curso de engenharia civil gestÃo de projetos na...

SIMP.TCC/Sem.IC. 2019(17);1139-1158 CENTRO UNIVERSITÁRIO ICESP / ISSN: 2595-4210

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CURSO DE ENGENHARIA CIVIL GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL: PELO RESGATE DO ARQUITETO COMO ATOR EM GOVERNANÇA DE ENGENHARIA CIVIL (EC) MANAGEMENT OF PROJECTS IN CIVIL CONSTRUCTION: FOR ARCHITECT'S REDEMPTION AS AN ACTOR IN CIVIL ENGINEERING GOVERNANCE (EG)

Jailson Ferreira Araújo

Nilo Sylvio C. Serpa

Resumo A gestão de um projeto na área da construção civil envolve diversos profissionais; dentre eles, o arquiteto-urbanista pode ser o escolhido para exercer a liderança. Suas ações vão desde a gestão dos stakeholders até os aspectos ambientais e sociais do projeto, de forma que do equilíbrio dos relacionamentos surja uma obra que atenda à função social e tenha qualidade em todo o seu ciclo de vida. O objetivo do estudo foi verificar o grau de relevância/influência do arquiteto-urbanista como ator responsável no gerenciamento de projetos da construção civil. Pesquisa bibliográfica e exploratória, com base em artigos, dissertações, teses e livros, dentre eles o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que aborda a importância e os aspectos do gerenciamento de projetos na construção civil. Além do PMBOK, foram selecionados 53 textos que atenderam às especificidades do tema, resultando da leitura a elaboração de seis categorias de estudo. A leitura e análise do material de pesquisa permitiu observar que o arquiteto-urbanista está habilitado em termos acadêmicos e legais para ser o gestor do projeto construtivo. Conforme as proposições do PMBOK, a sua atuação é relevante para que a organização alcance seus objetivos e o espaço urbano tenha sustentabilidade e seja inclusivo. Por isso, o arquiteto-urbanista tem papel importante na mediação entre os stakeholders e amplo espectro de participação na vida da cidade, mediante aumento da abrangência de suas funções e participação na elaboração e implementação de políticas públicas, cumprindo sua função social. Palavras chave: Arquiteto; Gestão de projetos; Stakeholders; PMBOK. Abstract The management of a project in the area of civil construction involves several professionals, and the architect may be the one chosen to exercise leadership. Their actions range from the management of stakeholders to the environmental and social aspects of the project, so that the balance of relationships emerges a work that serves the social function and has quality throughout its life cycle. The objective of the study was to verify the degree of relevance / influence of the architect as a responsible actor in the management of construction projects. This is a bibliographic and exploratory research, based on articles, dissertations, theses and books, among them the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), which addresses the importance and aspects of project management in civil construction. In addition to the PMBOK, 53 texts selected that met the specificities of the theme, resulting in the reading of six categories of study. The reading and analysis of the research material showed that the architect enabled in academic and legal terms to be the manager of the constructive project. According to the PMBOK propositions, its performance is relevant for the organization to reach its objectives and the urban space is sustainable and inclusive. Therefore, the architect-urbanist has a relevant role in mediating between stakeholders and broad spectrum of participation in the life of the city, by increasing the scope of its functions and participation in the elaboration and implementation of public policies, fulfilling its social function. Keywords: Architect; Project management; Stakeholders; PMBOK. Contato: [email protected]; [email protected]

Introdução

Os projetos de edifícios modernos são definidos por suas características e diversidades e a construção pode ser vista como uma indústria de protótipos, organizada para oferecer produtos diferenciados. Diante disso, os projetos construtivos precisam ser gerenciados do início ao fim, para que sejam eficientes e eficazes (MARTINS, 2017).

É evidente que a sociedade procura, cada vez mais, segurança e conforto para suas residências nos dias atuais. No entanto, a má elaboração nos escopos dos projetos arquitetônicos acaba por gerar insatisfações, atreladas a uma série de situações complicadas de serem resolvidas, visto que não houve definição e supervisão do que está incluso no projeto e do que não está incluso (LIMA, 2016).

Partindo desse pressuposto, é importante ressaltar a assistência da gestão de projetos na

elaboração e condução de todo o processo de construção de um edifício comercial, residencial ou social. Essa gestão abarca diversos profissionais, que facilitam melhores resultados para atender aos anseios da sociedade, que é a obtenção de um produto bem definido e de qualidade (CAMPOS, 2011).

O sucesso “do projeto de um empreendimento passa pela excelência do processo de cooperação entre seus agentes, que, na qualidade de parceiros, submetem seus interesses individuais a uma confrontação organizada”. Isso faz com que as equipes precisem constantemente reorganizarem os seus arranjos (FABRÍCIO; MELHADO; GRILO, 2007, p. 8).

Tudo começa com a escolha do principal personagem da gestão de projetos, o arquiteto, o qual, depois de estudar a viabilidade do projeto, levando em consideração todos os aspectos iniciais como localização do terreno, limitações,

Como citar esse artigo:

Araújo JF, Serpa NS. GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL: PELO RESGATE DO

ARQUITETO COMO ATOR EM GOVERNANÇA DE ENGENHARIA CIVIL (EC) . Anais do 17

Simpósio de TCC e 14 Seminário de IC do Centro Universitário ICESP. 2019(17); 1139-

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viabilidade econômica, financeira, faz nascer os primeiros passos, criando as primeiras linhas, dando início ao escopo, uma das etapas mais importantes do trabalho (NAKAMURA, 2014).

Esse processo exige do arquiteto um conhecimento multidisciplinar, permitindo a ele a familiaridade de todos os projetos que nascerão do projeto arquitetônico; o que, em consideração a essas premissas, é importante ao arquiteto conhecer os principais aspectos de cada um desses projetos, proporcionando a compatibilização entre eles e os primeiros passos para a sua gestão (NAKAMURA, 2014).

O “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos”. Cada projeto tem processos de gerenciamento específicos, permitindo que a empresa possa executar a obra com eficiência e eficácia, cumprindo os objetivos do negócio e satisfazendo as expectativas dos interessados: os stakeholders (PMI, 2017, p. 10).

