Das gemeinsame Projekt: Definition von Zielenund Maßnahmen

3. Leitfaden für Netzwerkezur Fachkräftesicherung

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort:

Was liegt Ihnen vor?

Vom gegründeten Netzwerk zum Projektträger:

Gemeinsame Ziele machen den Unterschied

Gut geplant ist halb gewonnen:

Die Vorbereitung eines Planungsworkshops

Beteiligte auswählen

Einen geeigneten Ort suchen

Ablaufplan, Methoden und Moderation festlegen

Einladungen verschicken, Erwartungen klären

Exkurs:

Stimmungsdynamik, Motivation und Konflikte in Netzwerkprozessen

Zwischen Kreativität und Zielstrebigkeit:

Die Durchführung des Planungsworkshops – Tipps, Erfahrungen und Ideen

Literaturverzeichnis

Impressum

Das gemeinsame Projekt:Definition von Zielenund Maßnahmen

3. Leitfaden für Netzwerkezur Fachkräftesicherung

2.1

2.2

2.3

2.4

2 3

Wir stellen uns vor: Sie als regionale Akteure haben sich der

drängenden Aufgabe der Fachkräftesicherung verschrieben

und ein Netzwerk vor Ort gegründet (falls Sie noch vor der

Gründung stehen, empfehlen wir Ihnen Leitfaden 1 und 2

dieser Reihe1).

Nun soll es losgehen! Mit diesem Leitfaden möchten wir Sie

darin unterstützen, den Prozess der Definition gemeinsamer

Ziele und Maßnahmen so zu gestalten, dass alle Akteure sich

darin wiederfinden und gemeinsam hinter der Aufgabe stehen

und sie bewältigen.

Wir schlagen in diesem Leitfaden ein Vorgehen vor, das im

Wesentlichen auf der gemeinsamen Erarbeitung mit Hilfe

eines Projektplanungsworkshops2 basiert. Die grundlegenden

Fragestellungen im Vorfeld eines solchen Workshops lauten:

Welche Akteure binden wir ein? Wie profitieren wir von

verschiedenen Perspektiven und Input? Welche Methoden

und Tipps können uns in der Planung und Durchführung des

Workshops unterstützen? Welche Rahmenbedingungen sind

förderlich?

Je klarer die Ziele erarbeitet und je konkreter die einzelnen

Maßnahmen definiert werden, desto einfacher wird die Um-

setzung gelingen. Gleichzeitig sollte dieser Prozess möglichst

kreativ und inspirierend gestaltet werden, um guten Ideen

den nötigen Raum zu geben.

Der Leitfaden richtet sich an alle, die an Netzwerkprozes-

sen interessiert oder beteiligt sind und das Ziel haben, diese

Prozesse besser zu verstehen und mit ihnen umzugehen.

Diejenigen, die planen, eine lenkende/leitende Funktion

innerhalb des Netzwerks zu übernehmen, möchten wir durch

praxiserprobte Tipps und Vorschläge dabei unterstützen. Wir

setzen damit die Leitfadenreihe zu methodischen Grundlagen

des Netzwerkmanagements fort, die sich speziell an Netzwer-

ke zur Fachkräftesicherung in der Region richtet und folgende

fünf Themen umfasst:

Partner finden und binden

(1. Leitfaden: „Gute Praxis – Ideen und Anregungen zur

Fachkräftesicherung in der Region“)

Fachkräftepotenziale und -bedarfe analysieren

( „Fachkräfteanalyse in regionalen Netzwerken“;

Leitfadenreihe Netzwerkmanagement)

Definition gemeinsamer Ziele und Maßnahmen

(3. Leitfaden: vorliegender Leitfaden)

Maßnahmen erfolgreich umsetzen

(4. Leitfaden: erscheint im Sommer 2014)

Erfolge kommunizieren

(5. Leitfaden: erscheint Ende 2014)

Wie bereits im zweiten Leitfaden, für den wir mit dem Institut

der deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) kooperiert haben, ist

auch bei diesem Thema externe Expertise mit eingeflossen,

diesmal vom Leibniz Institut für Regionalentwicklung und

Strukturplanung (IRS) sowie vom Institut für Organisations-

kommunikation (IFOK).

In Kapitel 1 fragen wir Heiderose Kilper vom IRS, wie Netz-

werke aktiv werden und welche Rolle dabei die gemeinsame

Zielvereinbarung spielt. In Kapitel 2 beschreiben wir, wie ein

Planungsworkshop zur Definition von Zielen und Maßnah-

men in einem Netzwerk vorbereitet werden kann und geben

Praxistipps dazu.

Der Exkurs soll Ihnen die Sicherheit geben, dass Schwankun-

gen und Krisen in einem Netzwerkprozess durchaus üblich

und kein Grund zur Sorge sind, sondern Anlass für einen

offenen und ergebnisorientierten Umgang bieten.

In Kapitel 3 zeigen wir exemplarisch, wie ein Planungs-

workshop durchgeführt und seine Ergebnisse kommuniziert

werden können. Alle Beschreibungen reichern wir durch

anschauliche Beispiele und Tipps an. Die Tipps stammen aus

dem Erfahrungsschatz, den das IFOK in einer Vielzahl von

Multi-Stakeholder-Prozessen auf regionaler und überregio-

naler Ebene gesammelt hat und die vom Innovationsbüro für

die Zwecke regionaler Netzwerke zur Fachkräftesicherung

adaptiert wurden. Sie erkennen sie grafisch an dem Symbol

„Glühlampe“.

Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lektüre und eine

erfolgreiche Übertragung auf die Anforderungen, die sich

Ihnen stellen.

Herzliche Grüße

Ihr Team vom Innovationsbüro

Vorwort

Was liegt Ihnen vor?

1 Innovationsburo Fachkrafte fur die Region (2012): Gute Praxis – Ideen und Anregungen zur Fachkraftesicherung in der Region und Fachkrafteanalyse in regionalen Netzwerken. Leitfadenreihe Netzwerk- management → hier abrufbar.2 Um zu verdeutlichen, dass es um die Planung eines Projektes geht, müsste der Workshop „Projektplanungsworkshop“ heißen. Im Folgenden kürzen wir ihn im Sinne der besseren Lesbarkeit als „Planungsworkshop“ ab. Im Rahmen dieses Leitfadens ist damit der Projektplanungsworkshop gemeint.

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„Netzwerken gehört die Zukunft“ heißt es, und „wo die

Großen fusionieren, müssen die Kleinen kooperieren“3. Beide

Aussagen stammen aus dem betrieblichen Kontext, in dem

Unternehmensnetzwerke und -cluster seit Jahren im Kommen

sind. Doch Netzwerke als „spezifische Koordinierungsform

menschlichen Handelns jenseits von Markt und Hierarchie“4

beschränken sich längst nicht nur auf die Kooperation zwi-

schen Unternehmen.

Als Innovationsbüro Fachkräfte für die Region haben wir

Netzwerke regionaler (Arbeitsmarkt-) Akteure im Blick, die

vor Ort einen praktischen Beitrag zur Fachkräftesicherung

leisten wollen. Wenn diese Akteure Ideen, Kompetenzen und

Ressourcen bündeln, daraus gemeinsame Projekte formulie-

ren und umsetzen, kann eine Region verborgene Fachkräf-

tepotenziale mobilisieren.

Wie diese Netzwerke tatsächlich handlungsfähig werden,

erläutert Heiderose Kilper, Leiterin des Leibniz-Instituts für

Regionalentwicklung und Strukturplanung (IRS), die sich seit

vielen Jahren mit der Veränderung von Regionen und deren

Steuerungsmechanismen beschäftigt.

1. Vom gegründeten Netzwerk zum Projektträger

Gemeinsame Ziele machen den Unterschied

Wertschätzung, eine gemeinsame Problemsicht und Offenheit für neue Lösungen. Soweit so gut,

aber wie werden Netzwerke aktiv?

Netzwerke handeln auf zwei Ebenen: Einmal auf der des Netzwerks selbst und dann auf der der Projekte, die

innerhalb des Netzwerks auf den Weg gebracht werden. Ein Netzwerk ist mehr als seine Projekte, und wenn es ein

funktionierendes Netzwerk ist, besteht es auch weiter, wenn Projekte, die in seinem Kontext auf den Weg gebracht

werden, scheitern oder zu Ende sind.

Was kennzeichnet Projekte, die ein Netzwerk auf den Weg bringen kann?

Sie unterscheiden sich eigentlich nicht von dem, was man auch sonst unter einem Projekt versteht: Ein zeitlich klar

begrenzter Prozess, mit dem man ein konkretes Ziel bzw. einen konkreten Zweck erreichen möchte und der aus

verschiedenen Einzelaktivitäten oder Maßnahmen besteht.

Welche Aufgaben haben Projekte in regionalen Netzwerken?

Erfolgreiche Projekte stärken Netzwerke, geben ihnen Richtung und Identität. Aber auch das Scheitern von Pro-

jekten kann große Chancen bieten – vorausgesetzt, der Kitt hält. Gerade aus gescheiterten Projekten lässt sich viel

lernen. Netzwerke ohne gemeinsame Projekte haben hingegen eher den Charakter eines Clubs oder eines Stamm-

tisches. Natürlich kann auch ein solches Netzwerk „funktionieren“, aber es leistet so eher keinen wahrnehmbaren

eigenen Beitrag, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Nehmen wir an, ein Netzwerk will mit Projekten wahrnehmbare Beiträge schaffen, was sorgt dafür,

dass das gelingt?

Das ist tatsächlich eine essenzielle Frage, denn die Kehrseite des informellen Charakters von Netzwerken ist, dass

Handlungsfähigkeit oft erhebliche Transaktionskosten mit sich bringt. Damit meine ich den zeitlichen Aufwand,

der erforderlich ist, bis man zu einem Projekt kommt, und natürlich auch das Umsetzen von Projekten. Nun haben

Netzwerkakteure in der Regel wenig Zeit, und wenn sie für ihren zeitlichen Aufwand nicht irgendeine Gegenleistung

erhalten, machen sie irgendwann nicht mehr mit. Netzwerke brauchen deshalb Spielemacher. Das sind Netzwerkma-

nager, deren Aufgabe es ist, diese Transaktionskosten im Zaum zu halten, also insbesondere den zeitlichen Aufwand

der Netzwerkpartner.

Was machen diese Spielemacher genau?

Sie sorgen zunächst für eine professionelle Koordination im Netzwerk, die einen effektiven Umgang mit Zeit und

eine funktionierende Kommunikation gewährleistet. Das sind die klassischen Aufgaben einer Geschäftsstelle, die

Termine macht, Tagesordnungen festlegt und Protokolle schreibt. Gute Spielemacher sorgen aber darüber hinaus

auch dafür, dass Wissen von außen in das Netzwerk integriert und für regionale Problemlösungsideen adaptiert

werden kann. Mitunter sind Spielemacher auch Konfliktmoderatoren, aber eine ihrer wichtigsten Aufgaben ist es,

ein Gespür dafür zu entwickeln, wann und wie man aus Ideen konkrete Projekte machen kann, die dann auch

professionell geplant und finanziert werden können. Dafür ist es essenziell, sich mit den Beteiligten auf gemeinsame

Ziele und Maßnahmen zu verständigen.

Sind die Spielemacher denn auch Projektleiter?

Nicht unbedingt, aber möglicherweise auch. Gute Spielemacher wissen, dass erfolgreiche Projekte den Kitt des

Netzwerks verstärken. Daher tun sie gut daran, dafür zu sorgen, dass das Netzwerk auch erfolgreiche Projekte

durchführt. Aber fast noch wichtiger ist ihre Fähigkeit, den Austausch der Netzwerkmitglieder so zu gestalten, dass

Motivation zum gemeinsamen Handeln und damit auch zu Projekten im Netzwerk überhaupt entsteht. Dazu gehört

eben auch, einen wertschätzenden Umgang der Netzwerkakteure zu gewährleisten und gezielt Ideen und Anregun-

gen von außen ins Netzwerk hereinzuholen.

Vielen Dank für dieses Interview!

Netzwerken – aber richtig

Ein Interview mit Heiderose Kilper, Leiterin des Leibniz-Instituts für

Regionalentwicklung und Strukturplanung (IRS)

Frau Kilper, was ist das Besondere an Netzwerken?

