S O C I O L O G I A

M U N C I I

2

C A P I T O L U L I

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA MUNCII

1. Motivaţia muncii: definire şi caracterizare generală

Este firesc să ne întrebăm adesea de ce oamenii muncesc? Pentru a răspunde este

nevoie de o precizare. În această întrebare sunt cuprinse de fapt, trei întrebări relativ distincte

(C. Zamfir, 1980) şi anume:

de ce oamenii hotărăsc să muncească în general? (motivaţia muncii în general);

de ce ei muncesc atât cât muncesc?, unii mai mult, alţii mai puţin (motivaţia

performanţei sub aspect cantitativ);

de ce oamenii muncesc astfel, aşa cum muncesc, unii mai bine, mai cu grijă, alţii

mai prost, mai neglijent (motivaţia muncii sub aspect calitativ).

Normal, pentru fiecare caz în parte motivaţia poate fi relativ diferită.

Sinonime motivaţiei sunt: argumente, raţiuni, justificări.

N. Sillany (1996) defineşte motivaţia ca fiind „ansamblul de factori dinamici care

determină conduita unui individ”.

M. Vlăsceanu (Dicţionar de Sociologie, 1998) dă o definiţie mai completă, precizând

că motivaţia desemnează „ansamblul de factori sau imbolduri care declanşează, energizează,

menţin (sau întrerup) şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane”.

Nici o activitate, şi cu atât mai mult cea mai complexă care este munca, nu este

motivată unifactorial, deci nu există doar un singur motiv care să-l determine pe om să

muncească, ci mai multe, combinate în proporţii diferite, altfel spus, un complex motivaţional.

Complexul motivaţional constă în combinarea unor motivaţii diferite şi de intensităţi diferite

pentru o anumită situaţie de muncă. El este determinat de conţinutul muncii şi de factori

situaţionali precum nivelul de tehnicitate, condiţiile de muncă, relaţiile umane etc.

3

Complexul motivaţional variază nu numai de la o situaţie de muncă la alta, ci şi de la

individ la individ, pentru că, fiecare om are un profil motivaţional, care reprezintă combinarea

unor motivaţii diferite şi de intensităţi diferite pentru fiecare individ. Acest profil este

rezultatul istoriei personale al fiecăruia dintre noi (experienţa, educaţie, nivel de instruire etc.)

fiind o realitate psihologică dinamică, ce evaluează, suferă mutaţii.

Dacă fiecare s-ar gândi la sine şi la ceilalţi ar putea alcătui o listă destul de lungă de

motive pentru care muncesc oamenii: salariul şi alte beneficii economice, obţinerea

promovării, prestigiul, evitarea sancţiunilor şi a criticilor din partea şefului sau a colectivului,

plăcerea de a munci, sentimentul datoriei şi al dăruirii de sine etc.

Pentru o ordonare a acestei mari diversităţi motivaţionale se impune o clasificare a

motivaţiilor.

2. Clasificarea motivaţiei

O clasificare simplă împarte motivaţiile în două tipuri (C. Zamfir, 1980):

a) Motivaţii extrinseci;

b) Motivaţii intrinseci.

a) Motivaţiile extrinseci reprezintă acele stimulente, raţiuni de a munci care se găsesc

în afara muncii propriu-zise: salariul şi alte beneficii economice (exemplu pentru mineri:

încălzire gratuită, reducere la costul K.W. etc.), dorinţa de a fi apreciat, de a dobândi

prestigiul, teama de sancţiuni, teama de critică, pierderea prestigiului etc.

Motivaţiile extrinseci pot fi împărţite în:

- motivaţii extrinseci pozitive;

- motivaţii extrinseci negative.

Motivaţiile extrinseci pozitive sunt acele „lucruri” utile omului, care pot fi obţinute

prin muncă şi pentru obţinerea cărora el consideră că merită să depună efort. Exemplu:

salariul şi alte stimulente economice, promovarea, prestigiul, aprecierea celorlalţi etc.

Motivaţiile extrinseci negative sunt acele „lucruri”, aspecte neplăcute pe care omul

caută să le evite prin muncă şi care, de regulă sunt asociate cu performanţă scăzută. Acestea

pot fi: diferite sancţiuni, penalităţi (economice, administrative, sociale etc.), critica

superiorilor şi a colegilor, pierderea prestigiului etc. Pentru oamenii motivaţi extrinsec munca

reprezintă un mijloc de a obţine ceva şi sunt de orientare instrumentalistă.

b) Motivaţiile intrinseci reprezintă acele stimulente de a munci care provin din însăşi

activitatea de muncă.

4

Ele se subdivid în:

1) motivaţii intrinseci provenite din munca propriu-zisă (din conţinutul muncii)

precum:

- nevoia organică a omului de activitate. Omul ca fiinţă socială posedă anumite

însuşiri fizice şi intelectuale pe care simte nevoia să şi le exprime prin muncă

sau, altfel spus să se exprime pe el însuşi muncind. Nevoia de activitate îl

„îndeamnă” pe om să muncească;

- plăcerea de a munci. Plăcerea activităţii, a creaţiei, îi este specifică omului.

Sunt unele domenii în care această caracteristică este deosebit de clar

manifestată: creaţia artistică, sportul, cercetarea ştiinţifică;

2) motivaţii intrinseci provenite din finalitatea muncii, ca de exemplu:

- sentimentul utilităţii faţă de colectivitate (adevăraţii oameni de ştiinţă);

- sentimentul dăruirii de sine, al „sacrificiului” pentru colectivitate. Oamenii

motivaţi intrinsec văd în muncă posibilitatea de a se exprima, fiind de orientare

expresivă, altruistă, omul muncind din propria conştiinţă, fără a urmări cu orice

preţ un avantaj, fără o presiune exterioară.

3. Eficienţa motivaţiei

Motivaţiile diferă mult între ele din punctul de vedere al efectului (eficienţei) lor

asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii este de două tipuri:

- rezultatul obiectiv al muncii, care se concretizează în performanţa (numărul şi

calitatea produselor, spre exemplu) şi din care rezultă o eficienţă productivă;

- rezultatul subiectiv al muncii, care constă în starea afectivă generată de activitatea

de muncă (de rezultatul obiectiv) pentru cel care a depus efortul şi care

desemnează eficienţa umană sau starea de satisfacţie / insatisfacţie.

3.1. Eficienţa productivă a diferitelor tipuri de motivaţii

În anumite condiţii şi între anumite limite, orice motivaţie poate fi utilizată.

Observaţiile practice, cotidiene şi cercetările sistematice au impus însă două concluzii,

atunci când celelalte condiţii sunt egale şi anume:

1) motivaţiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace decât motivaţiile extrinseci

(M.I. > M.E.);

2) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai productive, mai eficace decât cele

extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.).

5

În orice condiţii, motivaţiile extrinseci comportă anumite dezavantaje precum:

a) introduc efecte secundare negative, provocând comportamente defensive,

contraproductive ca:

- mimarea performanţei;

- raportări eronate;

- lipsa iniţiativei în muncă;

- calitate slabă;

- chiulul;

b) acţionează numai dacă sunt continuu prezente (exemplu: muncitorul lucrează dacă

şeful este cu „ochii pe el”);

c) suferă o uzură în timp şi de aceea trebuie să fie continuu crescătoare (exemplu:

salariul; copilul care „învaţă” pentru că îl bat părinţii se obişnuieşte cu bătaia);

d) motivaţiile extrinseci îngăduie performanţe în general pe termen scurt şi, în

principal, sub aspect cantitativ;

e) motivaţiile extrinseci negative sunt slab productive şi de aceea trebuie pe cât

posibil evitate.

Relaţia motivaţie-performanţă nu este însă, o relaţie simplă ci depinde de anumiţi

factori (C. Zamfir, 1980):

a) tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi îndeplinite eficient cu orice tip de motivaţie.

Spre exemplu, a executa o operaţie într-un timp anume şi respectând anumite

specificaţii, poate fi motivată de orice tip de motivaţie: sentimentul utilităţii,

plăcerea de a munci, dorinţa de câştig sau promovare, dorinţa de a evita sancţiunile

sau criticile etc.

A scrie însă o carte sau a face o inovaţie, nu pot fi motivate de teama de a fi

sancţionat. Pentru activităţile de acest gen performanţa ridicată este asigurată prin

motivaţiile intrinseci. Motivaţiile extrinseci negative prezintă o eficienţă redusă şi

nu pot susţine performanţe care să tindă spre limita superioară a posibilului uman.

Motivaţiile extrinseci, negative sau pozitive funcţionează cu o anumită eficienţă în

cazul activităţilor de muncă simple, de rutină, slab calificate;

b) tipul de personalitate.

Motivaţiile extrinseci funcţionează mai ales pentru tipul de personalitate de

orientare instrumentalistă, care priveşte munca doar ca pe un mijloc de a dobândi

ceva. Este vorba de omul egoist, pragmatic. Pentru oamenii de orientare expresivă,

altruişti, şi care conştientizează utilitatea socială a muncii, motivaţiile extrinseci nu

dau rezultate eficiente, în acest caz fiind recomandate motivaţiile intrinseci;

6

c) tipul de organizare socială şi profilul cultural al colectivităţii.

Un tip de motivaţii va funcţiona într-o economie de tip „închis”, în care se

munceşte în principal pentru satisfacerea propriilor nevoi şi alt tip într-o economie

de piaţă.

3.2. Eficienţa umană a motivaţiei; satisfacţia muncii

Satisfacţia omului în muncă, este reflexul subiectiv al organizării muncii.

Satisfacţia este o stare afectivă pozitivă, de mulţumire a subiectului manifestată la

obţinerea unui succes, ori ca urmare a împlinirii unor motive sau trebuinţe, a atingerii

scopurilor sale ori la creşterea performanţelor calitative ale acţiunilor sale.

Satisfacţia, ca sursă a randamentului în muncă depinde şi ea de anumiţi factori:

a) complexitatea muncii. Cu cât munca este mai creativă, mai complexă, solicitând

un nivel mai înalt de calificare, cu atât satisfacţia influenţează mai mult

performanţa;

b) tipul de rezultat urmărit. Într-un fel influenţează satisfacţia performanţa atunci

când se urmăreşte un rezultat de tip cantitativ şi altfel când se urmăreşte unul de tip

calitativ;

c) nivelul de dezvoltare personală al individului. Cu cât acest nivel – de instruire şi de

cultură generală – este mai ridicat cu atât mai mult satisfacţia este mai mare şi, în

consecinţă, influenţează (bineînţeles nu în aceeaşi măsură) mai mult performanţa.

În fapt, un nivel mai ridicat de cultură generală înseamnă un nivel mai înalt de

conştientizare a utilităţii muncii depuse.

Relaţia satisfacţie-performanţă nu este una directă, liniară ci destul de complexă. În

ceea ce priveşte gradul de interinfluenţare dintre cele două aspecte s-a constatat că în mai

mare măsură influenţează o performanţă ridicată satisfacţia decât influenţează satisfacţia

performanţa.

Principiul modern de creştere a influenţei satisfacţiei asupra performanţei, este

principiul îmbogăţirii muncii.

Îmbogăţirea muncii se poate realiza pe două planuri:

- pe orizontală;

- pe verticală.

Pe orizontală, îmbogăţirea muncii se realizează prin:

Θ rotaţia posturilor care este slab productivă, dar are avantajul că se obţine o

varietate a activităţii care reduce monotonia;

7

Θ recompunerea unor activităţi mai complexe, prin includerea în postul de muncă a

mai multor operaţii care asigură nu numai varietatea necesară psihologic, dar şi o

complexitate care presupune o calificare mai ridicată.

Pe verticală, munca de execuţie se împleteşte cu munca de conducere prin includerea

în postul de muncă şi a unor activităţi de participare la decizie, coordonare, organizare,

control.

Pentru aceasta se preferă munca de grup, care dă posibilităţi mai mari de participare la

conducere şi pentru contacte umane satisfăcătoare.

În acest mod de organizare a muncii nu individul primeşte de la şeful său o sarcină

anume pe care să o realizeze, ci grupul primeşte un obiectiv mai general, având totodată

autonomia de a se autoorganiza. Grupul decide cum să realizeze obiectivul primit, cum să

organizeze munca, cum să repartizeze, în cadrul său sarcinile, el coordonează efortul comun şi

controlează calitatea muncii. Grupul de muncă devine autonom (G.A.M. = grup autonom de

muncă).

4. Piramida trebuinţelor a lui Maslow şi fundamentarea ei

Substratul motivaţional al muncii rezidă în trebuinţe.

Trebuinţa (nevoie, necesitate) este o stare în care se află un individ sau un grup,

caracterizată prin lipsa unui obiect sau sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaţa sa

internă, fie pentru viaţa socială în raport cu alţi indivizi sau grupuri.

Recurgând la o clasificare a trebuinţelor, Maslow a elaborat şi fundamentat, ceea ce în

literatura de specialitate se cunoaşte sub denumirea de „piramida trebuinţelor”.

Această piramidă are cinci trepte (etaje) cuprinzând:

- trebuinţe organice sau fiziologice (de hrană, adăpost, repaus, sexuale etc.);

- trebuinţe de securitate (echilibru emoţional în activitatea de muncă, siguranţa

postului şi în general în viaţă);

- trebuinţe de apartenenţă, de afiliere la grup;

- trebuinţe de stimă (stima faţă de sine, consideraţie etc.);

- trebuinţe de autorealizare sau actualizare de sine.

8

Schematic, piramida lui Maslow este redată în figura nr. 1.

Figura nr. 1

Piramida lui Maslow

V trebuinţe de autorealizare (actualizare de sine)

IV Trebuinţe de stimă

III trebuinţe de apartenenţă

II trebuinţe de securitate

I trebuinţe organice

El fundamentează piramida astfel:

a) o trebuinţă este cu atât mai improbabilă ca motiv, cu cât este mai continuu

satisfăcută;

b) nu putem fi motivaţi în acelaşi timp şi cu aceeaşi intensitate de trebuinţe

aparţinând tuturor nivelurilor;

c) o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă trebuinţe mai puternice, aparţinând

unor niveluri inferioare au fost anterior satisfăcute;

d) o trebuinţă satisfăcută încetează să mai motiveze organismul;

e) la început trebuie puse lucrurile mai urgente şi după aceea cele mai complexe (cele

sociale);

f) trecerea de la o treaptă la cea superioară nu se face brusc, dintr-o dată, ci gradual,

treptat;

g) cu cât ne apropiem mai mult de vârful piramidei cu atât trebuinţele sunt mai

specifice omului (sociale).

Cum trebuie înţeleasă satisfacerea acestor trebuinţe?

După Maslow, în situaţie industrială (de angajat) trebuinţele organice sunt, în

genere satisfăcute şi, ca atare nu-şi pun amprenta asupra activităţii;

Trebuinţele celui de al doilea nivel se satisfac prin intermediul grupului de muncă

şi al administraţiei;

Trebuinţele de apartenenţă (afiliere) se satisfac prin intermediul întreprinderii, care

reprezintă nu numai o unitate economică ci şi un univers social.

Întreprinderea este sediul vieţii colective, cuprinzând nu numai maşini, utilaje şi

fluxuri tehnologice, dar şi asemenea amenajări sociale şi servicii cum sunt

duşurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului

9

liber şi pentru vacanţă, creşele şi grădiniţele pentru copiii angajaţilor etc.; ea

reprezintă locul unde salariaţii îşi regăsesc aproape zilnic colegii şi prietenii;

Trebuinţele de stimă, corespunzătoare celei de a patra trepte a piramidei, implică,

pe de o parte încrederea în sine a salariatului şi, pe de altă parte, exigenţa de a

avea un anumit statut, un anumit prestigiu social (autoexigenţa);

Cea de a cincia treaptă se referă la tendinţa de personalizare, de originalitate,

tendinţa de a desfăşura o activitate conform propriei vocaţii.

10

C A P I T O L U L II

1. Orientarea profesională

Orientarea şi selecţia profesională sunt unghiuri de vedere diferite, dar complementare

asupra aceleaşi relaţii şi anume relaţia om-profesie.

La modul general, orientarea profesională înseamnă că, omul îşi alege din

multitudinea de profesii, din lumea profesiilor pe cea care corespunde aptitudinilor şi

intereselor lui.

Deşi există numeroase definiţii în literatura de specialitate, toate au ca numitor comun

momentul alegerii profesiei şi necesitatea ca opţiunea profesională să fie în concordanţă cu

aspiraţiile individuale şi cu necesităţile sociale (Gh. Fulga, 1982).

H. Piéron (apud Gh. Fulga) defineşte orientarea profesională ca „o acţiune socială,

destinată să îndrume pe indivizi în alegerea unei profesiuni în aşa fel încât să fie capabili să o

exercite şi să-şi găsească în ea satisfacţii, asigurând totodată satisfacerea nevoilor profesionale

ale colectivităţii”.

O definiţie mai completă o dă I. Nicola, care spune că, orientarea este „un ansamblu

de acţiuni şi influenţe pedagogice, sociale, medicale etc., ce se exercită în mod continuu cu

scopul realizării de către indivizi a opţiunilor şcolare şi profesionale, în concordanţă cu

particularităţile personalităţii lor şi cu cerinţele contextului social din care face parte”.

