Masterclass

Verandermanagent

kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3

Dr. A.C.J.M. Olsthoorn

Uitgangspunten

•de machts-dwang-strategie

Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen (top-down benadering).

•de empirisch-rationele strategie (overtuigingsstrategie)

De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is.

• de normatief-reeducatieve strategie (houdingsstrategie)

Apelleren aan de betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen (bottum-up benadering). Menselijk gedrag verandert pas nadat hun waarden en normen zijn gewijzigd.

•de facilitatieve strategie/ruil-of beloningsstrategie)

Gebaseerd op het scheppen van materiële en andere faciliteiten om verandering te kunnen realiseren.

•de cultuurcommunicatiestrategie

Organisatieverandering gaat het best bij het gemeenschappelijk maken van normen en waarden van betrokkenen bij verandering.

Klassieke veranderstrategieën

(Chin en Benne)

Succes van verandering

Effect = kwaliteit x acceptatie

Acceptatie/negatieve

houding

• Gebrek aan veranderbereidheid (de

verandering niet zien zitten)

• Gebrek aan verandervermogen

(gebrek aan informatie/informatie

ambigu

Rekening mee houden bij opstellen

veranderstrategie

Acceptatie-niveaus

• Inhoudsniveau

- Helderheid doel en resultaat

- Tastbaarheid gewenste situatie

- Voorkomen radiostilte

• Procesniveau

- Ruimte creëren voor rouw en geven betekenis

- Aandacht voor dagelijkse problemen

- Voorbeeldgedrag leidinggevenden

Participatiecontinuum

(Heller)

Participatiecontinuum

• A Geen of minimale info aan medewerkers

• B Leiding beslist; medewerkers achteraf

informeren

• C Leiding beslist; medewerkers krijgen

mogelijkheid tot geven advies

• D Adviezen medewerkers wegen mee in

besluitvorming

• E Gezamenlijke besluitvorming

• F Medewerkers controleren

proces

Model van Ajzen en Fishbein

Attitude

Norm

Gedrags

controle

IntentieGedrag

Model van Ajzen en Fishbein

Multi dimensionaal concept weerstand

Macht en prestige

Baan-zekerheid

Intrinsieke beloning

Vertrouwen management

Informatie

Sociale invloed

Neiging tot weerstand

Affectieve weerstand

Gedrags weerstand

Cognitieve weerstand

Werktevredenheid

Intentie om weg te gaan / op te geven

Duurzame commitment

Persoonlijkheid

Context

Weerstand tegen verandering

Werkgerelateerde uitkomsten

Model Oger en Szablo

Oorzaken weerstand

• Niet overtuigd zijn van noodzaak tot verandering

• Geen vertrouwen in management

• Geen vertrouwen in andere afdelingen

• Vanuit eigen belang handelen en niet vanuit organisatiebelang

• Aantasting (machts)positie

• Basisbelangen worden onder druk gezet

Basisbelangen

• Werkzekerheid

• Samenwerkingsverband

• Status (intern) en imago (extern) van werk

• Beloning en rechtspositie

• Werkmiddelen

• Locatie en werkplek

• Ontwikkelingsmogelijkheden en carriere

• Taakinhoud en kwaliteit arbeid

• Werkbelasting

Planned change - Kurt Lewin (1951)

Kurt Lewin (1951) mogen we beschouwen

als de grondlegger van de Planned Change.

Hij was een van de eersten die een

fundamenteel model voor geplande

verandering heeft ontwikkeld.

Lewin beschouwde het gedrag van mensen

in een werksituatie als een evenwicht, het

resultaat van enerzijds ‘dynamische

krachten’ en anderzijds zogenaamde

‘restraining forces’, krachten die

veranderingen tegenhouden.

Lewin was van mening dat er minder

weerstand bij medewerkers zou ontstaan

als de ‘restraining forces’ weggenomen

zouden worden; het bestaande evenwicht

moest doorbroken worden.

Planned change - Kurt Lewin (1951)

Planned change - Kurt Lewin (1951)

Het 3-fasenmodel

Fase 1: Unfreeze

Huidig (werk-)gedrag afleren en

rijp maken voor verandering

Fase 2. Moving / change

Verandering van mentaliteit,

houding en gedrag

Fase 3. Refreeze

Institutionaliseren van

veranderen;

beklijven nieuw evenwicht

Klassieke

benadering/weerstanden ROGERS (model van Rogers)