Das Besondere an Netzwerken ist, dass sie informell sind. Akteure schließen sich hierar-

chiefrei zusammen, beziehen aktiv Wissen von außen mit ein und versetzen sich damit in

die Lage, neue, innovative Politiklösungen für Probleme zu formulieren, für die sonst nicht ohne weiteres Lösungen

gefunden werden. Das Besondere an diesen Lösungen ist, dass sie zwar Impulse von außen aufnehmen, dabei aber

keinem Schema F folgen, sondern maßgeschneidert für eine Region entwickelt werden und idealerweise passen.

Was ist das A und O dabei?

Entscheidend ist, dass sich Netzwerkakteure gegenseitig vertrauen und wertschätzen. Das ist ein Kitt, ohne den

ein Netzwerk nicht auskommt. Außerdem ist es wichtig, dass die Netzwerkpartner eine gemeinsame Problemsicht

entwickeln – dafür braucht es Kommunikation und dass sie Impulse von außen zulassen und aufnehmen, um daraus

neue Lösungen für sich selbst zu finden.

3 Becker, T.; Dammer, I. u. a. (Hrsg.) (2005): Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, S. 3.4 Ebd.

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Die Grundlage:Ergebnisse der Fachkräfteanalyse

Regionale Netzwerke, wie wir sie im Kontext dieses Leitfadens

betrachten, entstehen mit dem Ziel der Fachkräftesicherung.

Netzwerke können dazu Grundsatzpapiere oder Erklärungen

verfassen, in denen sie dieses Ziel benennen. Als Innovati-

onsbüro empfehlen wir, solche Vereinbarungen5 als Ergebnis

eines Analyseprozesses zu formulieren, in dem in erster

Linie zentrale Aussagen und Bewertungen zur regionalen

Fachkräftesituation sowie grobe Handlungsschwerpunkte

festgehalten werden. Einen Vorschlag, wie ein solcher Prozess

gestaltet werden kann, finden Sie in unserem 2. Leitfaden, den

Sie kostenlos bestellen oder auf → www.fachkraeftebuero.de

herunterladen können.6

Während es in der vorhergehenden Analysephase oft hilfreich

ist, Einschätzungen oder Handlungsschwerpunkte grob zu

benennen, also z. B. „Attraktivität der Region für Fachkräfte

verbessern“, geht es nun darum, diese groben Handlungs-

schwerpunkte als Projekt zu operationalisieren. Das heißt:

So konkret und klar wie möglich zu formulieren und abzu-

grenzen, was man bis wann tun und erreichen möchte (und

was nicht!). Wichtig sind daher: Überschaubare Projektzeit-

räume, klare Vorstellungen, was herauskommen soll und

konkret sichtbare Ergebnisse im Blick haben, d. h. Produkte

oder Geschichten, die man zeigen, erzählen und fotografieren

kann.

Um konkrete Ziele, Maßnahmen, Meilensteine und Budgets

formulieren zu können, ist es sinnvoll, in kleinen Gruppen zu

arbeiten und ggf. auch andere Akteure aus dem Netzwerkum-

feld als Experten heranzuziehen.

In der folgenden Abbildung finden Sie die Definition der im

Leitfaden verwendeten Begriffe „Projekte“, „konkrete Ziele“

und „Maßnahmen“.

Maßnahmen

Maßnahmen sind geplante Aktivitäten zur Erreichung der bereits definierten Ziele. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass

Start- und Endzeitpunkt definiert sind, Ressourcenverbrauch, Kosten und Zeit bereits geplant sind und die Verantwortlich-

keiten verteilt sind.

Abb. 1: konkrete Ziele und Maßnahmen – Eine kurze Definition der im Leitfaden verwendeten Begriffe.

Quelle: Eigene Darstellung

Konkrete Ziele

Ein Ziel ist ein festgelegter, in der Zukunft liegender Zustand und orientiert sich an den Zielen des Netz-

werks. Im Folgenden wurde das SMART-Modell aus dem Projektmanagement für die Zielentwicklung in

regionalen Netzwerken zur Fachkräftesicherung adaptiert. Demnach sind Ziele:

Spezifisch: Ziele werden präzise und eindeutig formuliert, sodass alle Beteiligten sie verstehen und dasselbe

damit verbinden.

Messbar: Ziele müssen messbar sein, da sonst nicht festgestellt werden kann, ob die ursprünglichen

Erwartungen erfüllt worden sind oder ob ggf. gegengesteuert werden muss. Bei einigen Zielen in regionalen

Netzwerken ist eine direkte Messbarkeit nicht möglich. Dann ist es wichtig, bspw. über eine Befragung den

Zielerreichungsgrad zu erfassen.

Attraktiv/akzeptiert: Ziele werden positiv formuliert, damit die Beteiligten für die Erreichung dieses Ziels

motiviert werden. Im Netzwerk müssen die Ziele von allen Beteiligten befürwortet werden.

Realistisch: Ziele sollten weder zu hoch noch zu niedrig angesetzt sein. Das Ziel muss realistisch im Rahmen

der zur Verfügung stehenden Ressourcen umzusetzen sein. Ist dies nicht der Fall, kommt es bei den Beteilig-

ten zu Frust und das Projekt scheitert im schlimmsten Fall.

Terminiert: Ziele sollten einen Start- und Endtermin haben, um Verbindlichkeit zu schaffen und eine aus-

sagekräftige Messbarkeit zu gewährleisten.

Beispiel:

Zugezogene Fachkräfte sollen sich in der Region künftig stärker willkommen fühlen

Bis Dezember 2015 werden im Willkommenszentrum sowie im Patenprogramm 150 zugezogene

Fachkräfte beraten und betreut

Die Region wird bis Dezember 2015 auf drei überregionalen Bewerbermessen im Rahmen einer Employer

Branding Kampagne präsentiert

Das Image der Region für Fachkräfte von außen wird bis August 2017 erkennbar gesteigert

Ein Projekt besteht aus konkreten Zielen und Maßnahmen

Projekt

Ein Projekt ist ein zeitlich klar begrenzter Prozess, mit dem man ein konkretes Ziel bzw. einen konkreten

Zweck erreichen möchte und in dem man verschiedene Einzelaktivitäten oder Maßnahmen umsetzt.

5 Ein Beispiel für eine solche Vereinbarung ist die → „Gemeinsame Erklärung zur Sicherung der Fachkräftebasis in der Region Heilbronn-Franken“. Sie vereinbart die Zusammenarbeit des Fachkräfte- bündnisses Heilbronn-Franken.6 Innovationsbüro Fachkräfte für die Region (2013): → Fachkräfteanalyse in regionalen Netzwerken. Leitfadenreihe Netzwerkmanagement, Berlin.

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Was ist ein Projekt?

Projektmanagementliteratur7 versteht unter Projekten Vor-

haben, die „einmalig, zeitlich begrenzt und zielgerichtet“

sind und sich nicht ohne weiteres in der klassischen Linienor-

ganisation z. B. durch eine Abteilung bewerkstelligen lassen.

Dieser interdisziplinäre Charakter macht sie für Netzwerke zu

einem geeigneten Handlungsformat. Klassische Merkmale

von Projekten sind, dass sie8

Veränderungen mit sich bringen oder begleiten sollen

(also z. B. die bessere Wahrnehmung einer Region durch

Fachkräfte),

eine hohe Komplexität aufweisen, indem sie übliche

Organisationsstrukturen überschreiten und verschiedene

Verantwortungsbereiche an einen Tisch bringen (z. B. ver-

schiedene Akteure einer Region),

sich in unterschiedliche Phasen gliedern, die jeweils

unterschiedliche Managementfähigkeiten erfordern (z. B.

Fundraising zu Beginn),

außerhalb klassischer Strukturen und Routinen stattfinden

und daher einen besonderen Steuerungs- und Entschei-

dungsbedarf mit sich bringen (z. B. vereinbarte Zuständig-

keiten),

außerordentliche Ressourcen im Hinblick auf Wissen, Per-

sonal und Finanzen erfordern und

für ihre Umsetzung eine adäquate Projektorganisation

benötigen.

Netzwerke, die Projekte professionell umsetzen möchten,

sollten sich über diese Anforderungen an das Projektmanage-

ment bewusst sein.

Zusätzlich gelten folgende Erfolgsfaktoren für Projekte im

informellen Kontext:

Attraktivität: Sie erhöht die Motivation, mitzumachen und

verspricht Ergebnisse, von denen viele im Netzwerk inner-

halb einer überschaubaren Zeitspanne profitieren („quick

wins“).

Bedarfsorientierung: Projekte orientieren sich am konkre-

ten Bedarf einer Zielgruppe, sodass die Ergebnisse Abneh-

mer und damit öffentlichen Anklang finden. Ausweitung

vorhandener „strategischer Räume“: Wer Projekte größer

oder innovativer als die bereits bestehenden Aktivitäten der

einzelnen Netzwerkakteure denkt, ermöglicht Ergebnisse,

die ein Akteur allein nicht erreichen kann. Das wiederum

schafft Motivation, Durststrecken bei der Umsetzung zu

überwinden.

Machbarkeit: Die Kapazitäten, Entscheidungs- und Hand-

lungsmöglichkeiten der beteiligten Akteure sollten stets im

Blick bleiben, Synergiepotenziale gesucht werden.

Tipp: Projektportfolio

Weniger ist meistens mehr!

In machen Regionen muten Fachkräfteprobleme auf den ersten Blick als kaum lösbar an. Unaufhaltsam scheint der

demografische Wandel voranzuschreiten, junge, gut qualifizierte Menschen ziehen weg, es bleiben nur die Älteren,

denen meist zeitgemäße Qualifikationen fehlen. Und die Unternehmen sind überwiegend klein und weder finanziell

noch personell in der Lage, ihre Fachkräftenachfrage aus eigener Kraft zu befriedigen oder ein Netzwerk für Fach-

kräftesicherung adäquat zu unterstützen und mitzutragen.

In anderen Regionen hingegen ergreifen Unternehmen und Arbeitsmarktakteure zahlreiche Initiativen, vernetzen

sich, bündeln Mittel und Ideen und auf den ersten Blick scheint es schon fast alles zu geben, was an Projekten zur

Fachkräftesicherung überhaupt vorstellbar ist.

So verschieden die beiden Situationen sein mögen, so sinnvoll erscheint es jedoch, sich als Netzwerk auf Hand-

lungsschwerpunkte und eine überschaubare Zahl von allgemeinen Zielen und entsprechenden Projekten zu

konzentrieren.

Neben den o. g. Kriterien zur Priorisierung von Projektideen halten wir zwei weitere Leitfragen für hilfreich, um zur

Fokussierung beizutragen:

Hat das Projekt Potenzial, vorhandene Ansätze erfolgreich(er) zu machen?

Oft liegt der Nutzen von Netzwerkprojekten darin, dass sie bestehende Maßnahmen von Netzwerkpartnern so

in ein Projekt integrieren, dass diese dadurch wirksamer werden. Das Fachkräftebündnis Heilbronn-Franken bei-

spielsweise hat im Rahmen seines Handlungsfeldes berufliche Weiterbildung bestehende Modelle und Program-

me (sog. Einstiegsmodul Logistik und Modellversuch Fachhelfer (IHK) sowie Qualifizierungsförderprogramme wie

WeGebAU und IFlaS) eingebracht, um damit gemeinsam mit anderen Akteuren ein Projekt zur Weiterbildung für

An- und Ungelernte anzustoßen.

Hat das Projekt Potenzial, dem Netzwerk mehr Profil zu geben?

Projekte, so haben wir am Anfang des Leitfadens behauptet, geben einem Netzwerk Gesicht und Identität und

stärken damit den Kitt, der ein Netzwerk zusammenhält. Entsprechend müssen Projekte sichtbar werden. Darauf

gilt es bei ihrer Konzeption und Auswahl zu achten: Eine Website, die Jugendlichen regionale Berufsorientierungs-

angebote auf einen Blick ermöglicht, eine gemeinsam initiierte regionale Jobmesse oder ein Speeddating, an dem

Kammern, Agenturen und Wirtschaftsförderung mitwirken – all das sind Projektideen, die sich gut als „quick wins“

in der regionalen Presse verkaufen lassen und die nachvollziehbare Projekte eines Netzwerks sind.

7 Z. B.: Kuster, J.; Huber, E.; u. a. (2006): Handbuch Projektmanagement, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, S. 4.8 Ebd.

10 11

3. Ein Erfolgsbeispiel Projekt „Familienorientierte Personalpolitik“

Das Ergebnis dieser Vorgehensweise war ein konkreter Maßnahmenplan mit entsprechend festgelegten

Verantwortlichkeiten.

