curs 2 control.ppt

7/21/2019 curs 2 control.ppt

1/41

Control de gestiune 2


2/41

Meseria de control de gestiune

funcie tehnic tradiional:conceperea, interpretarea instrumentele de gestiune (n

mare parte financiare), i evaluarea performanelor

centrelor de responsabilitate i a responsabililor lor

funciuni de consultan i comunicare


3/41

1. Rolul controlorului de gestiune.

Atribuii clasice ale controlorului degestiune stabilirea unui diagnosticcu privire la nevoile controlului de

gestiune i crearea instrumentelor i procedurilor cuprivire la aceste nevoi.

superviarea funcionrii tehnice a instrumentelorprevizionale (de e!. bugetul) anali"nd coerena cifrelortransmise i s supravegheze respectarea directivelorprimite de ctre responsabilii centrelor de gestiune.

explicarea formrii rezultatuluianali"nd n retrospectiv

costurile, reultatele i performanele ntreprinderi (comparpreviiunile cu realirile, n scopul determinrii abaterilorsemnificative i #ustific metodele de calculaie utiliate).

$n final, elntocmete raportul de gestiune(reporting%ul)n care se vor transmite conducerii informaii de naturfinanciar%contabil.


4/41

2. Rolul controlorului de gestiune.

Rolul novator al controlorului de gestiune

Alturi de funciile sale te&nice, vin s se adauge i funciile deconsultan i ajutor n luarea deciziei (cu privire la proiectelestrategice):

a) pe lng responsabilii operaionali (cu privire la problemele lor de

gestiune curent)

la conceperea de indicatori non%financiari, mai pertineni:% indicatori de calitate'

% indicatori de securitate' % indicatori de satisfacere a clientelei'

% indicatori comerciali.

b) pe l"ng conducerea de top refle!ie de ameliorare a obiectivelor.

alidarea e!tern a obiectivelor *ractica de ++benc&maring--(compararea cu cei mai buni).


5/41

Rolul novator al controlorului de gestiune

procesul de comunicare i formare aresponsabiliilor operaionali n ceea ce privete

procesul i instrumentele de gestiune.

(pentru a%i determina s accepte diverselesc&imbri i noile instrumente de lucru).


6/41

Poziia controlorului de gestiunen organigrama ntreprinderii

Direcia General

Aprovizionare Desfacere Administraie

GestiuneFurnizori

Stocajulaprovizionrilor

Atelier

1

Atelier

2

Depart.

Marketin

!"nzri

#roducie

$ontrolor deestiune


7/41

ontrolul de gestiune presupune!

cunotiine din mai multe domenii deactivitate cum ar fi:

% contabilitatea financiar'

% contabilitatea de gestiune'% gestiune financiar'% management strategic'% management general'% statistic economic'% previiune economic.


8/41

"nstrumentele principale alecontrolului de gestiune

LA NIVELULCONDUCERIIGENERALE

%&iective'(estimarea radului de realizare a strateiei)(evaluarea rezultatelor diferitelorsectoare*departamente)

(estionarea politicii de investiii

Balanced scorecard+ ta&lou de &ord cufactorii eneratori de performan ,i cuindicatorii de diverse naturi- pe linie strateic

Reportingul+ areeaz informaiilecolectate de pe toate nivelurile ierariceBugetele consolidate si analizaa&aterilor

Procedura de planificare si realizare ainestitiilor ! aleerea variantei optime


9/41

Autocontrol permanent( /neleerea dimensiunii financiare a performanei,i costurilor)

(ela&orarea planurilor de aciune ,i a &uetelor(asiurarea urmririi factorilor nonfinanciari ai

performanei 0a&lou de ord3

Calculul "i analiza costurilor#previziune- msurare si control a

performanei(previzionale- efective) complete- pariale

LA NIVELULUNEI EN$I$%&I

'iste(ul de )ugete ! afectare previzional

cuantificat- a o&iectivelor si resurselor pe centre-pe termen scurt( instrumente de coeziune si coordonare /ntrecentre de responsa&.( permite estiunea descentralizrii 0anajamentdir en ( responsa& centru3( controlul &uetar + evalueaz performanele

$a)oul de Bord + instrument de pilotajpe S( conine indicatori financiari- cantitativi-calitativi clari- pertineni- o&inui rapid)( traduce factorii de competitivitate aentitii

"nstrumentele principale alecontrolului de gestiune


10/41

apitolul 2.

