david og goliat - au purepure.au.dk/portal/files/10498/david_og_goliat.pdf · david og goliat...

Bachelorafhandling

Erhvervsøkonomisk institut

David og GoliatDavid og GoliatDavid og GoliatDavid og Goliat Et spørgsmål om afhængighed imellem køber og leverandør

”Their effectiveness derives from the management of demands,

particularly the demands of interest groups upon which the organizations depend

for resources and support.”

(Pfeffer, et al., 2003 s. 2)

”If the competitive advantage of the company depends on its network of suppliers,

then it is crucial for the company to be able to influence these suppliers”

(Ellegaard, et al., 2003 s. 346)

Forfatter: Kristian Sass-Petersen

Vejleder: Morten Munkgaard Møller, Erhvervsøkonomisk institut

Handelshøjskolen, Århus Universitet Foråret 2010

Resumé The out spring of this thesis is the trend in business purchasing and relationship management

where companies are cutting down on the number of suppliers and making closer relationships to

the few remaining.

The problem statement focuses on which background factors being at root of companies

collaborating. In addition there has been laid two main restrictions over the problem statement

which is an asymmetric dependence structure, where the buying firm is much more dependent on

the supplier than the supplier is on the buyer, and the buying company is defined as a small or

medium sized company with the main characteristic of limited resources.

This paper specifically examines which factors the buying company has in its environment to

manipulate so it makes the best of a relationship given the established constraints.

In work with the problem statement there has been identified two main reasons why companies

cooperate. The cooperation is based on structural conditions and the companies’ interest in

obtaining the positive effects of cooperation. The structural conditions’ is divided in three

categories of internal, external and comparative capabilities. The documented positive effect of

collaboration on the companies’ performance is produced through positive operational and

relational results.

When looking at the asymmetric dependence relationship it has been indentified that it is not

adequate to look at the dependence unilateral from the buying firm’s perspective. Instead the

asymmetric relationship should be looked at dyadic with respect to the relative dependence of the

relationship partners on each other and the balance of power between them.

The main strategic theme for a resource limited company has been identified as a focus strategy.

The focus strategy should be defined by the management to either concentrate on cost cutting

effectiveness or value adding processes. The chosen strategy has effects on the handling of the

company’s relationships.

Consensus of the identified background factors, the asymmetric dependence relationship and the

limitations of small to medium sized company is made by a recommendation of how the company

should manage the relationship. In respect to the limitations the paper concludes that the company

should take initiative and direct the relationship to obtain the most favorable positioning.

Indholdsfortegnelse 1 Indledning .................................................................................................................................................. 1

1.1 Afgrænsning og begrebsafklaring ...................................................................................................... 2

1.2 Kildekritik .......................................................................................................................................... 4

1.3 Opgavens opbygning ......................................................................................................................... 5

2 Problemstilling: Muligheder i samarbejdsforhold ..................................................................................... 6

2.1 Strategisk niveau – Grundlag for at samarbejde ................................................................................ 7

2.2 Taktiske/Operationelle Niveau ........................................................................................................ 10

2.2.1 Relationskoblinger ................................................................................................................... 10

2.2.2 Typer af køber-sælger relationer .............................................................................................. 12

2.3 Samspillet mellem de tre niveauer ................................................................................................... 15

2.4 Gevinsten ved at samarbejde ........................................................................................................... 16

2.4.1 Resultater af samarbejde .......................................................................................................... 17

2.4.2 Samarbejdsniveau .................................................................................................................... 18

2.4.3 Baggrund .................................................................................................................................. 19

2.4.4 Effekter .................................................................................................................................... 19

2.5 Komplementære perspektiver .......................................................................................................... 21

2.5.1 En psykologisk tilgang til partnerskab ..................................................................................... 22

2.5.1.1 Internt i virksomheden ......................................................................................................... 22

2.5.1.2 Imellem parterne .................................................................................................................. 23

2.5.2 Tidsperspektivet ....................................................................................................................... 24

3 Begrænsning 1: Det asymmetriske forhold .............................................................................................. 26

3.1 Definition af afhængighed ............................................................................................................... 27

3.2 Dyadisk afhængighed....................................................................................................................... 28

4 Begrænsning 2: Virksomhedsstørrelse..................................................................................................... 31

4.1 Små og mellemstore virksomheder .................................................................................................. 32

5 Konsensus: Udnyttelsen ........................................................................................................................... 34

5.1 Muligheder ....................................................................................................................................... 34

5.2 Kontrolmekanismer.......................................................................................................................... 36

5.2.1 Kontrolmekanismer og samarbejdsgrundlag ........................................................................... 36

5.2.2 Kontrolmekanismer og afhængighedsforholdet ....................................................................... 38

6 Konklusion ............................................................................................................................................... 41

7 Bibliografi ................................................................................................................................................ 43

• Bilag 1, Bilag 2, Bilag 3, Bilag 4, Bilag 5

David og Goliat Bachelorafhandling af Kristian Sass-Petersen

Side 1 af 44

1 Indledning Både nationalt og internationalt er der en tendens til at virksomhederne skærer ned på antallet af

leverandører og i stedet forsøger, at skabe tættere relationer med de resterende. Årsagen til denne

tendens er, at virksomhederne forsøger at reducere transaktionsomkostningerne og den øgede

hast hvormed nye teknologier dukker op og forsvinder igen. (Lythcke-Jørgensen, et al., 2001 s.

203) En anden tendens i den moderne virksomhedsdrift har været udbredelsen af outsourcing, so

er kendetegnet ved, at virksomhederne skiller funktioner fra, som ikke er en del af deres

kernekompetencer og dermed kun fokuserer på de funktioner, som giver dem en

konkurrencemæssig fordel. (Christiansen, et al., 2002 s. 177) Hvis man sætter de to tendenser

sammen opstår der en ny måde at skabe konkurrencemæssige fordele for virksomhederne på,

hvor der skabes værdi gennem samarbejde og fælles udvikling mellem virksomhederne, som er

forbundet i værdikæden. Sammensætningen kan overføres til ”The supplier network perspective”,

som beskrevet af Ellegaard, Johansen og Drejer i deres artikel fra 2003. (Ellegaard, et al., 2003 s.

346) Hvis virksomhedens konkurrencesfære ses ud fra ”The supplier network”-perspektivet tvinger

det virksomhederne til ikke kun at forholde sig til interne forhold og strategier, men også at have

indflydelse på de valg der træffes i de virksomheder de arbejder sammen med. (Ellegaard, et al.,

2003 s. 346)

Figur 1.1 – Opgavens problemstilling

Kilde: Egen tilvirkning

Tendens:

Mere og tættere samarbejde med færre leverandører

(Skaber konkurrencemæssige fordele og værdi)

Problemstilling:

Muligheder i samarbejdsforhold

Begrænsning 1:

Asymmetrisk

afhængigheds-

forhold

Begrænsning 2:

Lille eller

mellemstor

virsksomhed

Opgavens

hovedspørgsmål


Side 2 af 44

Figur 1.1 ovenfor illustrerer hvordan opgavens problemstilling er opstået og det overordnede

spørgsmål, som driver opgaven er som følger:

• Hvilke muligheder har en virksomhed af begrænset størrelse, som er afhængig af en

leverandørs input af ressourcer, i et samarbejdsforhold?

For at besvare dette spørgsmål besvarer opgaven følgende række af underspørgsmål:

• Hvordan og hvorfor samarbejde?

• Hvilke muligheder har virksomheden i en afhængighedssituation?

• Hvad karakteriserer små og mellemstore virksomheder?

• Hvordan udnyttes mulighederne ud fra de opstillede begrænsninger?

Denne opgave vil finde en konsensus gennem relations- og samarbejdsteori ud fra de opstillede

begrænsninger for en given virksomhed.

Problemstillingen er interessant og aktuel på grund af de beskrevne tendenser, men

problemstillingen er især interessant i Danmark og for danske virksomheder. Hovedparten af

danske virksomheder kan i globalt perspektiv, med meget få undtagelser, betegnes som små eller

mellemstore indenfor deres branche. Små og mellemstore virksomheder (SMVer) har nogle

åbenlyse begrænsninger, som vil blive belyst nærmere i denne opgave. Ikke desto mindre har

SMVer en potentiel større risiko for at havne i et asymmetrisk afhængighedsforhold som følge af

begrænsningerne, især overfor store leverandører og kunder. Derfor er problemstillingen specielt

interessant ud fra et dansk perspektiv.

1.1 Afgrænsning og begrebsafklaring Opgavens fokus er på afhængighed, derfor er der taget udgangspunkt i Pfeffer og Salanciks teori

om Resource Dependence. I valget af denne teori er der blevet fravalgt måske mere tidssvarende

teorier og teorier, som har en tættere tilknytning til supply chain management. De fravalgte teorier

som kunne være relevante er: ”Research Marketing”, ”Industrial marketing and purchasing group”

og ”University of Bath group”. (Ellegaard, et al., 2003) Især fremhæves Oliver Williamsons

”Transaction cost economics” af flere kilder. Opgaven inddrager elementer fra nogle af disse

teorier og skoler, da der er anvendt en bred række af kilder, som bygger på vidt forskellige

baggrundsteorier. Det springende punkt for inddragelsen af kilderne har ikke været deres

teoretiske ståsted, men derimod deres fokus på samarbejde. Den brede samling af forskellige

teoretiske tilgange ses da også som en af opgavens styrker, da det har været muligt at inddrage

mange perspektiver. Som følge af Ressource Dependence-teoriens alder kunne man frygte, at den


Side 3 af 44

ikke er tidssvarende. Dette problem er fundet negligerbart på grund af teoriens store popularitet,

specielt indenfor de seneste år. Siden bogens udgivelse i 1978 var der i foråret 2002 anført 2.321

citationer af den og populariteten var stigende, da 58 % af citationerne var registreret indenfor det

seneste tiår. (Pfeffer, et al., 2003 s. xvi)

Opgaven vil gennemgående handle om en virksomheds indkøbte ressourcer, som betegnes som

strategisk vigtige. Den strategiske vigtighed er bestemt ud fra Kraljics ressourceklassifikation.

(Kraljic, 1983 s. 112) For at ressourcen skal have en strategisk værdi skal den indeholde moderate

til høje værdier af kriterierne Profit impact og Supply risk:

• Profit impact

“The profit impact of a given supply item can he defined in terms of the volume purchased,

percentage of total purchase cost, or impact on product quality or business growth.”

• Supply risk

“Supply risk is assessed in terms of availability, number of suppliers, competitive demand,

make-or-buy opportunities, and storage risks and substitution possibilities.”

(Kraljic, 1983 s. 112)

Begrebet ”samarbejde” defineres som følgende:

- ”Strategic supplier alliances are long-term, cooperative relationships designed to leverage

the strategic and operational capabilities of individual companies to achieve significant

ongoing benefits to each party. These alliances continue as long as significant value

accrues to both parties. Among the primary benefits of such relationships are enhanced

supply chain synchronization, total cost reduction, improved quality and cycle time and a

strengthened overall competitive position, which exceeds the contributions possible from

other traditional relationships.”

(Manczka, et al., 1998 s. 555-556)

Det faktum, at begrebet defineres som ovenfor anført medfører at samarbejde er noget, der

indeholder mere end bare transaktioner i form af køb og salg. Desuden indeholder begrebet

elementer af tid og en forventning om, at det skaber værdi for de involverede parter.

I sammenhæng med samarbejdsbegrebet er det vigtigt at understrege, at relationen, forstået som

enten samarbejde, afhængighed eller strategiske handlinger, foregår mellem to selvstændige

aktører. Igennem opgaven vil aktørerne vekslende omtales som virksomheder, organisationer

og/eller enheder.


Side 4 af 44

1.2 Kildekritik Resource Dependence-teorien har den ulempe, at den er gammel i sin tidsmæssige synsvinkel. På

trods af dens store popularitet selv i dag, hvilket reelt er en af teoriens største fordele, så er det

faktum, at den er udarbejdet i en tid hvor SCM ikke var i fokus, et minus for teoriens

anvendelighed. I forordet til teoriens genudgivelse med bogens genoptryk i år 2003 fastholder

Pfeffer, at teorien forudser nutidens SCM-trend (Pfeffer, et al., 2003 s. xii), hvilket også kan

bekræftes ved studier af bogen. På den ene side må teoriens mangel på baggrund i nutidens

tankegang være et minus, men på den anden side kan dette betragtes som en fordel, da teorien er

mere ren i sit udtryk og ikke forstyrret af outsourcingtrenden.