Projekt: Familienorientierte Personalpolitik

Maßnahmen: Förderung familienfreundlicher Personalpolitik in Unternehmen durch Sensibilisierung

und Beratung durch „Dual Career Service“

Verantwortlichkeiten: Agentur für Arbeit (federführend), Kammern, Arbeitgeberverband, DGB

Zeitrahmen: bis Dezember 2014

Für die Maßnahme „Sensibilisierung und Beratung der Unternehmen“ (mit gesetztem Ziel- und Endzeitpunkt, kal-

kuliertem Ressourcenbedarf und festen Verantwortlichkeiten, die hier nicht wiedergegeben werden) hat die IHK als

Koordinierungsstelle des Fachkräftebündnisses im Rahmen einer Finanzierung durch ESF-Mittel die Veranstaltungs-

reihe „Fachkräfteforum: Von Unternehmen für Unternehmen“ ins Leben gerufen. Das Programm wurde speziell auf

die Zielgruppe KMU im Bereich Personalpolitik ausgerichtet.10 Bedürfnisspezifisch bekamen sie eine Plattform zum

Erfahrungsaustausch zur Verfügung gestellt. Anhand von Vorträgen und Beispielen erlangten die Teilnehmenden

neue Impulse, Perspektiven, Anregungen und Lösungsansätze, die im eigenen Unternehmen umgesetzt werden kön-

nen. Im Rahmen von World-Cafés bestand durch Fragestellungen außerdem die Möglichkeit, konkrete, praktische

Hilfen zu erhalten für die Implementierung einer modernen, familienfreundlichen und demografiefesten Personal-

politik in ihrem Unternehmen.

Durch den intensiven Austausch in der Arbeitsgruppe konnte ein gelungenes Veranstaltungskonzept entwickelt

werden, das sowohl Unternehmen als auch regionale Akteure überzeugt und inspiriert hat.

Die Veranstaltungsreihe setzte sich aus drei Veranstaltungen zusammen, die unterschiedliche Themenbereiche be-

handelte. Das Thema „Familienfreundlichkeit in KMU“ war Inhalt der ersten Veranstaltung am 25. Oktober 2013 bei

der Bass GmbH & Co. KG in Niederstetten. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer waren begeistert von der Praxisnähe

und den zahlreichen neuen Ideen, die dort präsentiert wurden:

„Die Idee eines Frühstücks für Mütter ist eine gute Idee, die nächstes Jahr bei uns umgesetzt werden soll. Auch die

Mitarbeiter haben Interesse daran, wie es den Eltern und den Kindern geht. Dadurch kann außerdem die Bindung an

das Unternehmen noch verstärkt werden“, sagte der Unternehmer Stefan Börsig aus der Region.

Eine weitere Idee aus den World Cafés hat Birgit Schuster, Referentin Personalentwicklung Karl Marbach GmbH &

Co. KG mitgenommen. „Der IT-Notfallkoffer ist eine tolle Möglichkeit einen kurzfristigen Heimarbeitsplatz zur Ver-

fügung zu stellen. Die Umsetzung ist relativ einfach und kostengünstig“. Aber nicht nur die Unternehmen profitieren,

sondern auch die regionalen Akteure. So sagte Peter Schweiker, Geschäftsführer der IHK Heilbronn-Franken und

Mitglied im dortigen Fachkräftebündnis: „Hier sind wir schon sehr weit. Dank der tollen Ideen der Teilnehmenden

haben wir weitere Impulse mitgenommen, um noch besser zu werden.“

Im gesamten Prozess stand die direkte Kommunikation zwischen und mit allen Partnern im Vordergrund.

Die Erfolge und Erkenntnisse der Unternehmen sprechen für sich.

Vom Bündnistext zum Erfolg

Der Ziel- und Maßnahmenentwicklungsprozess des Fachkräftebündnisses Heilbronn-Franken

Acht regionale Akteure haben sich 2012 zum Fachkräftebündnis Heilbronn-Franken zusammengeschlossen, um die

Fachkräftebasis nachhaltig zu sichern. Die Koordination für dieses Netzwerk übergaben sie der IHK Heilbronn-Fran-

ken, die jahrelange Erfahrung im Netzwerkmanagement, gute Kontakte in die Region und zu den Unternehmen

hatte. Um aus den allgemeinen Zielsetzungen im Bündnistext gemeinsam konkrete Maßnahmen zu erarbeiten, sind

die Bündnispartner folgendermaßen vorgegangen:

1. Handlungsfelder priorisieren

Damit konkrete und umsetzbare Projekte entstehen, sollten die sieben Handlungsfelder9 aus dem Bündnistext

reduziert werden. Dazu wurde ein Fragebogen versendet, dessen Kernfrage lautete: „Welches Handlungsfeld ist für

Sie in nächster Zeit von größter Bedeutung und birgt das deutlichste Potenzial zur Fachkräftesicherung vor Ort?“ Im

Vorfeld hatte die IHK zu allen Netzwerkpartnern persönlich Kontakt aufgenommen, um sie für die Netzwerkarbeit

zu sensibilisieren.

Die Ergebnisse der Abfrage wurden in Form einer Top-3-Darstellung auf einem Netzwerktreffen vorgetragen. Bei

den Ergebnissen handelte es sich nur um einen Vorschlag. Dieser wurde im Rahmen des Treffens weiter diskutiert.

Am Ende einigten sich alle gemeinsam auf die folgenden drei Handlungsfelder:

Frauen

Berufliche Weiterbildung und

akademische Ausbildung.

Zudem benannten sie das Thema „außerregionale und ausländische Fachkräfte“ als viertes, begleitendes Handlungs-

feld.

2. Handlungsfelder und Maßnahmenplan ausarbeiten

Im nächsten Schritt haben die Beteiligten jedem Handlungsfeld ein bzw. zwei Federführende zugeordnet und Ar-

beitsgruppen gebildet. Innerhalb von zwei Monaten sollte jede Arbeitsgruppe ein Grundlagenpapier mit folgender

Struktur ausarbeiten:

Situationsanalyse – Wie ist der Stand in der Region (Zahlen, Daten & Fakten)? Was gibt es bereits für Maßnahmen

zu diesem Handlungsfeld?

Zieldefinition – Wie sieht unser Ziel aus, das wir gemeinsam in diesem Handlungsfeld erreichen wollen?

Maßnahmenplan – Wer kann bis wann was tun, um dieses Ziel zu erreichen?

Dieses Papier wurde anschließend von der IHK Heilbronn-Franken an alle Netzwerkpartner verschickt. So konnte

sich jeder Partner äußern, wenn er mit den Inhalten, Zielen und geplanten Maßnahmen nicht übereinstimmt oder

zusätzliche Ideen hat.

9 Bspw. die Erwerbspartizipation von Frauen erhöhen. 10 Weitere Informationen finden Sie → hier.

12 13

Viele Netzwerker engagieren sich außerhalb ihrer „eigent-

lichen“ Arbeit und haben daher nur ein sehr begrenztes

Zeitbudget zur Verfügung. Daraus ergibt sich in den meisten

Fällen ein höherer Effizienzdruck: Die Beteiligten (und ihre

Auftraggeber) möchten in einer absehbaren Zeit Ergebnisse

erreichen, ohne dafür selbst besonders viel Zeit investieren zu

müssen.

Eine wichtige Antwort auf diesen Effizienzdruck ist eine gut

durchdachte Projektsteuerung, eine klare Strukturierung von

Prozessen durch die Netzwerkkoordinatoren und der voraus-

schauende Umgang mit Konflikten. Ein Planungsworkshop

zur Definition von Zielen und Maßnahmen ist aus unserer

Sicht eine sehr effiziente und partizipative Möglichkeit, den

Startschuss für eine aktive und ergebnisorientierte Netzwer-

karbeit zu geben.

Die Darstellungen dieses Kapitels fußen im Wesentlichen auf

den Ergebnissen mehrerer Workshops mit IFOK, Erfahrun-

gen des Innovationsbüros sowie ergänzenden Interviews mit

regionalen Netzwerken, die das Innovationsbüro im Herbst

2013 durchgeführt hat.

2. Gut geplant ist halb gewonnen

Die Vorbereitung eines Planungsworkshops

2.1 Beteiligte auswählen

Stellen wir uns vor, ein Netzwerk hat eine Fachkräfteanalyse

durchgeführt und einige Handlungsschwerpunkte abgeleitet.

Nun stellt sich die Frage: Wie setzten wir diese in einem Projekt

bedarfsgerecht um und wer trägt dazu bei, für diesen Hand-

lungsschwerpunkt ein intelligentes Projekt zu formulieren?

Folgende Fragen können die Auswahl der Beteiligten er-

leichtern:

Wer kann zu dem Thema des Projekts Wissen und Erfahrun-

gen einbringen?

Wer ist für die Formulierung eines Projektzieles wichtig?

Mögliche Antworten: Die Netzwerkpartner, externe regio-

nale Akteure aus dem entsprechenden Themenfeld sowie

Zielgruppen (z. B. Unternehmen, potenzielle Fachkräfte; sie

wissen am besten, welche Bedürfnisse sie haben bzw. wie sie

angesprochen werden wollen).

Solche Akteure oder Gruppen, die mit einem Prozess bzw.

einem Thema Interessen, Ansprüche oder auch relevantes

(Erfahrungs-)Wissen verbinden und die ggf. an einem Projekt

bzw. an der Formulierung eines solchen beteiligt werden

könnten, nennt man Stakeholder.

Praxisbeispiel:

Stakeholder für den Handlungsschwerpunkt „attraktiver für

Fachkräfte von außen werden“ finden: Zur Auswahl möglicher

Beteiligter helfen die folgenden Fragen:

Welche Vereine, Institutionen etc. haben Interesse,

Kompetenz oder Wissen, die Region in diesem Themenfeld

zu entwickeln oder zu vermarkten (z. B. Wirtschafts- und

Tourismusförderung, aber ggf. auch Immobilienwirtschaft,

Hochschulen)?

Welche Unternehmen haben besonderes Interesse an

Fachkräften von außen, und welche kommen ggf. auch für

eine aktive Rolle (als potenzielle Expertin bzw. potenzieller

Experte oder Geldgeberin bzw. Geldgeber) infrage?

Wen aus der Zielgruppe können wir für die Projektformu-

lierung gewinnen?

Was spielt für Fachkräfte von außen eine Rolle und welche

Erfahrungen machen sie derzeit in der Region (z. B. Fach-

kräfte, die vor nicht allzu langer Zeit zugezogen sind)?

Gibt es andere Gruppen, von denen wir lernen können?

Stakeholder müssen nicht den ganzen Prozess hindurch aktiv

beteiligt werden. Sie können auch als Impulsgeber agieren,

beispielsweise durch Kurzvorträge in einem Workshop.

Aus der Liste der potentiellen Stakeholder werden diejenigen

ausgewählt, die eine aktive Rolle für die Projektformulierung

bzw. -umsetzung spielen können. Zentrale Fragen lauten:

1. Welchen Beitrag könnte er oder sie leisten (z. B. relevantes

Wissen oder Ressourcen)?

2. Welche Interessen bzw. Ansprüche bringen die jeweili-

gen Stakeholder ein (z. B. Ziele und Aktivitäten, die mit den

konkreten Zielen des Projektes übereinstimmen)?

Nun sollte überlegt werden, wer in welcher Rolle miteinbezo-

gen werden kann. Hierbei sind folgende Rollen möglich:

Experten: Sie stellen ihr Wissen zur Verfügung, nehmen an

Workshops zur Projektformulierung teil und fungieren als

Inspirations- und Ideengeber. Wichtig: Die Experten haben

nur eine Beratungsfunktion und nehmen in der Regel nicht

am gesamten Prozess teil!

Personen, die Ressourcen zur Verfügung stellen: Sie stel-

len für die Umsetzung eines Projektes Mittel in verbindli-

chem Umfang zur Verfügung und erlangen damit mitunter

auch eine Rolle innerhalb der Projektsteuerung.

Projektkoordination: Vor allem für umfangreichere Projek-

te empfiehlt sich ein Gremium, das Projektziele, -schritte,

-aktivitäten sowie den Ressourceneinsatz koordiniert. Es

bildet die Arbeitsebene, die bei Bedarf auch externe Exper-

tise einholt.Die Vorbereitung eines Planungsworksohps

Beteiligte

auswählen

Einen geeigneten

Ort suchen

Ablaufplan,

Methoden und

Moderation

festlegen

Einladungen

verschicken,

Erwartungen

klären

Abb.2: Vier Schritte für die Vorbereitung eines Planungsworkshops

Quelle: Eigene Darstellung

14 15

Checkliste: Beteiligte auswählen

Die Kernfrage lautet: „Wer kann Wissen oder Ideen beisteuern und einen Beitrag zur Zielformulierung leisten?“

Führen Sie zur Beantwortung dieser Frage und zur Auswahl der richtigen Beteiligten eine Stakeholderanalyse

durch. Ziehen Sie den potenziellen Personenkreis dazu zunächst etwas größer.