Verandering

Weerstand

Innovators early adopters early majority late majority laggards

Klassieke benadering/typen

veranderaanpak

CALUWE EN VERMAAK

5 betekenissen van organisatieverandering

- Geel (machtsspel) – onderhandelen a/d ronde tafel

- Blauw (rationeel proces) – eenduidig, goed gepland

- Rood (ruilexercitie) – personeelsgesprekken/zeepkist

- Groen (leren) – reflectie en leren van elkaar

- Wit (energie losmaken) – betekenisgeving, dialoog

Léon de Caluwé en Hans Vermaak

Léon de Caluwé is sociaal psycholoog en werkzaam als

organisatieadviseur

bij Twynstra Gudde en deeltijdhoogleraar advieskunde aan de Vrije

Universiteit in Amsterdam.Hij heeft in 2000 een model ontwikkeld dat

een

relatie legt tussen het type organisatie en de veranderaanpak. Hij

hanteert een vijftal denkstijlen en veranderingsperspectieven en

duidt

deze aan met een bepaalde kleur:

Geeldruk denken

Blauwdruk denken

Rooddruk denken

Groendruk denken

Witdruk denken

Diverse veranderstrategieën

Er verandert iets als.....

Je belangen bij elkaar kan brengen en gebruik maakt van

posities en

context (geel)

Resultaten vooraf goed definiëren: de wereld is maakbaar en

planbaar (blauw)

Juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen weet te

bereiken (rood)

Mensen veranderen en het zichzelf eigen maken (groen)

Energie losgemaakt wordt, inspelen op reeds bestaande

patronen (wit)

Veronderstellingen bij de kleuren

Geel Belangen bij elkaar brengen

Mensen overhalen tot innemen van standpunten

Win-win situaties creëren, Neuzen richten

Blauw Duidelijk doel formuleren

Stappenplan van A naar B

Stabiel houden, monitoren en beheersen

Rood Op de juiste manier prikkelen en motiveren

Aangename sociale setting creëren

HRM instrumenten inzetten

Groen Bewust onbekwaam maken

Motiveren om te leren

Leer- en groeisituaties creëren

Wit Ruimte bieden voor energie en kracht van mensen

Dynamiek en complexiteit duiden

Betekenis geven, symbolen en rituelen gebruiken

Voorbeeld: tafels kopen en opstellen

Geel Een ronde tafel, zodat mensen samen kunnen zitten,

met elkaar praten en onderhandelen om tot keuzes te

komen

Blauw Sobere cleane tafels, die voldoen aan arbo normen,

waar mensen efficiënt aan kunnen werken, en men

werk over kan dragen

Rood Mooie houten tafels met warme uitstraling, waarin

mensen worden uitgedaagd tot prestaties

Groen Een U-opstelling in een versnellingskamer, waarin men

van elkaar kan leren en reflecteren

Wit Verschillende typen tafels en stoelen, die uitdagen tot

creativiteit. Ze hoeven niet lekker te zitten

Invoeren KM, door middel van

Geel Heterogene opdrachtteams

Over disciplines heen

Blauw Handboeken maken

Informatiesystemen ontwikkelen

Rood Interne opleidingen samenstellen

Functie roulatie invoeren

Groen Mensen samen brengen om van elkaar te leren

Intervisie en coaching

Wit Uitdagingen oppakken

Symbolen en helden van recente innovaties scheppen

Een workshop opzetten om…

Geel Het eens te worden met elkaar over doelstellingen

en beleid

Blauw Een duidelijk resultaat te hebben aan het einde van

de workshop

Rood Meer betrokkenheid te creëren

Een goed gevoel met elkaar te hebben

Groen Iets van elkaar te leren

Kennis en ervaring uit te wisselen

Wit Bewustzijn te vergroten

Energie op te wekken

Creatieve gedachten los te maken

Effectiviteitscriteria: hoe meet je het?

Geel Draagvlak aanwezig

Er is consensus, Sleutelfiguren staan er achter

Blauw Output is gehaald, plan is gevolgd

Het is meer efficiënt/effectief

Grip, verantwoordelijkheden zijn duidelijk

Rood Mensen voelen zich verbonden, goede sfeer

Mensen hebben perspectief

Groen Mensen experimenteren en onderzoeken

Men wil leren , reflecteren en grenzen verleggen

Wit Mensen organiseren zich over grenzen heen

Er zit energie/leven in, er is ondernemerschap

Effectiviteitscriteria: hoe meet je het?