Opgaven bygger ikke på et hav af forskellige kilder. I stedet er få, men gode, saglige kilder fra

nogle af de mest toneangivende forskere indenfor feltet udvalgt, som for eksempel Jeffrey Pfeffer,

Christine Oliver og Chris Ellegaard. Dette valg er truffet for at kunne gå i dybden med nogle teorier

og synspunkter. Eftersom de udvalgte kilder er højt respekterede indenfor området, vurderes det at

opgavens objektivitet og alsidighed ikke lider under antallet af kilder.

Skrivelsen lider under nogle af de samme kritikpunkter som det anvendte kilder. Især skal det

fremhæves, at ligesom Resource Dependence-teorien lider opgaven under en meget positiv

tilgang til det at samarbejde. Det er blevet konkluderet på baggrund af litteratursøgningen til

skrivelsen, at der er en mistænkelig mangel på undersøgelser og teoretiske tilgange, som ser på

den negative side af samarbejde. De fleste kilder omtaler kun risikoen ved samarbejde i en

sidebemærkning omkring opportunisme fra den ene af parterne. En opfordring til fremtidige studier

af samarbejde og andre relationer må derfor lyde: Sæt større fokus på bagsiden af medaljen.

Problemet med det positive syn på samarbejde er, at problemstillingen bliver anskuet ensidigt,

hvilket ikke er dækkende, da der findes praktiske eksempler på, at langt fra alle relationer er

succesfulde.

En kritik af den geografiske herkomst af de anvendte kilder skal fremhæves. Hovedparten af den

anvendte litteratur stammer fra andre lande end Danmark i den forstand, at kildernes analyser og

konklusioner er udarbejdet på empirisk data, som er indsamlet i lande der ikke direkte er

sammenlignelige med Danmark. Det kan derfor være problematisk, at drage konklusioner, som er

gældende for danske virksomheder.

I relation til konklusioner er det problematisk, at det ikke har været muligt at finde studier, som

dækker alle de parametre, der er blevet identificeret i arbejdet med samarbejde og relationsteorien.

Parametrene er hentet fra forskellige perspektiver og forsøgt bearbejdet til en konsensus.


Side 5 af 44

Perspektiverne viser hver især en lille bid af virkeligheden omkring relationen og at bringe dem

sammen til et helhedsbillede har vist sig overordentligt udfordrende.

1.3 Opgavens opbygning Opgaven er inddelt i fire dele:

1. Del – Problemstillingen: Muligheder i samarbejdsforhold

2. Del – Begræsnning 1: Det asymmetrisk forhold

3. Del – Begrænsning 2: Virksomhedsstørrelse

4. Del – Konsensus: Udnyttelsen

Denne inddeling stemmer overens med opgavens problemstilling (se figur 1.1). Første del

beskriver, hvilke muligheder virksomheder generelt har i et samarbejdsforhold. Anden del viser de

forhold virksomheden skal tage højde for i et asymmetrisk afhængighedsforhold. Virksomhedens

størrelse og hvilke begrænsninger denne kan medføre uddybes i del tre. Fjerde og sidste del

opbygger konsensussen af anbefalinger til virksomhedens ledelse og initiativ. Hver enkelt del vil

løbende blive introduceres for dens indhold og fokusområde.


Side 6 af 44

2 Problemstilling: Muligheder i samarbejdsforhold I første del tages der udgangspunkt i Joseph P. Cannon og William D. Perreaults artikel ”Buyer-

Seller Relationships in Business Markets”. (Cannon, et al., 1999) I artiklen forsøger de to forfattere,

at bestemme en fælles taksonomi for relationer mellem købere og sælgere. (Cannon, et al., 1999

s. 440) Forfatterne forsøger at lave taksonomien med udgangspunkt i, hvordan virksomhederne er

koblet sammen. Cannon og Perreaults udgangspunkt for arbejdet med taksonomien er gengivet i

figur 2.1 nedenfor.

Figur 2.1 - Cannon og Perreaults model:

“Schematic overview of key constructs relevant to the practice of buyer-seller relationships”

Kilde: (Cannon, et al., 1999 s. 442, Figure 1)

Med modellen viser forfatterne, at samarbejdsforholdet er opbygget af tre eksplicitte dele. Figur 2.1

viser fra venstre mod højre det strukturelle grundlag for at køber-sælgerrelationer opstår, de

identificerede relationskoblinger og hvilke resultater der kommer ud af relationen. Resultaterne i

figur 2.1 er repræsenteret ved kundens evaluering af samarbejdspartneren.

Ved at se på figuren kan man se, at spørgsmålet om ”hvorfor samarbejde” er tveægget. På den

ene side er der de strukturelle forhold, som bringer parterne sammen. På den anden side er det et

mål om, at samarbejde skal medføre positive resultater for de implicerede virksomheder.


Side 7 af 44

Ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt kan mulighederne i et samarbejdsforhold ses ud fra en

strategisk, taktisk og operationel niveauopdeling. På det strategiske niveau bliver et samarbejde

besluttet ud fra strukturelle forhold og ønsket om at forbedre resultater. Taktisk og operationelt skal

der konkret ses på hvordan virksomhederne er koblet sammen.

For at bevare udgangspunktet i Cannon og Perreaults model er første del af opgaven konstrueret,

så det strategiske niveau er delt op i to. Først bearbejdes de strukturelle forhold. Dernæst det

taktisk/operationelle niveau og følgeligt er resultaterne af samarbejdet bearbejdet i et afsnit for sig

selv. Slutteligt opstilles nogle komplementære perspektiver i forhold til det at samarbejde.

2.1 Strategisk niveau – Grundlag for at samarbejde I erkendelse af at Cannon og Perreaults syn på baggrundsvariablerne er noget simplificeret, er

Christine Olivers arbejde på dette område blevet inddraget.1 Christine Oliver har i sin artikel

Determinants of Interorganizational Relationships: Integration and Future Directions fra 1990 givet

et samarbejdsgrundlag bestående af seks faktorer, der er af afgørende betydning for at et

samarbejde opstår. (Oliver, 1990)

Olivers 6 grundlæggende faktorer:2

• Nødvendighed (necessity)

• Asymmetri (asymmetry)

• Gensidighed (reciprocity)

• Efficiens (efficiency)

• Stabilitet (stability)

• Berettigelse (legitimacy)

(Oliver, 1990 s. 242)

Hver faktor kan være en separat og tilstrækkelig grund til at en relation opstår, men beslutninger

om at indgå i en relation er som regel baseret på flere faktorer samtidigt. (Oliver, 1990 s. 246)

Nødvendighed Den første samarbejdsfaktor beskriver forhold, der er opstået for at imødekomme lovmæssige eller

regulerende krav fra statsmagten eller industriregulerende instanser. (Oliver, 1990 s. 243) Denne

faktor bibringer en interessant diskussion, da det bliver nødvendigt, at skelne mellem forhold, der

1 Oliver har også i sin artikel fra 1990 (Oliver, 1990) arbejdet med hvordan virksomhederne kobler sig til hinanden, men

da dette klynger sig til specifikationen af seks specifikke relationstyper, som ikke direkte findes anvendelige i denne

fremstilling, vil Cannon og Perreaults koblinger og taksonomi blive anvendt i stedet. 2 De oprindelige betegnelser er angivet parentes.


Side 8 af 44

opstår af egen fri vilje eller relationen er blevet påduttet organisationerne, idet dette har betydning

for hvordan forholdet drives.

Oliver fremhæver, at relationsteorier hovedsageligt bearbejder og forklarer relationer, der er

opstået af egen fri vilje. Derfor er disse teorier til en vis grad utilstrækkelige i forklaringen af hvorfor

relationer opstår og hvad de indeholder. (Oliver, 1990 s. 243) De øvrige af Olivers faktorer baserer

sig udelukkende på relationer som indgås frivilligt.

Asymmetri

Navnet asymmetri henviser til forhold hvor relationer indgås på baggrund af uligevægt i

magtforholdet mellem to organisationer. Magten baseres hovedsageligt på en organisations kontrol

over den handlede ressource. Magtbegrebet vil blive nærmere beskrevet i 2. del af skrivelsen, her

skal det blot konkluderes, at et ubalanceret magtforhold medfører, at interorganisationelle forhold

opstår, som følge af at den magtfulde virksomhed ønsker at gøre denne magt gældende.

Gensidighed

Denne faktor er den direkte modsætning til Asymmetrifaktoren, som bygger på at udøve magt,

kontrol og dominans. (Oliver, 1990 s. 244) Gensidighedsfaktoren opfanger de

samarbejdsrelationer, som opstår af en gensidig erkendelse fra de implicerede virksomheder om,

at de kan skabe en ”win-win-situation” ved at koordinere deres respektive ressourcer og

kompetencer.

Efficiens

En ønsket relation med en anden virksomhed baseres på en intern vurdering af om relationen kan

forbedre købervirksomhedens input/output-forhold. (Oliver, 1990 s. 245) En relation, der skabes

med fokus på kundens taktiske/operationelle niveau.

Stabilitet

Relationer mellem organisationer kan også bestemmes på grundlag af et ønske om at nedbringe

den usikkerhed organisationerne er udsat for fra egne omgivelser. Usikkerheden i virksomhedens

omgivelser skabes af ressourceknaphed og mangel på perfekt viden om svingninger i økonomien

og valutakurser.

Berettigelse

Bevæggrunden for at danne et samarbejde kan som den sidste faktor være en virksomheds ønske

om at vise sig selv berettiget overfor andre til at være på et givent marked. (Oliver, 1990 s. 246)

For eksempel en virksomhed der ønsker, at etablere sig på et nyt marked, kan etablere et

samarbejde med en allerede meget kendt og respekteret virksomhed på det givne marked. Den


Side 9 af 44

etablerende virksomhed kan ved at promovere denne relation give udtryk for, at dens kvaliteter

ligner den allerede kendte virksomheds og dermed skabe berettigelse for sig selv.

Oliver konkluderer i sin artikel (Oliver, 1990) at de seks faktorer kategoriserer sig i tre overordnede

forhold, alt efter hvor en given virksomhed opfatter faktoren stammer fra:

a) Eksterne faktorer

(Nødvendighed, asymmetri, stabilitet og berettigelse)

b) Interne faktorer (og omkostninger forbundet med selve relationen)

(Efficiens)

c) Relative eller komparative egenskaber parterne bibringer relationen

(Gensidighed)

(Oliver, 1990 s. 259)

Oliver contra Cannon & Perreault

Cannon og Perreaults grundlag for samarbejde er i vid udstrækning sammenlignelig med de

ovenfor beskrevne tre kategorier af Oliver. Cannon og Perreault definerer deres fire afgørende

markeds- og situationsfaktorer som følger:

• Availability of alternatives

“Availability of alternatives is simply the degree to which a buying firm has alternative

sources of supply to meet a need.”

• Supply market dynanism

“Supply market dynamism characterizes the degree of variability of changes in a firm's

supply market”

• Importance of supply

“The importance of a supply is the buying firm's perception of the financial and strategic

significance of a particular supply.”

• Complexity of supply

Henviser til specifikationen af den købte ressource.

(Cannon, et al., 1999 s. 444)

Fastholder man Olivers konklusioner og ser dem i forbindelse med Cannon og Perreaults

definitioner på markeds og situationsfaktorer får man tabel 2.1:


Side 10 af 44

Tabel 2.1 – Sammenfatning af samarbejdsgrundlag

Interne faktorer Komparative egenskaber

Eksterne faktorer

Oliver

Efficiens Gensidighed Nødvendighed

Asymmetri

Stabilitet

Berettigelse

Cannon og Perreault

Importance of supply Availability of alternatives

Complexity of supply Supply market dynanism


Ved at se på baggrundsfaktorerne ud fra tabel 2.1, ses det at de to artiklers definitioner bringer

noget forskelligt og sammenligneligt. Det er givet, at både Cannon & Perreault og Oliver har nogle

interne og eksterne faktorer. Olivers faktorer er mere bestemt ud fra ønsker, altså noget

opfattelsesmæssigt end Cannon og Perreault, som simplificerer de strukturelle i brede

markedsbegreber. Cannon og Perreaults simplificering udelader gensidighedsbilledet, hvor

relationen opstår på baggrund af en win-win-situation.