Din definiţiile prezentate rezultă că orientarea profesională se desfăşoară pe mai multe

planuri:

1) cunoaşterea profesiilor, a conţinutului, cerinţelor, exigenţelor acestora;

2) descoperirea, cunoaşterea şi dezvoltarea aptitudinilor şi intereselor fiecărui individ,

pentru profesie dorită;

3) influenţarea directă pe baza unor metode pedagogice şi psihosociologice a

intereselor profesionale în funcţie de posibilităţile individuale şi cerinţele sociale;

4) activitatea de popularizare a profesiilor, a avantajelor şi perspectivelor acestora.

Orientarea profesională trebuie să se desfăşoare pe baza anumitor principii:

a) orientarea profesională să se facă după interese psihologice (aptitudini şi interese

individuale) şi nu după gusturi;

b) orientarea profesională să vizeze o „carieră” profesională, un trunchi de profesii şi

nu o profesie izolată (ex. trunchiul profesiilor didactice);

11

c) orientarea profesională trebuie să fie o activitate concertată a mai multor factori:

familie, şcoală, mass-media, organizaţii profesionale etc.;

d) crearea posibilităţii de autocunoaştere şi autoorientare pentru subiecţi (bineînţeles,

la o anumită vârstă);

e) este o activitate de lungă durată;

f) orientarea profesională trebuie să fie o activitate continuă şi nu în salturi (din când

în când);

g) trebuie să fie o prezentare continuu pozitivă a profesiilor, adică, să nu existe

momente în care copilul să fie „speriat” cu aspectele neplăcute ale profesiei (ex.

dacă fetiţa vrea să se facă doctoriţă şi are aptitudini, atunci nu trebuie ameninţată,

când întârzie la joacă, cu faptul că, dacă răceşte, mama cheamă pe „tanti doctoriţa”

să-i facă injecţii).

2. Selecţia profesională

Selecţia profesională reprezintă procesul organizat prin care „profesiile” caută, aleg

dintre un număr mai mare de oameni, pe aceea care corespund într-un grad cât mai ridicat

rigorilor, cerinţelor, exigenţelor lor.

Ea continuă activitatea de orientare profesională şi are ca obiectiv, în funcţie de

cerinţele unei anumite profesiuni, să aleagă pe acel / acei candidaţi care posedă anumite

însuşiri psihice şi pregătirea cea mai adecvată (când este cazul).

Selecţia se poate face în vederea angajării / încadrării sau în vederea promovării.

Tehnicile selecţiei profesionale

În vederea încadrării personalului necesar întreprinderilor de diferite tipuri, au

fost utilizate şi unele metode aparent ştiinţifice, însă fără semnificaţie deosebită pentru

selecţia profesională, deoarece n-au fost validate prin rezultatele obţinute de oameni în munca

lor (P. Pufan, op. cit.).

A. Tehnici aparent ştiinţifice:

1. impresioniste (după impresia pe care o lasă) care se subdivid în:

a) fiziognomiste, care constau în determinarea caracterului oamenilor după

înfăţişarea lor fizică, în special după trăsăturile feţei, fie în cursul unei discuţii

cu candidatul, fie cu ajutorul unei fotografii. S-a dovedit că această tehnică

12

realizată prin cele două căi, nu permite aprecierea aptitudinilor profesionale, a

inteligenţei sau a succesului în profesie;

b) grafologice, constând în studiul particularităţilor individuale ale scrisului.

Punctul de plecare al grafologiei îl reprezintă faptul că scrisul reprezintă o

deprindere complexă care se formează în decursul dezvoltării ontogenetice şi

care diferă de la un om la altul.

Este adevărat că prin analiza scrisului pot fi depistate unele trăsături

temperamentale ale persoanei, presiunea uşoară a scrisului putând fi un indiciu

al lipsei de energie, sau puţinele variaţii ale dimensiunilor literelor putând

indica un om echilibrat, constant.

Nu trebuie însă pierdut din vedere că această deprindere complexă nu depinde

numai de persoană, de particularităţile ei, ci şi de calităţile instrumentelor de

scris: toc, hârtie, creion etc., şi de condiţiile în care a fost realizat textul

respectiv (analizat);

2. proba de lucru. Multă vreme, în unele întreprinderi, examenul de încadrare a

constat într-o probă de lucru, specifică postului de muncă, pe care candidaţii

trebuiau să o rezolve. În aprecierea finală, erau luaţi în considerare timpul de

execuţie şi corectitudinea acesteia, adică, numărul erorilor. Acest mod de selecţie

care constă în verificarea, într-un timp scurt, a cunoştinţelor, deprinderilor şi

aptitudinilor candidaţilor s-a dovedit insuficient, deoarece pune în evidenţă mai

ales ceea ce ştie să realizeze candidatul şi mai puţin ceea ce ar putea să realizeze în

viitor. De aceea s-a impus:

3. „angajarea de probă” sau provizorie. Aceasta este diferită ca durată în funcţie de

nivelul ierahic al postului şi care are ca scop, completarea informaţiilor tehnice

recoltate cu prilejul „probei de lucru” şi o cunoaştere mai bună a candidatului.

Această metodă s-a dovedit dezavantajoasă şi din punct de vedere economic

fiindcă, uneori, în perioada de probă randamentul candidatului nu atinge nivelul

normal, acesta producând multe rebuturi şi chiar accidente, dar şi din punctul de

vedere al candidatului, deoarece se întâmpla ca el să nu poată fi angajat definitiv

pe postul respectiv – din motivele arătate – şi, în acest caz, el a pierdut timp, a trăit

stări de insatisfacţie şi descurajare, a pierdut posibilitatea de a se angaja, între

timp, în altă parte.

B. Tehnici ştiinţifice de selecţie profesională:

1. tehnici de certificare.

13

Când o întreprindere încadrează un nou lucrător sau este promovată o persoană

într-un post superior celui deţinut, este utilă nu numai diagnoza calităţilor sale, ci

şi prognoza modului său de comportare în diversele împrejurări specifice noului

post. Această prognoză se realizează, alături de diplomele, certificatele de

calificare, pe baza şi a următoarelor elemente:

a) experienţa trecută a persoanei în împrejurări (posturi) similare;

b) comportarea anterioară în posturile pe care le-a ocupat, descrisă în referinţele

şi caracterizările întocmite de întreprinderile unde a lucrat şi în „curiculum

vitae”. Alături de acestea şi de discuţia cu candidatul, un rol esenţial în au

2. testele psihologice, măsurătorile realizate cu ajutorul acestora.

Testul psihologic este o probă standardizată, care măsoară în mod egal pentru toţi

subiecţii, o anumită, sau anumite caracteristici psihice şi cu ajutorul căreia se

determină poziţia relativă a unei persoane în cadrul unei populaţii în ceea ce

priveşte caracteristica respectivă.

El trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:

- validitatea;

- fidelitatea;

- sensibilitatea.

Validitatea constă în aceea că testul „măsoară realmente ceea ce i se cere să

măsoare”, adică, este la obiect (N. Sillamy).

Fidelitatea este calitatea caracterizată de constanţa şi omogenitatea datelor

obţinute printr-un test aplicat de mai multe ori aceluiaşi subiect (P. Popescu-

Neveanu, 1978).

Sensibilitatea rezidă în aceea că, testul trebuie „să permită diferenţierea

indivizilor testaţi” (S. Chelcea, în: Dicţionar de Sociologie, 1998).

3. Selecţia profesională pentru posturile de conducere

Această selecţie este mult mai complexă decât selecţia pentru celelalte posturi,

deoarece funcţia de conducere nu este definită doar prin caracteristicile intrinseci ale postului,

ci şi prin reţeaua relaţiilor umane, sociale, autoritatea şi subordonarea pe care trebuie să le

dovedească deţinătorul unui astfel de post (P. Pufan, op. cit.). De aceea, examenul psihologic

de selecţie pentru un post de conducere comportă două părţi:

1) o parte care ridică probleme apropiate de cele ridicate de selecţia executanţilor,

însă la un nivel mult mai ridicat;

14

2) altă parte, care necesită elaborarea unui pronostic asupra adaptabilităţii sociale a

candidatului în contextul uman al postului, acest context înglobând stilul

întreprinderii, personalitatea şefilor direcţi, a colegilor şi subordonaţilor.

Unii cercetători consideră că pentru selecţia necesară posturilor de conducere sunt

utile studii asupra cauzelor insucceselor în astfel de posturi, pe această cale obţinându-se

informaţii asupra factorilor de succes.

Modelul psihologic necesar selecţiei pentru posturile de conducere trebuie să cuprindă

„un program” prin care să se acopere toţi factorii determinanţi ai succesului profesional.

De aceea, din bateriile de teste nu trebuie să lipsească testele de motivaţie, testele

pentru determinarea sensibilităţii la frustrare ş.a.

Pentru unele posturi de conducere superioară sunt utilizate testele situaţionale. În

esenţă, cu ajutorul acestor teste, candidaţii se confruntă individual sau în grup, cu o problemă

pe care trebuie să o rezolve, ceea ce prilejuieşte observaţii asupra comportamentului lor.

Testele situaţionale simulează situaţii reale şi oferă persoanei sau grupului, libertatea

de a alege strategia pe care o apreciază adecvată.

Există 3 variante principale ale testelor situaţionale:

a) jocul „(de întreprinzător) de-a întreprinderea”. Se încredinţează conducerea unei

întreprinderi fictive, a cărei activitate este simulată pe o perioadă mai lungă sau

mai scurtă. Grupul trebuie să facă faţă unor situaţii dificile sau unor alegeri critice,

cum ar fi:

- finanţarea unor noi unităţi de producţie;

- sau, probleme de desfacere a mărfurilor şi altele.

Participanţilor nu li se încredinţează roluri anumite, ci ei trebuie să se

organizeze în aşa fel încât să constituie o echipă de conducere. Uneori cel care

conduce „jocul” atribuie, la întâmplare, o funcţie anumită fiecărui participant:

finanţe, producţie, investiţii etc.

Jocul poate fi utilizat atât pentru aprecierea candidaţilor pentru funcţiile de

conducere cât şi pentru formarea lor în vederea ocupării acestor funcţii. El

apelează la calităţile de analiză şi negociere ale candidaţilor, ceea ce permite

„juriului” să observe evantaiul aptitudinilor candidatului, fapt care, în alte

condiţii nu este posibil.

b) exerciţiul „în coş” („în basket”) sau „răspunsul la corespondenţă”. Acest test este

utilizat în general, cu persoane separate: simularea unei situaţii reale care solicită

individul să-şi mobilizeze aptitudinile, în special cele administrative.

15

Spre exemplu, candidatul trebuie să redacteze diferite scrisori de afaceri, memorii

sau alte documente, mai mult sau mai puţin diferite şi cu grade de urgenţă diferite.

Adesea, candidatul este solicitat să rezolve într-o perioadă fixată multe probleme

ridicate de corespondenţa adusă de curier: repartizarea de documente sau dosare

subordonaţilor ş.a.

Candidaţii trebuie să răspundă la un chestionar special, care ulterior este prelucrat,

explicând pe scurt, raţiunea fiecărei decizii.

c) discuţia în grup. Se propune unui grup restrâns de candidaţi (6-8 persoane), o temă

generală de discuţie şi se observă comportamentul lor în timpul dezbaterilor. Tema

propusă nu trebuie să favorizeze nici un candidat sun aspectul cunoştinţelor, altfel

se creează un statut special pentru cei care ştiu să răspundă. Prin „discuţia în grup”

se urmăreşte nu numai stabilirea „tabloului personalităţii” candidaţilor (aptitudinile

– mai ales cele verbale; caracteristicile personale: subiectul este inhibabil,

intolerant, gelos etc.), ci şi ce realizează subiectul în discuţia la care participă,

contribuţia sa şi comportamentul faţă de grup.

Trebuie consemnate în mod deosebit, remarcile candidaţilor asupra temei discuţiei şi

planului propus pentru organizarea acesteia.

Caracteristicile contribuţiilor pot fi:

- sugestii îndrăzneţe împotriva criticilor altora;

- sugestii abandonate repede, chiar dacă nu au fost criticate, şi, desigur, trebuie

urmărite şi consemnate detaliile comportamentale corespunzătoare.

Prin discuţiile cu candidaţii care aspiră la posturile de conducere trebuie urmărite

motivaţiile acestora, inhibiţiile şi frustrările, şi, tot pe această cale, trebuie lămuriţi asupra lor

înşişi şi determinaţi să reflecteze asupra posibilităţilor de ameliorare a propriilor conduite.

Selecţia profesională în general, se desfăşoară pe baza anumitor principii:

a) considerarea factorului uman ca fiind cel mai important şi utilizând ceilalţi factori:

tehnici, financiari-economici etc.;

b) considerarea omului ca sursă inepuizabilă a progresului;

c) conceperea omului în ansamblul personalităţii sale: bio-psiho-sociale;

d) luarea în considerare nu numai a aptitudinilor individului ci şi a educabilităţii

acestuia, a atitudinii faţă de muncă;

e) considerarea selecţiei profesionale doar ca un prim pas, o primă etapă în procesul

de integrare în muncă.

16

4. Profesia: definire; trăsături; instrumentele cunoaşterii profesiei; clasificări

4.1. Definirea şi trăsăturile profesiei

I. Mihăilescu (Dicţionar de Sociologie, 1998) defineşte ocupaţia ca „tip de activitate

socială aducătoare de venit, desfăşurată de către o persoană într-una din ramurile economiei”.

Ea se referă la producerea de bunuri materiale şi spirituale, la efectuarea unor prestaţii de

servicii recunoscute şi recompensate în cadrul societăţii, ceea ce îi asigură individului sursele

existenţei. Nu sunt incluse în ocupaţie activităţile parazitare – furt, speculă etc. – aducătoare

de venit care sunt practicate nu în folosul ci în detrimentul societăţii şi, de asemenea, nici

activităţile casnice în folos personal, cele de tip hobby, de timp liber cu caracter recreativ.

Profesia – spune acelaşi autor – este un „tip de activitate socială ce se exercită pe baza

unei pregătiri profesionale, a unei calificări”.

Profesia desemnează complexul de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice

dobândite de către o persoană prin pregătire şi se exprimă prin meseria sau / şi specialitatea

însuşite. Nu se face o delimitare între profesie şi meserie, fiind considerate, în general

sinonime, dar uneori nici între profesie şi ocupaţie, între care există deosebire. Profesia este şi

ea o „ocupaţie” dar nu orice ocupaţie este profesie. Profesia este o „ocupaţie” care necesită

înalte cunoştinţe de specialitate.

Ocupaţia poate fi o activitate „liberală” precum încărcător – descărcător, manipulant

de materiale, fermier etc.

V. Trebici (1975) spune că „profesiunea este o formă de diviziune individuală a

muncii care reprezintă un complex de cunoştinţe teoretice şi de deprinderi practice, dobândite

prin forme organizate de pregătire, necesare pentru exercitarea unei anumite ocupaţii”.

Analiza profesiilor înseamnă studierea diferitelor activităţi economice exercitate la un

moment dat în societate pe baza unei pregătiri adecvate. Profesia reprezintă pentru persoană

nu numai principala sursă de existenţă, ci şi posibilitatea de realizare, de valorificare a

înclinaţiilor şi aptitudinilor. Ea impune anumite cerinţe (de pregătire) indivizilor care o

practică.

Între definiţiile profesiei, îmbrăţişăm punctul de vedere conform căruia profesia poate

fi definită din două puncte de vedere (are două definiţii):

- psihologic;

- tehnic.

17

Din punct de vedere psihologic, profesia desemnează ansamblul cunoştinţelor,

abilităţilor şi deprinderilor, necesare desfăşurării cu eficienţa a unei activităţi şi dobândite prin

forme organizate de pregătire.

Din punct de vedere tehnic, profesia reprezintă o succesiune de operaţii organizate

care duc la un rezultat scontat.

Ca formă de activitate specializată, profesia se caracterizează prin următoarele

trăsături:

- are un caracter social (se practică între şi pentru oameni);

- are un caracter dinamic;

- presupune o anumită pregătire organizată;

- presupune o anumită continuitate în exercitare;

- asigură / ar trebui să asigure principalele mijloace de existenţă şi de afirmare a

personalităţii.

4.2. Instrumentele cunoaşterii profesiei

Deoarece toate componentele psihologice ale activităţii profesionale sunt strâns legate

de condiţiile tehnice şi organizatorice, orice analiză a profesiei impune o caracterizare

suficient de detaliată a muncii respective.

În linii mari, după D.N. Levitov, analiza presupune rezolvarea următoarelor probleme:

1) cunoaşterea importanţei social-economice a profesiei studiate: gradul ei de

răspândire, legătura cu alte profesii, variantele posibile sau specializările existente

în cadrul ei etc.;

2) cunoaşterea operaţiilor de muncă pregătitoare, principale sau de bază şi auxiliare,

procedeele de muncă, materialul care se prelucrează, utilajul tehnic etc.;

3) organizarea muncii individuale şi în brigăzi, munca în flux, liniile automate,

munca la panoul de comandă, transportul materialelor care trebuie prelucrate şi al

produselor realizate, raţionalizarea;

4) problema condiţiilor igienice: iluminatul, aerisirea, temperatura, umiditatea,

periclitatea profesională, mijloacele de securitate amuncii, munca de zi şi munca

de noapte (alternanţa schimburilor);

5) condiţiile economice: salariul şi alte avantaje / beneficii economice, asigurările

sociale, condiţiile de locuit, alimentaţia;

6) pregătirea profesională, cultura generală şi cultura de specialitate, ridicarea

calificării, perspectivele de promovare în muncă;

18

7) influenţa profesiei asupra muncitorului, stimularea măiestriei şi creaţiei

profesionale.