O termo stakeholders é comumente falado na sociedade, no entanto essa abordagem para a gestão de negócios passou a ser relevante a partir de 1984, com o lançamento do livro Strategic Management – A Stakeholder Approch, de R. Edward Freeman. Desde então, tem sido analisado sob diferentes aspectos e na atualidade o conceito tem se voltado para a área de estratégia organizacional (HOURNEAUX JÚNIOR et al., 2014).

A definição clássica foi elaborada em 1963, por meio de um memorando interno do Stanford Research Institute, que observa os stakeholders como “[...] aqueles grupos cuja inexistência de suporte acarretaria o fim da existência da organização” (FREEMAN; REED, 1983, p. 91 apud LEMOS; ROCHA, 2011, p. 9).

O enfoque apontado na teoria dos stakeholders é a busca do equilíbrio dos relacionamentos de todos os envolvidos com a empresa em questão e de todos aqueles que influenciam ou são influenciados por uma organização. Se houver desequilíbrio entre os interesses das partes, a empresa poderá sofrer desgaste e até mesmo ser destruída (LEMOS; ROCHA, 2011).

Cabe ressaltar que uma das primeiras atividades a serem executadas no ciclo de gerenciamento de projetos na construção civil, de acordo com a recomendação do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), é a identificação e o conhecimento dos stakeholders na fase inicial do projeto. As partes interessadas podem divergir sobre pontos importantes do projeto, razão pela qual ele precisa ser bem documentado, em relação aos objetivos que se deseja alcançar e como conseguir o sucesso (PMI, 2017).

A função do planejamento na construção civil é dimensionar os materiais necessários, quantidade de mão de obra, máquinas e equipamentos, assim como o estoque de produtos disponíveis, para que o projeto possa ser executado com sucesso. Isso facilita a tomada de decisões físicas, econômicas e financeiras (BORGES, 2013).

Diante do exposto, é imprescindível que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos e determine, com clareza, premissas e restrições existentes. A busca desses gerentes por reconhecimento, no gerenciamento de projetos, como profissão, ocorreu em meados do século XX (PMI, 2017).

O gestor de projetos na construção civil precisa ter excelente comunicação, para unir os stakeholders em torno de objetivos comuns, tornando-se responsável pela mediação, controle e fluxo das informações. Trata-se de assumir a liderança de um processo colaborativo, valorizando a interdependência e a integração da equipe (GALASSI, 2015).

Esse papel pode ser assumido pelo arquiteto, conforme o artigo 2º, inciso I, da Lei nº 12.378, de 31 de dezembro de 2010, que regulamenta o exercício da Arquitetura e Urbanismo no Brasil. Elenca, dentre as atribuições desse profissional, o exercício da supervisão, coordenação, gestão e orientação técnica, além da sua função específica: a de elaboração do planejamento ou projeto da obra (BRASIL, 2010).

Assim, o objetivo deste estudo é verificar o grau de relevância/influência do arquiteto como ator responsável no gerenciamento de projetos da construção civil.

O estudo se justifica pela oportunidade de mostrar que o arquiteto pode ser o autêntico responsável pelo gerenciamento do projeto de uma obra de construção civil. Agente este propício a coordenar a integração entre as múltiplas disciplinas agregadas no projeto, bem como as relações entre os stakeholders.

Materiais e Métodos

A metodologia utilizada caracteriza-se pela pesquisa bibliográfica, realizada a partir de seleção de artigos, dissertações, teses e livros, que abordam o que já foi publicado sobre o tema. A finalidade é aproximar o pesquisador do objeto de estudo, para definir ou resolver problemas já conhecidos ou explorar novas áreas relativas ao tema, de forma a se obter um novo enfoque ou abordagem e obter conclusões inovadoras (MARCONI; LAKATOS, 2017).

Trata-se ainda de pesquisa exploratória, aquela que se destina à obtenção de informações sobre um determinado objeto de estudo,


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mapeando as condições de sua manifestação, para se obter uma visão aproximada, que permita investigação mais ampla e sistematizada (SEVERINO, 2018).

A partir da definição do tema, foram acessadas bibliotecas físicas e virtuais, para a busca dos textos adequados à pesquisa. Os descritores selecionados para a busca foram: arquiteto, gestão de projetos, stakeholders e PMBOK, utilizados de forma isolada ou cruzada.

Em seguida, foi feita a busca de textos, levando-se em conta os seguintes critérios de inclusão: texto completo e disponível; publicação em Português; e relevância em relação ao tema abordado. Os critérios de exclusão foram: texto incompleto ou não disponível; publicação em idioma diverso do Português; e não apresentar relação direta com o tema abordado.

A busca foi realizada entre os meses de janeiro e março de 2019. Após leitura sistemática, foi feita a leitura interpretativa, quando foram lidos em profundidade, no sentido de verificar a perfeita adequação ao tema, com anotações que considerassem o problema da pesquisa, ressalvando as ideias principais e dados mais importantes que os autores relacionaram nas considerações finais.

A partir dessa leitura, foram estabelecidos três assuntos a serem discutidos, os quais são apresentados a seguir: gerenciamento de projetos no canteiro de obras, atuação do arquiteto-urbanista junto aos demais stakeholders e gerenciamento de projetos por meio do modelo PMI/PMBOK.

Foram selecionados 54 textos para o desenvolvimento do estudo, contemplando artigos, dissertações, teses e livros. Desse material emergiram seis categorias de análise, que são apresentadas a seguir.

Gerenciamento de Projetos na Construção Civil

Para que uma obra seja executada como um sistema de produção, é necessário que diferentes componentes sejam dispostos no canteiro. Isso leva em conta as condições do local, como fatores naturais, ambientais e os processos envolvidos, o que resulta em desenhos detalhados do canteiro, com previsão de todas as instalações que objetivem fornecer suporte à atividade construtiva. Ainda que seja temporário, a organização do canteiro é fundamental para a execução do projeto da obra (LEONARDO; RODRIGUES; PIZZOLATO, 2008).

Até a década de 1990, o gerenciamento do projeto se restringia à construção propriamente dita. Contudo, a concorrência obrigou as construtoras a buscarem novas estratégias de gestão do projeto, envolvendo as mudanças no ambiente, o valor do negócio e a inovação. Novos

desafios então se apresentaram, como a definição do escopo, as interfaces do projeto, relacionamento entre os membros das equipes multidisciplinares e interdependências de atividades, aumentando a complexidade e demandando o desenvolvimento e uso de novos conhecimentos (PACHECO et al., 2016).