#lanificarea afacerilor i controlulde gestiune. $ugetul i costulstandard


11/41

%emersul previzional

are ca o&iect! pregtirea ntreprinderiipentru valorificarea tuturor atuurile pentrunfruntarea tuturor dificultilor pe care le va

nt"lni n viitor. presupune: definirea obiectivelor de atins i

alegerea mi#loacelor de pus n practic.*reviiunea economic:% pe termen lung (planuri strategice)'% pe termen mediu (planuri operaionale)'% pe termen scurt (bugetele).


12/41

'tilitatea demersului previzional

A. *ilota#ul performanei n timp

. Coordonarea planurilor de aciunen timp


13/41

(. #ilotajul performanei n timp

/0*13: *lanificarea obiectivelor derivate din

strategie. Confruntarea cu reultatele obinutela intervale regulate de timp.

!ariante deplanuri de

aciune

PLANUL DEAC&IUNE %&inerea de

rezultatesatisfctoare

Se reine

4n raportde $onstr"neri

particulare- denatura financiar


14/41

. Coordonarea planurilor deaciune n timp

4rionturi de planificare: % planificarea strategic (5 ani): modalitile de

devoltare, implantare industrial sau comercial,gama de produse etc.

% planificarea operaional (6 ani) 7 cuantificarefinanciar: valoarea investiiilor, orientarea politii deresurse umane etc.

% bugetele planurile de aciune pe termen scurt (8an) e!primare n termeni financiari.


15/41

*lanificarea la nivelul directiei generale sioperationale

(. )a nivelul direciei generale3laborarea strategiei i planificarea punerii ei n

oper.

3laborarea strategiei: alegerea domeniului de activitate n care

organiaia dorete s funcionee, i alocarearesurselor de aa manier nc"t s permitmeninerea i devoltarea.


16/41

(naliza strategic

*trategiaeste ansamblul de deciii ce permit ntreprinderiide a atinge si de a menine obiectivele sale pe termenlung.

+xemplu: 4biectivele pot fi rentabilitatea, creterea

economic.Mijloacele de atingerea acestor obiective pot fi: 9iversificarea pecialiarea 3!pansiunea 9iferenierea Aliana /ntegrarea pecialiarea funcional


17/41

(naliza strategic

*egmentarea strategicAnalia strategica presupune un decupa# (osegmentare) a activitilor organiaiei in domenii deactivitate strategica (9A).

'n %(* o grupare de cupluri produse%piaa la care seaplic o strategie unic (o identitate de te&nologie si,sau de clieni si, sau de concureni).

+xemplu! n industria informatica: marile sisteme, micro%

ordinatoare, telecomunicaii. n edituri: presa, cri, discuri, mesagerie, puncte de

v"nare a presei si a librriilor. n promovarea imobiliarelor: case individuale, birouri,

&oteluri


18/41

riterii de analiz %(*!

Atracia domeniului.

Concurenta.

*otenialul intern.


19/41

(tracia domeniului

se baea pe o renta&ilitate a capitaluluiinvestit care trebuie s fie ridicat i

durabil.

factoriiacestei rentabiliti:% rata creterii i caracterul previibil al v"nrilor'% stabilitatea te&nologiei' % puterea de negociere, at"t cu clienii c"t i cu

furniorii.


20/41

#oziia concurenial

este evaluat prin comparaie cu factorii c&eie de succes(;C) at"t de ntreprindere c"t i de concurenta.

1n ;actor%C&eie%ucces este un atu care este esenial de a%lstp"ni pentru a reui intr%un domeniu de activitate.

3!emple: o parte important din pia permite economii de scar i o

competitivitate prin costuri. o implantare n apropierea clientelei permite o economie la

transport i o adaptare rapida la nevoile clienilor.

o capacitate bun de


21/41

Analia concurenial = punerea n eviden afactorilor de risc strategic ,-R*.

3!emple:

ameninarea intrrii pe piaa a noilorconcureni' ameninarea produselor de substituie (cutii

de aluminiu substituie sticlele' suportul

audio%video substituie imprimante' telefonulmobil substituie telefonul fi!).


