Masterclass

Verandermanagent

kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 1

Dr. A.C.J.M. Olsthoorn

Verandermanagement

Verandermanagement is het effectief en planmatig

of procesmatig sturing geven aan activiteiten die

gericht zijn op het aanpassen van een organisatie

aan strategische wijzigingen.

Organisatieverandering

Organisatieverandering wordt vaak geassocieerd met het in

korte tijd ingrijpend wijzigen van processen en ondersteunende

structuur van een arbeidsorganisatie, centraal aangestuurd

door het management. Het lijkt soms een inhaalslag van wat

jarenlang is blijven liggen.

Terwijl organisatieontwikkeling een geleidelijk proces is, kenmerkt

organisatieverandering zich veelal door een doelgerichte,

planmatige aanpak.

Bij organisatieverandering gaat het om een tweetal hoofdvragen:

1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?

2. Hoe gaan we dit aanpakken?

Organisatiekunde versus Veranderkunde

Organisatiekunde

• Ontwerpen

• Diagnose/beschrijven en

analyseren

• Accent op structuur

• Expertmodel

• Statische aspecten

• Ontwerpperspectief

• Bedrijfskunde

Veranderkunde

• Ontwikkelen

• Op gang brengen en

sturen

veranderingsprocessen

• Accent op cultuur

• Procesmodel

• Dynamische aspecten

• Interventieperspectief

• Sociale wetenschappen

5

Organisatie-

diagnose

Visie op

de (nieuwe)

organisatie)

Veranderings-

vermogen

Interne/externe

druk tot

veranderings-

vragen

Beheersbaar

maken van het

veranderings-

proces

Omgaan met

gedrag van

medewerkers

tijdens de

verandering

Realiseren

(organisatie-)

veranderings-

doelen

Aanleiding tot

veranderen

Organisatie-

diagnose

Veranderkunde

Resultaten/

effecten

Leren veranderen

Communicatie

Actoren

veranderorganisatie

Structuur

Strategie

Systemen Management-

stijl

Processen

Houding en

gedrag

- Fasering

Monitoring &

sturing

Verander-

strategie

Historie/context

Afbakening

Verander-

aanleiding

Verander-

doel

Verander-

diagnose

Veranderkundige

analyse

Regisseren en

sturen

Verander-

uitkomst

Ontwikkelingen in het denken over

veranderen

Mechanistisc

h

Sociaal Levend

Er bestaat geen organisatie buiten de mens,

organiseren als levend systeem.

Ontwikkelingen in het denken over veranderen

Mechanistisch

Sociaal Levend

Ontwerpen

Instructie

Delen

Efficiency

Manageme

nt

Stabiliteit

Gesloten

Lineair

Ontwikkelen

Interactie

Geheel

Innovatie

Leiderschap

Veranderen

Open

Cyclisch

Vanuit een tweetal paradigma’s:

• Structuurbenadering (structureel functionalisme)

– Organisatie als concrete werkelijkheid met zelfstandig

bestaan, een gegeven voor betrokkenen (Peters & Waterman)

– (structuurgericht)

• Procesbenadering (symbolisch interactionisme/sociaal constructivisme)

– Organisatie als sociale constructie, een product van

zingevingsprocessen en betekenisgeving en sociale

betrekkingen tussen mensen (Weick)

– Mensgericht

Veranderparadigma’s

Organisatieverander-

paradigma’s vanuit cultuur Typen managers

• Structureel functionalisten

• cultuur is onderdeel van organisatie

• kijkt naar geheel om individu te kunnen begrijpen (holisme)

• systeemdenken/harmoniemodel/integratie/samenhang

• cultuur is te managen (cultuurrekkelijken)

• Symbolisch interactionisten

• organisatie is cultuur

• kijkt naar individu om geheel te kunnen begrijpen (atomisme)

• conflictdenken (kritische/conflict sociologie)

• cultuur niet te managen (cultuurpreciezen)

Organisatie-Paradigma

DE SITTER

Benadering gericht op integrale

veranderaanpak vanuit het paradigma van

de socio-techniek

• Structuur van de organisatie

• Integrale gefaseerde aanpak herontwerp

• Leerproces

• Zelfontwerp

IOV (integraal organisatie

verandermodel)

Modernisme

• Kent een werkelijkheid

• Geordende wereld/vaststaand gegeven

• Rationele en wetenschappelijke visie op organisatie

• Effectiviteit en efficiency

• Inrichting en structuur

• Bureaucratie/hierarchische structuur

Post-modernisme • Kent meerdere werkelijkheden

• Variatie aan ideeën ipv eenduidigheid

• Geen eenduidige en objectieve wetenschappelijke waarheid

• Niet een waarheid of beste manier

• Organisaties ‘zijn’ niet iets, maar betekenen iets in het bewustzijn en het leven van mensen

• Spanning tussen eenheid en verdeeldheid

• Tegenstrijdigheid en meerduidigheid (differentiatie)

• Gericht op problematiseren van antwoorden

• Wat is echt?