Até então as metodologias de gestão da obra eram bastante simples e executadas pelos engenheiros e empreiteiros, com pouca terceirização e onde as construtoras também assumiam o papel de incorporadoras (BORGES, 2013).

Essa evolução pode ser visualizada na Figura 1 (ANEXO 1). No primeiro momento, o financiamento estatal limitava a preocupação com a evolução tecnológica e a inovação era dificultada por gestão tradicional e ultrapassada. A globalização e privatização de empresas mudaram essa situação, a partir do momento em que geraram competitividade entre as construtoras. A presença de stakeholders apontou a necessidade de melhorias na qualidade da gestão, para apresentar resultados consistentes (BORGES, 2013).

Nesse contexto, a gestão do projeto se tornou essencial no ambiente corporativo da construção civil. O projeto, conforme o PMBOK, é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. As características essenciais do projeto são objetivos claros, previsão dos resultados, datas para início e finalização e atendimento aos requisitos dos stakeholders (XAVIER; XAVIER; MELO, 2014, p. 7).

A elaboração e gestão do projeto são tarefas desafiadoras, devido à complexidade atualmente envolvida na construção civil. A Figura 2 (ANEXO 1) mostra o processo percorrido pelo projeto para o desenvolvimento de uma obra (ARROTÉIA; AMARAL; MELHADO, 2014).

A construção de uma edificação é um processo complexo, o qual tem sido fragmentado entre projetistas, empreendedores, consultores, subcontratados e fornecedores (stakeholders), que nem sempre trabalham em conjunto e de forma coordenada. Na fase inicial do projeto, isso pode até ser possível; mas, na medida em que as etapas avançam e a quantidade de informações se avoluma, é necessário que seja escolhido um coordenador de projeto, responsável por planejar as atividades e integrar as equipes, fomentando a cooperação, a comunicação e o compromisso (ARROTÉIA; AMARAL; MELHADO, 2014).

Essa função pode ser exercida pelo arquiteto, como mostra a Lei nº 12.378, de 31 de dezembro de 2010, que lhe atribui a execução e direção técnica de obras; e a supervisão, coordenação e orientação técnica na execução da obra. Mas sendo estas também atribuições do engenheiro, conforme a referida lei, o arquiteto


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precisa desenvolver habilidades mais abrangentes para ser gestor de projetos da construção civil, principalmente no que se refere ao relacionamento com os stakeholders (PORTUGAL, 2017).

Atuação do Arquiteto-Urbanista Junto aos Demais Stakeholders

Por stakeholder entende-se a pessoa que possua interesses em alguma empresa, patrocinando ou apoiando os processos de tomada de decisões, a defesa das atividades corporativas, buscando informações precisas sobre o que está sendo realizado. Nesse aspecto, o projeto representa o que deve ser feito e aquele que o gerencia deve estar atento a tudo que os stakeholders representam e desejam para a empresa, engajando-os no seu trabalho, de forma que saibam avaliar quando os objetivos forem alcançados e o papel desenvolvido pelo gestor nesse sucesso (VALLE et al., 2014).

Na construção civil, os stakeholders podem ser internos e externos. Os internos são membros da organização, representados pelas equipes que elaboram, desenvolvem e financiam o projeto. Os externos são aqueles que não fazem parte direta da organização, mas estão conectados ao projeto de alguma forma, como a sociedade, prefeituras, empresas de loteamento e fornecedores de serviços, dentre outros. Essas pessoas e entidades são afetadas pelo projeto e também exercem pressão sobre ele. Por isso, o PMBOK recomenda que esses interesses sejam delimitados e conhecidos ainda na fase de abertura do projeto (BERNAL, 2018).

Junto aos stakeholders cuja relação com o projeto será intensa e duradoura o arquiteto deverá buscar informações sobre necessidades e expectativas, discutir os objetivos do projeto e negociar soluções. Se essas relações forem mais diluídas, o arquiteto deverá contatar as partes interessadas para o fornecimento de informações sobre o projeto, como no caso da imprensa ou obtenção de anuência para a realização de determinadas atividades, a fim de que não ocorram problemas futuros que atrapalhem o andamento da obra (BERNAL, 2018).

As relações entre essas partes, conforme o PMBOK, está expressa na Figura 3 (ANEXO 1), onde se observa que cada uma delas exerce influência sobre o projeto, podendo ser positiva ou negativa, de acordo com os interesses e se eles porventura venham a ser contrariados ou não. Cada uma também tem um nível de autoridade e responsabilidade sobre o projeto, que pode variar ao longo de sua execução. Se uma dessas partes representar influência negativa, aumentar ou diminuir muito sua autoridade e responsabilidade em algum

momento do ciclo de vida do projeto, o gestor, que pode ser o arquiteto, precisa dedicar-lhe especial atenção, pois as ações negativas podem limitar ou até mesmo inviabilizar o sucesso do empreendimento (PMI, 2017).

De acordo com os interesses, cada parte vê o projeto de uma forma. O patrocinador, que fornece recursos e suporte, tem um olhar global sobre o projeto; os vendedores se interessam pelos aspectos do contrato; os parceiros se atêm aos aspectos da certificação, numa consultoria especializada, treinamento ou suporte; o departamento jurídico se interessa pelos aspectos legais; os clientes ou usuários olham para o projeto executado, a obra acabada e os benefícios que dela poderão obter. Todas essas partes, dentre outras, precisam receber as informações de que necessitam e terem os seus interesses respeitados (PMI, 2017).

A gestão desses interesses – parte do projeto – exige que o arquiteto tenha visão sistêmica e comunicação eficiente. No mundo globalizado, os stakeholders relacionados a determinado projeto podem estar em qualquer lugar do mundo, falarem línguas diferentes e pertencerem a culturas variadas. Nesse caso, o gestor precisa conscientizar cada profissional que atua na obra de qual é o seu papel, o que dele se espera, para que possa manter comunicação eficiente e eficaz com os demais interessados (BOYADJIAN, 2018).

A manutenção e qualidade do fluxo de informações é fundamental para a gestão de um projeto na construção civil. As principais falhas de comunicação são:

[...] o desenvolvimento de soluções técnicas desvinculadas dos requisitos do empreendimento; baixa qualidade técnica dos projetos, falta de integração e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto, e destes com a cultura construtiva das empresas (GALASSI, 2018, p. 1).