22/41

;actorii c&eie%succes (;C) i factorii derisc strategic (; % oston

Consulting >roup ).


23/41

Rata de cre"tere ado(eniului de

actiitate strategic

*are 'telele Dile(a

Renta)ilitate ridicataInesti+ii (ari

Autofinanare

Renta)ilitate sla)aInesti+ii ridicate

Necesar de trezorerie

'la)a Vaci cu lapte Puncte (oarte

Renta)ilitate ridicataInesti+ii pu+ineExcedent de trezorerie

Renta)ilitate sla)aInesti+ii pu+ineAutofinanare

*are 'la)a

Raport intre cota de piata a intreprinderii si cea a concurentului cel mai bine plasat

Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)


24/41

Analia intern

privete c/mpul(canalul) tehnologic(analiaprocesului de producie pana la produsul finit)i c/mpul(canalul) logistic(poiia cu privire

la furniori i analia sistemului de distribuie).

studia adaptarea mi#loacelor ntreprinderii(n termen de resurse umane, te&nologice i

financiare) la factorii cheie0succes (;C) ncadrul domeniului de activitate.


25/41

?ipologia strategiilor

trategia de dominare prin costuri

trategia diferenierii (sau unicitii)


26/41

trategia de dominare prin costuri viea a avea costuri inferioare fa de concureni.

viea o cota de pia important i un volum deproducie ridicat n scopul de a beneficia de @efectule!perien i al economiei de scar.

reducerea costurilor:% dega#a o marja mai mare dec"t a

concurenilor ceea ce permite finanarea investiiilor viitoaren te&nologie, cercetare, pe care concurenii nu le mai poates le susin.

% practicarea de preuri inferioare fa deconcureni i care n final duce la eliminarea acestora dinurma.


27/41

trategia diferenierii

viea oferirea unui produs pe care clienii lconsidera ca fiind unic.

valoarea acestui produs este perceput de clieni prin:% performana produsului i prin

% economia utilirii acestuia (slabe costuri lantreinere i reparaii) i al serviciului garanii,ntreinerea te&nologic.

*reul poate fi ridicat. Aceasta politica este dublat de o publicitate i o

politic de marc agresiv.


28/41

2. *lanul trategic definete opiunile fundamentale pe termen lung.

aracteristici:% este e!presia confruntrii ntre diagnosticul mediului nconjurtor

(concurenial, social, instituional) i analiza interna a punctelor forte ipunctelor slabe;

% este stabilit pentru un oriont de circa 5 ani de ctre direcia generala, n

concordanta, eventual cu responsabilii diviiunilor sau filialelor.

*lanul trategic comport:

% ;ormularea de o&iective confrunt"nd ;C i ;


29/41

. Ba nivelul direciilor operaionale *lanul operaional

pune n practic orientrile planului strategic la nivelul

diviiunilor funcionale ale ntreprinderii. este stabilit pentru o durata de apro!imativ 6 ani.

cuantific, pentru fiecare diviiune obiectivele de atinsi mi#loacele necesare pentru atingerea lor.

definete responsabiliti. comport un calendar de aciuni de ntreprins. este negociat ntre responsabilii diviiunilor i ai

direciei. se submparte intr%un modul comerciali un modul de

producie, un modul de investiiii de finanare, un modul deresurse umane.

4 sintea stabilita la nivelul ntreprinderii asigura coordonareamodulelor funcionale.


30/41

#R+%'R( $'+3(R4

oiunea de buget

o afectare previionala cuantificata, de obiective, de mi#loace pentru operioada scurta de timp la nivelul centrelor de responsabilitate.

ugetele sunt adaptri pe termen scurt de obiective pe termen mediu(din planul operaional).

Ansamblul bugetelor se ntinde intr%un mod e!&austiv la toatefunciunile si diviiunile ntreprinderii. ugetele sunt coordonate.

9ecupa#ul diferitelor bugete coincide cu repartiarea autoritii intreresponsabili.

ugetele sunt cuantificate in valori, at"t obiectivele c"t i mi#loacele. 1nitatea monetara este in fapt singura unitate care sa fie comuna la

toate aciunile care asigura coerenta ansamblului. Acestea nu e!cludca valorile sa fie completate si de o cuantificare in volum de fiecaredata c"nd natura unui buget o permite.