Überlegen Sie dann:

Welchen Beitrag könnten die jeweiligen Stakeholder in einem Projekt zum Thema leisten?

Welche Interessen und Ansprüche bringen sie jeweils ein?

Welche Rolle kann der jeweilige Stakeholder einnehmen?

Experte

Ressourcengeber

Projektsteuerung und -leitung

Aus dieser Auflistung können Sie nun für das Projekt wichtige und interessante Stakeholder auswählen und sie

fragen, ob sie bereit sind, sich im Rahmen eines Planungsworkshops einzubringen.

Tipp: Expertise und Perspektiven von außen hereinholen

Wenn immer die Gleichen mit den Gleichen reden, entstehen selten neue zündende Ideen!

Netzwerke schaffen innovative Politiklösungen – auch und gerade weil sie Impulse von außen ermöglichen. Was

Heiderose Kilper vom IRS im ihrem Interview für diesen Leitfaden unterstreicht, gestaltet sich in der Umsetzung

anspruchsvoll. Denn: Wo sollen diese Impulse von außen überhaupt herkommen? Und sprengen sie nicht die im

Netzwerk bearbeitbare Komplexität, weil dann „noch mehr Leute mitreden“ wollen? Wie Netzwerkverantwortliche

Außenperspektiven erfolgreich integrieren können, ist allen voran eine Frage des Formates.

Als die Allianz pro Fachkräfte in der Metropolregion Nürnberg im Herbst 2013 in einem World Café mit 350 Gästen

aus ganz Deutschland Ideen für mehr Willkommenskultur in der Region sammelte, war klar: Nicht alles, was heute

gesagt wird, ist gleichermaßen umsetzbar und innovativ.11 Doch wenn 300 Menschen an rund 75 Tischen diskutieren

und Ideen zur Operationalisierung von Willkommenskultur sammeln, entstehen möglicherweise mehr und wirklich

neue Ideen, als wenn die klassischen Arbeitsmarktakteure einer Region allein zusammensitzen.

Es geht natürlich auch weniger aufwendig, wie z. B. bei Erfahrungsaustauschkreisen des Innovationsbüros. Weniger

aufwendig ist es auch, Vertreter von bestimmten Potenzialgruppen (Ausbildungs- oder Studienabbrechende oder Äl-

tere) als Experten anzusprechen und bei der Sammlung von Ideen für Projektziele und -aktivitäten zu Wort kommen

zu lassen.

Wie sieht ein „Steckbrief“ aus, mit dem man Projektideen sammeln kann?

Ideen zu sammeln erfordert eine kreative Atmosphäre, aber auch Strukturen, die es ermöglichen, diese konkret zu

formulieren und festzuhalten. Ein geeignetes Verfahren hierzu wurde im Rahmen des o. g. World Cafés zum Thema

Willkommenskultur genutzt, das sich aber ebenso auch für Workshops mit weniger Teilnehmenden eignet.

Bild 1: World Café mit ca. 300 Teilnehmern auf der 2. Jahreskonferenz der Allianz pro Fachkräfte, Quelle: Allianz pro Fachkräfte

11 Weitere Informationen zu dem World Café finden Sie → hier.

16 17

Nach einer ersten Runde, in der sich die Teilnehmenden zunächst darüber austauschten, was sie

unter Willkommenskultur verstehen und welche Hindernisse und Stolpersteine hier entgegenstehen,

wurden die Arbeitsgruppen/Tische gebeten, nach folgender Struktur Projektideen zu formulieren, wie Will-

kommenskultur in der Region etabliert werden kann:

Wie könnte das Projekt heißen?

An welche Zielgruppen richtet sich das Projekt?

Was tut das Projekt, und wie soll es funktionieren?

Wer sollte/könnte mitmachen und welchen Beitrag leisten?

Wie könnte ein werbewirksamer Slogan heißen, der dieses Projekt auch in der Öffentlichkeit attraktiv darstellt?

Neben World Cafés und Strategieworkshops können als Verfahren alternativ auch Fokusgruppen durchgeführt wer-

den. Hier geht es weniger um die Formulierung konkreter Ideen, sondern z. B. um das Dokumentieren von Erfahrun-

gen und Perspektiven der Zielgruppen im Projekt. So wäre es bspw. denkbar, einen Workshop mit Ausbildungsab-

brechern durchzuführen und diese nach Faktoren zu fragen, die sich positiv und negativ auf ihre Entscheidung zum

Ausbildungsabbruch ausgewirkt haben. Eine weitere Möglichkeit, ist ein Workshop mit Lehrern. Dort kann erarbeitet

werden, unter welchen Voraussetzungen die Berufsorientierung an Schulen mit Hilfe anderer Akteure effektiver

gestaltet werden kann. Auch eine Fokusgruppe mit „Alumnis“, die die Region verlassen haben, ist denkbar. Hier kann

das Netzwerk Faktoren erfragen, die sie in einer Region gehalten hätten oder zu einer Rückkehr motivieren würden.

Möchte man Expertise und Perspektiven von außen hereinholen, sollte man darauf achten,

dass die Beteiligten sowohl Betroffene bzw. Betroffener oder Expertin bzw. Experte sind, als auch, dass ihre Bei-

träge in die spätere Auswertung eingebunden werden können,

dass insbesondere die Ergebnisse von Fokusgruppen, an denen vermutlich nicht alle Netzwerkpartner teilnehmen

können, dokumentiert und in das Netzwerk zurückgespiegelt werden,

dass Externe mit ihren Beiträgen wertschätzend auf- und wahrgenommen werden (insbesondere die Perspekti-

ven „Betroffener“ müssen als subjektive Einschätzung akzeptiert werden) und ihre Rolle (einmaliger Beitrag nicht

Mitentscheidung) für alle Beteiligten geklärt ist,

dass immer wieder danach gefragt wird, was konkret zu tun ist.

2.2 Einen geeigneten Ort suchen

Es gibt gute Gründe, die Wahl des Ortes für einen Planungs-

workshop nicht nur an die Raumgröße, Technikausstattung

und Anbindung an den Öffentlichen Nahverkehr zu knüpfen,

sondern in einem ersten Schritt zu überlegen, welcher Rah-

men das eigene Vorhaben sinnvoll fördern könnte.

An ungewöhnlichen Orten entstehen ungewöhn-liche Ideen – oft sehr innovative!

Kreative Ideen entstehen nicht mehr unbedingt nur im

Büro-Setting, sondern in sogenannten „Co-Working-Spaces“,

die sich häufig mitten im öffentlichen Raum befinden.12

Sitzungen in Museen, Arbeitsplätze im Café, in der Bahn-

hofshalle oder im ICE, Kreativsessions in privaten Ateliers,

Managementtrainings im Konzertsaal: Was möglicherweise

etwas verrückt anmutet, spiegelt die Erfahrung wider, dass

Ortswechsel Perspektiven verändern können und damit neue

Einsichten und Ideen befördern. Wie lässt sich dies auf das

Setting eines Planungsworkshops für regionale Netzwerke zur

Fachkräftesicherung übertragen?

Beschäftigt sich ein Planungsworkshop z. B. mit der Frage,

wie die Attraktivität einer Region besser nach außen kommu-

niziert werden kann, könnte ein Ort, der die Attraktivität und

Unverwechselbarkeit der Region exemplarisch verdeutlicht,

optimal sein: Im alten Gasometer, in der Sakristei des über

1000 Jahre alten Doms, der als UNESCO-Weltkulturerbe zu

den Wahrzeichen der Region gehört, auf dem Fernsehturm,

der den Weitblick über die topografisch außergewöhnliche

Landschaft der Region ermöglicht oder in der alten Kelterei,

die 500 Jahre Winzergeschichte der Region dokumentiert.

Soll es bei einem Workshop darum gehen, die Nutzung der

Potenziale von Menschen mit Migrationshintergrund zu

diskutieren, könnte es hilfreich sein, an Orte zu gehen, wo

Menschen mit Migrationshintergrund leben: In den Räumen

der örtlichen Moschee, im deutsch-griechischen Kulturverein

oder in der alten Fabrikhalle, in der sich nicht nur Skater tref-

fen, sondern Jugendliche mit Migrationshintergrund Boxtrai-

nings absolvieren und Hip-Hop tanzen.

Neben der Auswahl eines möglicherweise ungewöhnlichen

Ortes, um einen Planungsworkshop durchzuführen, geht

es natürlich auch darum, den Ort, an dem der Workshop

stattfindet, adäquat auszustatten. Hier empfehlen wir, sich

etwas vom oft üblichen Setting (Konferenztisch, Beamer,

Powerpoint) zu lösen. Für interaktives (Gruppen-)Arbeiten, in

dem Ideen gesammelt, bewertet und v. a. so viel wie möglich

visualisiert werden soll, braucht man Metaplanwände, gut

funktionierende Stifte, Flipcharts und Nebenräume oder Orte,

an denen auch Kleingruppen arbeiten können. Für noch krea-

tivitätsfreudigere Gruppen eignet sich ggf. auch die Arbeit mit

Bildern (z. B. Postkarten) oder auch haptischen Materialien,

um Assoziationen und den Ideenfluss zu stimulieren.

12 Weitere Informationen zu diesem Thema liefert bspw. das Buch: Bender, D. (2013): Mobile Arbeitsplätze als kreative Räume. Coworking Spaces, Cafés und andere urbane Arbeitsorte, transcript Verlag.

18 19

Checkliste: Workshop zur Projektformulierung planen

Achten Sie bei Ihren Planungen auf den Zeitrahmen: nicht mehr als 2 bis 3 Monate.

Sprechen sie mit den Teilnehmenden, insbesondere bei den ersten Kontakten, am besten persönlich oder per

Telefon.

Vereinbaren Sie rechtzeitig ein oder zwei konkrete Termine für einen Planungsworkshop.

Achten Sie darauf, dass nur ein kleiner Personenkreis beteiligt ist.

Zur Erstellung von Regie, Ablaufplan und Teilnehmerbriefing beachten Sie folgende Workshopstruktur:

Einstieg

1. Arbeitsphase: Perspektiven und Zukunftsbilder entwickeln

2. Arbeitsphase: Mögliche Maßnahmen und Herausforderungen - Ideensammlung

3. Arbeitsphase: Ideen priorisieren

4. Arbeitsphase: Konkretisieren (Maßnahmenplan)

Informieren Sie die Teilnehmenden rechtzeitig darüber, was sie zeitlich und inhaltlich erwartet.

2.4 Einladungen verschicken,Erwartungen klären

Sobald ein Termin festgelegt, der Ort und Ablauf der Ver-

anstaltung geklärt ist, sollten die Teilnehmenden schriftlich

eingeladen werden. Auch hier gilt: Je klarer Sie die Zielsetzung

des Planungsworkshops und die erwünschte Rolle der Teil-

nehmenden äußern, also Ihre Erwartungen als Veranstalter

benennen, desto größer wird die Chance, dass diese Erwar-

tungen erfüllt werden.

Im Folgenden finden Sie eine Mustereinladung. Wir empfeh-

len, die Einladung mindestens mit drei Wochen Vorlauf zu

versenden.

Beispiel: Mustereinladung

Sehr geehrte/r

Wir freuen uns, Sie zu unserem Workshop … am ... von ... bis ... in ... (Ort) einzuladen. Unser Ziel ist es, die in einer

gemeinsamen Analyse identifizierten Handlungsfelder zu konkretisieren und in einzelne Maßnahmen und Zustän-

digkeiten einzuteilen. Der gesamte Workshop wird durch XY moderiert und dokumentiert. Außer Ihnen begrüßen

wir weitere x Teilnehmende.