Neo Modernisme (Symbolisch-

interpretatief)

• Werkelijkheid waarin ‘de mens’ centraal staat. Aandacht gaat uit naar de ‘zachte’ dimensie van organisaties: cultuur, HRM, communicatie. Ideaal is de lerende organisatie

• Instrumenten zijn intuïtie, zelfontwikkeling en –reflectie (reflectieve organisatietheorie; reflectief/beschouwend naar de wereld en ons werk als manager te kijken)

Strategieën Aanpak

Interventies

16

Dit zien we nog steeds in de praktijk

Spelletjes Weerstand Teveel ‘proces persoonlijke belangen’

Teveel remmers: Angst Wantrouwen Scepsis Lage (benutting) verandercapaciteit

Te complex Te abstract Teveel ‘materie’

Onlogica instrument-keuze Onsamenhangendheid toepassing methoden en technieken

Strategieën Aanpak

Interventies

Organisatie-context

Organisatie- concepten

Gedrag

Strategieën Aanpak

Interventies

17

De veranderpraktijk: Zonder Omwegen (ABN AMRO)

•Sturingstechnieken zijn traag: directoraat Zonder omwegen (1 transitiemanager) • Idem weinig duurzaam; niets wordt digitaal vastgelegd (small scale interventions voor 18000 mensen • Verbreden niet (idem zie boven) • Inspireren niet (regiomanagers haken zelf af) • Pilot aanpak (1 regio) vertraagt; andere regio’s wachten op Dordrecht • Versnipperde aansturing (teveel technieken)

Organisatie-context

Organisatie- concepten

Gedrag

• 26 werkstromen niet uitgewerkt • Fricties in aansturing bankshops/advieskantoren • Multi-channel te weinig operationeel en niet getest • Effecten sluiten 300 kantoren onvoorspelbaar • Complexiteit (te) groot (transformatieproces) • 75%-25% loopt parrallel met transformatieproces

• Begrijpen de taal niet • Betrokkenen begrijpen niet hoe een werkproces verloopt in relatie tot centrale ondersteuning (administratie, call centers etc) • Mensen voelen zich buiten gesloten en hebben geen vertrouwen in bedieningsconcept • Mensen raken onzeker van 75-25 • Voordelen voor maar een (zeer) beperkte groep bv. Bevoegdheden weggehaald • Mensen hebben tegengestelde belangen (regiodirecteuren retail vs private banking • Sense-of-urgency wordt niet breed onderkend

• Geen voorbeeldgedrag management’ • Veel ‘ontregelingen’: allerlei maatregelen zonder info • Geen beloning bij veranderinspanning • Geen verandercultuur: kwetsbaar/innovatief opstellen • Hierarchie domineert (voortgang) proces • Hoge werkdruk, resultaatgerichtheid

Integrale benadering

organisatiekunde

psychologie

veranderkunde interventiekunde

(sociale)psychologie ethiek economie Organisatie-

context Verbeterpers-

pectieven

De actoren

Sturing

.

19

Fundamenten van hedendaags

verandermanagement

80 % wordt verklaard door gedrag

Die wil de plek vanClarakrijgen.

Clara,Hoofd secretariaat

Na de ver-anderingzal Clarawel

opschuiven.

belangenstegenstelling

Hij zal nu welstruikelen en zo kan ik op zijn plek.

Ik moet het project wellaten slagen anders zitJan zo op mijn plek.

Jan,Hoofdfinanciën

Karel heeft zolopen heulen met

Piet, die zal welweer een plekopschuiven.