4riontul de timp pentru bugete este anul calendaristic insa le putemdecupa si pe perioade mai scurte, luni pentru a permite preciareacalendarului in cursul anului.


31/41

Rolul &ugetelor

C44


32/41

0etodologia construciei bugetelor

8.


33/41

$ugetarea $az 5ero ,$$5

este o procedura care e!clude prin principiu reconstructieiunui buget de la un e!ercitiu la altul.;iecare post al bugetului anual trebuie sa fie #ustificat,

independent de ceea ce se facea inainte.

%ul convine, in particular, centrelor de responsabilitateadministrative ale caror bugete (de c&eltuielidiscretionare) sunt independente de nivelul vanarilor.


34/41

3tapele 1.Decupajul centrelor de decizie inmodule 5n modul se caracterizeaza prin unicitatea responsa&ililor siunicitatea activitatilor. Modulul corespunde unui serviciu

sau unei su&diviziuni a serviciului.

2. Sta&ilirea propunerilor &uetare Fiecare responsa&il al modului defineste mai multe proiecte deactivitate.

Fiecare proiect cuprinde o)iectiele- (i,loacele necesaresi o

analiza costuri#aanta,e.Se distin'6 proiectele alternative 0e7emplu realizat in intreprindere sau

la terti) aleerea de tenici diferite3)6 proiectele complementare 0proiectele de &aza de nivel 1 cu

mijloace minimale- proiecte complementare de nivel 2 siproiecte complementare de nivel 83.

8. Alocarea resurselor Suma lo&ala a resurselor alocate de catre directia enerala esterepartizata intre proiecte si tinand cont de nivelul lor declasament.


35/41

*istemul de &ugete

Rezultatprevizional

Bugetul detrezorerie

Bugeteleinvestiiilor

Bugete decheltuieli

discretionare

Bugeteleaprovizionarilor

Bugetul deproductie

Bugetecheltuielidesfacere

Bugetevnzrilor

Bilantprevizional


36/41

+3(#+)+ #R+%'R"" $'+3(R+

*rocedura bugetara asociaa directiagenerala la toate centrele deresponsabilitate.

3a cuprinde mai multe etape care se intindpe 6%G luni .

*rocedura de elaborare a anului bugetar

incepe cel mai tariu posibil in cursul anului%8 de maniera ca se poate dispune dema!imum de informatii cu privire larealiarile lui %8.


37/41

1.#rima etapa

9irectia transmite responsabililor centrelor :

obiectivele de vanare si de productie cu privire la centrullor(e!trase din planul operational al intreprinderii)'

parametrii si directivele de respectat, cum ar fi pretul devanare, mar#a, rata de actualiare a flu!urilor financiare'nivelul efectivelor practic al stoca#elor.

previiunile cu privire la mediul economic (evolutia rateiinflatiei, ratei de sc&imb, ratei dobanii, nivelul salariilor).

3!emplu de obiective fi!ate la directia generala: cresterea cu 5H a cifrei de afaceri pe total intreprindere' cresterea cu 8IH a contributiei brute la beneficiu a

produsului J' diminuarea cu 5H a c&eltuielilor de publicitate, etc.


38/41

2.+tapa a doua

;iecare responsabil de centru intocmeste un proiect debuget (prebuget) in"nd cont de:

instructiunile comunicate de directie'

constrangerile proprii centrului de responsabilitate.


39/41

6.+tapa a treia

9iferitele proiecte de bugete sunt consolidate i poate fi

stabilit un proiect al situaiei financiare.

incoerentele si incompatibilitatile intre nivele de activitateprevaute pentru fiecare centru.

*roiectele situatiilor financiare pot releva probleme de

terorerie si de dificultati de finantare.


40/41

7. +tapele urmtoare

9irectia generala cere tuturor centrelor sa%si modificeproiectele.

1rmeaa deci o naveta% bugetara (un @du%te%vino) si altenegocieri intre directie si centre, pana cand directiagenerala considera convenabil ansamblul bugetar.

Acesta va fi decupat in transe lunare, tinand cont devariatiile seoniere.

3le devin definitive in acest moment.


41/41

8.(ctualizarea ulterioar

ugetul anului este periodic actualiat n cursul anuluipentru a tine cont de realiri i de evoluia mediului.

curs 2 control.ppt

Documents