de samenwerking tussen kunst en economie€¦ · 1 inleiding kunst en economie worden vaak gezien...
TRANSCRIPT
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
DE SAMENWERKING TUSSEN
KUNST EN ECONOMIE
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Sofie Desmyter
onder leiding van
Prof. Dr. A. Heene
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
DE SAMENWERKING TUSSEN
KUNST EN ECONOMIE
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Sofie Desmyter
onder leiding van
Prof. Dr. A. Heene
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Sofie Desmyter
I
Woord vooraf
Het schrijven van een masterproef is een werk van lange adem. Mijn passie voor het onderwerp
zorgde ervoor dat het werk mij is blijven boeien, ondanks de moeilijke momenten waarmee ik
soms te kampen had. De realisatie van dit werk was evenwel onmogelijk geweest zonder de
steun van een aantal mensen die ik bij deze zou willen bedanken.
Eerst en vooral wil ik mijn promotor, Prof. Heene bedanken voor de ondersteuning betreffende
het gekozen onderwerp en voor het nalezen en verbeteren van deze masterproef.
Ook Julie Vandenbroucke en Marianne Verkest van Arteconomy verdienen een woord van
dank. Ze stonden altijd klaar om mij de nodige informatie over hun projecten te verschaffen.
Daarnaast wil ik mijn ouders bedanken voor hun morele en financiële steun en het tot vervelens
toe nalezen van dit werk. Grote dank gaat ook naar mijn vriend voor zijn steun, vertrouwen en
begrip voor de vele werkuren.
II
Inhoudsopgave
Inleiding ........................................................................................................................................... 1
Hoofdstuk 1 - Situering................................................................................................................ 3
1.1 Globalisatie ........................................................................................................................... 3
1.2 Ethische bewustwording ....................................................................................................... 5
1.3 Verandering in behoeftes...................................................................................................... 5
1.4 Motivatie werknemers ........................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2 - Onderzoeksvraag ................................................................................................. 7
Hoofdstuk 3 - Kennis, creativiteit en innovatie ........................................................................ 9
3.1 Kennis ................................................................................................................................... 9
3.2 Creativiteit en het creatief proces ....................................................................................... 11
3.3 Innovatie .............................................................................................................................. 13
Hoofdstuk 4 - Strategische samenwerking ............................................................................. 15
4.1 De kunstenaar en het artistiek proces ................................................................................ 15
4.2 Praktijkvoorbeelden ............................................................................................................ 16
4.2.1 Unilever ................................................................................................................. 16
4.2.2 Constructies Espeel en Arteconomy vzw ............................................................. 17
4.2.3 Siemens Automation & Drives .............................................................................. 18
4.2.4 Concordia Textiles ................................................................................................. 18
4.2.5 Domotic.Lounge/Elektro.Mat ................................................................................. 19
4.3 Voorwaarden voor strategische samenwerking met kunstenaars ..................................... 20
4.3.1 Respect voor de kunstenaar in de kern van zijn kunstenaarschap...................... 20
4.3.2 Sociaal- en taalvaardige kunstenaars ................................................................... 21
4.3.3 Lange termijn ......................................................................................................... 21
4.3.4 Focus op het proces .............................................................................................. 21
4.3.5 Ondersteuning van de bedrijfsleiding ................................................................... 22
4.4 Invloed van de integratie van kunst op de werknemers ..................................................... 22
4.4.1 Creativiteit .............................................................................................................. 22
4.4.2 Innovatie ................................................................................................................ 27
4.5 Invloed van integratie van kunst op de ondernemer .......................................................... 29
4.5.1 Het aansturen van verandering ............................................................................. 29
4.5.2 Persoonlijke visie ................................................................................................... 32
III
4.5.2.1 Leren van de toekomst ............................................................................ 32
4.5.2.2 Risicobereidheid ...................................................................................... 33
4.5.2.3 Het creatief proces managen .................................................................. 33
4.6 Invloed van de integratie van kunst op andere stakeholders............................................. 34
4.6.1 Klanten .................................................................................................................. 34
4.6.2 Overheid en maatschappij .................................................................................... 35
4.6.3 Leveranciers .......................................................................................................... 35
4.6.4 Investeerders en kredietverschaffers .................................................................... 36
Hoofdstuk 5 - Concurrentievoordeel ....................................................................................... 37
5.1 Duurzaam concurrentievoordeel ........................................................................................ 37
5.2 Specifiek concurrentievoordeel .......................................................................................... 38
Hoofdstuk 6 - Besluit ................................................................................................................. 40
Lijst van de geraadpleegde werken ................................................................................................. I
IV
Bijlagen
Bijlage 1: Glassworks .................................................................................................................... I
Bijlage 2: Artistieke creatie door de werknemers van Concordia Textiles ............................. I
Bijlage 3: Domotic.Lab ................................................................................................................. II
Lijst van de figuren
Figuur 1: De kennispiramide, overgenomen en vertaald uit Henard en McFadyen (2008) .............. 10
Figuur 2: Vijf niveaus van veranderingsgedrag, overgenomen en vertaald uit Scharmer (2000) ..... 29
1
Inleiding
Kunst en economie worden vaak gezien als tegengestelden. Kunst is irrationeel en vertrekt van
emoties, terwijl economie zoveel mogelijk rekening houdt met het rationele en gevoelens mijdt.