Geel Draagvlak aanwezig

Er is consensus, Sleutelfiguren staan er achter

Blauw Output is gehaald, plan is gevolgd

Het is meer efficiënt/effectief

Grip, verantwoordelijkheden zijn duidelijk

Rood Mensen voelen zich verbonden, goede sfeer

Mensen hebben perspectief

Groen Mensen experimenteren en onderzoeken

Men wil leren , reflecteren en grenzen verleggen

Wit Mensen organiseren zich over grenzen heen

Er zit energie/leven in, er is ondernemerschap

Geeldruk

Rol:

Competenties onder meer:

Focus:

Procesbegeleider die gebruik

maakt van eigen machtspositie

• onafhankelijkheid en

zelfbeheersing

• gevoelig voor

machtsverhoudingen

• omgevings-, strategie- en

structureringskennis Posities en context

Veranderaar

Blauwdruk

Rol:

Competenties onder meer:

Focus:

Expert die formulering én

implementatie verzorgt

• analytisch vermogen

• planning en beheersing

• inhoudelijke specialisatie

• mondelinge- en schriftelijke

presentatie

Kennis en resultaten

Veranderaar

Rooddruk

Rol:

Competenties onder meer:

Focus:

Procedure-expert die soms

oplossingen suggereert

• HRM-methoden

• plannen en verzorgen van

communicatie

• werken in teams

• zorgvuldigheid

Procedures en sfeer

Veranderaar

Groendruk

Rol:

Competenties onder meer:

Focus:

Procesbegeleider die

mensen steunt

• ontwerpen en begeleiden van

leersituaties

• kennis van organisatie-

ontwikkeling

• feed-back geven

• empathie en creativiteit

Setting en communicatie

Veranderaar

Rol:

Competenties onder meer:

Focus:

Persoonlijkheid die zichzelf

als instrument inzet

• patroonherkenning en

betekenisgeving

• hanteren van (machts)- blokkades

• omgaan met onzekerheid

• authenticiteit en zelfbewustzijn

Patronen en personen

Veranderaar

Witdruk

Hoe ontwikkel ik mijzelf ?

(Language of learning)

•Kunst afkijken: wat werkt? meeliften, overnemen, leren in

het echte leven, druk is oké

•Participeren: dialoog, met anderen leren, samen iets

uitzoeken, onderling vertrouwen

•Kennis verwerven: boekenkennis, kennisoverdracht, leren

van experts, doelgerichtheid

•Oefenen: kritische reflectie, veiligheid, coaching, expliciet

leren, oefenen

•Ontdekken: in het diepen springen, nieuwsgierigheid,

toeval, creativiteit

Ideeën over organisaties Ideeën over veranderen

Geeldruk Een organisatie is een politieke

arena waar je voor je belangen

moet knokken.

Veranderen doe je door te

onderhandelen

Blauwdruk Een organisatie is een geoliede

machine.

Veranderen doe je door een

nieuw systeem te ontwikkelen of

de regels te veranderen.

Rooddruk Een organisatie is een

verzameling mensen die je moet

stimuleren en motiveren.

Veranderen doe je door mensen

te enthousiasmeren.

Groendruk Een organisatie is een levend

organisme dat groeit en bloeit en

dat zich ontwikkelt.

Veranderen doe je al lerend.

Leren is veranderen, veranderen

is leren.

Witdruk Een organisatie bestaat uit

mensen die zichzelf willen

verwezenlijken en willen

ontplooien. De organisatie biedt

ruimte en gelegenheid daarvoor.

Veranderen gaat vanzelf. De

vraag is vooral: waar kun je

afremmen, waar kun je gas

geven?

Nog even Leon de Caluwé en Hans Vermaak

Geeldruk

(coalitievorming)

Je inventariseert wie er betrokken is bij de verandering. Wat is hun belang?

Waar kun je ze voor gebruiken? Wie moet je nog meer betrekken om te

weten hoe de hazen lopen?

Blauwdruk

(einddoel)

Hoe werkt het? Hoe ziet de “chain of command” eruit? Je wilt alles zien:

procedures en protocollen, handboeken, productieschema's,

werkafspraken. Misschien gaan mensen wel tijdschrijven of turven.

Rooddruk

(straffen en belonen)

Wat beweegt deze mensen? Je onderzoekt als veranderaar wat mensen in

de organisatie belangrijk vinden. Zijn ze tevreden met hun werk? Je wilt

bijvoorbeeld weten wat de opkomst is van het laatste personeelsuitje. Werd

het laat? Je kijkt naar de teamrollen en naar de stijl van leidinggeven. Is de

verjaarsdagkalender bijgewerkt?

Groendruk

(zelf inzicht krijgen)

Ga je groen diagnosticeren dan ga je naar de werkoverleggen. Hoe

verloopt zo'n overleg? Is het eenrichtingsverkeer? Of wordt er echt

overlegd? Komen mensen samen verder, leren ze wat van elkaar? Zijn ze

überhaupt bereid om wat van elkaar te leren?