Problemele enumerate de Levitov sunt sistematizate în cele două instrumente ale

cunoaşterii profesiei şi anume:

- monografia profesiei;

- psihograma profesiei.

Structura monografiei profesiei este următoarea:

1. obiectul şi natura profesiei (ce se face în profesie, descrierea activităţii, a

principalelor operaţii);

2. tehnica / tehnologia profesiei (cum se lucrează, cu ce, materii prime şi auxiliare,

utilaje, agregate, dispozitive etc.);

3. securitatea profesiei (condiţiile de siguranţă pentru muncitor);

4. igiena profesiei (condiţiile în care se practică şi eventualele contraindicaţii

medicale);

5. fiziologia profesiei (însuşiri, parametrii fiziologici necesari);

6. psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihice necesare);

7. sociologia profesiei (venitul în profesie, durata pregătirii, pregătirea necesară,

prestigiul profesiei, perspectivele acesteia etc.).

Psihograma profesiei reprezintă un inventar succint de calităţi cerute în profesie:

1. calităţi senzoriale (văz, auz, miros, simţul tactil etc.);

2. calităţi motrice (corelarea mişcărilor; în unele profesii vertijiu şi ataxia sunt

eliminatorii. Vertijiu = ameţeală, senzaţia de pierdere a echilibrului; ataxia =

tulburare a coordonării mişcărilor voluntare);

3. calităţi voliţionale (nerezistenţa la stres eliminatorie în unele profesii);

4. calităţi intelectuale (inteligenţa, memorie, atenţie etc.);

5. calităţi de personalitate (responsabilitate, cooperare, precauţie etc.);

6. calităţi psihoafective (avitaminoza afectivă conduce la tulburări psihice).

4.3. Clasificarea profesiilor

Clasificările profesiilor sunt numeroase, în funcţie de diferite criterii.

D. Super (apud, P. Pufan, op. cit.) a sugerat o clasificare a diverselor profesii sub

formă tridimensională. El a redus imensa informaţie referitoare la profesii (Dicţionarul

titlurilor ocupaţiilor, întocmit în SUA, 1944-1949, cuprinde 22.028 titluri) la 8 categorii

fundamentale, care corespund „intereselor pentru anumite activităţi”, definite în termeni

neprofesionali:

19

1. munci de forţă şi de iscusinţă;

2. funcţii şi relaţii sociale;

3. afaceri şi comerţ;

4. administraţie;

5. ştiinţe şi tehnici fizico-matematice;

6. ştiinţe şi tehnici biologice;

7. umanistică;

8. arte.

În interiorul fiecărei grupe, pe verticală, profesiile au fost ierarhizate în 6 trepte,

elementul decisiv al acestei clasificări fiind „iniţiativa şi responsabilitatea în muncă”,

rezultând:

1. cadre superioare şi profesionişti şi nivel înalt;

2. cadre medii şi „profesionişti”;

3. maiştrii;

4. lucrători calificaţi;

5. lucrători specializaţi;

6. lucrători necalificaţi.

În vederea caracterizării complete a acestor activităţi, D. Super a adăugat o a treia

dimensiune împărţită în 9 sectoare: 1. agricultură; 2. mine; 3. construcţii; 4. industrie

prelucrătoare; 5. comerţ; 6. bănci; 7. transporturi; 8. terţiar / servicii; 9. instituţii publice.

Cu ajutorul acestei scheme, universul profesiilor poate fi explorat mai uşor, după

sector, nivel ierarhic sau tip de interese.

N.D. Levitov consideră că această acţiune de sistematizare a profesiilor trebuie să aibă

ca punct de plecare clasificarea generală a acestora în funcţie de conţinutul lor:

1. industriale; 2. agricole; 3. transporturi; 4. administrative; 5. comerciale; 6. birou; 7.

medicale; 8. pedagogice; 9. juridice; 10. militare; 11. ştiinţifice; 12. artistice; 13. sportive.

Această clasificare lasă în afară unele profesii, cum ar fi, spre exemplu, cele religioase.

O. Lipmann a clasificat profesiile în funcţie de „tipurile de inteligenţă solicitate” şi de

„obiectele” asupra cărora se orientează profesioniştii respectivi: oameni, obiecte, idei. Rezultă

o clasificare mai generală dar, mai cuprinzătoare:

a. profesii în care se lucrează preponderent cu oamenii: didactice, medicale, militare,

juridice, religioase, administrative, culturale, sportive etc.;

b. profesii în care se lucrează preponderent cu obiecte, lucruri: industriale, agricole,

construcţii, comerţ, transporturi etc.;

20

c. profesii în care se lucrează preponderent cu idei şi imagini: creaţia artistică,

cercetarea ştiinţifică, mass-media etc.

De aici rezultă şi o clasificare a profesioniştilor:

a. profesionişti cu faţa spre oameni;

b. profesionişti cu faţa spre producţie:

- cei care organizează producţia;

- cei care realizează efectiv produsele;

c. profesionişti cu faţa spre planşetă.

5. Formarea şi pregătirea profesională

În esenţă, formarea profesională urmăreşte modelarea personalităţii în scopul creării

caracteristicilor de personalitate şi a modului de conduită solicitate de activitatea respectivă.

Este vorba deci, nu numai de consolidarea cunoştinţelor şi deprinderilor cu caracter

profesional, ci şi de structurarea acelor caracteristici de personalitate reclamate de diversele

profesii.

Pregătirea profesională reprezintă procesul organizat prin care societatea îşi formează

profesioniştii necesari iar oamenii dobândesc calitatea de profesionist.

Formarea profesională are două componente:

- instruirea profesională;

- educaţia profesională.

Instruirea profesională constă în acumularea cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor,

necesare practicării cu eficienţă a unei meserii şi dobândite în cadrul unui proces organizat.

Rezultatul acestui proces este: ştiu ceea ce trebuie să fac.

Educaţia profesională constă în dobândirea acelor trăsături de personalitate

(responsabilitate, conştiinciozitate, disciplină etc.) care să ducă la aplicarea efectivă a

conţinutului instruirii profesionale (să şi fac ceea ce ştiu, să pun în aplicare ceea ce mi-am

însuşit).

Pregătirea profesională parcurge două etape, care nu sunt independente una de cealaltă

ci interferează, se imbrică într-o oarecare măsură:

- etapa precalificării, în care se realizează preponderent obiective ale educaţiei

profesionale;

- etapa calificării propriu-zise în care se realizează preponderent obiective ale

instruirii profesionale.

21

În raport cu momentul intrării în procesul muncii (angajării) formele pregătirii

profesionale sunt:

a) pregătire dobândită anterior intrării în procesul muncii: învăţământ profesional,

liceal, superior, cursuri de zi;

b) pregătire dobândită în paralel cu procesul muncii, dar în afara acestuia:

învăţământ, cursuri serale, fără frecvenţă, I.D.;

c) pregătire dobândită ca parte integrantă a procesului de muncă: calificarea la locul

de muncă.

Principalele tehnici ale pregătirii profesionale sunt:

1. didactice: lecţia – expunerea / prelegerea. Acest tip de tehnici nu au o eficienţă

prea mare, ele prezentând dezavantajul că permit pasivitatea subiecţilor în timpul

procesului de pregătire. Această pasivitate se manifestă sub forma dislocării

atenţiei (ascultarea „cu o ureche”) şi, mai gravă este dislocarea intelectuală a

atenţiei sau reveria („visarea cu ochii deschişi”). Reveria este o stare de detaşare

faţă de realitate, o stare de destindere a subiectului în care imaginaţia călătoreşte,

„vagabondează” pe trasee mai puţin cunoscute sau necunoscute, susţinută de

dorinţe şi speranţe nerealiste;

2. interogative, sub forma dialogului, de genul: întrebare – răspuns. Sunt mai

eficiente decât primele, întrucât sunt mai active şi menţin, în general, trează atenţia

subiecţilor (ex. seminarul);

3. demonstrative, ca de exemplu orele de laborator sau ieşirile pe platforme

industriale sau în „unităţi şcoală”;

4. active, care sunt cele mai eficiente. Exemplu: simularea, învăţarea pe calculator,

studiul de caz etc.

Aceste tehnici prezintă, în raport cu celelalte unele avantaje:

- progresul se face în „paşi mărunţi”, în trepte care nu pot fi sărite;

- deplasarea accentului asupra subiecţilor învăţării;

- întărirea psihologică a informaţiei;

- cunoaşterea imediată a rezultatelor învăţării.

Întrucât formarea profesională are un caracter permanent, o componentă a acesteia o

reprezintă perfecţionarea pregătirii profesionale.

22

6. Perfecţionarea pregătirii profesionale

Continua perfecţionare a pregătirii profesionale este un imperativ general (pentru toţi

angajaţii unei organizaţii) de la care, mai ales conducătorii nu se pot sustrage (S. Krausz,

1976). Cauza care determină necesitatea perfecţionării o constituie fenomenul de uzură

morală sau de perisabilitate a cunoştinţelor, a informaţiei. Gradul de perisabilitate a

cunoştinţelor unui individ se poate calcula după următoarea formulă.

100int

int1

2

⋅

−=

domeniuînexistenteelorcunostvolumulxindividuldeposedateelorcunostvolumulP

Necesitatea perfecţionării pregătirii profesionale se resimte la mai multe niveluri:

1. la nivelul întregii societăţi, unde se constituie ca factor de creştere economică;

2. la nivelul organizaţiei, unde se constituie ca factor de competitivitate;

3. la nivelul individului, unde se constituie ca factor de competenţă.

Obiectivele urmărite prin procesul de perfecţionare sunt:

reîmprospătarea cunoştinţelor (scop mărunt, nesemnificativ);

lărgirea domeniului de competenţă (ex.: apariţia de noi tehnici în minerit);

dobândirea de noi competenţe (ex.: inginerul minier urmează un curs

postuniversitar în calculatoare);

dezvoltarea personalităţii individului.

Obiectivele perfecţionării pregătirii profesionale se pot atinge prin diferite căi sau

forme, între care:

- efortul individual al individului;

- stagii în organizaţii de „vârf” sau pe lângă personalităţii de elită în domeniu;

- diferite cursuri postliceale, postuniversitare sau doctorate;

- rotaţia funcţiilor (din funcţii de uzură în care solicitările sunt, relativ constante, în

funcţii critice în care solicitările sunt neprevăzute);

- metode active, de genul studiului de caz, instruirea programată, simularea etc.

Practica perfecţionării continue este o necesitate, datorată schimbării radicale a

tehnologiei într-un timp foarte scurt, ca urmare a mutaţiilor provocate de descoperirile tehnice

şi ştiinţifice (H.D. Pitaru, 1994).

Problema perfecţionării pregătirii profesionale este esenţială pentru conducătorul unei

organizaţii sub două aspecte:

1. el trebuie să se supună permanent acestui proces;

2. el este cel care trebuie să se preocupe de perfecţionarea subalternilor.

23

Desigur, pentru conducător conţinutul perfecţionării este axat realmente de problemele

de conducere – organizare. Calitatea conducerii depinde de calitatea celor ce o realizează

(S. Krausz, 1976).

O sinteză a principiilor ce trebuie să stea la baza acţiunii de formare şi perfecţionare a

cadrelor de conducere cuprinde (S. Smirnov, apud, S. Krausz, 1976):

a) orice metodă de perfecţionare a cadrelor de conducere trebuie axată pe individ;

b) orice acţiune de perfecţionare este, în ultimă instanţă, o acţiune de

autoperfecţionare;

c) formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere este una din responsabilităţile

exclusive ale şefilor ierarhici ai cadrelor respective;

d) formarea şi perfecţionarea este inseparabilă de activitatea de selecţionare;

e) formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere este inseparabilă de activitatea de

organizare şi conducere a întreprinderii;

f) formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere nu constituie o activitate în sine

în nici o întreprindere, ci este rezultatul unei bune activităţi de conducere în

întreprinderea respectivă.

24

CAPITOLUL III

FENOMENELE DE INTEGRARE ŞI NEINTEGRARE ÎN MUNCĂ

1. Fenomenul de integrare

Ca şi în limbajul curent, termenul de integrare poate desemna „o stare de strânsă

interdependenţă sau de coerenţă între elementele … care determină această stare” (Dicţionar

de Sociologie, Larousse, 1996).

Smaranda Mezei (Dicţionar de Sociologie, 1998) spune că integrarea socială este

procesualitatea interacţiunilor dintre individ sau grup şi mediul social specific sau integral,

prin intermediul căreia se realizează un echilibru funcţional al părţilor.

Considerăm că integrarea în muncă poate fi definită ca o procesualitate care tinde spre

o stare de armonie biunivocă şi dinamică între două elemente: subiectul integrării şi mediul

integrator.

Subiectul integrării poate fi o persoană sau un grup de indivizi, un microgrup, iar

mediul integrator este fie microgrupul, fie macrogrupul.

Individul se integrează în microgrup sau macrogrup iar microgrupul în macrogrup.

Subiect: individul microgrupul

Mediu: microgrupul macrogrupul

Integrarea în muncă implică respectarea, practicarea unor standarde (norme, valori,

reguli de comportament) definitorii la un moment dat pentru o anumită activitate, organizaţie.

Standardele pot fi:

economice (sarcina, norma, salariul etc.);

culturale: - materiale

- etice;

- estetice;

- juridice etc.;

organizaţionale: norme şi reguli de comportament prevăzute în statutele şi

regulamentele de funcţionare ale diferitelor organizaţii.

Integrarea în muncă, fiind o procesualitate, parcurge mai multe stadii:

♦ acceptarea standardelor, adică stadiul în care individului îi sunt aduse la cunoştinţă

standardele existente;

♦ asimilarea sau stadiul în care individul îşi însuşeşte standardele respective, aderă

afectiv la ele;

25

♦ participarea sau practicarea efectivă a standardelor existente, capacitatea

individului de a transcrie comportamental cerinţele standardelor.

Respectarea, practicarea standardelor dă naştere la un comportament conformist.

Nerespectarea, încălcarea standardelor dă naştere unui comportament deviant.

Devianţa poate fi: negativă şi pozitivă.

Devianţa negativă constă în încălcarea standardelor din motive de atitudine negativă

faţă de muncă, din rea voinţă.

Devianţa pozitivă este tot o nerespectare, încălcare a standardelor, dar nu a oricăror

standarde ci, a acelora care sunt depăşite, învechite, cu scopul de a realiza mai eficient o

activitate. Un bun conducător trebuie să limiteze pe cât posibil devianţa pozitivă prin

permanenta actualizare a standardelor şi să-i trateze diferenţiat pe devianţii pozitivi în raport

cu cei negativi.

Dacă integrarea socială înseamnă integrarea persoanei în grupul respectiv, integrarea

în muncă este şi ea o integrare socială, în grupul de muncă dar, nu numai, pentru că individul

trebuie să se integreze şi în profesie. Altfel spus, integrarea în muncă are două componente:

- integrarea în profesie;

- integrarea în grupul de muncă sau la locul de muncă.

Integrarea în profesie constă în asimilarea cunoştinţelor, abilităţilor şi deprinderilor

necesare practicării cu eficienţă a unei activităţi specifice.

Integrarea în grup constă în asumarea consecinţelor faptului că, munca este o activitate

socială, se desfăşoară în grup, în colectiv (se practică între oameni).

Integrarea în muncă se caracterizează prin câteva trăsături:

1) este un proces stadial (nu se realizează dintr-o dată ci este un proces progresiv care

parcurge cele trei stadii: acceptare, asimilare, participare);

2) este un permanent proces de asimilare – respingere a unor standarde între cele

două elemente: subiectul integrării şi mediul integrator;

3) este un proces reversibil, adică din integrat poţi deveni neintegrat, fie în profesie,

fie în grup, fie în amândouă componentele);

4) se caracterizează prin stabilitate dar nu se confundă cu aceasta. Integrarea implică

stabilitatea la locul muncă, dar nu orice stabilitate înseamnă şi integrare, pentru că,

poţi să nu fii în armonie cu grupul de muncă sau cu şeful direct (să existe conflicte

interumane) dar să nu pleci deoarece nu ai unde.

Integrarea în muncă este, în ultimă instanţă un rezultat al echilibrului („jocului”) dintre

aşteptările individului şi realităţile concrete ale muncii.

Schematic „jocul” aşteptări-realităţi poate fi redat ca în figura nr. 3.

26

Figura nr. 3

Componenta subiectivă a integrării în muncă

nivelul de instruire conţinutul muncii

aptitudini şi interese condiţiile de muncă

individuale sistemul de cointeresare

mediul de provenienţă materială şi umană

ambianţa socială a

muncii

Interes Dezinteres

Schema sugerează că în funcţie de ceea ce individul se aşteaptă şi ceea ce găseşte ca

realitate, se formează o atitudine faţă de muncă, ce poate fi de interes sau dezinteres. Această

atitudine, fie trecând prin opinii, fie direct se concretizează într-un anumit comportament (de

integrare sau neintegrare).

2. Fenomenul de neintegrare

Fenomenul de neintegrare este opusul integrării şi apare în două situaţii:

- imposibilitatea integrării;

- reversibilitatea integrării.