Toch kunnen beide werelden meer van elkaar leren dan op het eerste zicht verwacht zou
worden:
Zowel de ondernemer als de kunstenaar willen het bestaande openbreken. Maar terwijl de
ondernemer de grenzen en beperkingen niet ter discussie stelt en alleen de middelen zoekt
om ze te overschrijden, is de kunstenaar wel bezig met het onderzoeken van grenzen en
beperkingen, om op die manier onze ruimte telkens opnieuw te herscheppen. (de Beir, in
Ruyters, 2006, p. 17)
Dit citaat doet vermoeden dat de ondernemer waardevolle lessen kan leren van de kunstenaar.
De vzw Arteconomy, zelf ontstaan uit de langdurige samenwerking van Constructies Espeel
met kunstenaars, houdt zich bezig met het zoeken naar de verbinding tussen kunst en
economie en de betekenis ervan. Arteconomy is ervan overtuigd dat een samenwerking tussen
de kunstwereld en de ondernemingswereld belangrijke voordelen kan opleveren voor beide
partijen. Dergelijke samenwerkingsvormen zijn echter schaars en er is weinig onderzoek
gedaan naar de manier waarop het contact met de artistieke wereld een invloed uitoefent op het
bedrijf.
De opzet van dit werk bestaat er in na te gaan op welke manier een samenwerking tussen
kunst en economie eventueel kan leiden tot een specifiek en verdedigbaar
concurrentievoordeel. Hoewel we vertrekken vanuit samenwerkingsvormen die een win-
winsituatie inhouden, wordt enkel de kant van de onderneming belicht.
Het vertrekpunt van deze masterproef zijn drie zeer uiteenlopende projecten die opgezet
werden door Arteconomy, aangevuld door het samenwerkingsverband van Constructies Espeel
en een internationaal voorbeeld van een allesomvattend kunstproject in Unilever UK. Aan de
hand van literatuurstudie wordt onderzocht op welke manier de inbreng van de kunstenaar een
invloed uitoefent op de werknemers, de ondernemer en belangrijke stakeholders. Theorie wordt
daarna getoetst aan de praktijk met behulp van de beschreven projecten.
Het eerste hoofdstuk schetst de omgeving waarin bedrijven zich bevinden in het begin van de
21ste eeuw en welke gevolgen dit met zich meebrengt. Hoofdstuk 2 maakt duidelijk welk type
van interactie tussen kunst en economie beschouwd wordt en expliciteert de onderzoeksvraag.
INLEIDING 2
Hoofdstuk 3 gaat vervolgens dieper in op kennis, creativiteit en innovatie, begrippen die
belangrijk zijn in het onderzoek naar de oorzaken van een concurrentievoordeel. In hoofdstuk 4
wordt getracht om de invloed van strategische samenwerking te onderzoeken op de
werknemers, de ondernemer en belangrijke stakeholders. De invloed van de integratie van
kunst op de werknemers bouwt verder op hoofdstuk 3. De resultaten van hoofdstuk 4 worden
daarna in hoofdstuk 5 geëvalueerd door na te gaan op welke manier een verdedigbaar
concurrentievoordeel bekomen kan worden. Het specifiek karakter van het
concurrentievoordeel wordt tevens in hoofdstuk 5 besproken. Het zesde en laatste hoofdstuk
brengt het volledige werk in kaart en rondt af met een kort besluit.
HOOFDSTUK 1 - SITUERING 3
HOOFDSTUK 1
SITUERING
De 21ste eeuw wordt gekenmerkt door een aantal opvallende veranderingen in verschillende
domeinen. Na het industriële tijdperk en het informatie tijdperk vindt er opnieuw een ingrijpende
verandering in ons denkpatroon plaats. De 21ste eeuw luidt het conceptuele tijdperk in (Pink,
2005) waarin puur technische kennis niet meer voldoende is. Pink onderscheidt drie krachten
die zorgen voor de verschuiving naar het conceptuele tijdperk: overvloed, Azië en
automatisatie.
Nu is het perfecte moment aangebroken voor een kruisbestuiving tussen kunst en economie.