Baggrunden for at samarbejde ligger hovedsagligt i nogle eksternt og internt givne forhold, men

kan også opstå i en harmonisk erkendelse af, at parterne begge har noget unikt, som de kan

udvikle sammen.

2.2 Taktiske/Operationelle Niveau I dette afsnit identificeres hvordan virksomheder taktisk og operationelt kobler sig sammen (Afsnit

2.2.1) og hvordan anvendelsen af dem fører til identificeringen af en række arketyper af

samarbejdsforhold (Afsnit 2.2.2).

2.2.1 Relationskoblinger

Relationskoblinger omtaler Cannon og Perreault som Relationship Connectors og defineres som

følgende:

- ”&we focus on aspects of relationships that reflect the manner in which the two parties

interrelate and conduct commercial exchange and define relationship connectors as


Side 11 af 44

dimensions that reflect the behaviors and expectations of behavior in a particular buyer-

seller relationship.” (Cannon, et al., 1999 s. 441)

De to forfattere finder frem til følgende seks koblinger:3

• Udveksling af informationer (Information exchange)

• Operationelle koblinger (Operational linkages)

• Juridiske bindinger (Legal bonds)

• Fælles samarbejdsnormer (Cooperative norms)

• Tilpasninger fra sælgersiden (Adaptions by sellers)

• Tilpasninger fra købersiden (Adaptions by buyers)

(Cannon, et al., 1999 s. 441-442)

Udveksling af informationer

Cannon og Perreault definerer informationsudveksling som følgende: ”& as expectations of open

sharing of information that may be useful to both parties.” (Cannon, et al., 1999 s. 441) Forfatterne

fremhæver nogle positive effekter af øget udveksling af informationer. For eksempel kan det føre til

forbedret produktkvalitet og ny produktudvikling. Desuden fører den øgede udveksling til

forbedrede sociale resultater i form af øget tillid og engagement imellem parterne. På den negative

side kan den øgede deling af information, øge incitamentet for den ene af parterne til at handle

opportunistisk.

Operationelle koblinger

Denne kobling indeholder i hvilken grad de implicerede virksomheders systemer, funktioner,

procedurer og rutiner er blevet tilpasset og forbundet for at muliggøre eller lette flowet af produkter,

services eller informationer. (Cannon, et al., 1999 s. 442) Graden af operationelle koblinger svinger

på en skala hvor den ene ekstrem er ”arm’s length”, hvor der ingen form for sammenkobling er, og

til relationer hvor systemerne er meget tæt forbundne, som for eksempel i et just-in-time-system.

Operationelle koblinger kan nedbringe transaktionsomkostninger, men kan også skabe

afhængighed og store skifteomkostninger.

Juridiske bindinger

Juridiske bindinger er detaljerede og bindende kontraktuelle aftaler, som specificerer

forpligtelserne og rollerne for begge parter i relationen. (Cannon, et al., 1999 s. 443) At få

relationsforpligtelserne nedskrevet i en kontrakt medfører to hovedfordele: For det første giver

kontrakten den sikkerhed, som medfølger af retsvæsenet. For det andet giver kontrakten mulighed

3 Oprindelige betegnelser angivet i parentes.


Side 12 af 44

for at planlægge hvor langt og hvorhen relationen skal gå. Modsætningsvis kan kontrakten også

virke hæmmende på udbyttet af relationen, da den kan binde parterne unødigt og gøre dem

mindre fleksible i forhold til ændringer i deres omgivelser.

Fælles samarbejdsnormer

Fælles samarbejdsnormer defineres som følgende: ”Cooperative norms reflect expectations the

two exchanging parties have about working together to achieve mutual and individual goals.”

(Cannon, et al., 1999 s. 443) Eller sagt på en anden måde: At virksomhederne forstår, at de skal

arbejde sammen for at være succesfulde. Succesen skabes gennem, at problemer ses som et

fælles projekt og at virksomhederne er fleksible overfor ændringer i omgivelserne. Dermed ikke

sagt, at succes kun kan skabes gennem samarbejde. I nogle relationer vil et simpelt ”arm’s length”-

forhold være at foretrække, for eksempel når der er tale om produkter med lav Profit impact.

Tilpasninger fra sælger- eller købersiden

I modsætning til de fire ovenstående koblinger er der her tale om ensidige handlinger fra den ene

part i relationen, som udføres specifikt med henblik på forholdet til den anden part. Tilpasningerne

defineres af Cannon og Perreault således: ”Relationship-specific adaptations are investments in

adaptations to process, product, or procedures specific to the needs or capabilities of an exchange

partner.” (Cannon, et al., 1999 s. 443) Definitionen er meget bred, da den indeholder både

investeringen af tid og penge, men indbefatter også en eventuel engangsinvestering såvel som

investeringer i en relationsforbindelse over tid. Risikoen ved tilpasninger er, at investeringerne kan

være meget omkostningsfulde at flytte til, og sandsynligvis ikke har megen værdi i, en anden

relation.

Ud fra relationskoblingerne (beskrevet ovenfor) forsøger Cannon og Perreault igennem et

emperisk studie at identificere en række relationstyper, (Cannon, et al., 1999 s. 445-446) som

gennemgås i det følgende afsnit.

2.2.2 Typer af køber-sælger relationer

Udfaldet af Cannon og Perreaults empiriske studier i forbindelse med deres taksonomi er

identificeringen af otte arketyper af køber-sælger relationer. Relationstyperne er listede efter

graden af samarbejde. Det vil sige at typerne nederst på listen er karakteriseret ved tættere

samarbejde.


Side 13 af 44

Cannon og Perreaults arketyper: 4

1. Basalt køb og salg (Basic buying and selling)

2. Minimum kontakts køb og salg (Bare bones5)

3. Kontraktuelle transaktioner (Contractual transaction)

4. Brugerdefineret leverancer (Custom supply)

5. Samarbejdende systemer (Cooperative systems)

6. Samarbejde (Collaborative)

7. Gensidigt tilpassende (Mutually adaptive)

8. Kunden har altid ret (Customer is king)

(Cannon, et al., 1999 s. 449)

Denne opgave er afgrænset til at omhandle om de relationer der er karakteriseret ved mere end

blot det simple køb og salg relationer. Derfor vil der i det følgende ikke blive set nærmere på de

øverste fire relationstyper. De fire relationstyper er ifølge Cannon og Perreault karakteriseret ved,

at der ved disse typer er de mindst tætte relationer (Cannon, et al., 1999 s. 453) og derfor er disse

fundet mindre interessante for opgavens problemstilling.6 (De fire øverste relationstyper

sammenfattes fremadrettet som begrebet ”Simple køb og salg-relationer”.)

Samarbejdende systemer

Relationer af denne type scorer højt på relationskoblingerne Operationelle koblinger og Fælles

samarbejdsnormer.7 Derimod er relationerne ikke forbundet med Tilpasninger fra købersiden og

Juridiske bindinger. Med andre ord er disse relationer operationelt tætte, sandsynligvis for at lette

flowet af transaktionerne, men parterne er ikke bundet til hinanden af kontrakter eller af

investeringer i omfattende tilpasninger af deres aktiver. Den minimale binding gør de implicerede

virksomheder fleksible i forhold til at kunne agere i forhold til ændringer i deres omgivelser.

Et godt eksempel på en sådan relationstype er virksomheder der har koblet deres IT-systemer

sammen, for eksempel en fælles løsning af et lagersystem.

Samarbejde

Relationstypen Samarbejde er forholdsvist tætte relationer, med fokus på udveksling af viden i

stedet for at gensidigt at investere i tilpasninger. Typen scorer højt på fælles samarbejdsnormer og

4 Oprindelige betegnelser angivet i parantes

5 Bare bones = slang for ”de grundliggende egenskab el. detaljer” jf. Gyldendals Røde Ordbøger på nettet -

www.ordbog.gyldendal.dk 6 For nærmere karakteristik af disse relationstyper henvises der til (Cannon, et al., 1999)

7 Cannon og Perreaults statiske og empiriske resultater er gengivet i bilag 1 og 2


Side 14 af 44

har specielt megen udveksling af information. De andre fire koblinger scorer nogenlunde

middelmådigt.

Cannon og Perreault fremhæver denne relationstype, som specielt svarende til trenden indenfor

partnerskaber. (Cannon, et al., 1999 s. 451) Forfatterne definerer partnerskabstrenden tilsvarende

den trend, som er blevet identificeret i opgavens indledning. (Afsnit 1)

Den høje score på udveksling af viden kunne tyde på at det bedste eksempel på en sådan

relationstype er fælles produktudvikling mellem to virksomheder.

Gensidigt tilpassende

I modsætning til de to ”samarbejdende” relationstyper ovenfor, som primært omhandler udveksling

af viden, går den Gensidigt tilpassende type planken ud. Både køber og sælger har store

omkostninger forbundet med at tilpasse sig til hinanden. Desuden har virksomhederne fælles

samarbejdsnormer og der foregår meget informationsudveksling. Den megen tilpasning til

hinanden gør virksomhederne relativt afhængige af hinanden, men på trods af dette er der i denne

relationstype den laveste følelse af tillid til leverandøren fra køberens side.8

Det er lige før, at relationen mellem de to aktører udvikler sig i retning af, at virksomhederne vokser

sammen. Cannon og Perreault nævner det ikke direkte, men et godt bud på en sådan relationstype

kunne være et Joint Venture.

Kunden har altid ret

Denne relationstype scorer højt på alle koblinger på nær tilpasninger fra købersiden. På den ene

eller den anden måde må købervirksomheden have relativ stor magt over leverandøren, i det at

leverandøren møder alle kundens behov uden at forvente, at kunden ændrer på sine forhold til

gengæld. Ærbødigheden vist af leverandøren belønnes af køberen med en følelse af stor tillid og

en relativ stor økonomisk kompensation.9 Ser man på Olivers emotionelle baggrundsvariable

(Afsnit 2.1) er det mest oplagt de eksterne forhold (Nødvendighed, Asymmetri, Stabilitet og/eller

Berettigelse), der kan være årsagen til denne ydmyghed fra leverandørens side.

Bemærkelsesværdigt ved de to sidste relationstyper er desuden, at det er de to relationer, som

registrerer de største udgifter på den købte ressource hos købervirksomheden.10 At kunden bruger

flest udgifter på de tætteste relationer viser, at der er en form for økonomisk kompensation til

leverandøren for at binde sig tæt til kunden.

8 Bilag 2

9 Bilag 2

10 Bilag 2


Side 15 af 44

2.3 Samspillet mellem de tre niveauer Følgende afsnit behandler indgående på hvilken baggrund relationstyperne opstår. Behandlingen

er gjort overskuelig ved at tage udgangspunkt i en model af Cannon og Perreault (Figur 2.2

nedenfor). Det visuelle udtryk giver et meget overskueligt billede af sammenhængen go

ulighederne imellem relationstyperne. Relationstyperne til højre for den stiplede linje på tværs af

figuren, er de relationstyper, der er fundet mest interessante.

Grundlag for samarbejde contra relationstyper

Nedenstående figur 2.2 er et grafisk billede af Cannon og Perreaults statistiske analyse af

sammenhængen mellem relationstyperne og grundlagsfaktorerne. Forfatterne har anvendt en

”Multiple discriminant analyse”. (Cannon, et al., 1999 s. 451)

- ”Specifically, the rotated discriminant function centroids position each of the relationship

types in the determinant space. The vector for each of the four determinants is positioned in

the space on the basis of its loadings (correlations) with the functions. The length of each

vector suggests the relative potency of the associated determinant variable in

discriminating among relationship types. Furthermore, each vector points toward

relationship types for which that determinant is more prominent.” (Cannon, et al., 1999 s.

451-452)

Kort sagt kan man se i modellen hvilke relationstyper der mest sandsynligt vil forekomme, i forhold

til hvor meget af de givne grundlagsfaktorer, der er til stede.