Essas falhas geram retrabalho, redução da eficiência e da produtividade, com impactos nos prazos de execução e nos custos da obra. A comunicação precisa, assim, ser objetiva, acessível, rastreável e padronizada, por meio do uso de sistemas colaborativos para registro, controle e distribuição aos stakeholders. O gestor do projeto se torna o responsável pela mediação e controle do fluxo de informações. Para não haver uma política centralizadora o gestor deve ter agilidade no recebimento, avaliação e distribuição da informação, exercendo liderança positiva, para promover a integração e interdependência das equipes (GALASSI, 2018).

O Arquiteto-Urbanista Como Ator Fundamental no Planejamento Estratégico


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A implantação de sistemas de gestão na construção civil tem por objetivo obter a eficiência nos processos da organização, como melhores resultados, redução de riscos, aumento da competitividade, padronização de rotinas, preservação do conhecimento organizacional e atendimento das expectativas dos stakeholders. O objetivo maior é a sustentabilidade econômica da empresa, de forma que se destaque no mercado e obtenha lucros (ANTUNES, 2018).

A expectativa desses benefícios leva à elaboração e implementação do planejamento estratégico, que pode ser definido como:

[...] o processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p. 39).

O planejamento estratégico resulta do conhecimento e aprendizado organizacional acumulado e se baseia nos efeitos da competição entre as empresas e na velocidade das mudanças nos cenários de negócios, envolvendo imaginação e lógica. A competição foi acirrada com a Revolução Industrial, a partir do século XVII, e com a produção em massa, no início do século XX (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).

Após a Segunda Guerra Mundial, surgiram os princípios do planejamento estratégico. Como se pode observar na Figura 4 (ANEXO 1), o planejamento estratégico partiu da simples elaboração do planejamento financeiro da organização e chegou à integração de todos os processos, pessoas e recursos, de forma flexível e dinâmica, com ênfase na informação, característica essencial do mundo globalizado. Não é mais responsabilidade apenas do gestor, mas de todos os stakeholders, para cujo cumprimento devem contribuir com o seu compromisso e dedicação (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004).

Em relação à construção civil, o planejamento financeiro ainda caracteriza muitas organizações, deixando de lado as relações com os stakeholders, a posição estratégica no mercado, os custos da tecnologia, da escala, escopo, experiência e complexidade. Diante disso, o conhecimento sobre os nichos de mercado, concorrentes e fornecedores fica prejudicado. Também não se pode dar atenção somente à produção, sem considerar o meio ambiente e a segurança dos trabalhadores. Existe toda uma cadeira de valor, que vai do projeto à gestão da vida útil da obra, que precisa ser planejada de forma estratégica (SACOMANO et al., 2004).

O setor de construção civil difere de outros no mercado pela variedade das áreas de trabalho; uso intensivo da mão de obra, às vezes

mal treinada; uso intensivo dos equipamentos; tendo como resultado um produto de alto valor agregado e gestão de uma equipe geralmente pequena. O tempo de planejamento é curto e as informações são fragmentadas, o que compromete o estabelecimento de prazos e custos. Por isso, necessita do planejamento estratégico, onde o arquiteto pode ser o responsável pela gestão do projeto, unindo toda a cadeia de produção diante de uma mesma ideia, mas respeitando os interesses de todos os stakeholders (XAVIER; XAVIER; MELO, 2014).

Para se chegar a resultados significativos, é necessário construir uma cultura de gestão de projetos, de construção do planejamento estratégico. Nesse aspecto, o padrão global em gerenciamento é o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que reúne as melhores práticas relacionadas ao assunto e cuja primeira edição data de 1984. Nas quatro fases do projeto (início ou abertura; organização; execução; e finalização), que fará parte do planejamento estratégico da empresa, o arquiteto pode se fazer presente, como gestor (BARBALHO; CASTELLANI, 2016).

Assim, o arquiteto pode exercer a governança do projeto, uma função de supervisão alinhada com o planejamento estratégico, em todo o seu ciclo de vida. O gestor de projeto e sua equipe passam a contar com estrutura, processos, modelos de tomada de decisões e ferramentas de gerenciamento, para apoiar e controlar a entrega bem-sucedida da obra. Além de definir as relações com os stakeholders, a governança envolve políticas, procedimentos e padrões documentados, os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada parte interessada. Esse conjunto de medidas, cuja direção pode ficar a cargo do arquiteto, é que leva o projeto a ser bem-sucedido (PMI, 2017).

O arquiteto, enquanto líder da equipe responsável por alcançar os objetivos propostos para o projeto, precisa desenvolver e colocar em prática algumas habilidades e competências, que são definidas no PMBOK, visto que sua esfera de influência é bastante ampla, como mostra a Figura 5 (ANEXO 1). A ISO 21500:2012 foi lançada para que as orientações do PMBOK sobre gestão de projetos tivessem respaldo, mas ainda não tem valor normativo no Brasil. A partir da sua 5ª edição, o PMBOK procurou se alinhar com essa norma, no que se refere ao capítulo sobre padrão de gerenciamento de projetos (SOTILLE, 2013).

A Figura 6 (ANEXO 1) apresenta as três principais áreas que envolvem as habilidades do gestor de projetos, lembrando que o exercício isolado de cada uma delas não é suficiente para que o gestor seja competitivo e bem-sucedido no mercado e na sua organização (PMI, 2017).


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As principais habilidades do gestor de projetos estão afeitas ao relacionamento e à comunicação, além da parte técnica. A comunicação deve ser previsível, consistente, concisa, clara, completa, simples, relevante e personalizada; englobar métodos verbais, escritos e gestuais; ser desenvolvida por meio de planos e programas de comunicação, levando em conta as necessidades dos stakeholders; incluir notícias importantes, positivas e negativas; e incorporar canais de feedback, para que possa receber e avaliar a qualidade da comunicação (PMI, 2017).

As habilidades de relacionamento passam pelo desenvolvimento de redes de pessoas em todas as esferas de influência do gestor de projetos, tanto formais, para emissão e recebimento de relatórios, como informais, como o acesso a especialistas, líderes influentes e outros gestores de projetos, de forma a solucionar rapidamente possíveis problemas. O gestor também precisa agir de modo proativo junto aos demais gestores da organização, como defensor e patrocinador do seu projeto, de forma que a equipe, a viabilidade e a qualidade não sejam afetadas (PMI, 2017).