Acest fenomen se manifestă sub diferite forme:

a) lipsa interesului în muncă;

b) lipsa iniţiativei în muncă;

c) lipsa sau nivelul scăzut al responsabilităţii în muncă.

Responsabilitatea reprezintă o trăsătură complexă de personalitate ce constă în

asumarea conştientă a consecinţelor unei acţiuni. Ea diferă de răspundere sub două aspecte:

1) responsabilitatea vine din conştiinţa individului, din convingerea sa, pe când

răspunderea este impusă coercitiv din exterior;

2) răspunderea se manifestă în timpul şi în principal la sfârşitul acţiunii, iar

responsabilitatea în momentul deciziei de a porni o acţiune.

AŞTEPTĂRI REALITĂŢI

Atitudinea faţă de muncă

Opinii

Comportament

27

Responsabilitatea presupune libertatea de a decide de a opta între două sau mai multe

variante. Nu se poate manifesta responsabilitatea dacă nu există libertate de acţiune.

Manifestarea responsabilităţii depinde de anumiţi factori:

- nivelul de instruire generală;

- tipul de structură al organizaţiei. Există structuri hiponivelare, mai lejere, în

care responsabilitatea are „câmp” de manifestare mai mare şi structuri

hipernivelare, în care libertatea de acţiune este mai limitată (ex. armata) şi

în care aria de manifestare a responsabilităţii este mai redusă;

- locul ocupat de individ în structură, în ierarhie:

d) muncă de slabă calitate;

e) navetismul. Acesta este o mişcare pendulatorie (zilnică, săptămânală, lunară) între

rezidenţă şi loc de muncă.

Există însă două situaţii:

- rezidenţă în urban şi loc de muncă în rural;

- rezidenţă în rural şi loc de muncă în urban.

Numai prima situaţie este considerată formă de manifestare a neintegrării în muncă,

deoarece în momentul când persoana respectivă găseşte un loc de muncă identic sau similar în

urban, părăseşte locul de muncă din rural. În cealaltă situaţie, tendinţa de a părăsi locul de

muncă din urban este mult mai redusă, întrucât, oraşul oferă anumite avantaje social-

economice şi culturale, mai cu seamă pentru tineri.

f) absenteismul (angajatul care absentează de la lucru fără motive întemeiate dă

dovadă de neintegrare; la fel şi studentul care nu frecventează orele de curs şi

seminarii sau laboratoare);

g) fluctuaţia forţei de muncă (cea mai gravă).

Principalele cauze ale neintegrării în muncă sunt considerate a fi:

a) contradicţia status-rol.

Într-o organizaţie fiecare individ are o poziţie dublată de un prestigiu, care

împreună formează, dau, statusul. Statusul desemnează ceea ce individul se crede

îndreptăţit – în baza poziţiei pe care o ocupă – a aştepta, a cere din partea grupului.

Complementar statusului este rolul social, care configurează ceea ce grupul se

crede îndreptăţit a cere, a aştepta din partea individului (unui status pot să-i

corespundă mai multe roluri. Un profesor, de pildă, se află în relaţie cu elevii săi,

însă el este în relaţie şi cu colegii săi şi cu administraţia şi cu părinţii elevului).

Contradicţia status-rol apare atunci când individul nu-şi realizează, nu-şi „joacă”

rolul la nivelul cerut de status.

28

b) contradicţia aşteptări realităţi.

Cu cât realitatea se află sub aşteptările normale (în funcţie de nivel de instruire,

aptitudini, interese etc.) cu atât se manifestă mai pregnant fenomenul de

neintegrare şi, cu cât realităţile se află peste aşteptările normale situaţia este

favorabilă integrării în muncă;

c) cauze de natură economică, în principal dorinţa de câştig;

d) disfuncţionalităţile în organizare, fie că este vorba de organizarea muncii, fie de

cea a structurilor;

e) relaţii umane conflictuale, fie pe orizontală (cu colegii), fie pe verticală (cu şefii);

f) cauze extrinseci muncii: probleme familiale, de sănătate, sociale (locuinţă) etc.

Desigur, aceste cauze îşi produc efectul în anumite condiţii şi, de regulă acţionează nu

una singură ci mai multe deodată, cu intensităţi diferite.

3. Fluctuaţia forţei de muncă

Cea mai gravă formă de manifestare a fenomenului de neintegrare o constituie

fluctuaţia forţei de muncă, chiar dacă, ea poate avea şi efecte pozitive.

Nu există o unanimitate de păreri privind definirea fluctuaţiei forţei de muncă.

Ioan Mărginean (Dicţionar de sociologie, 1998) ca şi alţi autori, defineşte fluctuaţia ca

„tip de mobilitate a forţei de muncă, constând în trecerea unei persoane de la o unitate

economică la alta”. În condiţiile existenţei unei pieţe a forţei de muncă, în baza legii cererii şi

ofertei – spune autorul – fluctuaţia poate fi voluntară (iniţiată de persoana în cauză) sau

impusă (iniţiată de unitate, inclusiv prin calea şomajului). Chiar dacă „fluctuaţie” înseamnă

schimbare neîntreruptă, mutare dintr-un loc în altul, nu suntem de acord cu faptul că fluctuaţia

forţei de muncă înseamnă orice schimbare a locului de muncă.

Ne alăturăm concepţiei conform căreia fluctuaţia forţei de muncă diferă de mişcarea

de personal, aceasta din urmă având o sferă de cuprindere mai mare decât fluctuaţia.

În consecinţă, fluctuaţia forţei de muncă desemnează schimbarea voluntară a locului

de muncă. Este vorba deci, de caracterul voit al schimbării locului de muncă şi nu de orice

schimbare. Nu considerăm fluctuaţie detaşările, trimiterea în şomaj (nu este vorba de cei care

se „disponibilizează”) sau schimbarea locului de muncă, urmare a unei incapacităţi parţiale de

muncă.

După gradul de realizare, fluctuaţia forţei de muncă poate fi:

- potenţială, sau stare latentă de fluctuaţie caracterizată prin dorinţa unei persoane de

a părăsi locul de muncă în scopul încadrării într-o altă unitate. Dorinţa de plecare

29

poate avea grade diferite de intensitate, se poate manifesta pe perioada diferite de

timp şi se poate transforma sau nu în fluctuaţie reală;

- reală, consumată, care înseamnă schimbarea locului de muncă.

După mecanismul de producere, poate fi:

- fluctuaţie din conflict (cu grupul, întreprinderea, sau cu profesia);

- fără conflict, pentru anumite avantaje ale persoanei.

Cauzele fluctuaţiei forţei de muncă sunt, în general, cele amintite la fenomenul de

neintegrare, cu frecvenţă mai mare următoarele:

- motivaţia economică (dorinţa de câştig);

- disfuncţionalităţi în organizare;

- relaţii umane conflictuale;

- cauze extrinseci: probleme familiale, de sănătate, de ecologie etc.

Există anumiţi factori sau condiţii ce favorizează fluctuaţia forţei de muncă:

Θ vârsta tânără şi senioratul;

Θ lipsa sau nivelul scăzut al calificării;

Θ nivelul scăzut de instruire generală;

Θ vechime şi experienţă reduse în muncă.

Fluctuaţia forţei de muncă nu poate fi complet eliminată, dar poate fi redusă.

Reducerea se face, de regulă, nu printr-o soluţie ci prin combinarea mai multor soluţii.

Între soluţiile de reducere a fluctuaţiei amintim:

Θ satisfacerea rezonabilă a cerinţelor economice;

Θ atenţie deosebită la problemele tinerelor generaţii, care sunt mult mai complexe

(locuinţă, îngrijirea şi creşterea copiilor etc.);

Θ folosirea pârghiei calificării pentru stabilizarea forţei de muncă;

Θ eliminarea disfuncţionalităţilor din organizare şi a conflictelor interumane;

Θ îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi a conţinutului muncii.

30

P A R T E A a II-a

S O C I O L O G I A C O N D U C E R I I

C A P I T O L U L I

INFORMAŢIA ÎN PROCESUL DE CONDUCERE Procesul de conducere reprezintă succesiunea şi interdependenţa unor operaţii,

activităţi, ce caracterizează şi materializează funcţiile conducerii. În esenţă, acest proces

implică următoarele etape: informarea, decizia şi controlul. Există deci, o succesiune logică şi

cronologică: informare → pregătirea deciziei → decizia → aplicarea deciziei → controlul.

1. Informaţia în procesul conducerii

Informaţia este orice element care duce la reducerea sau eliminarea stării de

nesiguranţă / incertitudine sau / şi de necunoaştere / ignoranţă. Informaţia (date, ştiri, indici

etc.) modifică, de regulă, starea internă a sistemului receptor, determinându-i o anumită

reacţie de răspuns în raport cu un anumit obiect / sistem, denumit sursă (M. Golu, Dicţionar

de psihologie socială, 1981).

La nivelul conducerii sunt necesare mai multe tipuri de informaţii:

a) informaţii pentru „informarea generală” a conducătorului (orizontul de

cunoaştere). Astfel de informaţii sunt: studii de prognoză, studii de piaţă, metode

de conducere etc.;

b) informaţii pentru decizii curente, ca de exemplu, informaţii despre tehnologii,

tehnică, folosirea timpului de lucru, calificarea personalului etc.;

c) informaţii pentru control, pentru urmărirea aplicării deciziilor luate.

Calitatea şi cantitatea informaţiei

Conducerii îi sunt necesare nu numai informaţii de diferite tipuri, ci şi informaţii de o

anumită calitate şi într-un anumit volum.

În ceea ce priveşte calitatea informaţiei, aceasta depinde de anumite caracteristici:

1) valoare de noutate mare. Aceasta înseamnă o ştire interesantă, utilă, ca de

exemplu, informaţia că a apărut un nou tip de utilaj şi nu că, în schimbul I doi sau

trei muncitori au absentat de la lucru;

31

2) informaţia trebuie să fie veridică, adevărată, nepoluată. Pe informaţii false,

deformate, nu se pot lua decizii corecte. Aşa s-a întâmplat înainte de ’89, când s-a

minţit zeci de ani, dar şi în perioada tranziţiei, în România;

3) informaţia trebuie să fie complexă, să fie furnizată sub forma unor indicatori

sintetici. Un indicator trebuie să fie relevant, astfel încât un bun conducător să-şi

dea seama dacă întreprinderea merge bine sau rău, prin 5-6 indicatori şi nu

prin 15-20.

Exemplu de indicatori sintetici sunt:

- productivitatea muncii;

- cheltuieli la 1.000 de lei producţie marfă;

- coeficientul de realizare a sarcinilor;

- coeficientul de utilizare a timpului de lucru;

- indicatori financiari etc.;

4) informaţia trebuie să fie sistematică, adică furnizată în serii continue, comparabile,

care să permită evidenţierea trendului, a tendinţelor evoluţiei (raportări: zilnice,

lunare, trimestriale etc.);

5) informaţia să fie concretă, precisă, dată în unităţi de măsură fizice, valorice, în

procente şi nu în termeni vagi, de genul: „binişor”, „acceptabil”, „merge treaba”

etc.

2. Sistemul informaţional

Sistemul informaţional reprezintă ansamblul procedeelor, mijloacelor şi mecanismelor

folosite pentru: culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiei.

Recoltarea informaţiei desemnează obţinerea ei din diverse surse şi se bazează pe

astfel de operaţii precum: înregistrarea, înscrierea şi citirea ei.

Prelucrarea informaţiei constă în transformarea unor date de intrare în date de ieşire

prin procedee logico-matematice.

Prelucrarea implică şi operaţia de stocare, depozitare a informaţiei.

Transmiterea informaţiei desemnează vehicularea ei, prin intermediul anumitor canale,

de la emiţător la receptor, precum şi feed-back-ul respectiv.

Sistemul informaţional include numeroase circuite informaţionale. Circuitul

informaţional desemnează reţeaua posturilor de prelucrare şi transmitere a informaţiei.

32

Caracteristicile sistemului informaţional

1. cea mai generală caracteristică a sistemului informaţional este flexibilitatea, adică,

acea capacitate de a se adapta la schimbările de situaţii din întreprindere (exemplu: extinderea

activităţii, apariţia unei noi secţii etc.).

2. caracteristici de conţinut, legate de conţinutul sistemului. Acestea se referă la

următoarele aspecte:

- sistemul să furnizeze numai informaţiile necesare;

- informaţiile furnizate de sistem să ducă la creşterea eficienţei activităţii; informaţia

poate să aibă un nivel calitativ ridicat, dar dacă nu are tangenţă cu problemele

întreprinderii să nu contribuie la creşterea eficienţei;

- sistemul să asigure un circuit optim de funcţionare;

- necesarul de informaţie trebuie apreciat în funcţie de criterii obiective şi de costuri.

3. caracteristici de funcţionare:

- sistemul informaţional trebuie să furnizeze informaţii de nivel calitativ ridicat;

- să furnizeze informaţia în timp util. Timpul util este acela în care să se poată

interveni; degeaba primeşti informaţia dacă timpul a expirat;

- sistemul trebuie să funcţioneze permanent, să nu se blocheze;

- sistemul trebuie să furnizeze informaţia cu regularitate (zilnic, săptămânal etc.).

Există anumite cerinţe ale conducerii faţă de sistemul informaţional care, însă sunt şi

cerinţe ale sistemului informaţional faţă de conducere şi celelalte subsisteme şi anume:

a) dependenţa calităţii informaţiilor de calitatea evidenţelor economice, contabile. Nu

poţi avea un sistem informaţional bun bazat pe evidenţe economice proaste;

b) dependenţa calităţii informaţiei de gradul ei de prelucrare;

c) dependenţa calităţii informaţiei de nivelul ierarhic la care este furnizată. La fiecare

nivel se dau anumite informaţii;

d) dependenţa deciziilor de gradul de certitudine / incertitudine şi de cantitatea de

informaţie disponibilă;

e) concordanţa dintre informaţiile transmise şi cele recepţionate. Informaţiile pot fi şi,

uneori trebuie verificate prin diverse metode;

f) cu cât circuitul informaţional este mai lung, cu atât există posibilitatea să apară

mai multe distorsiuni în transmiterea informaţiei.

33

3. Comunicarea

Sistemul informaţional, circulaţia informaţiei implică problema comunicării.

Comunicarea este un „proces de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia

într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar în vederea receptării”

(M. Vlăsceanu, Dicţionar de sociologie, 1998). În comunicarea reciprocă, receptorul

construieşte o nouă secvenţă de comunicare, devenind emiţător şi celălalt receptor.

N. Sillamy (1996) spune că, în acelaşi timp în care o informaţie este transmisă, se

produce o acţiune asupra subiectului receptor şi nu efect retroactiv (feed-back) asupra

persoanei emiţătoare, care la rândul ei este influenţată.

Comunicarea nu este un privilegiu al omului.

De la bacterie la om, toate fiinţele vii au nevoie, pentru a supravieţui, de a fi informate

atât asupra stării lor cât şi asupra mediului exterior. Comunicarea poate fi clasificată după mai

multe criterii.

I. După direcţia / sensul în care se face:

Θ comunicare în jos, de la conducere spre nivelurile inferioare ale ierarhiei;

Θ comunicare pe orizontală („pasarelă”) pe nivele de acelaşi rang (ex.: şefii de

catedră);

Θ comunicare în sus, de la nivelurile inferioare spre conducere;

Θ comunicare în diagonală sau oblică, atunci când se „sar” unele niveluri.

II. După forma realizării distingem:

- comunicare scrisă;

- comunicare orală.

3.1. Comunicarea scrisă.

Se pune problema când şi de ce conducerea trebuie să dea o comunicare scrisă?

Aceasta se realizează în anumite situaţii precum:

1. când se urmăreşte să fie evitate greşelile în comunicare (comunicarea scrisă este

mai riguros analizată şi formulată);

2. când se doreşte ca informaţia să rămână ca document;

3. când deciziile, informaţiile ce urmează să fie comunicate sunt complicate şi se cere

claritate în exprimarea lor;

4. din motive de lizibilitate, pentru a exista posibilitatea ca o mare parte din personal

sau chiar întregul personal să vadă / citească decizia;

5. când se doreşte să se câştige timp, în sensul că, o decizie se poate comunica în

scris şi în afara orelor de program.

34

3.2. Comunicarea orală.

Acest tip de comunicare presupune un vorbitor şi un auditoriu, iar succesul ei depinde

de gradul în care auditoriul reţine, acceptă informaţia, mesajul. Calitatea comunicării depinde

nu de volumul informaţiei transmisă ci, de cantitatea acceptată de către receptor.

Calitatea „ascultării” în comunicarea orală poate fi grevată de câteva vicii sau defecte

şi anume:

Θ acordăm atenţie numai sau în principal cifrelor şi faptelor în detrimentul relaţiilor,

corelărilor;

Θ refuzăm să ne concentrăm considerând că subiectul este dificil;

Θ ne lăsăm distraşi şi ascultăm pe sărite „cu o ureche” sau, mai gravă este reveria

(visarea cu ochii deschişi);

Θ nu ne străduim să ascultăm „printre rânduri”, adică să încercăm să urmărim şi să

înţelegem nu numai ce spune vorbitorul ci şi ce vrea să spună el, problema de a

deduce;

Θ nu ne străduim să constatăm utilitatea informaţiei pentru noi.

