizaii exist o diferen mica ntre analistul de afaceri i echipa IT. n aceste cazuri, analistul de afaceri conlucreaz strns cu dezvoltatorii IT i consider specificarea cerinelor de sistem IT ca o parte esenial a rolului su.1.3.4 Analiza afacerilorDac cele dou discipline descrise mai sus definesc limitele extreme ale activitilor de analiz, intervalul din mijloc este ocupat de analistul de afaceri. Analistul de afaceri, de regul, va investiga un sistem de afaceri a crui mbuntire este cerut, dar activitile i obiectivele urmrite n aceast mbuntire pot s varieze considerabil.S-ar putea ca analistului s i se cear s rezolve o problem de afaceri localizat. Ea va trebui s recomande aciuni care vor rezolva o problem sau va aduce beneficii n afacere.Totui, este mult mai probabil ca studiul s fie mai cuprinztor i s necesite investigarea mai multor elemente sau chiar idei privind creterea eficienei i eficacitii. Acest lucru va necesita o analiz detaliat i extensiv. Analistul de afaceri va trebui s fac recomandri pentru schimbarea afacerii i aceste recomandri vor trebui s fie susinute de un prezentarea unui caz de afaceri riguros.Studiul ncepe, de regul, cu ncercarea analistului de a nelege ct mai bine situaia afacerii. O problem poate s fie definit n termeni specifici i o soluie poate s fie identificat, dar n practic sunt rare situaiile n care aceast nelegere se refer la ntreaga problem i sunt chiar i mai rare acele cazuri n care o soluie propus cuprinde toate elementele necesare rezolvrii problemei. Mai frecvent, pot s existe o mulime general de probleme care necesit un efort deosebit pentru a fi rezolvate.Pentru ca o anumit schimbare s aib succes este necesar ca analistul de afaceri s considere toate aspectele problemei ce trebuie rezolvat, de exemplu procesele, sistemele IT i resursele care vor fi necesare pentru a mbunti semnificativ situaia. n astfel de cazuri, tehnici cum ar fi analiza stakeholderilor, modelarea procesului de afaceri i ingineria cerinelor pot fi toate aplicate pentru a identifica aciunile necesare pentru a mbunti sistemul de afaceri.1.3.5 Realizarea de beneficii n afaceriUnul dintre elementele cheie ale cazului de afacere va fi identificarea i, unde este relevant, cuantificarea beneficiilor afacerii.Organizaiile sunt ntotdeauna preocupate de msurarea ct mai riguroas a beneficiilor afacerilor desfurate i n ce msur schimbrile introduse duc la creterea acestor beneficii, deci la justificarea cheltuielilor fcute.Totui, definirea cazului de afacere este doar o parte a imaginii; realizarea beneficiilor afacerii, odat ce o soluie a fost livrat, este tot att de important.n orice afacere pot fi detectate erori sau elemente care pot fi mbuntite, dar acestea pot fi corectate sau schimbate numai n msura n care ele aduc beneficii mai mari. Analistul de afaceri nu este singura persoan implicat n aceast activitate, dar susinerea organizaiei n stabilirea beneficiilor care vor fi obinute dup livrarea unei soluii este un element cheie al rolului acestuia n organizaie.1.3.6 Adoptarea unei metode holisticeExist consensul c analiza de afaceri necesit aplicarea unei metode holistice.Toate aspectele sistemului de afaceri operational este necesar s fie analizate dac se dorete s fie descoperite toate oportunitile de mbuntire a afacerii.Figura 1.3 reprezint cele patru perspective care sunt utile atunci cnd se identific domeniile de mbuntire ale unui sistem de afaceri. Acest model arat ce trebuie s ia n considerare un analist de afaceri atunci cnd analizeaz un sistem de afaceri. Pentru fiecare domeniu putem considera urmtoarele: Procesele: sunt ele bine definite i comunicate? Exist un suport IT bun, sau mai multe instrumente n funciune? Procesul necesit/nu necesit documente care s fie trecute prin ntreaga organizaie? Oamenii: au acetia calificrile necesare pentru activitile pe care le ndeplinesc? Ct de motivai sunt ei? Au neles obiectivele afacerii pe care o susin? Contextul organizational: exist o metod de conducere adecvat? Sunt activitile i responsabilitile bine definite? Exist o activitate de comunicare ntre funciuni (cross-functional) eficient? Tehnologia: fac sistemele suport ale afacerii ceea ce este necesar? Ofer ele informaia necesar pentru bunul mers al organizaiei?1.3.6 Susinerea schimbrii afacerii Implementarea schimbrilor n afacere poate necesita un sprijin intens din partea analistului de afaceri, acesta realiznd sarcini cum ar fi: - Scrierea manualelor de procedur i ghidurilor de utilizare; - Pregtirea personalului de conducere pentru utilizarea noilor procese i sisteme IT; - Definirea rolurilor posturilor i elaborarea descrierilor acestor roluri; - Oferirea de suport direct personalului de conducere atunci cnd acesta ncepe s lucreze cu proceduri noi, care nu sunt familiare.