As habilidades técnicas estão relacionadas ao conhecimento de processos de negociação, de forma a manter a coesão entre os stakeholders, evitando conflitos; a disciplina no cumprimento dos prazos; a experiência para gerenciar e liderar equipes; o conhecimento de práticas de gestão; conhecimento atualizado sobre as principais tendências do setor, como novos produtos e tecnologias, nichos de mercado, padronização, ferramentas de suporte técnico, melhorias de processos e estratégias de sustentabilidade (SILVEIRA, 2012; PMI, 2017).

O sucesso de todos os gestores de projetos de uma organização, dentre elas a empresa de construção civil, faz com que o planejamento estratégico seja bem-sucedido. A gestão integrada torna-se, assim, responsável pela diminuição da resistência às mudanças que, na construção civil, é bastante evidente; terceirização e redução da pirâmide hierárquica; implantação de equipes multidisciplinares; excelência no alcance dos objetivos; construção e disseminação do conhecimento entre os stakeholders; e valorização dos profissionais envolvidos na execução do projeto (SILVEIRA, 2012).

Acelerando a Prática do PMBOK: Metodologias Ágeis

O PMBOK abrange todas as fases de gerenciamento do projeto, que podem ser aplicadas em diversas profundidas e distintas etapas e sequências, mas não define os momentos ideais para cada aplicação. Os

processos são muitos e detalhados, o que exige do gestor e das equipes que tenham experiência e maturidade profissional. Diante disso, foi criada uma metodologia chamada Scrum, para agilizar o gerenciamento do projeto, com base no PMBOK (CRUZ, 2014).

Os princípios básicos dessa metodologia são a desburocratização; realizar somente documentação e processos essenciais; não admitir lentidão nesses processos; e não deixar o gerente como único responsável pelo projeto. Dessa forma, os procedimentos descritos no PMBOK são agregados ao Scrum, nos momentos apropriados e retirados, quando for conveniente. Funcionam, portanto, como ferramentas de apoio, para aumentar a adaptabilidade e flexibilidade da equipe ao projeto, promovendo melhorias contínuas, para alcançar resultados positivos, satisfação dos stakeholders e aumento da produtividade (CRUZ, 2014).

Mediante o uso dessa metodologia, a agilidade se torna, portanto, uma competência do gestor do projeto e das equipes que trabalham com ele e a sua criação leva em conta aspectos como:

[...] a cultura e estrutura organizacional, as práticas, ferramentas e técnicas de gerenciamento, o ambiente de negócios, as experiências, habilidades e competências dos integrantes, ideologias e motivações (CONFORTO; REBENTISCH; AMARAL, 2014, p. 6).

Pelo método tradicional (Waterfall), a gestão do projeto em ambiente complexo e inovador, cercado de incertezas e riscos, pode gerar retrabalho, aumento de escopo, insatisfação dos stakeholders, perda de prazo e orçamento. Com o uso de metodologias ágeis, como a Scrum, a gestão é dividida em pequenas fases, de forma iterativa e progressiva, permitindo que os stakeholders tenham maior visibilidade do produto e absorvam melhor eventuais mudanças (BENZECRY, 2017).

As metodologias propostas pelo PMBOK e por ferramentas ágeis podem ser visualizadas, comparativamente, na Tabela 1 (ANEXO 2). O uso de metodologias ágeis na gestão do projeto faz parte das boas práticas e ferramentas que permitem o alcance efetivo dos objetivos e fornecem ao gestor informações e conhecimentos que representam diferencial competitivo para a organização. Tratam-se de metodologias orientadas para a geração de valor, que pode trazer mudanças na cultura organizacional, permitindo a adaptação e sobrevivência no complexo ambiente da economia globalizada (RIBEIRO; RIBEIRO, 2015).


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O Espectro de Ação do Arquiteto-Urbanista na Construção Civil

O arquiteto-urbanista é o profissional que se dedica a transformar o espaço urbano em local agradável e funcional, de forma que a população possa usufruir de forma legal e confortável. Enquanto urbanista, o arquiteto deve viabilizar essa apropriação do espaço público pela sociedade, de forma a conferir-lhe vitalidade, por meio da interação social. Nesse aspecto, são necessários usos principais combinados, com diversidade de atividades; quadras menores, para criar ambiente social; combinação de edificações novas e antigas; e manutenção da densidade urbana, com intensidade de usos e atividades para as pessoas (CÉ, 2017).

Nessa área o arquiteto lida preferencialmente com os espaços públicos, razão pela qual precisa conhecer bem a legislação pertinente, como licitações, leis ambientais e leis de zoneamento urbano. Na construção ou remodelação desses espaços, o arquiteto deve conferir-lhes uma identidade, de forma a causar impacto positivo sobre a comunidade envolvida. O uso da tecnologia é, cada vez mais, necessário, para integrar as pessoas aos espaços públicos, como equipamentos colaborativos, iluminação programada e acesso aos serviços mediados pela internet. O arquiteto-urbanista tem, portanto, a tarefa de dar vitalidade aos espaços urbanos, aproximando as pessoas que os usam (FIGUEIRA, 2017).

Como gestor de projetos da construção civil, o arquiteto urbanista deve atuar nesse sentido, pois ainda que esteja trabalhando numa obra individual, ela se refletirá na comunidade, por questões de vizinhança. Uma residência, representada por uma casa ou um prédio de apartamentos necessita ter uma identidade, assim como o espaço público. Trata-se da comunicação visual, área onde o arquiteto-urbanista também pode atuar, geralmente seguindo a identidade do cliente, desenvolvendo qualidades de humanista, artista e técnico (NAKAMURA; CICHINELLI, 2015).

Sobre as questões técnicas enfrentadas pela engenharia, o arquiteto-urbanista lança um olhar diferenciado, voltado para como o ser humano viverá e se relacionará com os seus pares em determinado espaço, particular ou público. Diante disso, pode optar por técnicas e materiais que confiram ao projeto construtivo a identidade pretendida, conferindo-lhe, ao mesmo tempo, caráter artístico, o que é uma característica essencial da arquitetura. Essa demanda exige que o arquiteto-urbanista seja propositivo, reativo e investigativo, atuando a partir do entendimento da vida cotidiana,

individual ou coletiva, exercendo práticas arquitetônicas e urbanísticas que levem em conta as multiplicidades sociais (MARQUES, 2010).