Există însă, unele soluţii de „fortificare”, de întărire a atenţiei în ascultarea

comunicării orale:

- utilizarea autoîntrebărilor (întrebări către tine însuţi);

- să nu se ia în cont personal anumite afirmaţii făcut la modul general. De exemplu,

dacă directorul face afirmaţia că cineva nu munceşte cum trebuie, indirect să te

gândeşti că tu eşti acela;

- manifestarea interesului pentru problemele personale ale oamenilor;

- utilizarea metodei empatice în raport cu vorbitorul (empatia, în sens restrâns, se

referă la identificarea parţială sau totală a subiectului cu sentimentele altuia;

comunicare afectivă).

Comunicarea orală pune problema prelegerii ca formă a ei.

3.3. Prelegerea.

Aceasta presupune / impune, anumite cerinţe:

Θ o pregătire minuţioasă;

Θ stăpânirea perfectă a domeniului problematic;

Θ precizarea foarte clară, exactă a temei expunerii;

Θ stabilirea ideilor principale şi a consecvenţie logice;

Θ verificarea, pe cât posibil a condiţiilor în care se va ţine prelegerea;

35

Θ atenţie la reacţia auditoriului (sunt atenţi sau plictisiţi).

În cadrul pregătirii expunerii, autorul trebuie să-şi răspundă la câteva întrebări:

- de ce are loc această expunere?

- cui i se adresează comunicarea?

- ce se urmăreşte a se comunica?

- când se va ţine prelegerea, în ce dată, în ce parte a zilei?

- unde, în ce condiţii?

- cum este expunerea?: orală – simplă sau trebuie „întărită”, susţinută cu mijloace

audiovizuale?

- pe ce ton trebuie ţinută?: degajat sau oficial?

Orice expunere are câteva componente de bază:

Θ debutul, care trebuie să creeze de la început o impresie foarte bună, să capteze

atenţia; nu trebuie să dureze prea mult;

Θ dezbaterea propriu-zisă, care trebuie condusă de la general la particular;

Θ încheierea, care trebuie să producă un efect durabil. Pot fi amintite punctele

esenţiale, originale ale prelegerii pentru a fi fixate mai bine în mintea auditoriului.

III. După instrumentul cu ajutorul căruia se codifică şi se transmite informaţia

distingem:

- comunicarea verbală;

- comunicarea neverbală.

3.4. Comunicarea verbală (limbajul).

Limbajul nu este numai un purtător de idei, ci el determină răspunsuri verbale sau

nonverbale din partea interlocutorului, produce acţiuni, provoacă concentrarea prelungită a

atenţiei persoanelor asupra aceleiaşi probleme (P. Golu, 1974).

Din punct de vedere psihosocial – aşa cum remarcă J. Stoetzel – limbajul se prezintă

ca o activitate instituţionalizată care comportă:

1. forme stabilite şi recunoscute (discursul, proclamaţia, conversaţia);

2. anumite ocazii de recurgere la forme determinate de limbaj;

3. o anumită distribuţie interindividuală a rolurilor în comunicare;

4. caracterul determinant al situaţiilor în care sunt abordate anumite teme (tabuuri,

convenienţe etc.);

5. variaţii geografice şi sociologice.

36

Prin limbaj – spune P. Golu –, persoana atrage atenţia asupra sa, se impune, se pune în

valoare, influenţează şi primeşte influenţe. Această interinfluenţare poate varia foarte mult ca

grad de intensitate. Sub acest raport distingem:

1. Comunicarea verbală simplă, care constă în transmiterea anumitor informaţii de la o

persoană la alta, în vederea coordonării conduitei unui individ izolat sau a unui grup cu

conduita altor indivizi, a altor grupuri şi a diferiţilor factori sociali externi.

Comunicarea simplă nu ţinteşte la o influenţă însemnată a psihicului şi a conduitei

partenerului, ci se rezumă, pur şi simplu, la a transmite mesajul, de pildă, sub această formă:

„pe ecrane a început să ruleze filmul X”; „la ghişeul secretariatului facultăţii este o

aglomeraţie foarte mare” etc.

2. Convingerea, o altă formă a comunicării verbale, implică restructurări de montaj

psihic: informaţia transmisă se transformă într-un sistem de principii şi orientări ale

receptorului, sau influenţează esenţial asupra orientărilor lui anterioare.

Convingerea se bazează întotdeauna pe un sistem de demonstraţii logice şi presupune

atitudinea conştientă a celui care primeşte informaţia.

3. Sugestia, presupune, ca şi convingerea, restructurări de montaj psihic, dar care se

bazează pe perceperea necritică a mesajului de către receptor şi presupune incapacitatea celui

sugestionat de a controla conştient curentul informaţiei primite (ex. în prezenţa hipnozei sau a

încrederii nelimitate a persoanelor şi grupurilor în autoritatea izvorului de informaţie).

În vreme ce comunicarea verbală simplă şi convingerea utilizează cu precădere funcţia

cognitivă şi comunicativă a limbajului, care furnizează procedeele schimbului reciproc de

informaţie raţională, sugestia utilizează cu precădere funcţia expresivă şi persuasivă a

limbajului care furnizează procedeele schimbului reciproc de informaţie emoţională.

3.5. Comunicarea neverbală.

Instrumentul principal de realizare a acestei forme de comunicare îl constituie

următoarele trei elemente:

1. aparenţa fizică;

2. expresia momentană a feţei (mimica);

3. gestul.

Ele joacă un dublu rol în procesul comunicării neverbale, – aşa cum menţionează J.

Stoetzel – şi anume:

a) nuanţează şi precizează ideile şi sentimentele transmise;

b) ajută persoana să se exprime, să se facă înţeleasă.

37

1) În ceea ce priveşte aparenţa fizică, se pare că prin îmbrăcăminte şi prin aparenţă,

persoana transmite în jurul ei semnificaţii, mesaje înşelătoare sau adevărate, cu privire la ceea

ce este ea şi cu privire la ceea ce face (ocupaţie, profesie).

2) Gestul, de asemenea, dă acces la persoană, la intenţiile ei, fiind un indicator al

naturii psihofiziologice, sociale şi culturale a persoanei.

3) Mimica. Stimulează indivizii care interacţionează, orientează interacţiunea,

explicitează intenţia partenerului, nuanţează mesajul verbal.

Atât gestul cât şi mimica şi aparenţa fizică se comunică de la un individ la altul, pe

canalul percepţiei interpersonale. Comunicarea devine percepţie, iar aceasta la rândul ei

devine o formă sui-generis de comunicare.

Alături de aparenţa fizică, gest şi mimică, noi trimitem în exterior mesaje şi prin

intermediul altor mijloace. Voluntar sau involuntar noi când vorbim sau nu, comunicăm prin:

- poziţia corpului;

- orientare;

- proximitatea (distanţa la care stăm faţă de interlocutor);

- contactul vizual; contactul corporal; mişcări ale corpului; aspectele

nonverbale ale scrisului.

Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicării este uneori denumit

„metacomunicare” („meta” = dincolo). Metacomunicarea este deci, ceva în plus faţă de

comunicare şi trebuie să fim totdeauna conştienţi de existenţa ei.

Pentru comunicarea deciziilor există câteva reguli de care conducătorul trebuie să ţină

cont şi anume.

3.6. Reguli de comunicare a deciziilor

1. asiguraţi-vă că ştiţi ce doriţi înainte de a transforma o idee într-o decizie (dacă nici

conducătorul nu ştie exact ceea ce doreşte, nici cei cărora le va comunica decizia

nu vor înţelege);

2. comunicaţi decizia cu precizie şi claritate;

3. nu încărcaţi comunicarea deciziei cu amănunte inutile;

4. deciziile mai importante comunicaţi-le în scris;

5. comunicaţi decizia la nivelul şi capacitatea de înţelegere a subalternilor;

6. în timpul comunicării deciziei nu manifestaţi nervozitate, ironie, sarcasm;

7. asiguraţi-vă că subordonaţii au înţeles exact ce le cereţi. Evitaţi formula „ai

înţeles?” şi folosiţi întrebări de control;

8. asiguraţi-l pe subordonat că nu veţi interveni inutil în aplicarea de către el a

deciziei, dar veţi controla rezultatul aplicării.

38

3.7. Problema zvonului în întreprindere

Zvonul este o ştire, o noutate ambiguă, neverificată, despre un eveniment, transmisă

oral într-o colectivitate socială, prin canalele relaţiilor interpersonale, mesaj deteriorat,

distorsionat în cursul transmiterii. Plecând de la baza a 100 de detalii, prin experimente, s-a

arătat că pe parcursul a 5-6 transmisii sunt eliminate aproximativ 70% din detalii; are loc un

proces de reducţie.

Zvonul există în întreprindere pentru că:

- întrerupe monotonia;

- dezvoltă sau alimentează imaginaţia;

- oferă bază de discuţii.

Zvonurile pot să apară în mai multe situaţii:

a) anumite informaţii se infiltrează înainte de comunicarea lor oficială. „… multe

zvonuri se nasc din secrete divulgate, din neglijenţe mai mult sau mai puţin voite”

(Kapferer J.N., 1993);

b) nu există nici o informaţie, dar cineva comentează, inventează, fabulează şi

problema ajunge ca fiind certă la al n-lea subiect. Nu înseamnă că dacă multe

declaraţii coincid sunt, neapărat şi adevărate.

Zvonurile se pot grupa în:

Θ zvonuri pe bază de informaţii penetrate înainte de comunicarea lor oficială;

Θ zvonuri pe bază de informaţii deformate;

Θ zvonuri datorate lipsei de informaţie.

Zvonurile într-o întreprindere, pot avea efecte pozitive sau negative. Spre exemplu,

dacă zvonul sugerează ceva favorabil angajaţilor („se măresc salariile”) sau pentru

studenţi („se măresc bursele”) şi dacă se confirmă, aceasta va genera o stare de

satisfacţie, optimism, tonus pozitiv.

Dacă zvonul sugerează neplăceri şi care, chiar dacă nu vor fi confirmate de realitate,

se creează tensiuni, conflicte, moral scăzut al personalului din întreprindere.

Conducerea unei întreprinderi nu poate împiedica apariţia unor zvonuri, da le poate

stopa sau contrazice. Stoparea se poate face prin aceea că, deşi nu există informaţia oficială la

care se referă zvonul, conducerea anunţă că imediat ce va fi în posesia informaţiei o va

comunica. Eliminarea, pe cât posibilă a zvonurilor trebuie să se bazeze pe o foarte bună

circulaţie a informaţiei. Informaţia – spune Kapferer – „circulă pentru că are valoare, pentru

că valorează aur”.

39

C A P I T O L U L II DECIZIA CA MOMENT ESENŢIAL ÎN PROCESUL CONDUCERII

1. Definiţia şi condiţiile deciziei Decizia este un proces social care se desfăşoară în timp, în cadrul căruia soluţiile

alternative sunt elaborate progresiv şi la care participă mulţi actori sociali, relativ autonomi

unul faţă de celălalt, însă legaţi strategic între ei.

Ea este de fapt, un proces naţional, de alegere a unei conduite de acţiune în vederea

atingerii unui anumit scop / obiectiv.

Ca să existe posibilitatea unei decizii, sunt necesare câteva condiţii (apud, S. Krausz,

cursul de Psihosociologia conducerii):

1. să existe mai multe variante plauzibile (situaţia de decizie);

2. să fie implicate una sau mai multe persoane;

3. să existe unul sau mai multe obiective de atins. Aceste obiective trebuie foarte clar

formulate, şi însoţite de criterii de urmărire a realizării lor;

4. să existe criterii clare în funcţie de care se va alege soluţia, varianta care va deveni

decizie.

2. Tipuri de decizie

A. În funcţie de numărul de decidenţi există:

- decizie individuală;

- decizie de grup / colectivă.

B. În funcţie de gradul de certitudine / incertitudine şi al elementelor programabile pe

care le conţin, distingem:

a) decizii programate / tactice, pentru care există un anumit mod reglementat, logic,

de luare a lor. Se practică, în general, pentru operaţii curente, concrete, repetitive,

pentru care informaţia necesară este, aproximativ integral cunoscută. Exemplu =

aprovizionarea cu materiale, probleme de salarizare a personalului etc.;

b) decizii semiprogramate, care se iau pe bază de elemente în principiu programabile,

cunoscute, dar pentru care programarea anticipată nu este posibilă. Ele se iau în

situaţii aleatoare, în care se dă un anumit credit unor soluţii înainte verificate dar,

40

care sunt totuşi, destul de incerte. Se acreditează ideea „sper să meargă”. Exemplu,

punerea în aplicare a unei invenţii;

c) decizii neprogramate, strategice. Acestea se iau în situaţii cu totul noi,

nemaiîntâlnite. Informaţia este puţină, incertitudinea mare şi, de aici, necesitatea

unor soluţii de ansamblu, originale. Spre exemplu, cazul unei întreprinderi care

trebuie să-şi extindă aria de produse pe care le fabrică.

3. Decizia colectivă

O conducere colectivă, de grup, înseamnă îmbinarea unor decizii colective cu decizii

individuale.

Procesul deciziei cuprinde mai multe faze distincte (tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1

Etapele deciziei colective

Etapa sau faza Operaţii necesare Tehnica eficientă Individuală De grup

Pregătitoare - detectarea, formularea problemei; - stabilirea gradului de noutate

X X

Explorarea posibilului acţional, elaborarea variantelor

- formularea variantelor; - gruparea şi ordonarea variantelor

X

De analiză - analiza implicaţiilor şi consecinţelor aplicării deciziei

X

Alegerea / adoptarea variantei cea mai bună (decizia propriu-zisă)

- comparare, valorizare, discernere X

Etapa postdecizională de implementare

- supravegherea şi controlul aplicării deciziei

- evaluarea prin prisma rezultatelor

X X

Decizia colectivă înseamnă muncă în grup şi muncă individuală, iar o decizie este

colectivă, atunci când, cel puţin etapa analizei implicaţiilor şi consecinţelor şi, etapa alegerii

variantei cele mai bune s-au realizat în grup.

Valoarea unei decizii colective nu depinde, în primul rând de numărul de decidenţi ci,

de respectarea anumitor condiţii / factori, şi anume:

Θ condiţii obiective sau situaţionale;

Θ condiţii subiective sau factori personali, legaţi de decidenţi

3.1. Condiţiile obiective ale deciziei de grup

Acestea sunt:

41

a) natura problemei care impune decizia, şi anume, problema să fie incertă. Problema

incertă este aceea care nu dispune de un algoritm cunoscut de rezolvare şi nu are o

singură soluţie ci mai multe soluţii (variante) cu grade diferite de aplicare. În

general, problemele ştiinţifice de specialitate sunt certe. Problemă incertă este, spre

exemplu, economisirea de energie electrică, reducerea consumului, care se poate

realiza prin:

- interzicerea anumitor consumatori (ex. reşourile în cămin);

- limitarea consumului între anumite ore prin scumpirea KWh;

- întreruperea furnizării de energie între anumite ore etc.;

b) problema trebuie să fie complexă, chiar interdisciplinară. Spre exemplu,

proiectarea unui utilaj nu se realizează doar din punct de vedere tehnic, ci şi

economic, ecologic, ergonomic etc.;

c) problema să aibă implicaţii sociale, chiar politice. Exemplu: diminuarea sau

reducerea activităţii unei întreprinderi; cuantumul bursei studenţilor etc.;

d) problema să vizeze mai ales interese de grup, de colectivitate. În general, se decid

în grup problemele privind un grup, o colectivitate. Există însă şi situaţii când se

decide în grup situaţia unui individ, ca de exemplu, exmatricularea unui student;

e) problema să nu fi fost decisă de un organ ierarhic superior. Dacă ministerul a

hotărât perioada de vacanţă de iarnă, universitatea se supune deciziei.

3.2. Condiţii subiective sau factori personali

1. Competenţa individuală; participanţii la decizie trebuie să fie competenţi în

domeniul respectiv;

2. Omogenitate de competenţă ridicată a grupului de decizie;

3. Existenţa unei „culturi democratice” („cultura participării”). Membrii grupului de

decizie trebuie să dovedească nu numai aptitudini în domeniul respectiv dar şi

atitudini corespunzătoare, favorabile muncii în grup, în echipă. Spre exemplu, nu

este bun cel care se crede atotştiutor.

Manifestarea unei atitudini / culturi democratice presupune respectarea anumitor

reguli:

Θ să faci întotdeauna distincţie între problemele certe şi incerte;

Θ aşteaptă-te la o diversitate de păreri în cazul problemelor incerte;

Θ nu te considera „depozitarul” absolut al adevărului;

Θ nu personaliza ideea, adică nu lega ideea de persoană;

Θ nu traduce conflictul între idei în conflict între persoane;

42

Θ acordă atenţie opiniei celorlalţi;

Θ stimulează-i, încurajează-i pe ceilalţi să aducă informaţii, argumente;

Θ încurajează-i pe ceilalţi să-şi spună părerea asupra ideilor tale;

Θ construieşte pozitiv pe părerile celorlalţi;

Θ nu fi criticist, negativist;

Θ nu ignora interesele personale ale altora;

Θ nu încuraja disputele personale;

Θ nu insista exagerat pe argumentaţia proprie;

Θ nu încuraja acordul de complezenţă;

Θ nu-şi folosi poziţia ierarhică pentru a-ţi impune punctul de vedere;

Θ fi pregătit pentru situaţia că nu se va realiza consensul;

Θ în nici o situaţie să nu-ţi pierzi simţul umorului, să nu transformi în „tragedie”

faptul că nu a fost adoptată ideea ta ca soluţie la problema în discuţie.