1.4 ROLUL SI RESPONSABILITATILE UNUI ANALIST DE AFACERIDei exist definiii diferite ale rolurilor, depinznd de organizaie, se poate identifica i o arie comun acestor definiii care privete munca analistului de afaceri.Responsabilitile principale ale acestuia sunt urmtoarele: S investigheze sistemul de afaceri, adoptnd o viziune holistic. Acest lucru poate s include examinarea elementelor de structur ale organizaiei i componena angajailor, ca i procesele curente i sistemele IT existente. S evalueze aciunile necesare pentru mbuntirea sistemului de afaceri. Din nou, acest lucru poate s necesite examinarea structurii organizatorice i compoziia personalului, pentru a se asigura c ele sunt corespunztoare celor cerute de redefinirea proceselor propuse i cu dezvoltarea sistemului IT. S se documenteze asupra cerinelor de afaceri pentru susinerea sistemului IT, utiliznd standarde de documentare potrivite.Rolul central al analistului de sistem poate fi definit astfel: Un rol de consultant intern care are responsabilitatea de a investiga situaiile de afaceri, definind cerinele i asigurnd utilizarea eficient a sistemelor informaionale n realizarea nevoilor afacerilor.Acest definiie poate fi extins considernd principiile cluzitoare ale muncii analistului de afaceri. Aceste principii explic de ce analistul de afaceri este important pentru organizaii n mediul de afaceri de astzi i impune responsabiliti pe care analistul de afaceri trebuie s le recunoasc i s le accepte.Principiile cluzitoare ale analistului de afaceri sunt: Cauzele principale, nu simptomele: a distinge ntre simptomele problemei de afaceri i cauzele ei principale i a investiga i aborda aceste cauze principale. mbuntirea afacerii i nu schimbarea IT; a recunoate c sistemele IT trebuie s corespund oportunitilor afacerii, s analizeze oportunitile de mbuntire i s creasc agilitatea afacerii. Opiuni, nu soluii: s investigheze soluiile predeterminate; s identifice i s evalueze opiunile pentru satisfacerea nevoilor afacerii. Cerine fezabile, cu o contribuie major i nu toate cerinele: a lua n considerare restriciile financiare i de timp, a identifica cerinele care nu sunt fezabile i care nu au o contribuie la obiectivele afacerii i a evalua cerinele stabilite n concordan cu nevoile i restriciile afacerii. ntregul ciclu de via al schimbrii afacerii i nu doar definirea cerinelor: a analiza situaiile de afaceri i sprijini dezvoltarea lor efectiv, testarea, livrarea i post-implementarea soluiilor revizuite. Negociere, nu evitare: a recunoate viziunile conflictuale ale stakeholderilor i cerinelor i a negocia conflictele ntre stakeholderi. Agilitatea afacerii i nu perfeciunea afacerii: a permite organizaiei s rspund presiunilor externe i s recunoasc importana soluiilor relevante adoptate la timp.Pe lng definiia anterioar i principiile activitii, n unele organizaii, rolurile analistului de afaceri cuprind i analiza strategic i analiza de sistem, amintite anterior. Acest lucru este tipic acolo unde analistul de afaceri ocup un loc important n staful companiei sau a ales s se specializeze.Aceste aspecte sunt: Implementarea strategic: aici, analistul de afaceri lucreaz mpreun cu managementul de top pentru a-l ajuta s defineasc cel mai eficient sistem de afaceri pentru implementarea elementelor strategiei de afaceri. Producia de caz de afaceri: muli analiti de afaceri seniori fac acest lucru, de regul cu asistena specialitilor n finane. Realizarea beneficiilor: analitii de afaceri efectueaz revizuiri post-implementare, examineaz beneficiile definite de cazul de afaceri i evalueaz dac sau nu beneficiile au fost atinse. Aciunile necesare pentru atingerea beneficiilor din afaceri sunt astfel identificate i uneori evideniate de analitii de afaceri. Specificarea cerinelor IT, de regul utiliznd tehnici de modelare standard cum ar fi modelarea datelor i modelarea cazurilor.1.5 MODELUL MATURITATII ANALIZEI AFACERIIModelul Maturitii Analizei Afacerii (BAMM) reprezentat n Figura 1.4 a fost dezvoltat de Assist Knowledge Development Ltd., mpreun cu Matchett Ltd., pentru a reprezenta etapele de dezvoltare i maturitate ale