Piet,divisiechef

Karel,Hoofd verkoop

De belangentegenstellingen bijvoorbeeld

20

19-12-2012

• Strategiewijziging

• Fusie/reorganisatie/overname

• Interne problematieken

• Negatief imago

• etc

Aanleiding tot verandering

BOONSTRA

Barrières voor verandering (perspectieven)

• Beleidsperspectief

• Structuurperspectief

• Machtsperspectief

• Individueel psychologisch perspectief

• Cultuurperspectief

Van een segmentarische naar een

integrale aanpak (opnemen in

bedrijfsvoering)

Barrières verandering

• Organisatie

• Groep (afdeling)

• Individu (attitude, motivatie)

cultuur, structuur, strategie, proces, systeem,

programma

Niveaus van verandering

• Ontwerpmethodiek (OT) Strak gestuurd door het management. De aanpak is veelal oplossingsgericht. Weinig

ruimte voor lerend vermogen organisatie. Participatie medewerkers minimaal. Bijvoorbeeld instrumenten-inzet als Business Process Redesign, Management by Objectives, TQM, INK, Balanced Score Card.

• Ontwikkelingsmethodiek (OD) Veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd. Aandacht voor veranderen van de

structuur en cultuur (gedrag). Geen strikte dwang van bovenaf, ruimte om te leren, integrale benadering en participatie zijn kenmerkend.

Bijvoorbeeld veranderingsconcepten:

- Lerende organisatie (leren aanpassen aan dynamische en complexe omgeving)

- Chaostheorie (loslaten van strakke planning en controle; leidt tot creativiteit)

- Waardegerichte organisatie (focus op het vervullen van nastrevenswaardige,

hogere waarden)

Lerend vernieuwen (Boonstra)

Anders veranderen (Cozijnsen) (OD/OT)

Veranderstromingen

Ontwerpbenadering

• Nieuw organisatieontwerp

• Top-down

• Oplossingsgericht

• Stabiele eindsituatie

• Technisch-economisch proces

• Strakke normen en planning

• Expertkennis

• Scheiding ontwerp en

invoering

Ontwikkelbenadering

• Vanuit bestaande organisatie

verbeteren

• Bottum-up

• Probleemgericht

• Vergroting

veranderingsvermogen

• Voortdurend iteratief proces

• Sociaal-politiek proces

• Aandacht voor

verandercapaciteit

• Materoekennis

• Vloeiende overgang fasen

Kern

Het daadwerkelijk realiseren van de noodzakelijk geachte

organisatieverandering

Aandachtspunten

Manipuleren van individueel en groepsgedrag in relatie tot de

noodzakelijk geachte organisatieverandering (veranderbereidheid)

Belangrijke instrumenten

•Opinion leaders

•Change agents

Diffusie-/adoptietheorieën

Kern

Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van

drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen.

Aandachtspunten

Planning / fasering van veranderprocessen menselijke problemen

(omgaan met weerstand, angst voor verandering, conflicten e.d.)

Belangrijke voorwaarden

•Veranderbereidheid

Planned change (1)

Fasering

Fase 1: Unfreeze

Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering

Fase 2. Moving / change

Verandering van mentaliteit, houding en gedrag

Fase 3. Refreeze

Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht

Planned change (2)

Conclusies Planned Change

Als we hiermee de periode van Planned Change afsluiten,

kunnen we

een drietal conclusies trekken:

1. Planned Change schonk expliciet aandacht aan een

gefaseerde aanpak van veranderprocessen.

2. Het is opmerkelijk dat Planned Change bedoeld was om

adequaat ondersteuning te geven aan mensen in

veranderprocessen, terwijl in de modellen er vooral aandacht

was voor strategieën om weerstand om te buigen naar

bereidheid.

3. Planned Change had vooral aandacht voor

gedragsverandering. Planned Change was niet gericht op

integrale verandering.

Planned change modellen

•Evaluatie resultaten

•Actie

•Gezamenlijke

actieplanning

veranderstrategie/-

middelen

•Gezamenlijke definitieve

diagnose van probleem

•Feedback geven aan

sleutelfiguren

•Inbreng van

gedragsweten-schappen

•Probleemidentificatie van

klant

•Actieplanningsmodel

•French 1969

•Planningsmodel

•Lipitt 1958

•Ontwikkeling van

behoefte aan verandering

•Verandermodel

•Kurt Lewin 1951

•Planned change modellen

•Destabilisatie

•Unfreezing

•Opbouwen van een

veranderingsrelatie

•Werken aan verandering

•Identificatie / diagnose

problemen

•Alternatieve doelen en

veranderroutes

onderzoeken

•Transformatie

voornemens in

daadwerkelijke

veranderingen

•Stabiliseren van de

verandering

•Beëindigen

veranderrelatie

•Verandering

•Move

•Stabilisatie verandering

•Freeze

Kern

Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle

functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten

van de effectiviteit en gezondheid van de organisatie waarbij gebruik

wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de

gedragswetenschappen.