3.3. Avantajele şi eventualele dezavantaje ale deciziei colective

Dacă condiţiile obiective şi subiective ale deciziei colective sunt respectate, atunci

decizia de grup prezintă anumite avantaje:

- foloseşte cunoştinţele şi experienţa mai multor oameni;

- stimulează / favorizează creativitatea de grup (se poate ca din mai multe idei să iei

ceea ce este bun din fiecare şi să elaborezi o idee nouă, ca soluţie la problema în

discuţie – braistormingul);

- favorizează / uşurează introducerea unor noi „politici” în întreprindere. „Politica”

este înţeleasă ca linie de conduită, ca de exemplu, întreprinderea să angajeze

numai cadre tinere care să ştie să lucreze pe calculator. Decizia fiind luată în grup,

poate întâmpina minimum de rezistenţă;

- facilitează implementarea efectivă a deciziilor.

Dacă sunt ignorate sau încălcate condiţiile obiective şi subiective, atunci decizia de

grup poate prezenta unele dezavantaje:

- pierderi mari de timp, pentru că, în grup, procesul deciziei are o durată mult mai

mare decât în cazul deciziei individuale deoarece fiecare argumentează, discută;

- se poate bloca consensul şi deci, blocarea deciziei;

- se nasc tensiuni, conflicte interumane;

- naşterea sentimentului frustrant, că unii decid iar ceilalţi sunt chemaţi doar să

aprobe.

43

4. Principiile constituirii şi funcţionării unei echipe eficiente de conducere

a) Doi sau mai mulţi oameni identici nu formează o echipă eficientă. (Prin identici se

înţelege, trăsăturile de bază, de caracter). Echipa trebuie formată pe principiul

diversităţii şi al complementarităţii. Spre exemplu, nu este bună o echipă formată

numai din oameni înclinaţi spre risc sau numai din fricoşi ci trebuie şi oameni cu

gustul riscului şi precauţi.

b) Orice echipă are un centru psihologic, prin care trec majoritatea canalelor de

comunicare. Echipa care îşi neagă centrul, şi-l trage în jos din „gelozie” / invidie

colectivă se autocondamnă. Personalitatea puternică este cea care îi dinamizează

pe ceilalţi.

c) Echipa se subordonează obiectivului comun. Toate interesele personale trebuie

subordonate interesului comun.

d) Gândirea de echipă, de sinteză este superioară gândirii individuale care este

îndreptată spre analiză.

e) Spiritul de echipă, de cooperare, diferă calitativ de spiritul individual, este

superior. În echipă domină cooperarea şi, ceea ce pierde unul poate compensa

celălalt.

44

C A P I T O L U L III

SUPRAVEGHEREA ŞI CONTROLUL

1. Definirea supravegherii şi controlului

Supravegherea şi controlul sunt noţiuni corelative, apropiate ca sens, dar totuşi

distincte.

Supravegherea reprezintă operaţii curente prin care conducerea internă se convinge

personal de felul în care se desfăşoară procesul de muncă / producţie şi care reclamă prezenţa

supraveghetorului.

Controlul reprezintă operaţii inopinante / periodice prin care conducerea internă a unor

foruri tutelare (ex. minister) sau organisme specializate, analizează în special rezultatele

activităţii şi le consemnează (ex. în proces verbal de control).

Controlul poate să nu reclame / solicite prezenţa fizică a controlorului (ex. ministerul

cere situaţia burselor U.P. sau, rapoarte anuale sau ad-hoc; S.R.I. este controlat de Parlament

prin rapoarte). Controlul este simultan, ultima funcţie şi ultimul moment al procesului de

conducere (funcţii ale conducerii: prevedere, organizare, coordonare / comandă, antrenare /

motivare, control).

Controlul are rolul de a menţine echilibrul între prevederi şi realizări. El este, în fond,

unitatea a două laturi:

- constatativă;

- prospectivă (îţi spune ce să faci în viitor).

Cerinţe ale unui sistem bun de control:

a) să ofere informaţii despre toate deciziile (despre activitatea tuturor domeniilor,

tuturor nivelurilor);

b) să permită evaluarea periodică, evidenţierea evoluţiei realizării obiectivelor;

c) să sesizeze din timp eventualele dezechilibre, dereglări şi să permită în timp util

măsuri de corecţie;

d) să contribuie la realizarea funcţiilor întreprinderii;

e) să creeze o stare pozitivă în care comportamentele individuale să se integreze

efortului comun prevăzut de obiectivele firmei / întreprinderii.

45

2. Elementele sistemului de control

1) modelul iniţial, predeterminat (ce ai de făcut): proiect, plan de măsuri, programe

(de activitate, de perfecţionare); ex. în minerit: preliminariile;

2) rezultatele efective obţinute;

3) compararea modelului iniţial cu rezultatele efective;

4) constatările controlului (se respectă sau nu programul);

5) sistemul instrumentelor de corecţie (retehnologizare, redistribuire de personal, să

se lucreze peste program etc.);

6) acţiunea efectivă de corecţie.

3. Funcţiile controlului

1) funcţia constatativă, de evaluare (se face sau nu planul?);

2) funcţia preventivă. Un sistem bun de control, trebuie să prevină în timp util unele

dereglări / accidente;

3) funcţia reglativă / recuperativă; reglarea între deziderate şi model;

4) funcţia informativă; prin control se asigură o bună circulaţie a informaţiei în dublu

sens: de la controlori la executanţi şi invers;

5) funcţia educativ – stimulativă; prin control se poate generaliza experienţa pozitivă

şi preîntâmpina experienţele negative, preluând informaţii din experienţele altora.

4. Caracteristicile controlului

a) să fie obiectiv (corect);

b) să fie preventiv (să prevină în timp util dereglările);

c) să fie dinamic (nu un control astăzi, altul peste 5 ani);

d) să fie atotcuprinzător (să cuprindă toate activităţile);

e) să fie concret, sistematic, ferm.

5. Rolurile controlorului

(roluri psihologice)

Un bun controlor joacă simultan mai multe roluri:

1) rolul de verificator / constatator (vede / verifică cum se derulează obiectivul, ce s-a

făcut);

2) rolul de confesor. Controlorul trebuie să aibă o atitudine permisivă, care să-i

îngăduie celui controlat să-şi spună greutăţile, necazurile, doleanţele;

3) rolul de consilier; el trebuie să aibă competenţa de a sfătui, sugera soluţii în

realizarea obiectivului;

46

4) rolul de animator; controlorul trebuie să aibă o atitudine activă, să incite, să

mobilizeze pentru realizarea obiectivelor;

5) rolul de planificator; cel care face controlul contribuie la planificarea activităţii, la

coordonarea programelor de corecţie când este cazul.

6. Clasificarea controlului

I. După numărul celor care îl fac:

1. control individual;

2. control de grup / colectiv.

II. După factorul timp:

1. controlul preventiv / anticipativ; controlul condiţiilor, activitatea nefiind

încă demarată (ex.: înaintea examenului de admitere, verificarea listelor cu

candidaţi, verificarea dacă pe bănci sunt lipite legitimaţiile etc.);

2. controlul periodic / curent, în timpul activităţii, privind rezultatele obţinute

(decanal, lunar, trimestrial);

3. controlul ulterior, după încheierea activităţii (controlul financiar – cum s-a

încheiat anul financiar).

III. După obiectul / natura controlului (la ce aspecte se referă):

1. control tehnic;

2. control de calitate;

3. control financiar;

4. control sanitar;

5. control economic.

IV. După stilul celor care îl fac, ce stil adoptă:

1. control autoritar (dur, distant, rigid, fără replică, fără înţelegere);

2. control cooperant, politicos, binevoitor, înţelegător, dar nu trebuie

confundat cu nepăsarea, delăsarea.

V. După motivaţia celor care îl execută:

1. subiectiv / personalist; cel care face controlul subordonează rolul de

controlor trăsăturilor sale de personalitate, raportează totul la el (tot timpul

are impresia că vrei să-l înşeli). Este tipul egocentric (totul se învârte în

jurul lui), capricios, părtinitor, chiar absurd;

2. control obiectiv / impersonal; controlorul se subordonează rolului şi îşi

serveşte profesiunea.

VI. După elementul principal asupra căruia se centrează controlul:

47

1. controlul pe subiect / individ. Nu este recomandat, pentru că dă sentimentul

supravegherii intenţionate. Are anumite dezavantaje:

- poate fi interpretat ca şicană;

- poate provoca tensiuni, conflicte;

- stimulează cantitatea şi mai puţin calitatea;

- presupune prezenţa permanentă a controlorului;

2. control pe obiectiv / activitate. Avantaje:

- creează iluzia martorului continuu prezent;

- evită suspiciunea şi potenţialele tensiuni / conflicte interumane;

- stimulează şi cantitatea şi calitatea

7. Metode, procedee de supraveghere şi control

a) raportarea la locul de muncă al angajatului (sau conducătorului);

b) raportări în şedinţe curente, periodice, ad-hoc;

c) raportări scrise asupra unor aspecte / domenii de activitate asupra obiectivelor;

d) orice informaţii scrise / verbale, referitoare la activitate, discuţii cu diferite

persoane etc.

8. Aprecierea activităţii angajaţilor

Orice activitate de supraveghere şi control implică şi aprecierea activităţii

subalternilor / angajaţilor.

O bună apreciere trebuie să se facă după anumite principii.

8.1. Principiile procesului de apreciere a activităţii angajaţilor

a) principiul complexităţii cognitive: numărul factorilor, criteriilor care se iau în

considerare la apreciere trebuie să fie cât mai mare şi legaţi / integraţi organic (să

prindă şi aspectele de ordin cantitativ şi pe cele calitative);

b) principiul structurii dinamicii cognitive: aprecierea trebuie să surprindă evoluţia în

timp a diferitelor trăsături de personalitate ale celui apreciat (un muncitor a fost

mult timp conştiincios, dar pe parcurs şi-a pierdut din conştiinciozitate);

c) principiul diferenţierii: aprecierea trebuie să se refere, să surprindă atât aspectele

pozitive cât şi pe cele negative. Să nu se unilateralizeze aprecierea – numai (+) sau

numai (–);

d) principiul deschiderii: aprecierea trebuie să fie deschisă pentru a permite

includerea oricărei informaţii legată de activitatea persoanei în cauză (exemplu:

şi-a dat doctoratul).

48

8.2. Etapele procesului de apreciere

Orice apreciere implică atât lauda, ca recompensă, cât şi critica, dezaprobarea,

dezavuarea. Ele trebuie făcute într-un anume fel. Astfel lauda:

1. trebuie să fie promptă, să nu fie amânată;

2. trebuie să fie concretă, specifică; nu trebuie să fie vagă;

3. nu trebuie să fie exagerată; exagerarea suspectează două lucruri:

- fie incompetenţă din partea celui care apreciază;

- fie ipocrizie, urmăreşte un scop ascuns;

Rezultă că, trebuie bine dozată, în raport cu realitatea.

4. trebuie comunicat nu numai ceea ce gândeşti ci şi ceea ce simţi (tonul, privirea,

mimica, gestica; sentimente: sunt mândru de cum ai realizat lucrarea etc.).

Critica – cerinţe ale criticii:

1. nu amânaţi critica; cum subalternul a făcut ceva prost trebuie criticat. Amânarea

produce acumularea deficienţelor (exemplu: la sfârşitul anului îi spui: ai greşit

atunci, atunci … nu!);

2. să fie specifică, precizată (aici ai greşit) spui exact ce critici, nu critici în general;

3. să fie dozată. Nu critici toată activitatea, chiar dacă activitatea impune mai multe

critici; să se facă eşalonat (astăzi una, mâine una);

4. asiguraţi întotdeauna şansa unei dezvoltări, încheiaţi critica cu ceva pozitiv,

favorabil celui criticat; critici numai atât cât şti că există şanse de îmbunătăţire a

situaţiei existente;

5. comunicaţi nu numai ceea ce gândiţi ci şi ceea ce simţiţi (sentimente de frustrare,

dezamăgire, decepţie, jignire „sunt total decepţionat”).

49

C A P I T O L U L IV

CONDUCĂTORUL SAU SUBIECTUL CONDUCERII

1. Procesul de formare a conducătorului

Calitatea procesului de conducere depinde în mare măsură de valoarea sau calitatea

conducătorului. În privinţa conducătorului există două concepţii opuse:

• concepţia conducătorului înnăscut (modelul charismatic; charisma = har). Te naşti

sau nu conducător.

Machiavelli (1960) spune că, un principe, un conducător este necesar să ştie să fie

şi animal şi om şi să ia ca exemplu vulpea şi leul, deoarece leul nu se apără de

cursele care i se întind iar vulpea nu se apară de lupi. Trebuie ca un conducător să

fie vulpe pentru a recunoaşte cursele şi să fie leu pentru a-i speria pe lupi. Altfel

spus „te naşti conducător pentru a fi când leu când vulpe”. Aceasta pentru că, forţa

nu reuşeşte să învingă viclenia, după cum viclenia nu este suficientă pentru a

învinge forţa.

• concepţia conducătorului format, profesionalizat. Această variantă pleacă de la

ideea că cerinţele şi calităţile necesare conducătorului sunt, relativ larg răspândite

în masele de oameni şi, ca atare, prin instruire şi educaţie aceştia pot deveni buni

conducători.

În limbaj managerial conducătorului i se mai spune şi „generalist”, adică cel care ştie

câte puţin din foarte multe domenii. El este „un tip pe orizontală” (ştie şi tehnică şi

matematică şi calculatoare şi organizare şi legislaţie şi sociologie şi psihologie şi finanţe etc.).

Există însă şi specialistul, cel care ştie foarte mult din domenii foarte puţine (1-2 domenii.

Exemplu: calculatoare şi matematică). Acesta este un „tip pe verticală”.

Expresia „incultura culţilor” vrea să pună în evidenţă tocmai situaţia unor

„profesionişti”, care sunt foarte bine documentaţi într-un domeniu dar nu au capacitatea de a

înţelege şi alte domenii. Ei cred că domeniul lor este „unicul”.

Generalistul trebuie să înţeleagă întreprinderea ca sistem compus din mai multe

subsisteme (tehnic, financiar, uman etc.) pe care trebuie să le cunoască. Cuantumul de

cunoştinţe din diferite domenii al conducătorului, trebuie să fie atât cât să poată înţelege

problematica şi să comunice cu specialiştii pe care îi are, de care se foloseşte.

Există două concepţii cu privire la formarea conducătorului:

50

a) o primă concepţie, mai ales europeană, care susţine că absolvenţii de studii

superioare trebuie formaţi, mai întâi ca specialişti (pe verticală), pentru ca ulterior,

prin informare, instruire suplimentară să dobândească cunoştinţe şi în alte domenii

să devină generalişti;

b) o a doua concepţie, în principal americană, conform căreia, absolvenţii sunt

formaţi ca generalişti.

Statisticile internaţionale arată că într-un interval de 8-10 ani peste 80% dintre

absolvenţii de universitate tehnică şi economică, acced la funcţii de conducere.

Statisticile europene arată că, în momentul debutului în cariera de inginer, economist,

un absolvent foloseşte 85-90% cunoştinţe de specialitate şi doar 10-15% cunoştinţe de

organizare, gestiune, relaţii umane etc. Când după 8-10 ani ajung într-o funcţie de conducere

(aproximativ 80% dintre ei) raportul de cunoştinţe folosite se inversează (Haiduc I., 1968).

2. Mutaţii, contradicţii şi orientări în procesul de formare a conducătorilor

În ultimele decenii s-au produs unele mutaţii, cerinţe privind formarea conducătorilor.

Cerinţele sunt legate, în principal de:

- înţelegerea problemelor tot mai complete care apar;

- învăţarea metodelor care să ducă la rezolvarea problemelor;

- aplicarea acestor metode.

Mutaţiile intervenite sunt:

1. cea mai importantă este amplificarea caracterului sistemic al muncii / activităţii de

conducere;

2. amplificarea rolului previzional al activităţii conducătorului. El trebuie să înţeleagă

că, azi lucrurile se schimbă mult mai repede şi de aceea, trebuie să fie pregătit mult

mai mult acuma, pentru a putea face faţă în viitor;

3. creşterea complexităţii şi sofisticarea componentei organizatorice a muncii de

conducere. S-a trecut de la elaborarea mai mult intuitivă a deciziilor, la

fundamentarea lor pe baza unor metode specifice;

4. formarea conducătorilor pe baza identificării, descoperirii motivaţiei lor,

utilizându-se metode sociologice şi psihosociologice (baterii de teste);

5. creşterea controlului şi supravegherii ca o componentă a activităţii conducătorului.

Aceste mutaţii, vin însă în contradicţie cu anumite situaţii care îngreunează procesul

de formare a conducătorilor.

Astfel de contradicţii sunt:

51

a) între importanţa în creştere a activităţii conducătorului şi resursele (financiare,

materiale) limitate, care pot fi alocate procesului de formare a conducătorului;

b) între cerinţele tot mai mari cu privire la cantitatea, calitatea / noutatea

cunoştinţelor / informaţiei şi timpul disponibil limitat;

c) între cantitatea şi calitatea / noutatea cunoştinţelor pe care trebuie să le însuşească

un conducător şi capacitatea de învăţare care este, şi ea limitată. Tocmai de aceea

se impune găsirea unor metode tot mai bune (active) de asimilare, învăţare.