No que se refere ao espaço público ou à área externa de empreendimentos privados de construção civil, o arquiteto pode atuar no paisagismo. A obra construtiva faz parte de um contexto urbano e o paisagismo se destina a integrá-la com o seu entorno, levando em conta as condições climáticas, como os índices pluviométricos, incidência da luz do sol e variações de temperatura, bem como os tipos de plantas adequadas para cada empreendimento e suas condições de cultivo (Figura 7 – ANEXO 1). O projeto de paisagismo também leva em conta os fluxos de movimentação das pessoas e as atividades a eles associadas, para vincular o prédio aos aspectos sociais da região (FARRELLY, 2014).

Para exercer a atividade de paisagista, o arquiteto deve estar envolvido com o projeto da edificação desde a sua concepção. Conforme as características do terreno, as plantas podem ser usadas no controle da erosão, no manejo das águas pluviais e no controle do clima interno e externo à edificação. Para isso, é criado um projeto de vegetação, que que pode seguir estilos variados, mas está essencialmente incorporado à temática do edifício. O arquiteto paisagista também tem a função de orientar a manutenção do projeto, para que tenha um longo ciclo de vida, com alta qualidade e cumprindo sua função (WATERMAN, 2011).

O estudo e uso dos materiais construtivos são atribuições do engenheiro que também podem ser exercidas pelo arquiteto, com foco na sustentabilidade, que é o atendimento às necessidades do presente, sem descuidar das necessidades das gerações futuras. O projeto impacta no conforto ambiental e no consumo de bens como água e energia elétrica e deve resultar em um edifício que apresente desempenho ambiental, levando em conta também os materiais utilizados no processo construtivo (GONÇALVES; DUARTE, 2006).

Não se trata apenas de buscar materiais alternativos ou ecologicamente corretos, mas de conhecer a estrutura daqueles que são usados correntemente, para aplicá-los de forma sustentável, como o uso do concreto exposto nos interiores, que os resfriam, devido à inércia térmica. A disponibilidade, segurança, energia incorporada e o ciclo de vida útil do material são importantes para as tecnologias sustentáveis de construção civil e devem ser objeto de estudo do arquiteto, como elaborador e/ou gestor do projeto. Os recursos tecnológicos que resultam desses estudos devem fazer parte da estrutura da edificação e não serem apenas acessórios. Se não estiverem no projeto desde o início também


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podem ser usados para reabilitar um edifício (GONÇALVES; DUARTE, 2006).

Em todo esse espectro de atuação, o arquiteto-urbanista é um profissional relevante para a construção civil, principalmente por sua flexibilidade. A vida, cada vez mais, urbana das populações exige que as preocupações com as edificações não fiquem apenas no plano da engenharia, como também sejam pensadas as questões físico-ambientais, econômicas, sociais e culturais que caracterizam os entornos. Nesse aspecto, em suas variadas formas de atuação, o arquiteto-urbanista é o profissional indicado a encontrar soluções para melhorar a qualidade da cadeia produtiva do ambiente construído, desde o projeto até o monitoramento do seu ciclo de vida útil (VILLELA, 2007).

O Papel Social do Arquiteto-Urbanista

A empresa de construção civil, quando projeta e executa uma obra, não tem compromisso apenas com os seus stakeholders internos, mas também com os externos, como foi mencionado, e, nesse caso, o gestor do projeto também assume um papel social, que é o de qualificar o bem construído ou a construir, na forma de melhorias e soluções. Não basta apenas construir para atender a todas as faixas de renda da população, mas é necessário construir de forma que haja integração entre essas faixas, evitando a fragmentação das cidades, as quais precisam ser entendidas no seu conjunto, envolvendo todos os equipamentos urbanos, que constituam o entorno das edificações (GORDILHO, 2012).

Nesse sentido, a função social do arquiteto é fazer com que as populações usufruam efetivamente da obra construtiva que lhes é destinada e a partir dela possam melhorar suas condições de vida. A arquitetura deve ter uma finalidade e ela é atender as necessidades sociais. Essa função começou a se delinear no Brasil, a partir da formulação do Plano de Metas, do governo de Juscelino Kubitschek, empossado em 1956. A construção não era apenas para proteger, oferecer abrigo, mas também passou a se destinar ao convívio social, à troca de experiências, organizando e realizando todas as atividades da vida cotidiana, oferecendo funcionalidade ao ser humano (BUZZAR, 2015).

Para exercer essa função social, o arquiteto-urbanista precisa ter visão sistêmica, na qual não seja valorizada apenas a formação técnica, mas também a concepção humanística, sociológica e política da elaboração de um projeto e, principalmente, de sua gestão. Ainda que não conte com tecnologias sofisticadas e um poderoso orçamento, o arquiteto-urbanista deve ser capaz de projetar e gerenciar

empreendimentos construtivos que melhorem a qualidade de vida da população, por meio do ordenamento racional e sustentável dos espaços internos e também do entorno (TOSTES, 2012).

Um importante aspecto da visão sistêmica de posse do arquiteto-urbanista é a inclusão social, de forma que os grupos que apresentem diferenças, como as pessoas com necessidades especiais, idosos, crianças, dentre outros, sejam beneficiados pelo projeto arquitetônico. Esses grupos têm necessidades presentes, mas apresentam necessidades futuras, como é o caso de quem é jovem e pode subir escadas, mas vai envelhecer e a cidade precisa ter elevadores e outros meios de locomoção para eles. O arquiteto precisa conceber projetos que sejam confortáveis hoje e também daqui a várias décadas, para acompanhar o ciclo de vida da população (MEDEIROS, 2013).

Assim, a arquitetura inclusiva é aquela que:

[...] respeita a diversidade humana e gera acessibilidade para todos. Esse paradigma marca uma nova cultura e um caminho promissor aos profissionais que concebem os espaços (MELLO, 2014, p. 1).

A realidade social é multifacetada e para atuar nos diversos cenários, o arquiteto precisa ter profissionalismo, qualificação, transparência, legitimidade e resultados concretos no que toca ao bem comum, seja atuando em organizações ou de forma isolada (Figura 8 – ANEXO 1). O arquiteto pode ser um voluntário junto às populações menos favorecidas, prestar serviços para Organizações Não-Governamentais (ONGs) ou participar de grupos organizados (ISENSEE; FAES, 2012).