Unser Projekt „Mehr Attraktivität der Region XY für Fachkräfte von außen“ braucht konkrete Ziele und Maßnahmen,

die wir mit Ihrer Unterstützung formulieren und umsetzen möchten. Ihre Teilnahme ist uns besonders wichtig, weil …

Wir schlagen folgenden Ablauf vor:

9:00 Uhr: Begrüßung, Vorstellung, Erwartungen

9:45 Uhr: Perspektiven und Zukunftsbilder

10:15 Uhr: Mögliche Maßnahmen und Herausforderungen - Ideensammlung

12:00 Uhr: Mittagspause

12:45 Uhr: Priorisierung der bisher formulierten Ideen

13:30 Uhr: Erstellen eines Projektplans

14:30 Uhr: Kaffeepause

15:00 Uhr: Fortsetzung

16:00 Uhr: Feedback und Ausklang

Wir freuen uns, dass Sie sich beteiligen und danken Ihnen schon jetzt sehr herzlich dafür, dass Sie diesen Tag für

das Netzwerk und unsere Region investieren. Sollten Sie Anmerkungen bzw. Änderungs- oder Ergänzungswünsche

bezüglich des oben genannten Ablaufs haben, freuen wir uns über eine entsprechende Rückmeldung.

Mit freundlichen Grüßen

…

2.3 Ablaufplan, Methoden undModeration festlegen

Die Formulierung von Projektzielen und Maßnahmen sollte

ein überschaubarer Prozess sein, der nicht mehr als zwei bis

drei Monate in Anspruch nimmt. Die Akteurinnen und Akteure

sollten möglichst frühzeitig angesprochen werden, damit sie

wissen, was sie zeitlich und inhaltlich erwartet.

Idealerweise konzipiert ein kleines Team den konkreten

Workshopablauf. Um Regie, Ablaufplan und Teilnehmerbrie-

fing zu erstellen, ist es hilfreich, sich bei der Planung folgende

Arbeitsphasen vor Augen zu führen:13

Einstieg

Begrüßung, Darstellung der Zielsetzung und des Ablaufs,

Vorstellungsrunde und Warming up, das eine kreative und

motivierende Atmosphäre schafft

Ergebnis: Die Teilnehmenden wissen, was und mit wem

sie es zu tun haben und fühlen sich wohl.

1. Arbeitsphase: Zukunftsbilder und Ziele entwickeln

Kernfrage: Wie soll unsere Region in Zukunft aussehen?

Was wollen wir in Zukunft erreichen?

Ergebnis: max. drei konkrete Zielformulierungen.

2. Arbeitsphase: Maßnahme-Ideen sammeln und mögliche

Herausforderungen benennen

Kernfragen: Was können wir tun, um die Ziele zu erreichen?

Welche Herausforderungen stellen sich uns?

→ Ergebnis: Erste Ideensammlung zu möglichen Maß-

nahmen

3. Arbeitsphase: Ideen priorisieren

Kernfrage: Welche Ideen eignen sich besonders gut, um

das Ziel zu erreichen und sind am besten umsetzbar?

Ergebnis: Überschaubare Zahl von Ideen, über deren

Umsetzung in der nächsten Arbeitsphase gesprochen

wird.

4. Arbeitsphase: Maßnahmen im Projektplan konkretisieren

Kernfrage: Wer macht was bis wann?

Ergebnis: Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten und

Terminen

13 Grundsätzlich können diese vier Arbeitsphasen in einem oder auch zwei Terminen durchlaufen werden. Ist eine Zweiteilung terminlich notwendig, sollte man darauf achten, nicht mehr als eine oder zwei Wochen zwischen den beiden Terminen verstreichen zu lassen und den ersten Workshop so zu gestalten, dass eine strukturierte Ideensammlung möglich ist.

→

→

→

→

Projektverantwortliche in Organisationen, in denen man auf

einen gemeinsamen Schatz an organisationsspezifischen

Spielregeln zurückgreifen kann, erleben regelmäßig, dass

Projektmanagement ganz erheblich aus Beziehungsmanage-

ment besteht: Wie motiviert man Menschen, sich aktiv an der

Projektplanung zu beteiligen, sich zu verpflichten und auch

später bei der Umsetzung dabeizubleiben?

Diese Fragen haben mit Beziehungen zu tun, die gerade am

Start eines gemeinsamen Netzwerkprojektes besonders aktiv

gestaltet werden müssen. Denn in Netzwerken, wo Bezah-

lung, Hierarchie, Routine oder gemeinsame Unternehmens-

grundsätze nicht als Regulativ für das Miteinander wirken,

sind gute Beziehungen, Motivation und nachhaltiges Engage-

ment besonders kostbar. Immerhin arbeiten hier Akteurin-

nen und Akteure aus unterschiedlichen Organisationen mit

durchaus unterschiedlichen Interessen zusammen, wobei der

für die Zusammenarbeit notwendige „Kitt“ (siehe Interview)

vor allem aus tragfähigen, persönlichen Beziehungen besteht.

Es geht auch um die Frage, wie man eine Arbeitsatmosphäre

schafft, in der gute Ideen entstehen können. Ein Umfeld, in

dem auf den ersten Blick etwas verrückt erscheinende Einfälle

formuliert werden können, die andere dazu inspirieren, neu

und innovativ darüber nachzudenken, wie regionale Fachkräf-

tesicherung gestaltet werden kann.

Gleichwohl gibt es Möglichkeiten, zum Start eines Projektes

Vorsorge für den Umgang mit solchen Tiefs zu treffen, die bei

der Umsetzung von Netzwerkprojekten notwendigerweise

entstehen. Vielleicht kann z. B. ein externer Experte, der bei

der Projektformulierung beteiligt war, bei Schwierigkeiten im

Projektteam die Funktion eines unabhängigen Schiedsrich-

ters oder Beraters übernehmen. Oder eine wichtige Promo-

torin bzw. ein wichtiger Promotor im Netzwerk übernimmt

eine Projektpatenschaft, die sie bzw. ihn dazu verpflichtet,

bei entsprechenden Schwierigkeiten zu unterstützen, Türen zu

öffnen, Konflikte zu lösen oder ggf. auch die Portokasse des

Projektes aufzufüllen.

Konfliktpotenziale offen ansprechen

Erwartungsmanagement beugt Enttäuschungen und Konflikten vor!

„Die effizienteste und eleganteste Art, mit Konflikten um-

zugehen ist, sie gar nicht erst entstehen zu lassen“14. Die

Erkenntnis des Konfliktexperten Winfried Berner ist sicher

nicht neu. Aber gerade beim Aufsetzen von regionalen Netz-

werkprojekten spielt sie eine große Rolle, wenn Akteurinnen

bzw. Akteure aus unterschiedlichen Institutionen (vielleicht

zum ersten Mal) zusammenarbeiten, kommen fast zwingend

Projekte durchlaufen auch Krisen

Dass die Stimmung zwischendurch in den Keller geht, ist normal!

Auch das kennen alle, die schon in Projekten gearbeitet

haben – insbesondere in Projekten, in denen unterschiedliche

Organisationen beteiligt sind: In aller Regel startet man guten

Mutes und voller Motivation, doch irgendwann unterwegs

holpert es dann doch und die Stimmung geht in den Keller.

Man ist sich nicht einig über die Umsetzung, das Geld reicht

nicht oder eine wichtige Akteurin bzw. ein wichtiger Akteur

steigt aus. Gelingt es aber, trotzdem weiter zu machen, die

Probleme zu lösen, steigt die Stimmungskurve auch wieder

an – bis zum nächsten Problem.

Sicher: Gegen dieses Phänomen gibt es kein Patentrezept!

Gleichwohl hilft es, dazu in einem Projektteam oder idea-

lerweise im ganzen Netzwerk eine spezifische Haltung zu

entwickeln – und zwar am besten bereits zum Start eines

Projektes. Nämlich die, dass die Handlungs- und Leistungsfä-

higkeit des Netzwerks nur zunehmen kann, wenn es gelingt,

solche „Tiefs“ zu bewältigen.

unterschiedliche Erwartungen, Arbeits- und Kommunikati-

onsstile, „Vorgeschichten“ und Ansprüche zusammen, mitun-

ter auch über Hierarchiestufen hinweg. Dass es dabei keine

Konfliktpotenziale gibt, ist schlicht unrealistisch.

Ein Blick auf mögliche Konflikttypen zeigt, dass solche Po-

tenziale auf unterschiedlichen Ebenen liegen können:

Zielkonflikte – Akteurinnen und Akteure verfolgen einander

widersprechende Ziele, Zielkonflikte stehen häufig in Ver-

bindung mit Bewertungskonflikten.

Bewertungskonflikte – Akteurinnen und Akteure nehmen

Probleme/Situationen/Konstellationen unterschiedlich

wahr und empfinden Aspekte (z. B. Maßnahmen) nicht auf

die gleiche Weise als wichtig bzw. sinnvoll.

Verteilungskonflikte – zur Verfügung stehende (knappe)

Ressourcen werden von verschiedenen Akteurinnen und

Akteuren für unterschiedliche Zwecke beansprucht.

Beziehungskonflikte – Akteurinnen und Akteure verstehen

sich aus persönlichen Gründen nicht und können nicht

sachlich miteinander kommunizieren.

Exkurs

Stimmungsdynamik, Motivation und Konfliktein Netzwerkprozessen

2120 14 Die Umsetzungsberatung von → Winfried Berner und Kollegen.

Strukturelle Konflikte – Netzwerkmitglieder sind sich über

ihre Rolle als Partner im Netzwerk (partnerschaftlich, „auf

Augenhöhe“, gemeinsame Verantwortung) nicht im Klaren

Kooperationskonflikte – Akteurinnen und Akteure weisen

unterschiedliche Arbeitsweisen auf, die die Zusammen-

arbeit erschweren (z. B. differierende Auffassungen, was

Verlässlichkeit bedeutet)

Insbesondere die letztgenannte Kategorie stellt die spätere

Umsetzung von Netzwerkprojekten oftmals vor Herausfor-

derungen und sollte daher gerade auch bei der Formulierung

von Projektplänen mitgedacht werden. Ein wichtiger Schlüs-

sel ist hier u. a. ein geeignetes Erwartungsmanagement, ins-

besondere im Hinblick auf die Übernahme von Verantwortung

für konkrete Maßnahmen.

Berner (ebd.) unterscheidet hier zwischen fünf verschiedenen

Formen von Stellungsnahmen, die Netzwerkakteurinnen bzw.

-akteure nutzen können, um Erwartungen an ihr Commitment

bzw. ihre Mitarbeit in Projekten steuerbar zu machen:

Verbindliche Zusage: Ich habe verstanden, was hier zu tun

ist, und ich sage zu, es verbindlich zu tun.

Bedingte Zusage: Ich habe verstanden, was hier zu tun ist

und will versuchen, es nach Möglichkeit zu tun, kann (oder

will) es aber nicht verbindlich zusagen.

Bedingte Absage: Ich habe verstanden, was hier zu tun ist,

kann (oder will) es aber voraussichtlich nicht erfüllen. Sollte

es doch eine Möglichkeit geben, sage ich Bescheid.

Verbindliche Absage: Ich habe verstanden, was hier zu tun

ist, kann (oder will) es aber definitiv nicht tun.

Vertagung: Ich habe verstanden, was hier zu tun ist, kann

aber erst (Zeitpunkt) sagen, ob ich es tun kann oder nicht.

Sicher sind über eine so transparenter werdende Verbind-

lichkeit nicht alle Konfliktpotenziale schon beseitigt, gleich-

wohl helfen solche Aussagen erheblich dabei, Vertrauen zu

schaffen und damit die notwendige Verbundenheit zwischen

den im Projekt zusammenarbeiten Akteurinnen und Akteure

zu verstärken.

2322

ZusagenEngagement

Absagen, Konzeptschwierig/Fokussierung

StreitDetailkonzept

Ressourcen-probleme

1. Projekt istschwierig

Eifersucht/Wem gehört der Erfolg?

schlechte Presse,Abgang Kernakteur

Bewerbung

gewonnen Mittel verfügbar

Einigung 1. Teilerfolg2. Teilerfolg

gemeinsamerErfolg

neue Akteure

Ausweitung

Probleme beiMittelabruf/Finanzen

Projektidee

Dynamik

Stimmungsdynamik in Projekten

Abb. 3: konkrete Ziele und Maßnahmen – Eine kurze Definition der im Leitfaden verwendeten Begriffe

Quelle: Eigene Darstellung

.

24 25

Gut vorbereitete und durchgeführte Planungsworkshops sind

das Meisterstück der Netzwerkarbeit. Die besondere Heraus-

forderung besteht darin, einerseits möglichst viel Raum für

Kreativität und Innovation zu schaffen, die dabei entste-

henden Ideen andererseits in einen realistischen Projektplan

zu gießen und damit umsetzbar zu machen. Aber Vorsicht:

Der Grad zwischen Kreativität und Machbarkeit ist mitunter

schmal und nicht immer gelingt es, wirklich gänzlich neue

Projekte zu entwickeln, die es in der Region noch nie gegeben

hat. Allerdings sollte sich ein Planungsworkshop schon zum

Ziel setzen, auch gezielt nach neuen Ideen zu suchen.