analizei afacerii.BAMM arat trei nivele ale maturitii care apar pe msur ce analiza afacerilor este dezvoltat. Primul nivel este acela n care activitatea de analiz a afacerii este preocupat cu definirea cerinelor pentru un sistem IT mbuntit. La acest nivel, scopul este destul de bine definit i nivelul de autoritate este limitat la proiectul la care analistul de afaceri lucreaz. Urmtorul nivel este cel n care activitatea analistului de afaceri se deplaseaz ctre o arie specific sau proiect particular, astfel nct munca analistului va fi orientat ctre procesul de afaceri i va duce la definirea cerinelor. Al treilea nivel este cel n care scopul i autoritatea analistului sunt cele mai mari. Aici, analistul de afaceri se preocup de mbuntirea afacerii i lucreraz cu conducerea superioar pentru a reui acest lucru.Aceste nivele de maturitate corespund celor trei perspective ale analizei afacerii: analistul individual, echipa de analiz a afacerii din cadrul unei organizaii i profesia de analiz a afacerii ca un ntreg.Unul dintre punctele adeseori specificate despre BAMM este legtura lui cu Modelul de Maturitate al Capacitii de Integrare (CMMI) reprezentat n Figura 1.5. CMMI a fost dezvoltat de Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon University i reprezint o metod utilizat n mbuntirea proceselor dintr-o organizaie. Dac considerm BAMM n lumina CMMI, putem vedea c cele cinci nivele ale CMMI se aplic la fiecare nivel al BAMM.O organizaie lucrnd la dezvoltarea funciei sale de analiz a afacerii poate ncepe utiliznd analiti de afaceri pentru activitatea de definire a cerinelor. Pentru a face aceasta, analitul de afaceri trebuie s dezvolte initial propriile sale procese i standarde. Aadar ei vor fi la nivelul Imbuntirea Sistemului din BAMM i la nivelul initial al CMMI. Prin contrast, o organizaie care a utilizat analiti de afaceri de un anumit timp poate avea analiti de afaceri ce lucreaz la toate cele trei nivele ale BAMM. Analitii care lucreaz la nivelul Imbuntirea Afacerii pot avea un proces definit, standarde i msuri care sunt orientate ctre fiecare sarcin. Aceti analiti de afaceri lucreaz la nivelul de Management al CMMI.Profesia de analist de afaceri poate fi astfel analizat n lumina BAMM i a CMMI. Un panel de discuii din cadrul Conferinei de Analiz a Afacerii, organizat de Institutul Internaional de Analiza Afacerii n 2009, a discutat daca Analiza Afacerii poate fi considerat o profesie.Discuiile s-au referit la diferite aspect care fac din Analiza Afacerii o profesie. Factorii identificai sunt urmtorii: Calificrile: ce determin standardul calificrilor i abilitilor profesionistului individual i care sunt cerinele n acest domeniu ale organizaiilor angajatoare. Standarde: tehnicile i standardele de documentare care sunt aplicate pentru a putea desfura activitile n cadrul profesiei. Dezvoltarea profesional continu: o cerin pentru dezvoltarea continu a calificrilor i cunoaterii pentru a menine statutul profesiei. Codul de conduit: o definire a comportamentelor personale i standardelor cerute pentru un membru al profesiei. Corpul profesional: un corp de responsabiliti pentru definirea standardelor tehnice i a codului de conduit, promovarea profesiei i realizarea de aciuni disciplinare cnd este necesar. Aceasta poate s necesite excluderea membrilor acolo unde standardele cerute de codul de conduit nu sunt respectate.1.6 VIITORUL ANALIZEI AFACERILORAnaliza Afacerilor ofer o oportunitate pentru organizaii n asigurarea acelei tehnologii care poate fi utilizat efectiv pentru susinerea activitilor i deci pentru identificarea opiunilor relevante de schimbare a afacerii n condiiile n care iau n considerare presiunea bugetar i de timp.Analitii de afaceri pot astfel s ofere viziuni obiective care s duc la creterea anselor de identificare a beneficiilor afacerilor reale ce pot fi efectiv realizate.Incercarea pentru analistul de afaceri este s asigure dezvoltarea mijloacelor i calificrilor, att tehnice ct i comportamentale, care i vor permite s se angajeze n rezolvarea unor probleme i oportuniti ce apar n faa organizaiilor lor i s le asiste n rezolvarea acestora.