Como se observa na Figura 8 (ANEXO 1), a criatividade e a aplicação de inovações é que vão garantir que os resultados da arquitetura, em seu aspecto social, tenham também a estética e a beleza dos projetos caros, voltados para as classes ricas. Nessa atuação o arquiteto poderá ter o papel de transformador social, projetando e gerenciando a construção de edificações que promovam a inclusão e melhoria das condições de vida (ISENSEE; FAES, 2012).

Enquanto agente transformador, o arquiteto precisa enxergar o espaço construtivo também com essa possibilidade, seja a casa ou o edifício e seu entorno, de forma a conceber a arquitetura como um processo coletivo, seja para elaborar o projeto ou para gerenciá-lo. O desenho acompanha o andamento da obra, assim como as edificações precisam acompanhar a evolução das cidades e suas populações, transformando-se pelo espectro de ações do arquiteto-urbanista, desde os projetos em grande escala, até aqueles de pequena escala. O importante é conhecer cada lado, se envolver e atender suas


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necessidades da melhor maneira possível (ALCÂNTARA, 2015).

A Inclusão Social do Arquiteto-Urbanista na Elaboração de Políticas Públicas de Sustentabilidade, Acessibilidade e Bem-Estar Urbano

O padrão de crescimento das cidades brasileiras tem se mostrado insustentável em diversos aspectos, como a distribuição de água e energia, saneamento básico, transporte e acessibilidade, dentre outros. Esse tipo de crescimento gera desequilíbrios ambientais, que resultam em prejuízos para as populações, como as crises hídricas que afetam diversos lugares do país. Essa situação torna necessária a busca e adoção de políticas públicas que promovam mudanças de rumo e a sustentabilidade das cidades, por meio da continuidade de material dos fluxos e dos estoques de recursos e da qualidade de vida (MARQUES; BISSOLVI-DALVI; ALVAREZ, 2018).

O espaço urbano não é formado somente pelos objetos, mas também pelo conjunto de relações estabelecidas sobre eles e, dessa forma, não é uma categoria neutra ou passiva, mas um reflexo da sociedade, dinâmico e até certo ponto, autônomo. Como reflexo das estruturas sociais, o espaço é sempre provisório e por isso pode sofrer constantes releituras, que dependem de como a sociedade desenvolve as suas forças produtivas (CARVALHO; LUDWIG, 2016).

Essas releituras precisam passar pela noção de sustentabilidade, que pode ser entendida como “a inter-relação entre justiça social, qualidade de vida, equilíbrio ambiental e a necessidade de desenvolvimento com a capacidade de suporte”. Transformar o cenário urbano para atender a esse conceito tem se tornado um dos maiores desafios para os responsáveis pela formulação de políticas públicas a ele destinadas (JACOBI, 2011, p. 180).

A sustentabilidade busca a satisfação das necessidades humanas sem esgotar as possiblidades oferecidas pelo ambiente natural e isso se revela especialmente importante nas cidades, unindo procedimentos de modernização ecológica e justiça ambiental. Assim, é necessário formular políticas públicas urbanas que contemplem práticas sustentáveis nas profissões, ampliação da consciência ambiental, participação popular e responsabilidades compartilhadas entre os seus atores (CARVALHO; LUDWIG, 2016).

Os primeiros passos para a implementação dos conceitos relacionados à sustentabilidade urbana no Brasil foram delineados a partir da definição de quatro estratégias, apresentadas no documento “Cidades Sustentáveis – Subsídios à Elaboração da Agenda 21 Brasileira”, divulgado

no ano 2000, como se observa no Quadro 1 (ANEXO 2). Para que essas estratégias sejam transformadas em políticas urbanas, é necessário, antes de tudo, romper com a arquitetura funcionalista, que fragmenta o espaço e o tempo urbano; seguida pela noção errônea de somente grandes montantes de recursos financeiros podem fazer a diferença, o mesmo ocorrendo em relação à cultura das grandes obras. Nesse aspecto, o arquiteto, enquanto urbanista e planejador, deve buscar soluções para integrar as características físico-ambientais das cidades com a sua realidade social, de forma a obter um espaço que traga qualidade de vida para todos (DEMANTOVA; RUTKOWSKI, 2007).

O arquiteto, diante disso, é alguém que deve ser necessariamente chamado a compor os grupos que estudam e elaboram políticas públicas voltadas para a sustentabilidade das cidades, para que não sejam excludentes ou deixem de ser aplicadas. Os planos diretores urbanos devem conter informações e elementos que tragam à paisagem das cidades o desempenho que elas precisam ter, mas sem agredir o meio ambiente, por meio de gestão sustentável (FARIAS et al. 2018).

A sociedade atual espera do arquiteto esse compromisso com a sustentabilidade urbana. No entanto, para que ele se transforme em realidade, é necessário rever alguns conceitos arquitetônicos ainda difundidos no meio acadêmico e profissional, no sentido de que se possa passar da cultura de destruição ambiental, que prioriza somente as edificações, para uma cultura de preservação, que também as inclua, socializando os benefícios, em vez de prejudicar a todos e distribuir lucros para poucos (FARIAS et al., 2018).

As Redes de Governança que devem caracterizar as cidades sustentáveis devem contar com a presença do arquiteto, para que possam ter uma “visão diagnóstica e de planejamento dos distintos municípios e no seu conjunto, adotando estratégias de sinergia entre os atores e o território”. Problemas e interesses comuns devem ser mediados e o arquiteto, enquanto gestor de projetos, é o profissional habilitado para realizar tal tarefa, encontrando soluções que atendam a todos os interesses, de forma harmônica (JUBÉ, 2016, p. 2).

As ações do arquiteto, além de elaborar políticas urbanas inclusivas, precisam superar disputas políticas e governamentais, de forma que as estratégias construídas e pactuadas com a sociedade possam ter continuidade e não serem impostas de cima para baixo, mas construídas a partir da visão e da necessidade de todos. Essas estratégias incluem planos e ações integradas em infraestrutura urbana, mobilidade urbana, serviços e equipamentos públicos sociais e habitação, discutidas e implementadas


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conjuntamente, porque umas dependem das outras para serem sustentáveis. Assim, o arquiteto não só poderá ser o gestor dessas políticas, mas também atuar como agente de transformação social, econômica e ambiental (JUBÉ, 2016).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A elaboração e gestão de um projeto na área da construção civil é uma tarefa complexa, que exige a superação de diversos desafios, dentre eles a manutenção do equilíbrio do relacionamento entre as partes interessadas, os stakeholders. Nesse aspecto, a pesquisa mostrou que o arquiteto-urbanista está habilitado, em termos de conhecimentos acadêmicos e previsão legal, para exercer essa tarefa a contento.