Worauf es bei der Durchführung in den einzelnen Arbeitspha-

sen eines Planungsworkshops besonders ankommt, sei im

Folgenden skizziert.

Einstieg

Regionale Netzwerke haben unterschiedlich stark ausgepräg-

te Innovationsansprüche. Das gilt auch für die Arbeitsweise

von Workshops. Während die einen lieber mit dem klassi-

schen Grußwort und der Vorstellungsrunde beginnen, stellen

sich andere Gruppen zu Anfang im Rahmen eines Rollenspiels

oder einer Skala gegenseitig vor oder starten mit einer Füh-

rung durch ein Jugendzentrum, in dem anschließend auch der

Workshop stattfindet.

Workshop-Einstiege sorgfältig vorbereiten

Gute Einstiege sorgen für gute Stimmung, Motivation, Ins-

piration und Kreativität, missglückte Einstiege dafür, dass Teil-

nehmende auf die Uhr schauen oder das Gefühl haben, in der

falschen Veranstaltung zu sein.15 Hier einige Anregungen:

Zielsetzung, Rahmen und Ablauf eines Workshops auf

Pinnwänden oder Flipcharts visualisieren, vorstellen und zu

Beginn in jedem Fall auch abfragen, ob diese Festlegungen

mit den Vorstellungen der Teilnehmenden übereinstimmen.

Vorstellungsrunde gestalten: Kennen sich die Teilneh-

menden schon, kann dies z. B. über eine Kennenlernmatrix

erfolgen. Teilnehmende schreiben hier beim Hereinkom-

men ihren Namen, die Institution, die sie vertreten, sowie

ein thematisches Statement auf eine Pinnwand (z. B. zur

Frage: Was finden Fachkräfte von außerhalb an unserer Re-

gion vermutlich besonders (un-)attraktiv?). Kennen sich die

Teilnehmenden noch nicht so gut, ist beispielsweise auch

denkbar, dass sie sich nach einer kurzen Kennenlernrunde

jeweils in Paaren vorstellen (jeweils zwei Personen, die ne-

beneinander sitzen, unterhalten sich jeweils fünf Minuten

und stellen sich anschließend gegenseitig der Gruppe vor).

Begrüßung durch einen anerkannten Netzwerk-Promotor

einplanen: Vor allem, wenn die Workshop-Teilnehmen-

den nicht alle gleichermaßen mit dem Thema und dem

Netzwerk vertraut sind, kann die Begrüßung durch eine

einflussreiche Persönlichkeit hilfreich sein, um denjenigen,

die mitmachen, Wertschätzung zu vermitteln.

Erwartungen und Befürchtungen abfragen: Vor allem,

wenn schon zu Beginn klar ist, dass beispielsweise auch

Skeptiker im Raum sind, empfiehlt es sich, ihre Bedenken

über eine entsprechende Abfrage zu Beginn transparent zu

machen und zu visualisieren.

Kreativität anregen: Hier gibt es eine Vielzahl von Me-

thoden, die darzustellen den Rahmen dieses Leitfadens

sprengen würde. 16 Gleichwohl halten wir es für wesentlich,

zu Beginn eines Workshops in einer Aufwärmübung das

3. Zwischen Kreativität und Zielstrebigkeit

Die Durchführung des Planungsworkshops –Tipps, Erfahrungen und Ideen

assoziative Querdenken der Teilnehmenden anzuregen.

Neben thematisch ungebundenen Methoden, können hier

auch Assoziationsspiele zu Kernbegriffen des Workshops

genutzt werden (z. B. könnte man die Teilnehmenden

bitten, der Moderation Begriffe oder Slogans zuzurufen, die

die Attraktivität der Region transparent machen).

Unabhängig vom Experimentierwillen einer Gruppe gilt es im

Rahmen eines Einstieges, den Teilnehmenden transparent zu

machen und auch ein entsprechendes Einverständnis darüber

einzuholen:

mit wem sie in dem Workshop zusammenarbeiten, in wel-

cher Rolle sie dabei gefragt sind und welche Überlegungen

zur Zusammenstellung der Gruppe geführt haben;

mit welcher Zielsetzung der Workshop stattfindet, was bis

zum Ende erarbeitet sein soll und was mit dem Arbeitser-

gebnis danach passiert;

15 Weitere Informationen zum Thema Moderation finden Sie unter anderem → hier .16 Eine Methodensammlung finden Sie zum Beispiel hier: Rohm, A. (2010): Change-Tools. Erfahrene Prozessberater prasentieren wirksame Interventions-Methoden, managerSeminare Verlag.

dass die Mitwirkung aller Teilnehmenden wertgeschätzt

und als wichtig erachtet wird;

dass der Workshop als zentraler Meilenstein für die weitere

Entwicklung des Netzwerks zu sehen ist.

Tipp: Akteurinnen und Akteure aus ihren angestammten Rollen holen

Perspektivwechsel können helfen, sollen die Teilnehmenden aber nicht überfordern!

„Wir sind hier doch nicht im Kindergarten.“ Wer bei Workshops experimentellere Methoden und Settings aus-

probiert hat, wird diesen Satz kennen. Rollenspiele beispielsweise, bei denen sich Workshopteilnehmende in die

Situation von anderen hineinversetzen und diese „spielen“ sollen, provozieren mitunter Unwillen. Manche Teil-

nehmenden empfinden Methoden, die Kreativität und einen anderen Umgang untereinander befördern sollen, als

sonderbar oder Zumutung und wollen sich darauf nicht einlassen. Nicht jeder kann und will heraus aus seiner Haut.

Dies gilt es zu berücksichtigen und zu akzeptieren – allerdings möglichst, ohne sich von Experimenten gänzlich

zu verabschieden.

„Jeder macht so mit, wie er kann“, könnte hier ein Grundsatz sein, auf den sich eine Gruppe schon zu Beginn eines

Workshops verständigt. Wer keine Rollenspiele machen möchte und keine Geschichten aus der Perspektive eines

anderen erzählen will, ist auch willkommen. Möglicherweise ist diese Person dann genau die, die für die innovativen

Ideen der anderen bei der Erstellung eines Maßnahmenplans eine bodenständig-realistische Umsetzungsidee hat.

Gleichwohl kann es hilfreich sein, in den assoziativ-kreativen Arbeitsphasen eines Workshops nicht nur räumliche,

sondern auch persönliche Perspektivwechsel zu befördern. Sich z. B. in die Situation der gut ausgebildeten, bislang

berufstätigen Ehefrau eines Ingenieurs hineinzuversetzen, die mit ihrem Mann vor kurzem aus dem Ausland in die

Region gekommen ist, kann durchaus Ideen befördern, wie man als Region an Attraktivität für Fachkräfte von außen

gewinnt. Oder ein Rollenspiel, das vom Zusammentreffen eines Mittelständlers aus der Region mit einem hochqua-

lifizierten Informatikabsolventen auf einer überregionalen Jobmesse erzählt. Ideen und Settings, die dazu zwingen,

„von der Zielgruppe her“ zu denken, können mitunter wichtige Impulse geben.

Zukunftsbilder und Ziele entwickeln

Wenn nicht schon beim Einstieg erfolgt, ist spätestens jetzt

der Zeitpunkt gekommen, in dem die Teilnehmenden krea-

tiv-assoziativ arbeiten sollten. Denn: Um konkrete Ziele zu

entwickeln, bedarf es zunächst einer Vorstellung und auch der

„Ausmalung“ von konkreten Zuständen, die man in Zukunft

erreichen will. Es geht also darum, zu beschreiben, was in

Zukunft anders sein wird als heute und was dieses Anderssein

ausmacht bzw. woran es festzustellen ist.

26

WIE SIEHT UNSERE REGION HEUTE UND IN ZUKUNFT AUS?

Wie attraktiv ist unsere Region heute für Fach-kräfte von außerhalb?

Wie attraktiv ist unsere Regionin Zukunft?

Nur ca. 20 Absolventinnen und Absolventen in MINT-Fächern pro Jahr in der Region;

Absolventinnen und Absolventen der Hochschulen aus anderen Teilen des Landes kennen unsere Region nicht;

Unsere Region ist „gesichtslos“, wir gelten als „hinterwäldlerisch“, Fachkräfte von außen kennen uns nicht;

Sich hier einzuleben und Kontakt zu finden, dauert eine Weile, wer hier lebt, fühlt sich aber wohl und bleibt.

Fachkräfte sowie Hochschulabsolventinnen und -ab-solventen von außen verbinden mit unserer Region ein konkretes und positives Bild;

Es bewerben sich mehr Fachkräfte sowie Hoch-schulabsolventinnen und -absolventen aus anderen Regionen als bisher;

Die Region spricht aktiv Fachkräfte von außen anund heißt sie willkommen.

Auf unser Beispiel und die Frage „Was wird unsere Region

kennzeichnen, wenn sie in zwei Jahren an Attraktivität für

Fachkräfte von außen gewonnen hat?“ angewandt, könnten

hier z. B. folgende Antworten gefunden werden: „In zwei Jah-

ren ist unsere Region bei Hochschulabgängern der Fächer XY

deutlich bekannter geworden“ oder „In zwei Jahren erleben

Fachkräfte, die mit unserer Region in Berührung kommen, an-

hand konkreter Angebote, dass wir eine Region zum Wohlfüh-

len und Bleiben sind, in der Zuziehende willkommen sind.“

Solche (ersten) Zielformulierungen können auf sehr unter-

schiedliche Weise entstehen. Hilfreich sind dabei Fragen

wie die oben genannte („Was soll anders sein, und woran

misst man das?“ oder „Für welche Zielgruppen wollen wir in

Zukunft attraktiv sein, und wie schaffen wir das?“) oder auch

Denkanstöße wie z. B. die Aufforderung, eine Geschichte

aus der Zukunft zu erzählen („Was erlebt eine Fachkraft

in zwei Jahren, wenn sie sich zum Zuzug in unsere Region

entscheidet?“).

In dieser Phase ist es wichtig, den Raum für Ideen erst einmal

zu öffnen und diese Ideen zu visualisieren. Nachfolgend ein

Beispiel:

27

Konkrete Ziele zu formulieren, ist keineswegs trivial. Es

lohnt sich, in dieser Phase Zeit darauf zu verwenden, aus den

Zukunftsbildern und -geschichten konkrete Ziele abzuleiten.

Dabei hilft es, sich die Bedeutung von Zielen vor Augen zu

führen:17

Ziele sind Grundlage für die Steuerung von Projekten:

Ziele beschreiben einen Zustand, den man in einem Projekt

erreichen will und bilden den Rahmen für den Prozess, in

dem das Projekt umgesetzt wird.

Ziele schaffen Motivation: Ziele wirken idealerweise als

Ansporn für die Erbringung von Leistungen. Den Projekt-

beteiligten ist an der Zielerreichung gelegen, weil auch sie

einen eigenen Gewinn daraus ziehen.

Ziele befördern die Lösungssuche: Ziele definieren einen

Soll-Zustand und regen (idealerweise innovative) Ideen für

Lösungen an.

Ziele bilden die Basis für eine Erfolgskontrolle: Anhand der

gesetzten Ziele lassen sich im Idealfall auch die erreichten

Ergebnisse messen.

Ideen für Maßnahmen sammeln und möglicheRealisierungshindernisse benennen

Wurden in der ersten Arbeitsphase konkrete Ziele formuliert,

gilt es nun, darüber zu sprechen, wie diese erreicht werden

können. Je nach Anzahl der Workshopteilnehmenden kann es

an dieser Stelle sinnvoll sein, das Arbeitssetting zu verändern

und in Kleingruppen weiter zu arbeiten, wobei idealerweise

jede Gruppe Realisierungspfade zu einem Ziel benennt.

Je nachdem, wie konkret die Ziele sind, kann es einfacher

oder komplexer sein, Maßnahmenideen zu entwickeln, die

zur Zielerreichung beitragen. Als hilfreich erweisen sich hier

erfahrungsgemäß folgende Tabellen und Fragestellungen:

Die Region spricht aktiv Fach-kräfte von außen an und heißtsie willkommen.

ZIELWIE KÖNNEN WIR DIESESZI EL ERREICHEN?

Einrichtung eines Patensystems für Neuzugezogene.