Din mutaţiile şi contradicţiile prezentate, rezultă orientările ce s-au impus în procesul

de formare a conducătorului:

1. procesul de formare a conducătorului să se bazeze pe principiul educaţiei

permanente;

2. crearea unor centre naţionale şi internaţionale de pregătire şi perfecţionare a

conducătorilor;

3. utilizarea celor mai noi metode şi inventarea altora moderne pentru realizarea

acestui proces de formare a conducătorilor;

4. formarea conducătorilor în funcţie de anumite caracteristici psihosociale (vârstă,

profesie, experienţă etc.);

5. orientarea spre pregătirea sistemică a conducătorilor;

6. orientarea spre pregătirea preponderent previzională a conducătorului;

7. diversificarea formelor de învăţământ (zi, I.D., corespondenţa INTERNET etc.)

3. Concepţia de conducător

La baza concepţiei de conducător se află înţelegerea că ceea ce se conduc sunt

oamenii.

În privinţa felului în care filosofii, conducătorii îi privesc pe oameni, există numeroase

concepţii, bazate pe experienţă, raţionamente, prejudecăţi etc.

Din varietatea mare a filosofiilor despre om, pot fi desprinse două tipuri denumite, în

terminologia lui McGregor (1960), Modelul x şi Modelul y sau Teoria x şi Teoria y (C.

Zamfir, 1980). Aceste modele sau concepţii filosofice generale, de a considera omul în raport

cu munca şi strategiile de conducere ce decurg din ele sunt, evident, tipuri limită, extreme. Ele

nu sunt specifice integral unui conducător ci, unul sau altul înclină spre una dintre ele.

Principalele aserţiuni ale T-x, care surprind, în principal, concepţia tayloristă sunt:

• munca reprezintă pentru om, o activitate fundamental neplăcută. Prin natura sa,

omul este înclinat mai mult spre alte activităţi decât spre muncă;

52

• dacă nu vor fi supravegheaţi atent – lăsaţi liber –, oamenii vor fi înclinaţi să

muncească tot mai puţin sau chiar deloc;

• oamenii nu caută, evită să-şi asume responsabilităţi;

• omul nu caută şi nu obţine satisfacţii în muncă;

• omul nu agreează, evită să manifeste iniţiativă în muncă;

• oamenii trebuie supravegheaţi şi controlaţi sever, continuu şi amănunţit; ei trebuie

motivaţi extrinsec pozitiv şi negativ.

T-y. Ideile de bază ale acestei teorii sunt:

• munca este pentru om o activitate normală, ca şi odihna şi joaca, prin natura sa

omul fiind înclinat să muncească;

• oamenii sunt dispuşi să-şi asume responsabilităţi în muncă;

• oamenii agreează să aibă iniţiativă în muncă;

• oamenii aşteaptă, caută şi obţin satisfacţie în muncă;

• oamenii trebuie controlaţi relaxat, discret şi motivaţi pe cât posibil intrinsec.

Cele două modele / teorii deşi opuse, nu se poate afirma ca una dintre ele este, în mod

absolut adevărată, iar cealaltă, falsă tot la modul absolut. Se pot găsi argumente parţiale

pentru fiecare dintre ele.

Teoria y se pare că surprinde mai bine, mai corect decât T.x., potenţialul naturii umane

şi atitudinea activă pe care vrea să o aibă omul în muncă.

Există şi o concepţie japoneză despre conducere, concretizată în Teoria z, care se vrea

o variantă ideală între Tx şi Ty. Tz a fost elaborată de Quchi (1981) şi este adaptată culturii şi

tradiţiilor japoneze, bazându-se pe următoarele idei:

• angajarea pe termen foarte lung, practic pe viaţă;

• promovarea lentă în carieră;

• constituirea unor colective de muncă foarte coezive; structura formală şi cea

informală concordă (aceeaşi persoană este şi conducător formal şi informal);

• participarea tuturor la luarea deciziilor şi asumarea responsabilităţilor;

• programe flexibile şi individualizate de perfecţionare;

• rotaţia continuă a posturilor;

• autoaprecierea şi autocontrolul activităţii.

Mai există şi alte teorii despre oamenii care muncesc. Astfel, un conducător francez, a

scris un articol în care prezenta structura personalului unei întreprinderi:

„idioţii utili”, care sunt cei ce muncesc ca „nebunii” îşi neglijează

sănătatea şi familia, pentru muncă 10%

53

„bile de biliard”, cei competenţi, cinstiţi, dar care nu au iniţiativă în

muncă

„oamenii fără probleme”, cei care ştiu să se descurce

Titlul articolului era, aproximativ următorul: „Manageri, atenţie la «idioţii utili», fără

ei firma dumneavoastră se prăbuşeşte”.

Se poate concluziona că orice act de conducere trebuie să înceapă cu perfecţionarea

capacităţii de autoconducere a celui care doreşte să-i conducă pe alţii, iar componenta /

competenţa umană – relaţiile umane – devine hotărâtoare în procesul de conducere.

4. Calităţile conducătorului

S-au făcut numeroase referiri şi cercetări privind relaţia dintre diferitele caracteristici,

calităţi ale persoanei şi calitatea de conducător. S-a încercat să se stabilească o legătură între

calitatea de conducător şi:

- factorii constituţionali fizici, biologici (talie, greutate, robusteţe, stare de sănătate

etc.);

- factorii psihici (inteligenţă, atenţie, creativitate etc.).

S-a ajuns la concluzia că nu există o legătură cu aceşti factori, decât între limite

normale, valabile în orice profesie.

Ca urmare a acestor concluzii au rezultat unele schimbări de concepţie cu privire la

calităţile necesare unui conducător şi anume:

Θ calităţile necesare conducătorului sunt relativ larg răspândite în rândul oamenilor;

Θ aceste calităţi sunt, relativ puţin numeroase;

Θ marea majoritate a acestor calităţi sunt, în mare măsură, reciproc compensabile;

Θ majoritatea calităţilor sunt educabile, perfectibile.

Teoria „celor patru criterii de evaluare a capacităţii de conducător”, prezentată de E.A.

Raudsepp (apud, S. Krausz, 1976), susţine că în pofida diversităţii situaţiilor în care

acţionează, conducătorilor le sunt necesare patru tipuri fundamentale de calităţi:

1. Calităţi intelectuale care cuprind:

a) inteligenţa, asupra căreia vom insista puţin. Aceasta este o calitate intelectuală

complexă, ce rezultă din memorie, vocabular, cursivitatea vorbirii şi, în special,

din capacitatea de a face corelări. După J. Guilford (P. Popescu-Neveanu, 1978)

există circa 400 de definiţii ale inteligenţei.

65%

25%

54

Termenul se pare că a fost consacrat în literatură de Cicero, şi caracterizează sub

diverse unghiuri „puterea şi funcţia minţii de a stabili legături şi a face legături

între legături”.

M. Golu (Dicţionar de psihologie socială, 1981) spune că, inteligenţa este calitatea

specifică organizării mentale a omului, concretizată în capacităţile:

Θ de disociere – corelare – sistematizare – generalizare a proprietăţilor

semnificative ale obiectelor;

Θ de a face faţă diverselor situaţii problematice noi, imprevizibile;

Θ de a adopta decizii optime în situaţii alternative;

Θ de a restructura şi adecva din mers desfăşurarea comportamentului la logica

desfăşurării evenimentelor;

Θ de a elabora modele ideale pentru intervenţia practică în realitate;

Θ de a crea şi alege mijloace adecvate realizării scopului stabilit;

Θ de a anticipa rezultatele unor transformări;

Θ de a opera cu sisteme de semne, simboluri şi semnale în comunicarea cu cei

din jur şi în reglarea propriei conduite;

Θ de a realiza succesiuni logice;

Θ de a trece de la înţelesul direct al lucrurilor şi evenimentelor la înţelesul lor

figurat şi de a reacţiona distinct la cele două înţelesuri;

Θ de a se raporta distinct şi specific la diferitele laturi ale realităţii;

Θ de autocontrol şi autocorecţie.

Eduard Claparéde, defineşte inteligenţa ca fiind „capacitatea de a găsi soluţii

noi la probleme noi, la situaţii noi de diferite tipuri, în care nici instinctele, nici

experienţa dobândită nu sunt suficiente să furnizeze individului adaptarea

dorită”, iar J. Piaget spune că „inteligenţa este o conduită pe măsură, relativă la

anumite circumstanţe, nouă, inventată de individ pentru a face faţă acestor

circumstanţe”.

b) discernământul sau capacitatea de a opera distincţii între esenţial şi neesenţial, de a

sesiza cele mai fine deosebiri între lucruri, de a înţelege cu subtilitate şi a aprecia

nuanţat;

c) spiritul novator, care înseamnă capacitatea de a avea idei noi (creativitate) şi de

aplicare a noului. Altfel spus, idee + realizarea ei. Creatorul este individul capabil

de a avea idei noi, originale şi de a le pune într-o formă accesibilă şi altora şi pe

care le difuzează pentru a contribui la bunăstarea altora;

d) vederi largi. Această calitate poate fi, trebuie înţeleasă în două sensuri:

55

- întinderea, lărgirea domeniului de cunoştinţe şi,

- capacitatea de a privi problemele în ansamblu (exemplu, un conducător trebuie

să analizeze un utilaj nu doar din punct de vedere tehnic ci şi din punct de

vedere ecologic, economic, ergonomic etc.).

2. Calităţi de eficienţă / eficacitate în conducere, care implică:

a) capacitatea de a mobiliza, de a transmite o concepţie, de a convinge. Ea nu trebuie

confundată cu „manipularea”. Mobilizarea este cu atât mai autentică, cu cât ceea

ce se face nu implică nici o constrângere;

b) capacitatea de a lua hotărâri, de a nu amâna, tergiversa prea mult o decizie.

Capacitatea de a se decide este rezultatul independenţei de gândire;

c) integritatea, cinstea, corectitudinea. S-a impus ideea că, cel mai periculos

conducător este cel care, în general este corect, dar abandonează cerinţele de

integritate când acest lucru conduce spre un avantaj personal;

d) respectul, capacitatea de a te respecta prin respectul acordat altora. „Respectul faţă

de ceilalţi dovedeşte respectul faţă de sine”. Un mod esenţial de a dovedi respectul

faţă de un bun profesionist este şi acela de a-i cere să obţină realizări la limita

superioară a posibilităţilor sale sau chiar puţin peste acestea.

3) Calităţi de elan. Elanul este iniţiativă plus perseverenţă, obţinerea de rezultate bune

în condiţii dificile, învingând obstacole. Aceasta presupune:

a) dorinţa de a acţiona, de a-ţi asuma sarcini fără incitare (dispoziţii) de la nivelurile

superioare;

b) curajul, în sensul de îndrăzneţ adică, a-ţi asuma riscuri normale, acceptabile şi nu

riscuri „criminale” (imposibilităţi). O teză în management spune că „un conducător

care evită cel mai mic risc şi-l asumă pe cel mai mare” („Frica de eroare înseamnă

moartea progresului”).

4) Calităţi de exprimare, de comunicare:

a) capacitatea de a asculta. O teză mult vehiculată este aceea că „adevăratul

conducător nu este cel ce ştie să se facă ascultat, ci cel care ştie să asculte”;

b) capacitatea de a formula, exprima clar, precis şi mobilizator, deciziile şi

obiectivele de atins.

56

C A P I T O L U L V

STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un complex comportamental, profil caracteristic activităţii

unei persoane aflate într-o poziţie de conducere a unui grup, organizaţii, colectivităţi (C.

Zamfir, 1998). El reprezintă comportamentul real, efectiv al conducătorului, modul concret în

care acesta îşi aplică concepţia pe care o are şi calităţile de care dispune (S. Krausz, 1974).

Stilul de conducere este o variabilă cauzală de el depinzând multe aspecte ale muncii

şi vieţii oamenilor într-o întreprindere. Influenţa stilului asupra fenomenelor şi proceselor

sociale din întreprindere este reflectată şi de faptul că, prin ameliorarea stilului de conducere

performanţa celor conduşi poate creşte cu până la 15-20%.

E. Mihuleac spune că, noţiunea de stil de conducere exprimă sintetic ansamblul

caracteristicilor definitorii, specificul metodelor şi formelor de activitate folosite.

1. Dimensiunile stilului de conducere (C. Zamfir, 1980)

I. Practicile de luare a deciziilor. Acestea includ:

a) modul de stabilire a obiectivelor (singur sau împreună cu subalternii);

b) modul de realizare a directivelor;

c) diviziunea muncii (cum se împarte munca);

d) coordonarea muncii (controlul deciziei);

e) modul de distribuire a recompenselor şi sancţiunilor.

II. Competenţa profesională, care implică, include şi competenţa interpersonală (de

lucru cu oamenii).

III. Competenţa organizatorică.

IV. Crearea unui climat centrat pe performanţă. Acest climat este opus nepăsării,

pasivităţii, delăsării şi mai ales atitudinii negative faţă de performanţă atunci când

performanţa (absenţa ei) subalternilor este înţeleasă ca pericol / ameninţare pentru funcţia

conducătorului.

V. Motivarea muncii (ce tip de motivaţie).

VI. Delegarea autorităţii. Conducătorul transmite în mod oficial anumite competenţe

(autoritate) nivelurilor inferioare.

Delegarea trebuie să evite cele două extreme:

- lipsa completă a delegării autorităţii (conducerea centralizată excesiv);

- delegarea completă, totală, care înseamnă descentralizare.

VII. Controlul, modul în care se face controlul. Există mai multe posibilităţi:

57

controlul continuu, amănunţit (nu este bun);

controlul general, pe rezultatele generale fixate (este cel mai bun);

absenţa controlului (indiferenţa).

VIII. Centrarea pe om. O dimensiune importantă a stilului de conducere este atitudinea

faţă de subalterni în calitatea lor de oameni: sunt posibile mai multe atitudini distincte:

• indiferenţa faţă de om. Sunt conducători care consideră că în producţie nu au ce

căuta problemele personale, acestea trebuind lăsate la poarta întreprinderii;

• grija paternalistă faţă de om. Şeful consideră că trebuie să se intereseze de toate

problemele personale ale colaboratorilor, subalternilor, el fiind ca „un tată” pentru

ceilalţi. Nu este bine pentru că duce la subordonare totală faţă de şef, iar acesta nu

mai are timp să-şi îndeplinească atribuţiile;

• respectul faţă de om. Subalternul este considerat ca fiind o persoană umană care

trebuie respectată şi susţinută. Omul este considerat în totalitatea personalităţii şi

manifestărilor sale. Este o atitudine – suport.

IX. Principialitatea şi corectitudinea. Aceasta înseamnă lipsa favoritismului, a

cultivării intereselor personale şi a incorectitudinii în aplicarea sancţiunilor şi acordarea

recompenselor.

X. Atitudinea faţă de organele ierarhic-superioare, faţă de nivelurile ierarhice

superioare. Această atitudine se poate manifesta în două ipostaze:

• atitudine pasivă, conformistă, de acceptare totală a părerii superiorilor, fără a

exprima sau susţine punctul de vedere. Adesea se recurge la informarea eronată a

superiorilor;

• atitudine activă, mai independentă, de asumare conştientă a sarcinilor şi

responsabilităţilor, de susţinere raţională a punctului de vedere propriu şi al

colectivului, de apărare a intereselor subalternilor. Informarea este realistă.

2. Clasificări, tipologii ale stilului de conducere

Clasificarea se poate face pe un singur criteriu, o singură dimensiune sau combinând

două sau mai multe dimensiuni.

I. După o singură dimensiune, cea mai importantă clasificare este cea elaborată de K.

Lewin, R. Lippitt şi R. White (a se vedea: S. Krausz, 1976 şi C. Zamfir, 1998), după practicile

de luare a deciziilor:

a) stilul autoritar / autocrat (conducătorul ia singur deciziile fără a se consulta cu

grupul);

b) stilul democrat (se consultă cu grupul sau antrenează grupul la luarea deciziilor);

58

c) stilul permisiv sau laissez-faire (lasă grupul să decidă singur; lucrurile merg de la

sine. Acesta este conducătorul „condus de alţii”).

Tipologia a fost preluată de R. Likert, care propune patru stiluri de conducere:

• autoritar opresiv (arbitrar, capricios, agresiv; refuză sugestiile şi chiar le

descurajează);

• obiectiv (corect, principial, acceptă şi sugestii dar ia deciziile fără a consulta

grupul);

• democrat consultativ (şeful ia deciziile pe baza consultării sistematice a grupului);

• democrat participativ (şeful devine organizator al procesului colectiv de decizie iar

grupul ia deciziile).

II. După natura controlului efectuat există:

- stilul de control general nepunitiv (este cel mai bun);

- stilul de control general punitiv;

- stilul de control amănunţit nepunitiv;

- stilul de control amănunţit punitiv (este cel mai prost).

După combinarea a două dimensiuni rezultă modelul propus de Blake şi Mouton

cunoscut sub denumirea de „grila managerială a lui Blake şi Mouton” (a se vedea C. Zamfir,

1980).

Figura nr. 1

Stilurile de conducere în funcţie de dimensiunile centrare pe om şi centrare pe producţie

(grila Blake – Mouton)

Centrare pe om 9.1 9.9.

5.5.