Side 16 af 44

Figur 2.2 – Geometrisk sammenhæng mellem grundlag for og typer af samarbejdsrelationer

Kilde: Egen tilvirkning ud fra (Cannon, et al., 1999 s. 453, Figure 2)

Det ses ud fra figur 2.2, at jo mere komplekst og varierende leverandørmarkedet er, desto tættere

vil forholdet mellem køber og sælger være, hvilket ses på placeringen på x-aksen. Modsat vil

antallet af alternative leverandører bevirke, at forholdet indeholder mindre samarbejde og i stedet

vil være mere simpelt. Ser man på relationstyperne i forhold til y-aksen ses det tydeligt, at jo

vigtigere den givne leverance er for købervirksomheden, desto mere kontrol vil den købende

virksomhed forsøge at skabe over relationen. Denne konklusion ses tydeligst i forholdet mellem

Basalt køb og salg-typen, som ligger i bunden af y-aksen og Samarbejdende systemer-typen.

2.4 Gevinsten ved at samarbejde I dette afsnit ses der på den sidste og tredje del af figur 2.1 (Resultaterne af samarbejde). Afsnittet

kommer derfor til at behandle den anden del af det tveæggede spørgsmål om ”hvorfor

samarbejde?”. Foregående afsnit har behadlet de mere operationelle tilgange, følgende afsnit

adresserer virksomhedens ønske om, at relationen skal have en positiv effekt på dens resultater.


Side 17 af 44

I erkendelse af, at Cannon og Perreault ikke undersøger virksomhedens resultater indgående, er

der i dette afsnit taget udgangspunkt i forfatterne Zacharia, Nix og Luschs artikel ”An Analysis of

Supply Chain Collaborations and Their Effects on Performance Outcomes”. (Zacharia, et al., 2009)

2.4.1 Resultater af samarbejde

Grunden til at samarbejde må ultimativt være at samarbejdet medfører værdi for virksomheden.

Værdien kan komme til udtryk på flere måder som for eksempel ved at forbedre organisationens

præstation som helhed, bedre udnyttelse af aktiverne, stærkere konkurrenceevne og større profit.

(Zacharia, et al., 2009 s. 107) Forfatterne Zacharia, Nix og Lusch har i deres artikel opstillet

følgende model:

Figur 2.3 – A Conceptual Framework for Supply Chain Collaboration Performance

Kilde: (Zacharia, et al., 2009 s. 104, Figure 1)

Ud fra modellen tester forfatterne syv hypoteser, hvis sammenhæng er vist med pilene og

markeret med Hx i figuren ovenfor. Forfatterne sammenfatter selv deres hypotesetest som

følgende:

- “In summary, as organizations become more dependent on other firms to gain access to

needed knowledge and capabilities they are more likely to engage in a high level of

collaboration.(H1) In addition, as firms have a better understanding of their supply chain

partner they are likely to collaborate at a higher level.(H2) Firms who are willing to engage

intensely in a collaboration are likely to achieve improvements in operational and relational


Side 18 af 44

outcomes(H3 og H4) which will also lead to improvements in terms of business

performance.(H6 og H7)”

(Zacharia, et al., 2009 s. 107)

Den femte hypotese er ikke gengivet i citatet, men er i sin enkelthed at jo bedre operationelle

udfald, desto bedre bliver relationen. (Zacharia, et al., 2009 s. 107) Enkeltdelene og resultaterne af

modellen er bearbejdet i følgende tre underafsnit.

2.4.2 Samarbejdsniveau

Zacharia, Nix og Luschs Collaboration level-variabel er en form for barometer over graden af

samarbejde. Barometeret har tre overordnede niveauer, som gengivet nedenfor.

Figur 2.4 - Samarbejdsbarometer


Competition-graden af samarbejde er at sammenligne med det frie konkurrencemarked. Parterne

handler individuelt for at skabe maksimalt værdi for dem selv. Virksomhederne forsøger på

Cooperationsniveauet via informationsudveksling at håndtere spændingen mellem deres

individuelle mål og hvad der kan opnås i fællesskab. Når relationen op på Collaboration-graden går

virksomhederne linen ud og øger mængden af den delte viden, laver fælles beslutninger og sætter

fælles mål. (Zacharia, et al., 2009 s. 105)

Sammenholdes barometeret med Cannon og Perreaults relationstyper ligger Simple køb og salg-

relationer i de nederste 40 % af figuren. Det er svært at sige hvor langt op på barometeret de

sidste fire relationstyper præcist skal placeres. Sikkert er det i hvert fald at de hører til i den øverste

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Competition Cooperation Collaboration


Side 19 af 44

halvdel på grund af, at de per definition er tæt knyttede. Den præcise placering må komme an på

den konkrete relation scorer på relationsdriver hvor højt den placeres på barometeret.

2.4.3 Baggrund

Baggrundsvariablerne for samarbejdsgraden er en forsimpling i forhold til dem der er blevet

identificeret i afsnit 2.1. Til gengæld definitionerne så brede, at de indeholder mange af

elementerne af afsnit 2.1’s faktorer og bibringer en yderligere dimension, i og med at de inddrager

elementet af kendskab til parternes individuelle kunnen. De to baggrundsvariable i Zacharia, Nix

og Luschs model er defineret som følger:

- “Interdependence occurs when the partners need each other, they have complementary

assets and skills, and neither can accomplish what both can do together”

- “Supply chain partner insight can be defined as the degree to which a firm understands the

supply chain partner’s business and organization.”

2.4.4 Effekter

Zacharia, Nix og Lusch konkluderer i deres artikel at samarbejde har følgende positive effekter for

de implicerede virksomheder:

• Operationelle resultater

o Lavere omkostninger

o Forbedret produktkvalitet

o Bedrer kundeservice

o Hurtigere projektresultater

o Reduceret gennemløbstid

o Kunderne oplever større opnået værdi

• Relationelle resultater

o Mere gensidigt forpligtende

o Åben udveksling af viden

o Større gensidig respekt for hinandens evner

• Organisationens præstation

o Større profit

o Forbedret udnyttelse af aktiver

o Stærkere konkurrenceposition (Zacharia, et al., 2009 s. 113-114)

Ud fra listen af effekter kan man konkludere, at det især er de operationelle effekter, som knytter

sig til baggrundsvariablerne præsenteret i afsnit 2.1. De viste interne faktorer underbygges af at


Side 20 af 44

effekterne, da samarbejde giver lavere omkostninger reduceret gennemløbstid, som må betegnes

som interne succeskriterier. Forbedret produktkvalitet og hurtigere projektledelse kan ses som

resultater af et asymmetrisk forhold, men også være tegn på de komparative egenskabers

indvirkning. De relationelle effekter underbygger formodningen om, at samarbejde indeholder

nogle psykologiske elementer, som bearbejdes nærmere i afsnit 2.5.1.

Det er værd at notere sig ud fra forfatternes analyse, at det hovedsageligt er de operationelle

resultater, der har den største effekt på organisationens præstation. De operationelle resultater har

også en betydelig effekt på de relationelle resultater, som i forhold til de operationelle ikke ændrer

organisationens performance nær så meget. (Zacharia, et al., 2009 s. 113-114)11 Derfor skal

virksomheder der indgår i samarbejde med andre fokusere på at få det operationelle i relationen til

at fungere. Det er øjensynligt via det operationelle, at der er mest at vinde ved at samarbejde. Det

faktum at virksomhederne skal satse på det operationelle understøttes, da også væsentligt af den

høje effekt det operationelle har på de relationelle resultater.12

Rent praktisk foreslår forfatterne, at for at opnå et højt niveau af samarbejde skal de implicerede

parter have fokus på følgende tre punkter.

• Mødefrekvens

• Beslutningstagning

• Åbenhed

Virksomhederne skal sørge for at have høj frekvens af møder, hvor parterne mødes ansigt til

ansigt. Beslutningstagning skal foregå i fællesskab. Åbenheden er tvetydig, på den ene side skal

der være åben udveksling af viden imellem parterne, på den anden side skal virksomhederne være

åbne overfor nye ideer, nytænkning og skabelse af ny viden. (Zacharia, et al., 2009 s. 114)

Forfatterne Cannon og Perreault har i deres udarbejdelse af relationstyper også undersøgt

resultatet af en given relation. Forfatterne ser resultatet ud fra køberens synspunkt og har fået

denne til at evaluere forholdet til leverandøren i forhold til deres tilfredshed med leverandøren og

en vurdering af leverandørens præstation. Tabel 2.2 nedenfor gengiver rangeringen af de

forskellige relationstyper i forhold til evalueringsgrad. Det skal nævnes, at forfatterne ikke har

fundet en statistisk signifikant forskel mellem de forskellige niveauer af evalueringer, for eksempel

mellem rangeringerne 1 og 2 i begge kolonner.13 Endvidere er det værd at notere sig, at

11

Bilag 3 12

Bilag 3 13

Se evt. noteringen med hævet skrift i bilag 4


Side 21 af 44

evalueringerne af tilfredshed og præstation generelt er meget høje, hvilket er som forventet for

relationer der overlever tidens gang. (Cannon, et al., 1999 s. 454)

Tabel 2.2 – Rangering af relationstyper

(ift. kundens evaluering af leverandøren)

Leverandørtilfredshed Leverandørens præstation

1. Samarbejdende systemer 2. Basalt køb og salg

Samarbejde Kunden har altid ret

3. Kontraktuelle transaktioner 4. Minimum kontakt køb og salg

Brugerdefineret leverancer 5. Gensidigt tilpassende

1. Samarbejde 2. Samarbejdende systemer

Kunden har altid ret 3. Basalt køb og salg 4. Kontraktuelle transaktioner

Brugerdefineret leverancer Gensidigt tilpassende

5. Minimum kontakts køb og salg

Kilde: Egen tilvirkning ud fra (Cannon, et al., 1999 s. 452, Table 6)14

På trods af at de fleste af de relationstyper, som er blevet betegnet som tættere samarbejdende

end de andre (Samarbejdende systemer, Samarbejde, Gensidigt tilpassende og Kunden har altid

ret), ligger i toppen af evalueringerne, så ligger Gensidigt tilpassende i bunden af begge kolonner.

Dette viser også, at det ikke nødvendigvis er de tætteste relationer, der evalueres bedst, (f.eks.

Basalt køb og salg). Det ses på relationstypernes placering i tabellen, at det er karakteristisk for

typerne i bunden af kolonnerne indeholder den største mængde af tilpasning fra købersiden.

Cannon og Perreault forklarer dette fænomen med, at i forbindelse med relationstyperne er der

forskellige forventninger fra kunden og forskellige krav til leverandørerne. (Cannon, et al., 1999 s.

454) Alt andet lige er det forståeligt, at der opstilles større krav til relationspartnere, hvor der er

postet flere ressourcer i at føre relationen. Større krav vil naturligvis også være sværere at leve op

til.

2.5 Komplementære perspektiver I det følgende vil der blive præsenteres nogle komplementære perspektiver til samarbejde. Det er

perspektiver, som er blevet identificeret i arbejdet med samarbejdsteorien, som har vist sig så

væsentlige, at de ikke var til at komme uden om, hvis et helhedsbillede af de mekanismer, som har

indflydelse på at samarbejde skulle dannes. De komplementære perspektiver er delt op i en

psykologisk tilgang og tidsperspektivet. Under den psykologiske tilgang (afsnit 2.5.1) vil der ses på

forholdene internt i virksomheden og parterne imellem, som reelt omhandler noget opfattelses og

følelsesmæssigt i menneskets natur. Afsnit 2.5.2 handler om tidens indvirkning på relationen.

14

Bilag 4


Side 22 af 44

2.5.1 En psykologisk tilgang til partnerskab

2.5.1.1 Internt i virksomheden

I forståelsen af hvordan omgivelserne influerer på en organisation kan der skelnes mellem tre

niveuer:

Figur 2.5 - Niveauer af omgivelser

Kilde: Egen tilvirkning, inspireret af (Pfeffer, et al., 2003 s. 63)

Begreberne i figur 2.5 er defineret som følger:

• Hele systemet:

“The entire system of interconnected individuals and organizations who are related to one

another and to a focal organization through the organization’s transactions.”

• De berørte dele:

“The set of individuals and organizations with whom this organization directly interacts”

• De opfattede omgivelser:

“The level of the organisation’s perception and representation of the environment – its

enacted environment”


Pointen bag denne niveauopdeling er, at der er forskel på hvad virksomheden opfatter og berører

af sine omgivelser og hvad der har indflydelse på virksomheden. Pfeffer og Salancik udtrykker det

Hele systemet

Berørte dele

Opfattelse


Side 23 af 44

også således:”The enacted environment influences organizational actions, while events in the

other levels of environment may affect outcomes.” (Pfeffer, et al., 2003 s. 63)

Det kan konkluderes på baggrund af ovenstående, at det er vigtigt at ledelsen erkender at den ikke

har fuld kontrol over samarbejdet og hvilke resultater det vil medføre.