Erweiterung der Informationsangebote für Neuzu-gezogene für folgende Zielgruppen:

- Eltern (Kinderbetreuungsangebote, Informationen über Schulen und Freizeitangebote für Kinder);

- Ehepartner (Beschäftigungsmöglichkeiten für Berufsrückkeh-rende, Ehrenamtsbörse);

Auswahl von vier externen Bewerbermessen, bei denen sich die Region mit ihren Top-Arbeitgebern präsentiert.

17 Führer, A.; Züger, R. (2007): Projektmanagement – Management-Basiskompetenz: Theoretische Grundlagen und Methoden mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten, Compendio Bildungsmedien, 2. Auflage.

Abb. 4: Flipchart zu Zukunftsbildern und Zielen

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 5: Flipchart zu ersten Ideen für Maßnahmen

Quelle: Eigene Darstellung

29

Fachkräfte und Hochschul-absolventinnen bzw. -absolventen verbindenmit unserer Region einkonkretes und positivesBild.

ZIEL

WELCHES HINDER-NIS STEHT DER ZIEL-ERREICHUNG IM WEG?

WIE KANN MANDAS HINDERNISBESEITIGEN?

Unsere Region hat nach außen kein Profil.

Wir haben kaum Mittel zur Ver-marktung der Region.

Wir entwickeln mit wichtigen Arbeit-gebern unserer Region ein regionales Employer-Branding-Profil und setzen es um.

Wir veröffentlichen Testimonials von Neuzugezogenen für unsere Region.

Wir gründen einen Fonds zur Verbes-serung unseres Außenmarketings.

Wir widmen Mittel der örtlichen Wirtschaftsförderung um.

Wichtig: In dieser Phase der Ideenformulierung tut man gut

daran, Skeptikern nicht zu viel Raum zu geben! Denn wenn

zu früh oder zu oft die Frage nach Realisierungschancen

gestellt wird, entstehen weniger gute Ideen, als wenn erst

mal alles zu Papier gebracht werden darf. Hilfreich kann es

sein, die Grundregeln eines Brainstormings für die Phase der

Ideengenerierung festzulegen. Sie lauten18:

Keine Kritik an anderen Beiträgen, Ideen, Lösungsvorschlä-

gen (kreative Ansätze können sich auch aus zunächst völlig

unsinnigen Vorschlägen entwickeln).

Keine Wertung oder Beurteilung der Ideen.

Jeder soll seine Gedanken frei äußern können.

Keine „Totschlagargumente“.

Je kühner und phantasievoller, desto besser. Dadurch wird

das Lösungsfeld vergrößert.

Vertagen Sie alle Fragen danach, ob die Ideenumsetzung

überhaupt möglich wäre, auf die nächste Phase.

Pause

Nach dieser Arbeitsphase (nach ca. drei Stunden) brauchen

die Teilnehmenden eine Pause. Neben der notwendigen Zeit

für eine Stärkung, kann auch die Pause kreativitätsfördernd

gestaltet werden. Indem etwa ein kurzer Rundgang durch

ggf. interessante Räumlichkeiten oder Sehenswürdigkeiten im

Umfeld angeboten wird oder auch eine körperliche Aktivität

(bspw. Spaziergang oder Kickerspielen) stattfindet. Wäh-

renddessen sollten die (Zwischen-)Ergebnisse so aufbereitet

werden, dass sie anschließend für alle Beteiligten visuell

erfassbar sind.

18 Aus: wikipedia.de (23.05.2014), Artikel zu Brainstorming. Weiterführende Literatur: Clark, C. H. (1972): Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, Verlag Moderne Industrie, München, 4. Auflage.28

Ideen priorisieren

Nach der Pause empfiehlt es sich, zunächst allen Beteiligten

den aktuellen Stand der gemeinsamen Arbeit zu vergegen-

wärtigen – durchaus unter Zuhilfenahme des zu Beginn

dargestellten Ablaufs – und dazu aufzufordern, die Ergebnisse

der vorherigen Arbeitsphase im Gesamtbild zu betrach-

ten. Wurde in der vorhergehenden Phase in verschiedenen

Gruppen gearbeitet, kann hier auch eine erste Präsentation

erfolgen, bei der sich die Gruppen gegenseitig ihre jeweiligen

Lösungsideen vorstellen.

Nun kann je nach Zeitbudget eine zweite Runde stattfinden,

in denen jeweils andere Gruppen ergänzende Ideen entwi-

ckeln. Grundsätzlich geht es nun aber darum, die Ideenphase

mit einer Auswahl abzuschließen, das heißt, die Ideen auszu-

wählen, die man gerne umsetzen möchte. Hierfür sollten die-

se einem Realitäts-Check unterzogen werden. Als Prüfraster

helfen dabei folgende Fragen:

Wie gut eignet sich die Idee, um das Ziel zu erreichen?

Wie gut sind wir aufgestellt, um diese Idee umzusetzen?

Welche zusätzlichen Netzwerkpartner brauchen wir, um

diese Idee umzusetzen und wie wahrscheinlich ist es, dass

wir diese gewinnen?

Wie schnell können wir diese Idee umsetzen?

Maßnahmen konkretisieren(ggf. in Gruppen)

In dieser Arbeitsphase geht es nun darum, die zuvor ausge-

wählten Ideen zu konkretisieren, d. h., sie als Maßnahmen zu

formulieren. Maßnahmen sind dadurch gekennzeichnet, dass

sie ausdrücken, was genau, zu welchem Zweck, durch wen, bis

wann zu tun ist.

Während es in den vorhergehenden Arbeitsphasen galt, kre-

ativ und „weit“ zu denken, geht es nun darum, genauer und

auch verbindlicher zu werden und zu überlegen, was genau

zu tun ist, um die Ideen umzusetzen, die man in der vorher-

gehenden Arbeitsphase ausgewählt hat. Hier hilft es, die Maß-

nahmen in eine Tabelle zu überführen, die nach folgendem

Muster strukturiert sein sollte und die hier an einem der oben

stehenden Beispielideen exemplarisch umgesetzt ist.

Abb. 6: Flipchart zu Realisierungshindernissen

Quelle: Eigene Darstellung

30 31

Nr.

1

2

3

4

5

Was?

Potenziell interes-sierte Arbeitgeber der Region ansprechen und gewinnen

Gewinnung der xy Agentur, den Prozess tlw. pro bono zu unter-stützen

Hintergrundgesprä-che mit den örtlichen Medien

Finanzierungsmög-lichkeiten zur Platzie-rung von Anzeigen in überregionalen Medien ausloten

Recherche überregiona-ler Jobmessen

Wozu?

Inhaltliche und finanzielle Un-terstützung des Prozesses

Die Agentur (u. a. für den Landkreis tätig) soll bera-tend eingebunden werden

Aufruf an regio-nale Arbeitgeber, sich attraktiver zu präsentieren und Ankündigung des Prozesses

Herausfinden, wo und in welchem Umfang eine regionale Employer Brand platziert werden kann

Prüfen, ob und wie genau sich die Re-gion dort beteiligen sollte

Wer?

IHK, Wirtschafts-förderung, HWK

Landrat

IHK und HWK

Alle Beteiligten koordiniert durch Kümmerer

Kümmerer

Ergebnis

Mindestens 5 Unternehmen, die sich beteiligen

Zusage, informel-ler ,LOI'

Entsprechende Pressebericht-erstattung

LOI beteiligter Institutionen und Unternehmen zu Finanzierungsbei-trägen

Bewertete Über-sichtstabelle

Bis wann?

31. Mai

31. Mai

31. Mai

31. Mai

31. Mai

MASSNAHMENPLAN ENTWICKLUNG EINES REGIONALEN EMPLOYER BRANDINGS

Ein solcher Maßnahmenplan erfordert die Verständigung

auf konkrete To-Dos und Zuständigkeiten. Dies erfordert ein

Commitment, das mitunter nicht alle Akteurinnen und Akteu-

re in gleicher Weise mitbringen (können).

Abb. 7: Flipchart als Maßnahmenplan

Quelle: Eigene Darstellung

Tipp: Die Potenziale, die im Netzwerk stecken, verdeutlichen

Netzwerke können oft mehr erreichen, als sie ahnen!

Wir haben es selbst immer wieder erlebt: Die Fachkräftesituation in einer Region zu bewerten – auch einhellig – ist

für Netzwerkakteure vergleichsweise einfach. Relativ einfach ist auch die Auflistung von Maßnahmen, die es schon

gibt und wer sich an welchen Stellen schon heute um Fachkräftesicherung kümmert. Die Frage, wie und wo man

im Netzwerk Ressourcen sinnvoll bündeln, gemeinsam handeln und etwas auf die Beine stellen kann, ist deutlich

komplizierter: Was, wenn es nicht klappt? Was, wenn sich einer der Netzwerkpartner den möglichen Erfolg am

Ende alleine vereinnahmt? Wie und warum soll man Mittel freimachen für etwas, was man alleine nicht besser, aber

zumindest leichter hinbekommt? Viele Netzwerkakteurinnen und -akteure kennen diese Bedenken.

Und manche haben auch die Erfahrung gemacht, dass solche Skepsis häufig nur zu besänftigen ist, wenn eine starke

Akteurin oder ein starker Akteur im Netzwerk bzw. eine Promoterin oder ein Promoter um Vertrauen wirbt. Manch-

mal im Zwiegespräch, aber beispielsweise auch, bevor ein Workshop zur Projektformulierung startet.

Rhetorisch starke, vom Netzwerk überzeugte und zugleich anerkannte Promotorenpersönlichkeiten können gerade

in der Phase der Projektformulierung viel Dynamik und Mut vermitteln. Daher gilt es, bei der Planung solcher

Workshops entsprechende Persönlichkeiten auch adäquat zu Wort kommen und eine entsprechende Botschaft

vermitteln zu lassen. Ob dies z. B. im Rahmen einer Begrüßung durch eine Spitzenvertreterin bzw. einen Spitzenver-

treter aus Kammern, Kommunen und Gewerkschaften erfolgt oder durch die Einbindung von einflussreichen (und

anerkannten!) Unternehmensvertreterinnen und -vertretern, hängt von der regionalen Konstellation ab. Wichtig ist

dabei aber, dass Promotoren zu einer mutigen Projektformulierung ermuntern und deutlich machen, dass sie von

den Potenzialen, die im Netzwerk liegen, überzeugt sind.

Abschluss und Feedback

Erfahrungsgemäß weckt ein Workshop, in dessen Verlauf

eine überschaubare Zahl an konkreten Zielen und gemein-

samen Aktivitäten vereinbart wurde, positive Resonanz bei

den Teilnehmenden: Man ist stolz, etwas geschafft und eine

gemeinsame Perspektive entwickelt zu haben. Am Ende ist

es essentiell, zu einem klaren Fahrplan zu kommen, der zeigt,

wie es nach dem Workshop weitergeht.

Zwar sind über den Maßnahmenplan dazu bereits erste

Vereinbarungen getroffen, dennoch sollte geklärt werden,

wann ein wahrscheinlich kleinerer Kreis, das künftige „Pro-

jektteam“, das nächste Mal zusammentritt, um die weitere

Umsetzung zu koordinieren. Im Idealfall ist der Workshop zu-

gleich Anlass, ein bereits zuvor konstituiertes Projektteam zu

installieren. In anderen Fällen formiert sich ein solches Team

im Rahmen des Workshops. Und je nach Konstellation ist es

durchaus auch möglich, dass die Koordinations- und Um-

setzungsfunktion auch vorrangig bei einer einzelnen Person

liegt, die im Nachgang Umsetzungsschritte an das Netzwerk

insgesamt kommuniziert.

Weiterhin gilt es, die Teilnehmenden nochmal gezielt nach

einem Feedback zu befragen, wie ihnen die Arbeitsweise und

die Zusammenarbeit gefallen hat, aber auch, wie groß die

Motivation und Möglichkeit ist, sich weiter für das Netzwerk

und seine Anliegen zu engagieren.

Schließlich sollte externen Experten und Ideengebern, die

ggf. an dem Workshop mitgewirkt haben, gedankt werden.

Ihnen sollte signalisiert werden, dass sie einen wichtigen An-

teil am Erfolg des Workshops haben. Wenn sie Interesse am

weiteren Fortgang des Projektes haben, sollte gewährleistet

sein, dass sie davon auch gelegentlich Kenntnis erhalten.

32 33

Checkliste: Planungsworkshop umsetzen

Lassen Sie viel Raum für Kreativität und Innovationen und halten Sie gleichzeitig die Balance zu

einem realistischen Projektplan.

Einstieg

Beginnen Sie mit einem Grußwort, einer klassischen Vorstellungsrunde, oder einer Vorstellungsrunde in Form

eines Rollenspiels oder einer Skala.