Wordt aangestuurd door de top van de organisatie

Gebruik wordt gemaakt van theorieën en inzichten uit de

gedragswetenschappen

Vergroten probleemoplossend vermogen van de organisatie

Vergroten van het vermogen van de organisatie om te gaan met

externe veranderingen

Het verbeteren van interne relaties

Organizational Development

OD (1)

Aandachtspunten

•De kritische succesfactoren (KSF) van de organisatie, met name

innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap

•Begeleiden van individueel en groepsgedrag; organisatiestructuur

(delegatie TVB) en cultuurverandering (o.a. stijl van leidinggeven)

•Coachende opstelling van manager / organisatie adviseur

Belangrijke voorwaarden

•Veranderbereidheid

•Verandervermogen

•Participatief leiderschap en teambuilding

3

2

Organizational Development

OD (2)

Interventiemethoden gericht op:

•beïnvloeding van opinies en attitudes van medewerkers;

•overbruggen van tegengestelde belangen en doelstellingen;

•voorkomen en oplossen van onderhuidse wrijvingen en openlijke

conflicten;

•het leren aandragen van oplossingen (vergroten probleemoplossend

vermogen).

Organizational Development

OD (3)

Kern

Integrale en vaak fundamentele en snelle

organisatieverandering (structuur en processen)

Aandachtspunten

•Een zorgvuldige organisatiediagnose / probleemidentificatie

•Bepalen van de veranderingen inzake management,

organisatiestructuur en –cultuur, interne processen,

innovatie/lerend vermogen en financiën

•Succesvolle reductie van weerstand tegen verandering

•Effectieve implementatiestrategie

Organizational Transformation OT

(1)

Organizational Development, -

Tranformation Organizational Development (OD) is een stroming die voortbouwt op

de inzichten van de Planned Change. De afkorting OD wordt in de

huidige literatuur nog vaak gebruikt om deze veranderstrategie aan te

duiden. OD maakt eveneens gebruik van inzichten uit de

gedragswetenschappen. Door middel van onderzoek werd getracht

een antwoord te vinden op de vraag welke methoden en technieken het

meest effectief zijn in een bepaalde situatie. Methoden en technieken

worden gebruikt om veranderingen vorm te geven, om te interveniëren

in een bestaande situatie.

Organizational Transformation (OT) is een stroming in de

veranderkunde die vooral gericht is op de juiste samenhang tussen de

verschillende facetten van de organisatie die moeten worden

veranderd. Het gaat daarbij om de juiste ‘fit’ tussen leiderschapsstijl,

structuur, cultuur en processen. Zowel de Planned Change als de

Organizational Development heeft hiervoor geen oog gehad. Er

ontstaat een integrale benadering van verandervraagstukken.

Confrontatie OD en OT •Verander-

•stroming

•OD

•OT

•Visie

•Het geleidelijk, fasegewijs

ontwikkelen van de organisatie

(INK, BSC)

•Het kantelen, verplatten en

klantgericht maken van de

organisatie

•Aansturing

•Minder directief, meer bottom-up

•Meer directief, centrale regie

•Instrumen-

ten

•Teambuilding, coaching, problem-

solving, werken aan commitment

•BPR (procesherontwerp centraal)

•Tijdsduur

•Langdurig ontwikkelingsproces

•Relatief kort transformatieproces.

•Omgaan

•met

•weerstand

•

•Houdingsstrategie Machtsdwang

strategie

Organisatie-analyse

– Leidse octaëder

– 7-S-Model

– ESH model

– SWOT-analyse

– Handy

– OCAI

– INK

Uitgangspunten

•de machts-dwang-strategie

Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen (top-down benadering).

•de empirisch-rationele strategie (overtuigingsstrategie)

De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is.

• de normatief-reeducatieve strategie (houdingsstrategie)

Apelleren aan de betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen (bottum-up benadering). Menselijk gedrag verandert pas nadat hun waarden en normen zijn gewijzigd.

•de facilitatieve strategie/ruil-of beloningsstrategie)

Gebaseerd op het scheppen van materiële en andere faciliteiten om verandering te kunnen realiseren.

•de cultuurcommunicatiestrategie

Organisatieverandering gaat het best bij het gemeenschappelijk maken van normen en waarden van betrokkenen bij verandering.