2.5.1.2 Imellem parterne

En mere psykologisk tilgang til partnerskab skal også findes i at se på karakteristika forbundet med

menneskelig adfærd, hvilket på sin vis allerede er blevet berørt af Olivers baggrundsvariable (afsnit

2.1). Forfatterne Ryu, So og Koo identificerer disse karakteristika til en sammenhæng mellem tillid,

engagement og samarbejde, som dermed udgør indholdet i et samarbejde. (Ryu, et al., 2009)

- Tillid (Trust)

”Trusting behavior can be defined as the expectations of one organization that another

organization will fulfill its duties, behave in a predictable way, and treat their partners fairly

even when opportunistic chance presents itself.”

- Engagement (Commitment)

”& the belief of an exchange partner in an ongoing relationship and that committed

behavior ensures maximum efforts at maintaining therelationship.”

- Samarbejde (Collaboration)

”& collaboration from the supply context includes the exchange of information associated

with materials, products, activities, production processes, problem solving as a team,

production planning and the replenishing of scheduling, goals, and responsibilities.”

Forfatterne konkluderer i deres analyse, at øget samarbejde har en positiv effekt på værdikædens

resultater som helhed og parternes individuelle præstation. (Ryu, et al., 2009 s. 508)

Tillid har en positiv effekt på engagement og begge har en positiv effekt på graden af samarbejde.

(Ryu, et al., 2009 s. 508) Udover tillid øges følelsen af engagement af baggrundsvariabler, som

forfatterne definerer på et strategisk niveau, der indeholder gensidig afhængighed og strategisk fit.

Gensidig afhængighed defineres som i Resource Dependence-teorien15. (Ryu, et al., 2009 s. 501)

Den strategiske fit defineres, som det overlap der er mellem parternes interesser på visse

områder, mens de forfølger egne mål. (Ryu, et al., 2009 s. 499-500)

Tillid skabes på et operationelt niveau, også repræsenteret af to variabler: Kommunikation og

Operationelle forenelighed. Kommunikation defineres bredt, som den formelle såvel som den 15

Gensidig afhængighed og Resource Dependence-teorien bearbejdes nærmere i opgavens tredje del


Side 24 af 44

uformelle information der bliver delt mellem parterne på det rigtige tidspunkt. (Ryu, et al., 2009 s.

502) Den operationelle forenelighed er, at virksomhederne er sammenlignelige i deres

virksomhedskultur og i deres filosofi bag deres operationer.

Resultaterne i Ryu, So og Koos artikel viser, at den psykologiske side af opbygningen og

vedligeholdelsen af partnerskaber ikke skal undervurderes og i det mindste skal medtages i

opstillingen af de variabler, som virksomheden kan skrues på i en køber-sælger relation.

2.5.2 Tidsperspektivet

Beskrivelsen af Cannon og Perreaults relationstyper i afsnit 2.2.2 inddrager ikke direkte tiden som

en del af relationerne. Forfatterne har dog argumenteret for, at tiden har en effekt på udviklingen af

samarbejdet.

Tabel 2.3 – Relationens aldersgennemsnit ud fra relationstype (i år)

Type Gennemsnit Interval

Basalt køb og salg 9,8 (0-30) Minimum kontakts køb og salg 9,4 (1-48) Kontraktuelle transaktioner 10,6 (0,08-50) Brugerdefineret leverancer 10,1 (0,5-40) Samarbejdende systemer 12,1 (0,5-50) Samarbejdende 9,9 (0,17-35) Gensidigt tilpassende 12,9 (0,5-50) Kunden har altid ret 13,0 (2-91) Total sample 10,9 (0-91)

Kilde: (Cannon, et al., 1999 s. 450, Table 5))16

På trods af at der ikke er signifikant forskel på alderen mellem de forskellige relationstyper

argumenterer Cannon og Perreault for, at det kræver nogen tid for visse relationstyper at opstå.

(Cannon, et al., 1999 s. 456) Relationstyperne Gensidigt tilpassende og Kunden har altid ret, har

begge kraftige elementer af tilpasninger. 15 % af alle relationerne i forfatternes undersøgelse var

mindre end to år gamle, men kun 3 % af de to ovenstående typer var så unge. (Cannon, et al.,

1999 s. 456) Underrepræsentationen af unge relationer i de to typer indikerer, at i hvert fald

relationstyper med megen tilpasning kræver tid at udvikle.

På trods af at der ikke er statistisk signifikant forskel på alderen imellem de forskellige

samarbejdstyper kan man dog gisne om visse forhold, der kan være udslagsgivende for at der

trods alt visuelt er en forskel (jf. tabel 2.3):

16

Se også bilag 2


Side 25 af 44

• Den relativt lave alder ved relationstypen Samarbejde i forhold til de andre tættere knyttede

relationer, kan forklares ved dens kendetegn af meget vidensudveksling, hvilket er en

relativ ny måde at føre relationer på. Cannon og Perreault omtaler den Samarbejdende

relationstype som ”the partnering philosophy”, som ifølge forfatterne er meget moderne.

(Cannon, et al., 1999 s. 541) Når typen betegnes som moderne underbygger det

argumentet om, at relationsformen er, om ikke andet, så trendmæssigt ny.

• Den lave alder på de øverste relationstyper i tabel 2.3 ovenfor, kan forklares af den megen

konkurrence fra alternative leverandører og derfor vil der naturligt ske udskiftning af

leverandøren/relationspartneren når der kommer et bedre tilbud på banen. Skiftet af

leverandør er heller ikke specielt risikofyldt, da den købte ressource i disse relationstyper

ikke er specielt vigtig for kunden, hverken i form af brugte ressourcer17 eller i

virksomhedens overordnede aktivitet18.

Tidsperspektivets vigtighed understreges af forfatterne Mortensen, Freytag og Arlbjørns arbejde i

artiklen ”Attractiveness in supply chains: A process and matureness perspective”. (Mortensen, et

al., 2008) Forfatterne ser på samarbejde ud fra en modenhedssynsvinkel. (Mortensen, et al., 2008

s. 811) Det ses af figuren nedenfor, at som tiden går desto mere komplekst bliver relationen og

parterne bliver tættere knyttede.19 Begreberne kan overføres til terminologien, som er blevet vist i

afsnit 2.1 og 2.2. Simple køb og slag-relationer placerer sig i nederste del af diagonalen (Standard

relationship og Simple relationship) De resterende fire relationstyper placerer sig op ad diagonalen,

med Gensidigt tilpassende øverst til højre og typerne Samarbejdende systemer og Samarbejde

placere sig balanceret i midten.

17

Se evt. bilag 2 18

Se Figur 2.2 19

Betegnelserne i kasserne er ifølge forfatterne gængse betegnelser indenfor modenhedsteorien (Mortensen, et al.,

2008) s? Begreberne synes fornuftigt selvforklarende og stemmer overens med relationstyperne i afsnit 2.2.1


Side 26 af 44

Figur 2.6 - Matureness model of attractiveness

The complexity of the relationship 45°

The Partnership

based relationship

The developing

and strategic

relationship

The

evolving relationship

The simple relationship

Standard relationship

The maturity of the company

Kilde: Egen tilvirkning af (Mortensen, et al., 2008 s. 811, Figure 1)

3 Begrænsning 1: Det asymmetriske forhold Den anden del af opgaven viser indholdet af et asymmetrisk afhængighedsforhold. Afsnit 3.1

beskriver ensidig afhængighed, set ud fra køberens synspunkt. Det følgende afsnit (3.2) viser

afhængighed i en dyadisk sammenhæng, hvor der tages højde for begge parters synspunkt i

relationen.

Det asymmetriske forhold tager udgangspunkt i forfatterne Pfeffer og Salanciks Resource

Dependence-teori fra 1978 (Pfeffer, et al., 2003) og udvidelsen af Pfeffer og Salanciks

magtbegreb, som er udarbejdet af forfatterne Piskorski og Casciaro i år 2005 (Piskorski, et al.,

2005).


Side 27 af 44

3.1 Definition af afhængighed Ifølge Pfeffer og Salancik er tre faktorer kritiske i bestemmelse af en virksomheds afhængighed af

en anden.

1. Ressourcens vigtighed

2. Omfanget interessentens råderet over ressourcen

3. Koncentrationen på markedet


Ressourcens vigtighed bestemmes internt i virksomheden, ud fra i hvor stor udstrækning

virksomheden behøver denne ressource for at fortsætte sit virke. Råderetten er i hvilket omfang

den interessent hvor fra, man forsøger at erhverve ressourcen, har ret til at bestemme over brugen

og fordelingen af den. Koncentrationen er bestemt ud fra hvor mange alternative kilder til

ressourcen virksomheden har adgang til.

Ligning 3.1 – Ligning for afhængighed

�� = �� − ��

Inspireret af (Piskorski, et al., 2005 s. 169-170)

Ligningen ovenfor sammenfatter råderetten over ressourcen og koncentrationen på markedet i det

andet led. Dette er en naturlig slutning, da begge forhold må have indflydelse på hvor mange

alternative leverandører der er tilgængelige, enten i form af leverandører, som kan levere samme

ressource eller substitutter til den givne ressource. Ligningen beskriver mængden af afhængighed

virksomheden føler overfor en leverandør af en given ressource. Det ses af ligningen, at

afhængigheden er givet af et niveau for hvor meget den givne ressource betyder i virksomhedens

virke. Afhængigheden mindskes af antallet af alternative leverandører og ressourcer, hvilket er

angivet af minustegnet i ligningen.

Ud fra et ønske om at ændre på et afhængighedsforhold betyder denne opstilling (ligning 3.1), at

virksomhedens strategiske tiltag skal handle om, at ændre på den ene eller begge de to led.

Afhængighed kan udspringe på mangen forskellig vis. Eksempelvis kan leverandøren være i

besiddelse af state-of-the-art teknologi, viden eller produkter, som skal være en del af

købervirksomhedens produkt for at denne kan være konkurrencedygtig. Afhængigheden også gøre

sig gældende ved at være selvforskyldt fra køberens side. Hvis køberen specificerer sin

efterspurgte ressource så unikt, at der reelt kun er én tilgængelig leverandør.


Side 28 af 44

Denne afhængighed skaber asymmetri i forholdet mellem leverandør og køber, hvor leverandøren

sidder med de stærkeste kort på hånden. Det vil skabe problemer i en eventuel

forhandlingssituation, hvor leverandøren vil kunne pålægge køberen uhensigtsmæssigt store

omkostninger. De store omkostninger fører til, at virksomheden ikke kan udbyde sit produkt til

konkurrencedygtige priser.

Køberens afhængighed kan potentielt også gå ud over dennes evne til at levere til sine kunder.

Såfremt den købte ressource er en vital del af købervirksomhedens produkt og leverandøren ikke

kan eller vil levere sin ydelse. Det er derfor vigtigt for en virksomhed, at vide hvordan den skal

agere i forhold til et asymmetrisk leverandørforhold, så afhængigheden ikke forårsager forringelse

af konkurrenceevnen.

Ovenstående definition af afhængighed er utilstrækkelig i denne skrivelses perspektiv på forholdet

mellem to parter. Problemet er, at når der ses på en relation mellem to aktører, skal der per

definition ikke kun tages højde for den enes perspektiv. Den forholdsvist simple ovenstående

definition af afhængighed tager kun udgangspunkt i køberens perspektiv. I lyset af denne

forståelse er det nødvendigt at konstruerer et begreb der indeholder begge parters perspektiv:

Dyadisk afhængighed.

3.2 Dyadisk afhængighed Konstruktionen af dyadisk afhængighed bygger på forfatterne Pfeffer og Salanciks bestemmelse af

relationen mellem to aktører i deres udarbejdelse af Resource Dependence-teorien (RDT).

Desuden tillægges synspunktet fra Piskorski og Casciaros udvidelse af magtbegrebet i RDT.

Piskorski og Casciaro fremhæver det syn på afhængighedsforholdet imellem to parter i RDT, som

beskrevet ovenfor skal ses i relation til de to parters relative afhængighed af hinanden, hvilket fører

til et dyadisk syn på afhængighed.