Erläutern Sie den Teilnehmenden:

mit wem sie in dem Workshop zusammenarbeiten werden, in welcher Rolle sie dabei gefragt sind und welche

Überlegungen zur Zusammenstellung der Gruppe geführt haben,

mit welcher Zielsetzung der Workshop stattfindet,

was bis zum Ende erarbeitet sein soll,

was mit dem Arbeitsergebnis weiterhin passiert,

dass die Mitwirkung aller Teilnehmenden wertgeschätzt und als wichtig erachtet wird,

dass der Workshop als ein zentraler Meilenstein für die weitere Entwicklung des Netzwerks zu sehen ist.

Holen Sie bei den Teilnehmenden für die erwähnten Punkte das Einverständnis ein.

Zukunftsbilder und Ziele entwickeln

Vereinbaren Sie Regeln für das Brainstorming. Lassen Sie die Teilnehmenden in diesem Teil des Workshops

kreativ-assoziativ arbeiten. Und nutzen Sie dazu z. B. folgende Fragen:

Was wird unsere Region in zwei Jahren kennzeichnen?

Was soll bis dahin anders sein?

Erarbeiten Sie aus diesen Zukunftsbildern konkrete Ziele. Achten Sie darauf, dass die Ziele nach Möglichkeit

terminiert sind (z. B. in zwei Jahren),

für alle Akteure verständlich formuliert, vorstellbar und realisierbar sind,

durch aktives Handeln der Netzwerkakteure in diesem Projekt erreichbar sind,

bewusst und durch alle Akteure möglichst einvernehmlich angestrebt werden,

messbar oder zumindest so klar beschrieben sind, dass die Zielerreichung auch nachvollziehbar überprüft

werden kann.

Maßnahme-Ideen sammeln und mögliche Realisierungsherausforderungen benennen

Nutzen Sie für diese Phase des Workshops ggf. kleinere Gruppen.

Erarbeiten Sie mit den Teilnehmenden Antworten auf folgende Fragen:

Wie können wir das gesetzte Ziel erreichen?

Welche Herausforderungen stehen bei der Zielerreichung an?

Wie kann die Herausforderung bewältigt werden?

Geben Sie Skeptikern zu diesem Zeitpunkt nicht zu viel Raum!

Pause

Machen Sie nach dieser Arbeitsphase eine Pause, die aktiv und entspannend gestaltet wird.

Ggf. Ergänzung und Priorisierung der bisher formulierten Ideen

Vergegenwärtigen Sie den Teilnehmenden nach der Pause den aktuellen Stand und erfragen Sie

eventuelle Ergänzungen.

Schließen Sie den Teil der Ideenentwicklung nun ab, unterziehen Sie die Maßnahmenideen einem Realitätscheck

und lassen Sie die Teilnehmenden eine entsprechende Auswahl treffen. Nutzen Sie dabei die folgenden Fragen:

Wie gut eignet sich die Idee, um das Ziel zu erreichen?

Wie gut sind wir aufgestellt, um diese Idee umzusetzen?

Welche weiteren Netzwerkpartner brauchen wir, um diese Idee umzusetzen und, wie wahrscheinlich ist es, dass

wir diese gewinnen?

Wie schnell können wir die Idee umsetzten?

Konkretisierung der Ideen im Rahmen eines Projektplans

Konkretisieren Sie mit den Teilnehmenden die zuvor ausgewählten Ideen durch die Formulierung von passenden

Maßnahmen.

Maßnahmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausdrücken, was genau, zu welchem Zweck, durch wen, bis

wann zu tun ist.

Entwickeln Sie einen verbindlichen Maßnahmenplan.

Abschluss und Feedback

Zeigen Sie auf, wie es in Bezug auf die Ergebnisse des Workshops und den Maßnahmenplan weitergeht.

Fragen Sie die Teilnehmenden nach ihrem Feedback.

Bedanken Sie sich bei den Teilnehmenden, Experten und Ideengebern!

Damit die Ergebnisse lebendigwerden: Intern und externkommunizieren

Gemäß der Aussage „Kommunikation ist der Stoff, aus dem

Netzwerke (...) sind“19, sollte ein gelungener Planungswork-

shop ganz praktische Konsequenzen haben: Ist ein konkretes

Projekt formuliert oder zumindest skizziert und damit gestar-

tet, sollte man dies allen Netzwerkakteuren unbedingt trans-

parent machen – am besten als Erfolg und als nächster Schritt

auf dem Weg zu einem wirklich handelnden Netzwerk. Ob

dies in einer E-Mail, anhand der (Foto-)Dokumentation oder

mündlich im Rahmen eines Treffens geschieht, hängt von den

Kommunikationsgewohnheiten ab. Auch eine Veröffentli-

chung des Projektstarts in regionalen Medien (Kammer-Ma-

gazine, Publikationen der örtlichen Wirtschaftsförderung oder

der Agentur für Arbeit oder auch die örtliche Zeitung) kann

durchaus sinnvoll sein, allerdings nur, wenn alle Beteiligten

damit einverstanden sind und das Netzwerk insgesamt auch

adäquat „mitkommuniziert“ wird.

19 Helmcke, M. (2008): Handbuch für Netzwerk- und Kooperationsmanagement, Kleine Verlag, Bielefeld.

34 35

Tipp: Auf Inszenierung und Emotion achten

Man muss dafür sorgen, dass Projekte auch mit Herzblut versorgt werden!

Wir haben es an mehreren Stellen schon angedeutet – Netzwerke leben von der Kommunikation, nach innen wie

nach außen. Und manche werden es aus Erfahrungen bestätigen können: Netzwerke leben auch von Inszenierungen,

Symbolen und natürlich von Bildern: z. B. (Gründungs-)Veranstaltungen, Menschen, die feierlich Vereinbarungen

unterzeichnen, Logos, Slogans oder Websites enthüllen oder sich auch einfach die Hände reichen.

Auch die Vereinbarung bzw. der „Launch“ eines Projektes lässt sich als ein „Stück mehr Netzwerk“ inszenie-

ren – und dabei im Zweifelsfall auch nach außen kommunizieren. Je nachdem, wie gut der Kontakt mit der

örtlichen Presse ist und wie auch die Befindlichkeiten anderer Netzwerkpartner sind, kann es schon mal eine

Pressemeldung plus Foto wert sein, dass ein Projekt des Netzwerks gestartet ist.

Apropos Fotos: Gerade weil Projekte und Projektbeschreibungen auf den ersten Blick nicht selten nüchtern, abstrakt

und etwas gesichtslos wirken, sind Fotos, die diesen Projekten Gesicht(er) geben, umso wichtiger. Genauso wie sol-

che (vielleicht auch auf der Website des Netzwerks veröffentlichten Fotos) die für die Identität eines Projektteams

von Bedeutung sein können. Denn Gesichter, zumal begeistert wirkende, zeigen Dynamik und vermitteln nach innen

und außen, dass sich Menschen für das Projekt engagieren. Insofern sollte ein Strategieworkshop (d. h. die dabei

erarbeiteten Ergebnisse und die daran arbeitenden Köpfe) nach Möglichkeit auch anhand von authentischen Bildern

und Arbeitsergebnissen dokumentiert werden. Das erzeugt Bilder, wie das Netzwerk funktioniert, erzählt von Men-

schen, die das Netzwerk zusammenhalten und schafft auch Motivation für diejenigen, die das Projekt verwirklichen.

Neben dem Bekanntmachen muss nun aber auch die

Kommunikation unter den Projektbeteiligten, idealerweise

dem Projektteam, organisiert werden. Effiziente Formen der

Information und der Abstimmung von Arbeitsschritten sollten

vereinbart werden. Da es in Projekten üblicherweise auch um

den Austausch von Terminen und Arbeitsdokumenten geht,

ist es oftmals hilfreich, mit Hilfe von Shared Documents oder

im Internet hinterlegten Kalendern und Aufgabenlisten zu

kommunizieren.

Neben der Kommunikation der Ergebnisse sowie der internen

Aufstellung des Projetteams sollte die im Workshop entstan-

dene Dynamik genutzt und beispielsweise der Maßnahmen-

plan in ein Balkendiagramm überführt werden. Ein solches

Balkendiagramm erweitert, visualisiert und aktualisiert den

erarbeiteten Maßnahmenplan und veranschaulicht die Aktivi-

täten auf einer Zeitleiste.

Im Folgenden finden Sie eine beispielhafte Darstellung eines

solchen Balkendiagramms zur Erarbeitung von Botschaften

und Motiven für eine regionale Employer Branding Kampag-

ne, die in drei überregionalen Zeitungen sowie auf überregio-

nalen Messen vermarktet wird.20

20 „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“ Quelle: → Deutsche Employer Branding Akademie

14-tägige telefonische Absprache

Verantwortlich: XY

Potenziell interessierte Arbeitgeber der

Region ansprechen und gewinnen

Verantwortlich: XY

Gewinnung der xy Agentur, den Prozess

z. T. pro bono zu unterstützen

Verantwortlich: XY

Hintergrundgespräche mit den örtlichen

Medien

Verantwortlich: XY

Finanzierungsmöglichkeiten zur Plat-

zierung von Anzeigen in überregionalen

Medien ausloten

Verantwortlich: XY

Recherche überregionaler Jobmessen

Verantwortlich: XY

Vorbereitung eines Workshops mit re-

gionalen Arbeitgebern und Projektteam

sowie Agentur xx

Verantwortlich: XY

Vertragsvorbereitung zur gemeinsamen

Finanzierung einer regionalen Employer

Branding Kampagne

Verantwortlich: XY

Workshop: Erarbeitung von Botschaf-

ten und Motiven für eine regionale

Employer Branding Kampagne in drei

überregionalen Zeitungen sowie eines

Messestandes für überregionale Messen

Verantwortlich: XY

Maßnahme April Mai Juni Juli August

Abb. 8: Balkendiagramm

Quelle: Eigene Darstellung

36 37

Checkliste: Ergebnisse des Planungsworkshops kommunizieren

Veröffentlichen Sie den Projektstart in den regionalen Medien, wenn die Beteiligten damit einverstanden sind,

und weisen Sie darauf hin, dass das Projekt im Rahmen des Netzwerks und mit Unterstützung der Stakeholder

entstanden ist.

Kommunizieren Sie den erfolgreichen Start eines Projektes im Netzwerk.

Für Terminabstimmungen sowie für den Austausch von Dokumenten und Informationen nutzen Sie innerhalb der

Projektgruppe Shared Documents sowie im Internet hinterlegte Kalender und Aufgabenlisten.

38 39

Becker, T.; Dammer, I.; u. a. (Hrsg.) (2005): Netzwerkmanage-

ment. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, Springer

Verlag, Berlin Heidelberg.

Bender, D. (2013): Mobile Arbeitsplätze als kreative Räume.

Coworking Spaces, Cafés und andere urbane Arbeitsorte,

transcript Verlag.

Clark, C. H. (1972): Brainstorming. Methoden der Zusammen-

arbeit und Ideenfindung, Verlag Moderne Industrie, München,

4. Auflage.

Führer, A.; Züger, R. (2007): Projektmanagement – Manage-

ment-Basiskompetenz: Theoretische Grundlagen und

Methoden mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten,

Compendio Bildungsmedien, 2. Auflage.

Helmcke, M. (2008): Handbuch für Netzwerk- und Kooperati-

onsmanagement, Kleine Verlag, Bielefeld.

Innovationsbüro Fachkräfte für die Region (2012): Gute

Praxis – Ideen und Anregungen zur Fachkräftesicherung in

der Region. Leitfadenreihe Netzwerkmanagement, Berlin.

Innovationsbüro Fachkräfte für die Region (2013): Fach-

kräfteanalyse in regionalen Netzwerken. Leitfadenreihe Netz-

werkmanagement, Berlin.

Kuster, J.; Huber, E. ; u. a. (2006): Handbuch Projektmanage-

ment, Springer Verlag, Berlin Heidelberg.

Rohm, A. (2010): Change-Tools. Erfahrene Prozessberater

präsentieren wirksame Interventions-Methoden, manager-

Seminare Verlag.

4. Literaturverzeichnis

Herausgeber:

DIHK Service GmbH

Geschäftsführer Dr. Achim Dercks, Dr. Ulrich Koch

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Ust.-IDNr.: DE 169824169

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Fax: +49 (0) 30 - 20308 - 5 - 6201

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Redaktion:

Innovationsbüro Fachkräfte für die Region

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40

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