Diante desses desafios, que envolvem interesses diversificados, as principais habilidades a serem desenvolvidas pelo arquiteto-urbanista e gestor são a visão sistêmica e a comunicação eficiente. Ele não pode perder de vista que o projeto faz parte de algo maior, que é o planejamento estratégico da organização e precisa ser desenvolvido com qualidade, para proporcionar resultados positivos. Para que isso aconteça, precisa gerenciar e equilibrar os interesses de todas as partes, por meio da informação. Assim, o arquiteto-urbanista precisa ter habilidades técnicas, estratégicas de liderança.

Para gerenciar o projeto, o arquiteto pode contar com metodologias ágeis, que desburocratizem os processos, descentralizem as responsabilidades, tornando as equipes mais adaptáveis e flexíveis. O uso bem-sucedido dessas metodologias depende da cultura da organização, das práticas, ferramentas e técnicas de gerenciamento, das experiências, habilidades, competências e motivações dos stakeholders. Elas permitem a superação de incertezas e riscos e permitem que todos tenham visão abrangente do projeto e de onde desejam chegar.

Essas experiências permitem que o arquiteto-urbanista amplie o seu espectro de ação na construção civil, exercendo tarefas como urbanista, para viabilizar o uso do espaço urbano de maneira sustentável; como paisagista, integrando a obra e seu entorno, para proporcionar conforto, beleza e sustentabilidade; como comunicador visual, conferindo identidade ao espaço urbano, por meio do uso diferenciado de materiais e de técnicas. Além disso, pode exercer um papel social, ao contribuir para que a população, por meio da obra construtiva, possa aumentar a qualidade de vida.

A ampliação do espectro de ações encaminha o arquiteto-urbanista para a participação na elaboração e implementação de

políticas públicas destinadas à sustentabilidade, acessibilidade e bem-estar urbano, rompendo com a arquitetura funcionalista e tornando o espaço urbano inclusivo e sustentável. O arquiteto-urbanista deve estar nas Redes de Governança das cidades, para trazer aos projetos sua visão diagnóstica, além de sinergia entre os interesses das pessoas e o uso racional do território.

Assim, o estudo demonstrou que o arquiteto-urbanista é profissional habilitado não só para gerenciar o projeto construtivo, conforme os ditames do PMBOK, como também se inserir em outros aspectos das cidades, que envolvam a relação entre a arquitetura e a qualidade de vida. Conta com conhecimentos acadêmicos suficientes e previsão legal para exercer essas atividades, com brilhantismo e resultados positivos para a organização onde trabalha e para as comunidades assistidas.


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ANEXO 1 – FIGURAS

Figura 1 – Evolução da indústria da construção civil no Brasil, 1960-2000

Fonte: BORGES (2013, p. 3).

Figura 2 – O processo de projeto no contexto do desenvolvimento de um empreendimento/ edificação

Fonte: ARROTÉIA; AMARAL; MELHADO (2014, p. 186)


1154

Figura 3 – Relação entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: PMI (2017, p. 31)

Figura 4 – Evolução do planejamento estratégico

Fonte: HENRIQUE (2017, p. 3)


1155

Figura 5 – Esferas de influência do gestor de projetos, segundo a ISO 21500:2012

Fonte: ROSA; ESTEVES (2017, p. 9)


1156

Figura 6 – O Triângulo de Talentos do PMI

Fonte: PMI (2017, p. 57)

Figura 7 – Projeto The Mountain, Copenhague, Dinamarca, que leva em conta o conjunto das condições climáticas

Fonte: FISCHER (2018, p. 15)


1157

Figura 8 – Aspectos arquitetônicos da Escola de Canuanã, no interior do estado do Tocantins, o melhor do mundo no seu gênero, em 2018, conforme o Prêmio Internacional RIBA (Projeto dos Escritórios Rosembaum e Aleph Zero).

Fonte: BARBOSA (2018, p. 6) ANEXO 2 – Tabelas e Quadros

Tabela 1 – Comparação entre o PMBOK e Metodologias Ágeis

Fases do Projeto

PMBOK Metodologias Ágeis

Iniciação Autorização de início de um novo projeto ou nova fase do projeto.

Identificação das necessidades do negócio, para o desenvolvimento do novo produto.

Planejamento Ondas sucessivas de planejamento para o projeto inteiro, de forma sequencial.

Planejamento preliminar, básico, do projeto inteiro, posteriormente, planejamento detalhado de cada iteração.

Execução Execução do plano de projeto. Desenvolvimento das atividades, por iteração.

Controle Ênfase no controle do gerenciamento de mudanças, buscando minimizá-las.

Aberto à mudança de escopo durante o processo, limitando mudanças durante as iterações.

Encerramento Aceite formal. Aceitação do cliente por iteração.


1158

Fonte : BENZECRY (2017, p. 16).

Quadro 1 – Estratégias de sustentabilidade urbana, Agenda 21, Brasil, 2000

Estratégia 1 Aperfeiçoar a regulamentação do uso e ocupação do solo urbano e promover o ordenamento do território, contribuindo para a melhoria das condições de vida população, considerando a promoção da equidade, a eficiência e a qualidade ambiental.

Estratégia 2 Promover o desenvolvimento institucional e o fortalecimento da capacidade de planejamento e gestão democrática da cidade, incorporando no processo a dimensão ambiental urbana e assegurando a efetiva participação da sociedade.

Estratégia 3 Promover mudanças nos padrões de produção e consumo da cidade, reduzindo custos e desperdícios e fomentando o desenvolvimento de tecnologias urbanas sustentáveis.

Estratégia 4 Desenvolver e estimular a aplicação de instrumentos econômicos no gerenciamento dos recursos naturais visando a sustentabilidade urbana.

Fonte : BEZERRA; FERNANDES (2000, p. 50)

curso de engenharia civil gestÃo de projetos na...

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