- “This dyadic approach to resource dependence yields two distinct dimensions of power in a

dyad: power imbalance and mutual dependence.” (Piskorski, et al., 2005 s. 170)

• Ubalanceret magtforhold (Power imbalance)

”Captures the difference in the power of each actor over the other”

• Gensidig afhængighed (Mutual dependence)

”Captures the existence of bilateral dependencies in the dyad”

(Piskorski, et al., 2005 s. 170)


Side 29 af 44

Ligning 3.2 – Dyadisk afhængighed

�� = �� + ��

Inspireret af (Piskorski, et al., 2005 s. 170)

Ligning 3.2 viser ikke direkte afhængigheden i en relation (som ligning 3.1), men graden af

indflydelse en given afhængighedsforhold har på parternes virke. Graden af indflydelse

bestemmes ud fra ligning 3.2, ud fra et givent niveau af gensidig afhængighed. Gensidig

afhængighed er per definition en nødvendighed for, at der er en relation. Ubalance i magtforholdet

(Power imbalance) opstår når den ene part er mere afhængig af den anden end omvendt. Hvis der

er ubalance i magtforholdet, vil det få den totale opfattelse af indflydelse til at stige, som er

repræsenteret af plustegnet i ligning 3.2.

Fremstillingen af ovenstående begreber er reelt set det samme som Pfeffer og Salanciks

representation af relationen mellem to aktører, hvilket også er pointeret af Piskorski og Casciaro.

Ifølge Pfeffer og Salancik i deres udarbejdelse af deres Resource Dependence-teori er hvad en

relation mellem to aktører indeholder; gensidig afhængighed og konflikter. (Pfeffer, et al., 2003 s.

68)

• Gensidig afhængighed (Interdependence)

”In social systems and social interactions, interdependence exists whenever one actor does

not entirely control all off the conditions necessary for the achievement of an action or for

obtaining the outcome desired from the action.” (Pfeffer, et al., 2003 s. 40)

• Konflikter (Conflicts)

“& a lack of ability to coordinate interdependent activities” (Pfeffer, et al., 2003 s. 66)

Graden af de to variabler bygger på nogle strukturelle karakteristika, som er en del af

virksomhedens omverden eller ”virkelighed”. De strukturelle forhold svarer nogenlunde til de tre

faktorer, som var bestemmende for den ensidige bestemmelse af afhængighed. Ifølge Pfeffer og

Salancik er der tre strukturelle karakteristika, som gør sig gældende:

• Koncentration (Concentration)

”The extent to which power and authority in the environment is widely dispersed”

• Ressourceknaphed (Munificence)

”The availability or scarcity of critical resources”

• Koblinger (Interconnectedness)

“The number and pattern of linkages, or connections, among organizations”



Side 30 af 44

Billedligt talt kan de strukturelle karakteristika betegnes, som det lærred virksomheden maler på

(eller agerer ud fra). Beskrivelsen af koncentration og ressourceknaphed er svarende til den, som

gjorde sig gældende for råderetten under den ensidige afhængighed. (se ligning 3.1) Det er de

samme strukturelle karakteristika, som ligger bag Piskorski og Casciaros begreber om Magtforhold

og Gensidig afhængighed.

Overfører man konfliktbegrebet til Piskorski og Casciaros terminologi, kan dette med rimelighed

bestemmes til ubalance i magtforholdet, hvilket ses af følgende citat fra Piskorski og Casciaros

artikel:

- ”As the power imbalance increases, j faces increasingly undesirable exchange conditions

and higher levels of uncertainty than i.” (Piskorski, et al., 2005 s. 172)

Dårlige forhandlingsbetingelser og usikkerhed er med til at skabe konflikter mellem

handelsparterne. (Pfeffer, et al., 2003 s. 66-67)

Ifølge Piskorski og Casciaro gøres der ikke meget ud af at diskriminere imellem de to dimensioner i

det oprindelige udlæg af Resource Dependence-teorien. (Piskorski, et al., 2005 s. 168) “Power

imbalance and mutual dependence need to be considered simultaneously in order to produce a

theoretically exhaustive portrayal of the power-dependence structure in a dyad.” (Piskorski, et al.,

2005 s. 170) Forskellige niveauer af de to dimensioner kan gøre sig gældende i forholdet mellem

to aktører. De forskellige niveauer bestemmer grundlaget for hvilke strategiske beslutninger der

skal tages vedrørende den givne relation.

Nedenstående matrice afbilleder de forskellige former af relationsgrundlag to virksomheder kan

have til hinanden i forhold til deres relative afhængighed til hinanden.

Figur 3.1 - Configurations of power imbalance and mutual dependence

j’s Dependence on i Low (1) Medium (2) High (3)

i’s Dependence on j

High (3)

Configuration 7: Power imbalance: 2 Mutual dependence: 4



Medium (2)




Low (1)




Kilde: (Piskorski, et al., 2005 s. 171, Figure 1)


Side 31 af 44

Ud fra tre niveauer af relativ afhængighed ses i figuren ni forskellige typer af Configurations

(relationsgrundlag). De tre markerede med gråt på diagonalen af figuren markerer relationer hvor

der er balance i magtforholdet. Selvom der er balance i magtforholdene er relationsgrundlagene

ikke ens, da graden af den gensidige afhængighed øges når man følger diagonalen fra venstre

mod højre. Uden for diagonalen er der ikke balance i magtforholdet mellem de to aktører. Over

diagonalen er magtubalancen til fordel for aktøren j. Under diagonalen er det i stedet aktøren i,

som har magtfordelen. Selvom mange af magt-afhængighedsformerne karakteriseres ved

magtubalance, adskiller de sig fra hinanden, ved forskellige grader af gensidig afhængighed.

Piskorski og Casciaro fremhæver nogle væsentlige pointer ud fra de forskellige magt-

afhængighedsformer i figuren. (Piskorski, et al., 2005 s. 170-171) For eksempel i Configuration 1

udøver aktørerne en minimal magt overfor hinanden, da de er meget lidt afhængige af hinanden.

Derimod i Configuration 9 har de to parter stor indflydelse på hinanden, da de er meget afhængige

af hinanden. Ens for disse to former er, at der reelt er magtbalance i relationen, men betydningen

og indflydelsen på hinanden øges med den gensidige afhængighed. Måske er den vigtigste pointe

i figuren, at ved at ændre på én dimension i magtbilledet og fastholde den anden, kræver det at der

ændres på begge aktørers afhængighedsforhold (se for eksempel et skift fra Configuration 2 til 6).

På den anden side ændres niveauet på begge magtdimensioner, ved at ændre på den ene aktørs

afhængighed af den anden, mens den andens holdes konstant (se for eksempel et skift fra

Configuration 7 til 4 eller 7 til 1).

Ovenstående pointer medfører, at når der skal ses på strategiske tiltags konsekvenser, kan man

ikke kun koncentrere sig om hvad det betyder for virksomheden der gennemfører tiltagene, men

også hvilken gensidig betydning tiltagene har.

4 Begrænsning 2: Virksomhedsstørrelse Tredje del af skrivelsen omhandler den anden begrænsning, som er blevet lagt hen over

problemstillingen. Denne del vil udpensle de problemer, der er blevet identificeret i forhold til det at

være en lille til mellemstor virksomhed, som kan hindre virksomheden i at udnytte mulighederne

ved samarbejde. Generiske strategier, som gør sig gældende for små og mellemstore

virksomheder vil også blive vist.


Side 32 af 44

4.1 Små og mellemstore virksomheder Ifølge forfatterne Christiansen og Maltz (Christiansen, et al., 2002) har små og mellemstore

virksomheder (SMVer) nogle åbenlyse begrænsninger i forhold til store virksomheder. SMVer kan

måske være dominerende i deres niche af markedet, men stadig ikke have omfanget til at udvikle

og underbygge evner i verdensklasse. (Christiansen, et al., 2002 s. 177-178) Derfor er SMVer

afhængige af store virksomheder på begge sider i værdikæden. Det vil sige, at SMVer skal agere

overfor store virksomheder på begge sider af køber/leverandør-relationen.

Problemet er ifølge Christiansen og Maltz (Christiansen, et al., 2002) at SMVer, som er

koncentreret om små markeder og nicher, ikke kan tilbyde stor volumen (hverken i form af køb

eller salg) til de store virksomheder. Derfor skal SMVerne finde andre måder at være attraktive

realtionspartnere. (Christiansen, et al., 2002 s. 178)

Ovenstående støttes op af forfatterne Hong og Jeong i deres artikel fra 2006 (Hong, et al., 2006).

Hong og Jeong finder, at den største forskel mellem SMVer og store virksomheder er, at store

virksomheder opererer på en meget større horisont end SMVerne i form af strømmen af

ressourcer. Ifølge Hong og Jeong er store virksomheder stærkt specialiserede indenfor mange

kompetenceområder, hvilket gør dem fleksible i udformningen af relationer. Fleksibiliteten giver

stærk indflydelse overfor relationspartnere. (Hong, et al., 2006 s. 293-295)

Fokus er det mest overskyggende karaktertræk ved Hong og Jeongs karakteristik af SMVer.

Konkurrencemæssigt vil SMVer strategisk fokusere på at beskytte deres ”beskedne” andel af

markedet, hvilket ifølge forfatterne sker ved at specialisere sig i enkelte kernekompetencer.

SMVernes indflydelse på relationspartnere baserer sig på deres unikke styrker. (Hong, et al., 2006

s. 293-295) Det læses indirekte af Hong og Jeongs artikel, at den vigtigste konkurrenceparameter

og forhandlingsstyrke for en SMV er, at den reelt er i besiddelse af ressourcer/kompetencer, der

har værdi for andre.

Hong og Jeong definerer fire typer af SMVer ud fra to parametre:

1. Strategic focus

Et simpelt spørgsmål om hvor og hvordan virksomheden ønsker at konkurrere, defineret

som valget mellem to muligheder, enten ”low cost operations” eller ”value added

operations”. ”Low cost operations” er som navnet antyder, at have så lave omkostninger

som muligt. Strategien har vist sig mest succesfuld på modne markeder med ingen eller

små ændringer i efterspørgslen. Modsat er ”value added operations” karakteriseret af

virksomhedens evne til at designe og levere produkter, der kan imødekomme hurtigt

ændrende kundepræferencer. En strategi, der anvendes på markeder med høj vækst,


Side 33 af 44

hvilket også resulterer i at denne strategi har det største værdipotentiale i forhold til ”low

cost operations”. (Hong, et al., 2006 s. 295-296)

2. Supply chain relationship position

Den anden parameter beror på virksomhedens konkurrencemæssige position, hvilket bliver

et spørgsmål om den relative forhandlingsstyrke imellem relationsparterne.

Forhandlingsstyrken opfattes som et spørgsmål om hvor vigtig virksomhedens ressource er

for dens relationspartner. (Hong, et al., 2006 s. 295-296) Denne definition kan ses som en

rimelig simplificering af det dyadiske afhængighedsforhold (Afsnit 3.2), da den er så bred,

at den rummer elementerne i det udvidede afhængighedsbegreb.

Hong og Jeongs sammenhæng mellem deres fire typer af SMVer er her under gengivet i figur 4.1.

Karakteristisk for de to typer, som ligger øverst i figuren er, at de har kompetencer som er

forholdsvist mere konkurrencedygtige i forhold til deres konkurrenter. (Hong, et al., 2006 s. 297)

Det vil sige, at de har førende kompetencer indenfor deres strategiske fokus. Interessant for de to

virksomhedstyper i bunden af figuren er, at de er meget passive i deres virksomhedsledelse.

Passive i den forstand, at de lader sig diktere i produktudvikling og priser. (Hong, et al., 2006 s.

297) Baggrunden for at virksomhederne i bunden af figuren er så underdanige skal sandsynligvis

findes i deres relativt ringe konkurrenceevne i forhold til deres konkurrenter.20

Figur 4.1 – Fire typer små og mellemstore virksomheder

Kilde: (Hong, et al., 2006 s. 296, Figure 1)

20

Hong og Jeongs opsummering af de fire typers karakteristika er gengivet i bilag 5


Side 34 af 44

Det er gennemgående i Hong og Jeongs artikel, at det er bedst at placere sig i øverste højre

kvadrant af figuren og være en Innovationsvirksomhed, når der er tale om et vækstperspektiv.

Argumentet for dette synspunkt er, at ”value added operations”-strategien har det største

profitpotentiale. Det skal dog understreges, at det i denne skrivelse ikke opfattes at vækst er det

ultimative mål for alle SMVer.