1.1. 1.9

Centrare pe producţie

Grila este realizată pe o scală cu valori de la 1 (minim) la 9 (maxim). În funcţie de

valorile pe care le pot lua cele două dimensiuni, rezultă următoarele tipuri (stiluri):

1.1. – slabă centrare şi pe om şi pe producţie, stil minim, (laissez-faire); nu interesează

nici producţia nici omul;

1.9 – stilul tradiţional, taylorist în care interesează doar producţia, omul nu;

59

9.1. – slabă centrare pe producţie şi maximă pe om; stilul paternalistului;

9.9. – interes maxim şi pentru producţie şi pentru om;

5.5. – stilul mediu, moderat.

3. Aspecte ale raţionalizării activităţii de conducere (folosirea timpului)

Una dintre cele mai importante resurse aflate la dispoziţia conducătorului este timpul

său.

Se apreciază că felul în care conducătorul îşi foloseşte timpul, marchează rezultatul

activităţii sale.

Din studiile efectuate asupra acestei probleme au rezultat câteva concluzii:

• timpul de lucru al conducătorului îl depăşeşte uneori, cu mult pe cel legal (cu

aproximativ 50%). Timpul suplimentar este în bună parte consumat cu activităţi

neimportante;

• conducătorul consumă un timp prea mare în afara întreprinderii (până la 15% cu

vizite, şedinţe, conferinţe etc.);

• prea mult timp consumat (dedicat) cu şedinţe, consfătuiri (exemplu, în Suedia 40%

iar în Olanda 50%);

• conducătorii sunt întrerupţi prea des, de un telefon sau de un vizitator (la 5-10

minute) şi nu dispun de timp compact pentru studiu, analize etc.;

• timp prea mult consumat cu telefoanele şi corespondenţa.

Pentru evitarea încărcării activităţii şi a unor asemenea consumuri de timp,

conducătorilor li se recomandă:

- evitarea unor sarcini, acţiuni mărunte, neimportante;

- centrarea pe problemele cheie, de perspectivă;

- asigurarea unor perioade compacte de lucru, de calm şi linişte pentru studiul

informaţiilor de bază în domeniu (studiu individual);

- evitarea, pe cât posibil, a întreruperilor;

- delegarea unor sarcini care cer cunoştinţe de specialitate într-un domeniu sau altul,

către experţi.

4. Eficacitatea personală a conducătorului

Eficacitatea personală a conducătorului este o sinteză, de aptitudini între care:

• aptitudinea de a-şi folosi raţional timpul de lucru;

• aptitudinea de a lucra cu economie de mijloace;

• aptitudinea de a obţine rezultate cât mai bune în raport cu resursele de care

dispune.

Pentru a manifesta / concretiza o asemenea eficienţă, conducătorul trebuie să posede:

60

• o imagine cât mai clară şi completă despre sarcinile, obiectivele, responsabilităţile

sale;

• capacitatea de a ordona, ierarhiza corect, după importanţă, obiectivele şi

responsabilităţile;

• competenţa interpersonală, adică să ştie să lucreze cu oamenii, şi cu echipa de

conducere dar şi cu subalternii;

• capacitatea de a formula idei şi programe noi de acţiune;

• spirit de iniţiativă;

• spirit analitic pentru a analiza corect activităţile, inclusiv pe cea proprie.

Referitor la stabilirea, ierarhizarea priorităţilor, S. Chelcea şi A. Chelcea (1977)

prezintă un astfel de model (după Claude Duval). Cu privire la irosirea sau nu a timpului în

activitatea, dar şi în viaţa unui om, cei doi autori prezintă un exemplu, o radiografie

„cutremurătoare” a vieţii unui om, după Osborn.

Alex F. Osborn, creatorul metodei asaltului creierului / braistorming-ului (1939),

citează cazul unui octogenar care a avut inspiraţiei şi curajul să contabilizeze timpul investit

în diferite activităţi. Din 80 de ani, 26 a stat în pat şi 21 de ani a muncit. A stat la masă 6 ani

de zile. Mai mult de 5 ani i-a pierdut aşteptându-i pe cei care întârziau la întâlnirile fixate.

Bărbieritul i-a ocupat 228 de zile. Şi-a mustrat copiii timp de 26 de zile, şi-a legat cravata 18

zile şi, aprinzându-şi pipa au trecut 12 zile. A râs în decursul vieţii doar 46 de ore. Nu şi-a

rezervat nici un minut pentru a cugeta. Să nu fi avut timp?

Dacă fiecare conducător ar găsi răgazul să se întrebe „De ce zboară timpul”, ar putea

constata cu surpriză, că o parte deloc neglijabilă a eforturilor este irosită în activităţi

neesenţiale, care nu se prea justifică.

5. Trăsăturile comportamentale ale unui bun conducător

Desigur că activitatea conducătorului, efectele stilului de conducere sunt diversificate,

variază în funcţie de: profilul cultural al comunităţii; tipul / natura muncii; condiţiile sociale

generale (democraţia din perioada tranziţiei în România); tipul de personalitate etc. Există

însă, câteva trăsături comportamentale ce trebuie să caracterizeze activitatea unui bun

conducător:

• comportare conştientă, raţională, echilibrată în orice situaţie; el nu trebuie să se

lase dominat de impulsuri şi să nu intre în panică;

• comportament diversificat faţă de oameni. Criteriile trebuie aplicate la fel, egal

tuturor angajaţilor / subalternilor dar, pentru faptul că oamenii diferă unul de

celălalt şi comportamentul conducătorului trebuie să fie diferit (unii subalterni

înţeleg imediat, alţii mai greu);

61

• fixează repere de performanţă înalte sau, cum se spune „ţine ştacheta sus”;

• stimulează pe toate căile sugestiile, chiar şi critica. Atunci când nu există critică

într-o întreprindere, nu înseamnă că toate lucrurile sunt foarte bune ci, că oamenii

şi-au pierdut interesul pentru activitate;

• dezvoltă capacitatea colaboratorilor şi chiar îşi pregăteşte înlocuitorul. Dacă un

conducător lipseşte câteva zile din întreprindere sau când pleacă în concediu, nu

trebuie să i se simtă lipsa.

Dacă un conducător nu desfăşoară o activitate eficientă, acest fapt se reflectă în mersul

întreprinderii, ducând la stagnarea activităţii.

6. Simptomele stagnării întreprinderii

Stagnarea activităţii unei întreprinderi, pune în evidenţă în mare măsură, felul în care

este condusă sau, altfel spus, calitatea conducătorului, defectele lui şi anume:

• conducătorul nu este la curent cu tendinţele generale moderne;

• conducerea ezită prea mult în abandonarea soluţiilor, metodelor vechi depăşite şi

introducerea celor noi;

• conducerea personalului se face cu multe compromisuri;

• meritele nu sunt recompensate iar greşelile nu sunt sancţionate;

• munca este prost organizată, devine plictisitor;

• întreprinderea îşi îngustează, îşi reduce relaţiile cu exteriorul;

• conducerea are „obsesia beneficiului imediat” şi pierde din vedere proiectele de

perspectivă.

62

C A P I T O L U L VI

MEDIEREA ŞI REZOLVAREA CONFLICTELOR

1. Definirea şi perspectivele din care este privit conflictul

Conducătorului îi revine rolul esenţial şi în medierea şi rezolvarea conflictelor în

cadrul întreprinderii. Cuvântul „conflict”, vine de la latinescul „conflictus”, care înseamnă „a

ţine împreună cu forţa”.

Conflictul se defineşte că o agresiune raportată întotdeauna la o ţintă indivizibilă,

legată de prestigiu sau de o recompensă oarecare. El se poate naşte ori de cate ori un

sentiment individual sau de grup, puternic motivat, este frustrat de un altul.

Asupra conflictului exista mai multe concepţii perspective:

1. perspectiva integrativă sau unitară, potrivit căreia, conflictul este semn de „boală”,

de climat necorespunzător, de neintegrare;

2. perspectiva pluralistă, are la bază ideea inevitabilităţii conflictelor, în sensul că

vrei nu vrei, ele tot există din cauza resurselor limitate, dar abordarea lor realistă şi

rezolvarea lor are un rol stabilizator şi integrator în întreprindere;

3. perspectiva radicală (Max Weber şi K. Marx). Dina ceastă perspectivă, conflictele

la nivel „micro”, din întreprindere sunt doar un reflex al marilor conflicte de la

nivelul societăţii în ansamblu.

Conflictele pot fi:

• intrapersonale, în interiorul persoanei, a conştiinţei ei şi se manifestă între cerinţe

şi posibilităţi. De exemplu, conducătorul ar dori să-i premieze pe subalterni, da rnu

are posibilităţi;

• interpersonale, între persoane. Ele mai pot fi: intragrupale şi intergrupale.

63

2. Principii în abordarea conflictului

În privinţa rezolvării conflictelor se precizează că, deşi fiecare conflict are o notă

particulară există câteva principii generale de abordare:

a) atitudinea iniţială, pregătitoare a participanţilor la conflict, sugerează, în mare

măsură şi cum se va derula conflictul. Dacă atitudinea este ofensivă, conflictul

poate fi mare, puternic. Conducătorul trebuie să găsească răspuns la câteva

întrebări: „Conflictul este între obiective şi mijloace sau între obiective şi

rezultate?” „Ce interese comune au participanţii la conflict?” „Conflictul poate fi

rezolvat prin câştigul ambelor părţi sau doar a uneia dintre ele?”;

b) de câte ori este posibil, metoda prin care se va rezolva conflictul să fie cunoscută şi

stabilită înainte ca un conflict potenţial să se producă;

c) principiul conform căruia, în procesul de rezolvare a conflictului, conducătorul nu

trebuie să-şi propună să caute, să stabilească un vinovat, ci să rezolve problema /

conflictul;

d) dacă o metodă de rezolvare a conflictului, utilizată anterior s-a dovedit ineficientă,

apelul repetat la ea nu numai că nu rezolvă conflictul, dar devine parte integrantă a

lui, îl accentuează;

e) conducătorul trebuie să stabilească termene, acţiuni, responsabilităţi concrete,

precise pe care să le urmărească permanent;

f) conducătorul / conducerea trebuie să-şi respecte promisiunile pe care le-a făcut, ca

bază a încrederii angajaţilor.

3. Tehnici în rezolvarea conflictelor

Referitor la rezolvarea / soluţionarea conflictelor, Blake, Shepard şi Mouton (apud, M.

Vlăsceanu, 1993) au propus o tehnică bazată pe cooperare între grupurile oponente într-o

situaţie de rezolvare a unei probleme. Aceasta implică următoarele faze:

1) cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea relaţiilor

dintre ele;

2) grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formeze în scris percepţiile despre propriul

grup şi despre celălalt;

3) grupurile se întâlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în faţa tuturor, modul

în care şi-au formulat percepţiile;

4) grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi

similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt grup;

64

5) grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu privire

la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi reduse. Această

fază devine o şedinţă de rezolvare a problemelor în care este încurajată

interacţiunea dintre toţi membrii grupului.

O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictelor este cea a rolului

conciliatorului sau al părţii a treia.

O a treia persoană, care dispune de competenţa în domeniul concilierii interpersonale,

poate interveni în stabilirea unei întâlniri şi a unei confruntări oneste între cele două părţi. Ele

caută a stimula o reconsiderare a punctelor de vedere şi a diferendelor, un dialog sincer şi

imparţial, creând astfel premisele unei relaţii solide, eliberată de tensiuni şi suspiciuni

reciproce.

Tipul de intervenţie, în funcţie de situaţie, al celei de-a treia părţi – conciliatorul –

diferă. Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele

două părţi şi de a da un verdict pe care aceştia trebuie să-l accepte.

În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în dispută îşi prezintă argumentele celei de a

treia părţi (arbitrul) care, pe baza informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie pe

care o impune celor două părţi.

În cazul în care cea de a treia parte (conciliatorul) nu are puterea de a impune

participarea, ci doar de a face recomandări, intervenţia este cunoscută sub numele de mediere.

Mediatorul poate oferi sugestii care să permită părţilor oponente să facă concesii nedureroase.

Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a conflictului, K.W.

Thomas (apud M. Vlăsceanu, 1993) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate

prin următoarele trăsături comportamentale: evitare, compromis, competiţie, adaptare,

colaborare.

Evitarea conflictului reprezintă o tehnică de soluţionare care implică:

• ignorarea conflictului în speranţa că va dispare;

• înăbuşirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare;

• evitarea conflictului prin revendicarea „discreţiei”;

• apelul la regulile birocratice ca sursă a rezolvării conflictului.

Compromisul se realizează de obicei prin:

• negociere;

• căutarea unor tranzacţii şi acorduri;

• găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.

Competiţia presupune:

• crearea unor situaţii de tipul „câştig – pierdere”;

65

• folosirea rivalităţii;

• folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi;

• forţarea supunerii.

Adaptarea implică:

• acceptarea concesiilor;

• respect şi îngăduinţă.

Colaborarea se obţine prin:

• demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei;

• confruntarea punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi informaţiilor;

• căutarea unor soluţii integratoare;

• găsirea situaţiilor prin care toţi pot câştiga;

• considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.

Indiferent de stil, managerul pluralist, pentru a fi eficient, depinde întotdeauna de

capacitatea de a citi situaţiile în evoluţie. El trebuie să aibă capacitatea de a analiza interesele,

de a înţelege conflictele, de a explora relaţiile de putere, astfel încât să poată ţine situaţiile sub

control.

66

BIBLIOGRAFIE

1. Boiangiu O., Simionescu Tr., Boiangiu Fl., Sociologie industrială, A.S.E., Bucureşti,

1981

2. Buffa Elwood S., Conducerea modernă a producţiei, vol. I, editura Tehnică, 1975

3. Chelcea S., Cunoaşterea vieţii sociale, Editura I.N.I., Bucureşti, 1995

4. Chelcea S. Chelcea A, Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Editura Politică,

Bucureşti, 1977

5. Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică (metode şi tehnici), Editura

Destin, Deva, 1998

6. Constantinescu M., Introducere în sociologie. Note de curs, Universitatea Bucureşti,

1973

7. Dahrendorf R., Conflictul social modern, Editura Humanitas, 1996

8. Deniforescu Al. (coord.), Sociologie industrială, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1982

9. Doagă R., Economia, organizarea şi conducerea unităţilor industriale, Academia

„Ştefan Gheorghiu”, partea a III-a, 1975

10. Dumitrescu M., Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1978

11. Goodman N., Introducere în sociologie, Editura LIDER, Bucureşti, 1997

12. Haiduc I., Pregătirea cadrelor de conducere în Organizarea activităţii de conducere a

întreprinderilor, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1968

13. Herseni T., Psihosociologia muncii de conducere în vol. Conducerea ştiinţifică a

întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1970

14. Herseni Tr., Sociologie industrială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1974

15. Hooffman Oscar, Sociologie industrială, Editura Hyperion, Bucureşti, 1996

16. Hoffman Oscar, Management – fundamente umane, Editura Victor, Bucureşti, 1999

17. Holban I., Probleme de psihologia muncii, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970

18. Ion P., Organizarea întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976

19. Kapferer I., Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993

20. Keenan K., Cum să motivezi (ghidul managerului eficient), Rentrop & Straton, 1996

(traducere)

21. Keenan K., Cum să selectezi personalul (ghidul managementului eficient), Rentrop &

Straton, 1996 (traducere)

22. Krausz S., Caiete de studii şi dezbateri, LIPSEP, nr. 8/1976

67

23. Krausz S., Curs de „Psihosociologia conducerii” (manuscris), Institutul de Mine,

Petroşani, 1974

24. Krausz S., Psihosociologia muncii, note de prelegeri active, Litografia I.M.P., 1977

25. Krausz S., Sociologie generală I, Editura Universitas, Petroşani, 2001

26. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1995

27. Machiavelli N., Principele, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1960

28. Maliţa M., Arta sau ştiinţa conducerii?, FORUM, 2/1971

29. Mamali C., Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1981

30. Maynard H.B., Conducerea activităţii economice, vol. II, editura Tehnică, Bucureşti,

1971

31. Mihuleac E., Ştiinţa conducerii şi profilul conducătorului, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti

32. Murgescu C., Echipa de conducere în unităţile economice, Editura Politică, Bucureşti,

1971

33. Olteanu I., Raţionalizarea activităţii cadrelor de conducere în vol. Conducerea

ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1970

34. Pitaru H.D., Managementul resurselor umane (măsurarea performanţelor profesionale),

Editura ALL, Bucureşti, 1994

35. Popescu V., Principii şi norme etice în activitatea de conducere. Cerinţele etapei

actuale şi ale perspectivei în Revista de filosofie nr. 9/1972

36. Popescu-Neveanu P., Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1978

37. Roşca A., Psihologia muncii industriale, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1967

38. Sillamy N., Larousse, Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti,

1996

39. Smirnov S., Perfecţionarea continuă a pregătirii cadrelor, INID, 1973

40. Starr M.K., Conducerea producţiei. Sisteme şi sinteze, Editura Tehnică, 1973

41. Trebici V., Mică Enciclopedie de Demografie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1975

42. Vartolomei E., Curs de psihologie generală, Academia Română de Management, 1991

43. Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti,

1993

44. Zamfir C. (coord.), Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei RSR,

Bucureşti, 1980

68

45. Zamfir C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Editura Politică, Bucureşti, 1974

46. Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică, Bucureşti, 1980

47. Zlate M., Psihologia muncii (relaţii interumane), editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1981

48. xxx, Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981