Klassieke veranderstrategieën

(Chin en Benne)

OBAC - Communicatiecursus 8/05/2007 39

‘Leidse octaëder’

van Van der Vlist

6 variabelen:

• Organisatiedoelen

• Organisatiestrategie

• Organisatiestructuur

• Organisatiecultuur

• Technologie

• Mensen in de organisatie

STRATEGIE op welke wijze en met welke middelen

gaan we het organisatiedoel bereiken

CULTUUR collectieve normen en waarden van de

groep die de basis vormen voor

het groepsgedrag

MANAGEMENTSTIJL kenmerkende gedrag van de leidinggevenden

SYSTEMEN regels en de procedures die processen sturen

STRUCTUUR verdeling van activiteiten, taken en

verantwoordelijkheden

PERSONEEL/HR kennis,competenties en gedrag

van de medewerkers

ESH-model (Evenwicht, Samenhang, Heterogeniteit) Weggeman

42

Organisatie diagnosemodel

van Harrison

Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie,

Gedrag en Processen Bronnen

Bronnen

Human

Resources

Groeps-

samenstelling

Structuur

Technologie

Groeps-gedrag

Processen

Cultuur

Output

Groepsprestatie

Individuele

prestatie

Uitkomsten van

Kwaliteit van de

Arbeidsom-

standigheden

Individuele

attitudes

Motivatie

Overtuigingen

Individuele

karakteris-tieken

O M G E V I N G

Organi

-satie

Groeps

niveau

Individue

el niveau

Cultuurtypologie en configuraties

Mintzberg

•Cultuurtypologi

e

•Harrison

•Configuratie

•van Mintzberg

•Interne kracht

•Machtscultuur •Simpele

structuur

•Centralisatie

•Richting geven

•Rolcultuur •Machine

•bureaucratie

•Standaardisatie

•Efficiëntie

•Taakcultuur •Adhocratie •Samenwerking

•Divisie

•structuur

•Concentratie

•Balkanisatie

•Persoonscultuu

r

•Professionele

•organisatie

•Professionaliteit

•Macht ligt bij

•Strategische top

•Technostructuur

•Middenkader

•Ondersteunend

e

•staf •Werkvloer

•Configuraties Mintzberg en cultuurtypen

Handy/Harrison

OCAI Quinn & Cameron

Familie (team) Mensvriendelijk (omgeving)

Goede interne verhoudingen

Teamwork/onderlinge samenhang

Consensusgericht

Participatief

Flexibiliteit

Zorg voor personeel

Loyaliteit /betrokkenheid

Klantgevoeligheid

Patriarchaal/mentor leiderschap

Adhocratie (individu) Innovatief en creatief

Ondernemend, inspelend op nieuwe kansen

Toekomstgericht

Dynamisch en risicobereidheid

Individualistisch en op vrijheid gericht

Op externe positionering gericht

Flexibiliteit

Visionair/ondernemend leiderschap

Hierarchie (rollen) Geformaliseerd en gestructureerd

Procedureel

Weinig cndernemend en creatief

Zorg voor goede interne verhoudingen

Voorspelbaar/stabiliteit

Nadruk op regelhandhaving

Op controle/beheersing en coordinatie gericht

leiderschap

Markt (resultaat) Extern/resultaatgerichtheid

Competitieve instelling

Transactie- en concurrentiegericht

Nadruk op winnen, succes

Behoefte: stabiliteit/beheersbaarheid

Doelgericht (agressieve strategie)

Leidinggevenden sturen op productiviteit,

resultaat/winst

Veranderkwadrant

•Warme organisatie •Koude organisatie

• Interactief veranderen:

•Transformeren

•Team, probleemoplossend

vermogen en autonome motivering

van spelers. Werken met bijv. BSC

op verschillende niveaus.

•Reactief veranderen:

•Interveniëren

•Cijfers, bedrijfsprocessen,

structuur en systemen (harde kant

van de organisatie.

•Ko

ude

•ver-

an-

de-

ring

•Pro-actief veranderen:

•Vernieuwen

•Vernieuwen is strategie

•Actief veranderen:

•Implementeren

Visie topmanagement vertaald

naar systemen

Sturing en procedures

Zakelijke houding

•War

me

•

•ver-

an-

de-

ring

•Veranderstrategieën Berenschot

7-Krachtenmodel

(Berenschot)

1 NOODZAAK doet bewegen

2 VISIE geeft richting

3 SUCCES doet geloven

SPIRIT (bezieling) geeft kracht

4 STRUCTUREN lokken uit

5 CAPACITEITEN maken haalbaar

6 SYSTEMEN bekrachtigen

Model van Knoster