Opsummerende kan det konkluderes at SMVer tilbyder specialiserede ressourcer til markeder med

begrænset efterspørgsel. Derfor er Fokus det vigtigste strategiske begreb for SMVer. Fokus på

enten at konkurrere på at være den effektive/efficiente løsning. Eller at være den løsning, som

skaber ekstraordinær værdi. Hvilken strategi virksomheden vælger vil alt andet lige have betydning

for dens relationer med andre.

5 Konsensus: Udnyttelsen I fjerde og sidste del af skrivelsen vil der skabes en konsensus af hvad der er blevet identificeret

som relevante parametre i forhold til samarbejde og hvordan virksomheden skal forsøge at udnytte

parametrene ud fra de givne begrænsninger af afhængighedsforholdet og virksomhedsstørrelsen.

Udnyttelsen vil blive set på ud fra en synsvinkel på ledelsesstil og initiativ.

5.1 Muligheder Nedenfor ses figur 5.1, som opsummerer hvad der er blevet fundet af faktorer, som har indflydelse

på det at samarbejde. Figuren er opbygget så den udskårne cirkel i midten indeholder de

overordnede kategorier af muligheder i samarbejdsforhold. Pilene i midten repræsentere hvordan

bearbejdningen af kategorierne er foregået i opgaven. Opdeles figuren på midten, kan man i den

venstre side se de forhold, som ligger til grund for et samarbejde. Det er blevet identificeret, at

strategisk har virksomheden en række samarbejdsgrundlag, som den kan forsøge at influere på for

at vende en relation til dens fordel. Samarbejde fører positive operationelle og relationelle

resultater med sig, som tilsammen fører til at virksomhederne i relationen vil forbedre deres

præstation. De positive resultater er den anden grund til, at virksomheder indgår i et samarbejde.

På højre side af figuren er det vist at virksomhederne i et samarbejde kobles sammen på forskellig

vis. Disse koblinger kan virksomheden anvende til for eksempel at knytte relationen tættere

sammen, binde modparten til sig eller vise underdanighed. I hvor høj grad aktørerne anvender de

forskellige koblinger, vil de kunne opstilles i række arketyper. Slutteligt viser figuren de

komplementære perspektiver, som virksomheden skal tage højde for i sammenhæng med

samarbejde.

Figur

Parametrene i det, som er blevet identificeret i forhold til samarbejde, bygger på kilder som vil

udtale sig generelt om hvad der gør sig gældende for alle størrelser af virksomheder. Det er da

også rimeligt at antage de strukturelle samarbejdsgrundlag,

de komplementære perspektiver gør sig gældende universalt. Det kan dog diskuteres om nogle

relationstyperne, gør sig mere gældende end andre for SMVer.

Af relationstyperne er det svært at se en købende SMV, i en relation som for eksempel Gensid

tilpassende eller Kunden har altid ret, da disse relationstyper er karakteriseret af store økonomiske

kompensationer til leverandøren for at lade sig binde så tæt til kunden. (se afsnit 2

•Operationelle

•Relationelle

•Organisationens præstation

•Eksterne faktorer

•Interne faktorer

•Komparative egenskaber

Samarbejdsgrundlag

Resultater

Bachelorafhandling af Kristian Sass

Figur 5.1 – Opsummering af samarbejde

Kilde: (Egen tilvirkning)



de strukturelle samarbejdsgrundlag, relationskoblingerne, resultaterne og

de komplementære perspektiver gør sig gældende universalt. Det kan dog diskuteres om nogle

, gør sig mere gældende end andre for SMVer.

svært at se en købende SMV, i en relation som for eksempel Gensid


kompensationer til leverandøren for at lade sig binde så tæt til kunden. (se afsnit 2

• (Simple køb og salgrelationer)

•Samarbejdende systemer

•Samarbejde

•Gensidigt tilpassende

•Kunden har altid ret

•Udveksling af information

•Operationelle koblinger

•Juridiske bindeinger

•Fælles samarbejdsnormer

•Tilpasninger fra køber/sælger

Samarbejdsgrundlag Relationskoblinger

RelationstyperResultater

Komplementære perspektiver

• Psykologisk

• Tidshorisont


Side 35 af 44



relationskoblingerne, resultaterne og

de komplementære perspektiver gør sig gældende universalt. Det kan dog diskuteres om nogle af

svært at se en købende SMV, i en relation som for eksempel Gensidigt


kompensationer til leverandøren for at lade sig binde så tæt til kunden. (se afsnit 2.2.2) De

(Simple køb og salg-relationer)

Samarbejdende systemer

Samarbejde

Gensidigt tilpassende

Kunden har altid ret

Udveksling af information

Operationelle koblinger

Juridiske bindeinger

Fælles samarbejdsnormer

Tilpasninger fra køber/sælger


Side 36 af 44

begrænsede ressourcer for SMVen gør det derfor svært, at opretholde relationstyper som disse.

Mere balancerede typer som Samarbejdende systemer og Samarbejde kræver mindre ressourcer,

det virker også mere sandsynligt, at disse mindre bindende relationer tiltaler store virksomheder

bedre. Det er blevet antydet, at SMVer har sværere ved at opretholde evner i verdensklasse.

(afsnit 4.1) Derfor er det en fornuftig strategi for store virksomheder ikke at binde sig for tæt til en

mindre virksomhed, hvis kompetencer har stor risiko for, at falde af på den teknologiske udvikling.

Det vil også være fornuftigt for SMVen ikke at binde sig for tungt til en stor virksomhed, da dette

som beskrevet vil forøge dens relative afhængighed af den store virksomhed. (se afsnit 3.2)

5.2 Kontrolmekanismer Spørgsmålet om hvordan virksomheden udnytter de identificerede muligheder kan besvares med

hvilken ledelsesstil virksomheden skal påtage sig i forhold til en given relationspartner. Forfatterne

Ryu og Eyuboglu identificerer i deres artikel fra 2007 (Ryu, et al., 2007) to typer af

kontrolmekanismer mellem relationspartnere:

• Ensidig kontrol (unilateral control)

• Tosidig kontrol (bilateral control)

Hvor ensidig kontrol er når den ene part tvinger den anden til at følge dens direktiver. Modsat

skabes der gennem tosidig kontrol et sæt af fælles værdier og normer, som skal overflødiggøre

nødvendigheden af at en part bestemmer vejen. (Ryu, et al., 2007 s. 459)

5.2.1 Kontrolmekanismer og samarbejdsgrundlag

I deres artikel (Ryu, et al., 2007) opstiller forfatterne en model for hvilke baggrundsvariabler, der

øger sandsynligheden for brugen af de to kontrolmekanismer i en relation mellem en producent og

dens leverandør. Forfatterne identificerer to baggrundsvariabler: Usikkerhed i omgivelserne

(Environmental uncertainty) og Gensidig afhængighed (Interdependence), som er todelt i styrke

(Magnitude) og asymmetri:

• Environmental Uncertainty

”A manufacturer experiences uncertainty when relevant information is missing or when

contingencies are too numerous or unpredictable to be specified.”

• Interdependence Magnitude

”& the overall magnitude of the two parties’ interdependence, that is, the sum total of their

need for each other”


Side 37 af 44

• Interdependence Asymmetry

”& is the difference between the supplier’s dependence on the manufacturer and the

manufacturer’s dependence on the supplier. Asymmetry means that one party needs the

other less and is hence more powerful.”

(Ryu, et al., 2007 s. 460)

Forfatterne konkluderer i deres artikel, at der er en tendens til, at brugen af ensidig kontrol øges

når der er meget usikkerhed i virksomhedens omgivelser og der er en svær grad af asymmetri i

den gensidige afhængighed. Brugen af tosidig kontrol øges hvis der er lav usikkerhed i

omgivelserne og hvis styrken af gensidig afhængighed er høj. (Ryu, et al., 2007 s. 465-467)

Slutter man modsat af forfatternes konklusioner og ser den øgede sandsynlighed som et tegn på

”best practice” for virksomhedsledelse, er det muligt at udtale sig om hvordan en virksomhed skal

agere i forhold til en relationspartner, hvilket skal gøres under den forudsætning, at man tror på, at

virksomheder gør de valg, der er bedst for dem selv.

Opfatter virksomheden samarbejdsgrundlaget som meget usikkert, skal den gå ind og diktere

hvordan relationen skal foregå mellem de to parter. Med andre ord skal købervirksomheden vælge

hvilke relationskoblinger, som skal anvendes i relationen. Har købervirksomheden modsætningsvis

den opfattelse, at samarbejdsgrundlaget er simpelt og let gennemskueligt, skal den ligge op til

fælles ledelse og beslutninger for hvilke relationskoblinger der skal anvendes til at skrue relationen

sammen.

Set i lyset af at der er tale om SMVer med begrænsede ressourcer taler det for, at de ofte vil se

stor usikkerhed i samarbejdsgrundlaget, som følge af at de ikke har ressourcerne til at opretholde

et omfattende overblik. Derfor findes der begrundelse for at SMVer skal gå ind og diktere hvordan

relationen skal foregå overfor en given partner. Denne slutning understøttes af hvad der blev

fundet som bestemmende for SMV-typen (afsnit 4.1). Typen af SMV blev bestemt ud fra dens

strategivalg og konkurrenceevnen for dens produkt. Det blev konkluderet i afsnit 4.1, at en SMV

ville have mere at sige overfor en relationspartner, såfremt den havde konkurrencedygtige evner.

Set i lyset af den konklusion, er det nødvendigt for en SMV at skabe disse konkurrencedygtige

kompetencer, for at kunne diktere forholdet til en partner. Hvis SMVen er i besiddelse af mindre

konkurrencedygtige kompetencer, blev det vist i afsnit 4.1, at SMVen vil agere mere underdanigt

overfor sin partner, hvilket taler imod, at den skal diktere forholdet. Denne slutning bekræfter

vigtigheden af at SMVen opbygger konkurrencedygtige kompetencer. SMVer med svagere

kompetencer kan dog opretholde initiativet i forholdet ved, at opfordre til meget kontakt og udvise

villighed til at efterkomme krav fra partnerens side. Den mest ekstreme grad af underdanighed er


Side 38 af 44

blevet identificeret i afsnit 2.2.2, som den typen ”Kunden har altid ret”, som udmærkede sig ved at

score højt på alle relationskoblingerne på nær Tilpasninger fra købersiden. Overført til en

købervirksomheds perspektiv er det selvfølgelig Tilpasninger fra sælgersiden, som ikke skal gøre

sig gældende og SMVen skal derfor have fokus på at vise duelighed i de andre relationskoblinger.

5.2.2 Kontrolmekanismer og afhængighedsforholdet

Ser man tættere på kontrolmekanismerne i forhold til afhængighedsforholdet imellem køber og

sælger har forfatterne Ryu, Arslan og Aydin i der artikel fra år 2007 (Ryu, et al., 2007) opstillet

følgende matrice:

Figur 5.2 – Gruppering af gensidig afhængighed

Buyer Dependence

High Low

Supplier Dependence

High Cell 1

high magnitude low asymmetry

Cell 4 Medium magnitude high asymmetry

Low Cell 3

Medium magnitude high asymmetry

Cell 2 low magnitude low asymmetry

Kilde: (Ryu, et al., 2007 s. 18, Fig. 1)

Ud fra matricen udfører forfatterne en analyse af anvendelsen af ensidige og tosidige

kontrolmekanismer, som er defineret tilsvarende de ovenfor opstillede af Ryu og Eyuboglu.

Matricen er udarbejdet ud fra blandt andre Bensaous porteføljemodel (Bensaou, 1999). Figuren er

meget sammenlignelig med figur 3.1, som blev vist i afsnit 3.2, som var udarbejdet af Piskorski og

Casciaro. De to figurer bygger da også på sammenlignelige pricipper. Det ses i figur 5.2, at

ligevægt i den dyadiske afhængighed på diagonalen mellem Cell 1 og Cell 2. Indflydelsen af den

gensidige afhængighed øges med den relative afhængighed. I Cell 3 er det asymmetriske

afhængighedsforhold til fordel for leverandøren. Køberen har den største magt i relationen i Cell 4.

Figur 5.3 nedenfor sammenfatter Ryu, Arslan og Aydins konklusioner om hvordan

kontrolmekanismerne bliver brugt i forhold til den gensidige afhængighedssituation.