Witdruk

(alles is altijd in verandering)

Waarover heeft men het nooit? Welke beslissingen worden al jaren

uitgesteld? Welke samenwerkingsverbanden zijn spontaan ontstaan? Wie

wordt er op handen gedragen, over welke collega's heeft men het nog

steeds? Je zoekt naar centrale waarden maar ook naar punten die kennelijk

heel moeilijk liggen. Wat zit daar achter?

Je kunt dus op heel veel verschillende manieren naar een organisatieverandering kijken.

Als je je diagnose gaat stellen, doe je er goed aan om al die vensters op veranderen te gebruiken.

G E E L

B L A U W

R O O D

G R O E N

W I T

V A L K U I L Individu Groep Organisatie

V O O R B E E L D I N T E R V E N T I E S T Y P E R I N G

Politiek, macht, win-win-

situaties, onderhandelen,

eens worden

Ideologiseren, zelfsturing,

betekenisloos gezwets

Gezamenlijk belang

is er niet altijd

(lose-lose situatie)

Regelen, plannen,

beheersen,

duidelijke resultaten

Geen aandacht voor

irrationele aspecten,

haast, ongeduld

Motiveren, betrokken,

wij-gevoel, prikkelen,

straffen en belonen,

Gebrek aan

harde uitkomsten

Onwil/onvermogen te

leren, teveel reflectie,

geen harde uitkomsten

Bewustwording, leren,

uitwisselen,

elkaar leren kennen

Evolutie vanuit chaos,

natuurlijke weg,

energie, creativiteit

Personal commitment

statement

Outplacement

Protegé-constructies

Confrontatie-

Vergaderingen

Derde partij strategie

Topstructuur

Verbeteren kwaliteit

van arbeid

Strategische allianties

CAO-onderhandelingen

Management

by objectives

Hygiënisch werken

Werken met

een agenda

Werken in

Projecten

Archiveren

Besluitvorming

Strategisch

Management

Business process redesign

Doorlichting, auditing

Loopbaan-

ontwikkeling

Werving en selectie

Taakverrijking/

taakverbreding

Sociale

Activiteiten

Teamrollen

Management

by speech

Belonen in

Organisaties

Mobiliteit en

diversiteit

Triple ladder

Coaching

Intensieve

'clinic'

Feedback gesprek/

spiegelen

Teambuilding

Gaming

Intervisie

Open systems

Planning

Parallele

Leerstructuren

Kwaliteitscirkels

T-groep

Persoonlijke

Groei

Networking

Zelfsturende

Teams

Openspace bijeenkomsten

Expliciteren

mentale modellen

Zoekconferenties

Rituelen

en mystiek

Heilige huisjes

afbreken

L e

o n

d e

C a

l u w

e

Verandervisies en interventiemethoden

Wat is dus veranderen

volgens de Caluwé

1. Veranderen van belangen en invloeden

2. Veranderen van resultaat (materie en vorm)

3. Veranderen of inzetten van HRM

instrumenten

4. Veranderen door motivatie en te laten ‘leren’

5. Veranderen met zingeving

De adviseur die uitgaat van de logica gaat ervan uit dat mensen redelijke wezens zijn die je

kunt overtuigen met argumenten. Kernwoorden die bij deze adviseur passen zijn systematisch,

rendement, continuïteit, dataverzameling, benchmarking, enquêtes, interviews en diagnostiek,

ratio. Deze adviseur is cognitief-analytisch sterk.

De adviseur die uitgaat van belangen beschouwt de werkelijkheid als een netwerk van partijen

en onderling afhankelijke relaties. Kernwoorden bij deze adviseur: informeel overleg, het spel en

de knikkers, politiek.

In het geval van de adviseur die uitgaat van mens en maatschappij is hij betrokken bij de

ontwikkeling van mensen en de benutting van hun werkelijke talenten. In het taalgebruik van

deze adviseur treffen we termen aan als ontplooiing, kerncompetenties, mens centraal,

engagement, maatschappij, sociaal, waarden, gelijkheid en

rechtvaardigheid. Deze adviseur is minder loyaal aan

economisch nut of gewin.

Sommige adviseurs beoordelen verschijnselen en vraag-

stukken aan de hand van de concrete betekenissen die

actoren in sociale interactie geven aan de situatie.

Kernwoorden bij deze adviseur: context, gedrag, cultuur.

Deze adviseur gelooft in interventies in praktisch denken

en handelen van mensen teneinde bestaande

veronderstellingen te expliciteren, ter discussie te stellen

en een kader aan te reiken waardoor de situatie anders

kan worden gedefinieerd.

Adviseur en kleurendenken