Side 39 af 44

Figur 5.3 – Brugen af kontrolmekanismer

Køberens afhængighed

Høj Lav

Leverandørens afhængighed

Høj

Celle 1 Multipel brug af

kontrolmekanismer

Celle 4 Bruger ingen

kontrolmekanismer

Lav

Celle 3 Bruger ensidige

kontrolmekanismer

Celle 2 Bruger ensidige

kontrolmekanismer

Kilde: Egen tilvirkning, inspireret af (Ryu, et al., 2007 s. 23-24)

Når der er høj gensidig afhængighed mellem parterne, bruges både Ensidig og tosidige former for

kontrolmekanismer. Dette er ikke så overraskende, da der er ligevægt i forholdet. (Celle 1)

Overføres dette til de identificerede relationstyper vil det være Gensidigt tilpassende, der passer

bedst til denne celle. Det er også intuitivt forståeligt at harmonien, i form af stor gensidig

afhængighed og ligevægt i magtbalancen, fører til at parterne binder sig tæt til hinanden. Set i

forhold til SMVernes begrænsede ressourcer, må dette betegnes som dårlige nyheder. Gensidigt

tilpassende-typen var karakteriseret af, at det krævede store mængder ressourcer, at opbygge en

sådan relation. Man kan slutte, at det på denne baggrund bliver essentielt for SMVer, at kunne

tilbyde ressourcer, som er af stor interesse for relationspartneren. På den anden side kan det også

konkluderes, at SMVer er bedre egnede til at indgå i relationstyper som for eksempel

Samarbejdende systemer eller Samarbejde. De to nævnte typer kræver færre ressourcer at

opretholde (jf. afsnit 2.2.2) og det vil give SMVen mulighed for at diktere relationen, også selvom

den ikke skulle være i besiddelse af meget konkurrencedygtige kompetencer.

Hvis leverandørens afhængighed er lav, anvendes der kun ensidige kontrolvariabler fra køberens

side. (Celle 2 og 3) Det vil sige, at det er køberens ansvar at tage initiativ til hvordan relationen skal

forløbe. Det er med andre ord den købende SMV, der skal overbevise den mere magtfulde og

gensidigt mindre afhængige leverandør, at relationen kan skabe værdi via den specialisering

SMVen har valgt som sin fokusstrategi. Igen underbygges den indirekte konklusion af Hong og

Jeong i afsnit 4 om, at det er vigtigt for SMVen at være i besiddelse af konkurrencedygtige

kompetencer.

Hvis der er asymmetri i den gensidige afhængighed i form af, at leverandøren er mere afhængig af

køberen end omvendt (Celle 4), anvendes der ikke nogen kontrolmekanismer fra køberens side. At

der ikke anvendes kontrolmekanismer overfor leverandøren er interessant, da det hentyder til at


Side 40 af 44

købervirksomheden forventer, at leverandørens afhængighed af denne vil føre til positive resultater

for købervirksomheden.

Forskellen imellem celle 3 og 4 er interessant. På trods af at der er asymmetri i

afhængighedsforholdet, skal de behandles forskelligt i forhold til brugen af kontrolvariable. I forhold

til diskussionen om en SMV med begrænsede ressourcer er denne konklusion specielt interessant.

Ved det omvendte forhold mellem celle 3 og 4 skabes i praksis en gylden mulighed for SMVen.

Den gyldne mulighed består i, at virksomheden vil kunne kanalisere alle sine ressourcer over på at

skabe relationen til sin magtfulde leverandør og på den anden side lade den leverandør, som den

er relativt mindre afhængig af, om at gøre deres relation attraktiv. Det omvendte

afhængighedsforhold gør, at SMVen kan praktisere denne strategi uden at udsætte sig selv for

betydelig risiko.


Side 41 af 44

6 Konklusion Årsagen til at samarbejde beror på en række strukturelle baggrundsfaktorer og en dokumenteret

effekt af, at samarbejde har positiv effekt på virksomhedernes resultater. De strukturelle

baggrundsfaktorer er blevet kategoriseret indenfor tre hovedkategorier; interne-, eksterne faktorer

og komparative egenskaber. De interne faktorer beror på overvejelser internt i købervirksomheden

om vigtigheden og kompleksiteten af den købte ressource og en forventning om at relationen kan

øge virksomhedens efficiens. Eksterne forhold bestemmes af leverandørmarkedets dynamik og

tilgængeligheden af alternativer. Forholdene på leverandørmarkedet kan overføres til ønsker fra

virksomheden om at øge følelsen af stabilitet, udnytte et asymmetrisk magtforhold eller give indtryk

af berettigelse. Samarbejdet kan også være bestemt af statsmagten eller regulerende instanser.

Slutteligt er det blevet identificeret at samarbejdet kan opstå på baggrund af en fælles forståelse

imellem virksomhederne om, at de kan skabe værdi igennem komparative egenskaber, som

tilsammen kan skabe værdifulde synergieffekter.

Virksomhederne samarbejder gennem koblinger. Der er blevet identificeret seks former for

relationskoblinger. Med koblingerne har virksomheden mulighed for, at knytte relationen tættere

sammen, binde modparten til sig eller vise underdanighed. Ud fra i hvor stor grad de forskellige

relationskoblinger bliver anvendt, kan det vises at de kategoriserer sig i en række arketyper af

relationer. De fire vigtigste er i opgaven blevet benævnt Samarbejdende systemer, Samarbejde,

Gensidigt tilpassende og Kunden har altid ret.

I arbejdet med samarbejdsteorien er der blevet identificeret to komplementære perspektiver, som

det har været nødvendigt at fremhæve eksplicit for at kunne vise et helhedsbillede af det at

samarbejde. De to komplementere perspektiver har været det psykologiske, henholdsvis internt i

virksomheden og imellem aktørerne, og tidshorisonten for samarbejdet. Internt i virksomheden er

det vigtigt at have en forståelse af, hvordan dens omgivelser har indflydelse på den, samt en

erkendelse af, at det ikke nødvendigvis kun er det den kommer i kontakt med og opfatter som sine

omgivelser, der har indflydelse på den. Virksomhederne i relationen skal have fokus på

følelsesmæssige aspekter som tillid og engagement, da de har en positiv effekt på resultaterne af

samarbejdet. Tidsperspektivet er vigtigt, da graden af samarbejde og tilknytningen til hinanden

udvikler sig over tid.

Når der ses på en afhængighedssituation er det ikke tilstrækkeligt at se på afhængigheden i et

ensidigt perspektiv, hvor man kun tager højde for den købende virksomheds synspunkt. Man skal

derimod se afhængighed i en dyadisk sammenhæng. Afhængighed bliver et begreb bestående af

magtforhold og gensidig afhængighed. Ses afhængighedsforholdet i dette lys giver det forskellige


Side 42 af 44

konfigurationer af forholdet mellem køber og leverandør, som ikke skal behandles ens. Jo mere

gensidig afhængighed der er mellem virksomhederne, desto mere vil de forsøge at have

indflydelse på hinanden. Ved at ændre på afhængighedsforholdene ændres magtforholdet også.

På den led er det muligt for køberen at balancere magtforholdet eller ændre det til dens egen

fordel.

Kendetegn for små og mellemstore virksomheder (SMVer) er deres begrænsede ressourcer og at

de arbejder på små og koncentrerede markeder. Det vigtigste for en lille til mellemstor virksomhed

er at vælge en fokusstrategi, hvor den specialiserer sine kernekompetencer for at skabe

ressourcer, som har værdi for kunder og samarbejdspartnere.

I opgaven er der blevet identificeret to alternativer for virksomhedens tilgang til at udnytte

mulighederne i samarbejde. Enten gennem ensidig eller tosidig kontrol. Ensidig kontrol er blevet

opstillet, som købervirksomheden går ind og dikterer hvordan relationen skal foregå.

Modsætningsvis ved tosidig kontrol, er det de implicerede parter, som i fællesskab tager

beslutninger. Hvis købervirksomheden opfatter at baggrundsfaktorerne for at samarbejde er meget

usikre og svære at overskue, hvilket er blevet set mest sandsynligt for SMVer, skal virksomheden

anvende ensidig kontrol. Den samme slutning er blevet fundet, når der er tale om en asymmetrisk

afhængighedssituation. Det bedste ”våben” den lille til mellemstore virksomhed har i anvendelsen

af ensidig kontrol for at udligne afhængigheden og dermed magtforholdet, er at den har eller kan

skabe en ressource, som har værdi for dens leverandør.


Side 43 af 44

7 Bibliografi Bensaou, M. 1999. Portfolio of Buyer-Supplier Relationships. Sloan Management Review. Summer 1999,

pp. 35-44.

Cannon, Jeseph P. and Perreault, William D. 1999. Buyer-Seller Relationships in Business Markets.

Journal of Marketing Research. XXXVI, November 1999, pp. 439-460.

Christiansen, Poul Erik and Maltz, Arnold. 2002. Becoming an "Interesting" Customer: Procurement

Strategies for Buyers without Leverage. International Journal of Logistics: Research and Applications.

2002, Vol. 5, 2, pp. 177-195.

Ellegaard, Chris, Johansen, John and Drejer, Anders. 2003. Managing industrial buyer-supplier relations

- the case of attractiveness. Integrated Manufacturing Systems. April 14, 2003, pp. 346-456.

Hong, Paul and Jeong, Jungsik. 2006. Supply chain mangement practices of SMEs: from a business

growth perspective. Journal of Enterprise Information Management. 2006, Vol. 19, 3, pp. 292-302.

Kraljic, Peter. 1983. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review. September-

October 1983, pp. 109-117.

Lythcke-Jørgensen, Jan, Skjøtt-Larsen, Tage and M. Svendsen, Ole. 2001. SCM - Supply Chain

Management i et ledelsesperspektiv. 1. København K : Børsens Forlag A/S, 2001.

Manczka, Rober M., et al. 1998. Success Factors in Strategic Supplier Alliances: The Buying Company

Perspective. Decision Sciences. 29, Summer 1998, 3, pp. 553-577.

Mortensen, Mads Hovmøller, Freytag, Per Vagn and Arlbjørn, Jan Stentoft. 2008. Attractiveness in

supply chains: a process and matureness perspective. International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management. 2008, Vol. 38, 10, pp. 799-815.

Oliver, Christine. 1990. Determinants of Interorganzational Relationships: Integration and Future

Directions. Academy of Management Review. 15, 1990, 2, pp. 241-265.

Pfeffer, Jeffrey and Salancik, Gerald R. 2003. External Control of Organizations : A Resource

Dependence Perspective. Classic Edition. Palo Alto, CA, USA : Stanford University Press, 2003. Originally

published: New York : Harper & Row, c1978.

Piskorski, Mikolaj Jan and Casciaro, Tiziana. 2005. Power Imbalance, Mutual Dependence and

Constraint Absorbtion: A Closer Look at Resource Dependence Theory. Administrative Science Quarterly.

June 2005, 50, pp. 167-199.

Ryu, Il, So, SoonHu and Koo, Chulmo. 2009. The role of partnership in supply chain performance.

Industrial Management & Data Systems. 2009, Vol. 109, 4, pp. 496-514.

Ryu, Sungmin and Eyuboglu, >ermin. 2007. The enviroment and its impact on satisfaction with supplier

performance: An investigation of the mediating effects of conrol mechanisms from the perspective of the

manufacturer in the U.S.A. Industrial Marketing Management. 2007, 36, pp. 458-469.

Ryu, Sungmin, Arslan, Hasan and Aydin, >izamettin. 2007. The effect of interfirm dependence structures

on governance mechanisms. Journal of Purchasing & Supply Management. 2007, 13, pp. 17-25.


Side 44 af 44

Zacharia, Zach G., >ix, >ancy W. and Lusch, Robert F. 2009. An Analysis of Supply Chain

Collaborations and Their Effect on Performance Outcomes. Journal of Business Logistics. 30, 2009, 2, pp.

101-123.

Bilag

Bilag 1

(Cannon, et al., 1999 s. 449)

Bilag 2

(Cannon, et al., 1999 s. 450)

Bilag 3

(Zacharia, et al., 2009 s. 114)

Bilag 4

(Cannon, et al., 1999 s. 452)

Bilag 5

Table II

Four types of SMEs

(Hong, et al., 2006 s. 297)

david og goliat - au purepure.au.dk/portal/files/10498/david_og_goliat.pdf · david og goliat...

Documents