De capaciteit is er en bovendien leiden een aantal trends tot een nood aan nieuwe strategieën
waarin creativiteit en innovatie centraal staan. Toenemende verbondenheid op wereldschaal,
toenemende dominantie van marktkrachten, een alsmaar chaotischer wordende omgeving,
technologische doorbraken en de zoektocht naar betekenis zijn enkele van die trends. (Adler,
2006; Bartunek & Carboni, 2006)
Alvorens de onderzoeksvraag te expliciteren bespreken we eerst enkele, voor dit werk
relevante, gevolgen van globalisatie waartoe ook de door Pink (2005) genoemde opkomst van
Azië en automatisatie behoren. Daarna komen achtereenvolgens de toenemende ethische
bewustwording van de bevolking, de verandering in behoeftes – aangedreven door de
overvloed aan goederen – en veranderende motivatiemechanismen bij werknemers aan bod.
1.1 Globalisatie
De vorming van een grote gemeenschappelijke kennispoel is aan de gang en bijna iedereen
heeft toegang tot deze informatie. Dit werd vooral in de hand gewerkt door de ontwikkeling en
expansie van het Internet. (Friedman, in Adler, 2006) In dergelijke omgeving is snelle,
HOOFDSTUK 1 - SITUERING 4
discontinue verandering vereist om te overleven. Bedrijven hebben nood aan creatieve geesten
om de constante vraag naar innovatie in te vullen. De vaardigheden waarover werknemers
traditioneel moesten beschikken zijn niet langer voldoende om het bedrijf een competitief
voordeel op te leveren. (Adler, 2006; Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2005) Bedrijven
hebben nood aan werknemers die niet enkel technische kennis bezitten, maar die ook in staat
zijn om te creëren, te synthetiseren, simultaan te denken en die voldoende relatiebekwaam zijn.
(Greenspan, 1997; Pink, 2005) Dit heeft zowel gevolgen voor werknemers als voor hun
managers.
Net zoals de tweede helft van de 20ste eeuw gekenmerkt werd door het uitbesteden van
routinematige massaproductietaken naar lagelonenlanden, wordt de 21ste eeuw gekenmerkt
door het uitbesteden van bediendenwerk naar landen zoals India waar hetzelfde werk even
goed of zelfs beter en sneller gedaan kan worden tegen een lagere kost. (Eger, 2006; Pink,
2005) Bovendien kan de puur technische kennis waarover de mens beschikt gemakkelijk
geautomatiseerd worden. Taken gebaseerd op logisch denken, berekeningen of sequentieel
denken, kunnen voortaan beter, sneller en goedkoper uitgevoerd worden door computers.
(Eger, 2006; Pink, 2005) Daarenboven zorgt de vooruitgang in technologie ervoor dat nieuwe
ideeën goedkoop en snel getest kunnen worden. “De uitdaging is het bedenken van nieuwe
dingen, niet het testen. […] De meest schaarse middelen van een organisatie in de 21ste eeuw
zijn hun dromers, niet hun testers.” (Adler, 2006, p. 492) Het is dus belangrijk voor een
werknemer om unieke vaardigheden te ontwikkelen om zich te onderscheiden van de
opkomende concurrentie uit Azië en om niet overbodig te worden wanneer routinematige
hersenactiviteit overgenomen kan worden door computers.
De 21ste eeuw vereist andere leiderskwaliteiten van managers. Men kan niet blijven
voortbouwen op historische patronen en succesvolle strategieën uit het verleden. De economie
vandaag wordt gekenmerkt door onvoorspelbaarheid. (Seifter, 2004) Waarden zoals hoop,
verlangen en innovatie leiden de dans. (Adler, 2006) “De kloof tussen wat we bedenken en wat
verwezenlijkt kan worden is nooit kleiner geweest.” (Hamel, 2000, p. 10) De uitdaging voor
bedrijven is voor de dag komen met innovatieve ideeën die hen onderscheiden van de
concurrentie. Dit vereist creatieve geesten en een correcte managementstijl en
bedrijfsomgeving om de creatieve capaciteiten van werknemers te stimuleren.
HOOFDSTUK 1 - SITUERING 5
1.2 Ethische bewustwording
Ethisch ondernemen wordt alsmaar belangrijker. Ondernemingen kunnen niet meer handelen
als eilandjes zonder rekening te houden met hun omgeving en alle mogelijke stakeholders. In
het heersende klimaat van wantrouwen gaan grote delen van de bevolking ervan uit dat de
belangen van de business niet in lijn zijn met die van de maatschappij. Om dit te ontkrachten
moet de business meer maatschappijgericht worden. (Schwab, 2003) “Maatschappelijk
verantwoord ondernemen is een onontkoombare prioriteit geworden voor bedrijfsleiders overal
ter wereld.” (Porter & Kramer, 2006, p. 78) Een signaal hiervan is de groeiende populariteit van
ethische beleggingsfondsen. Beleggers zijn naast de financiële opbrengst van hun geld ook
bezig met wat er met hun geld gebeurt. Ethische beleggingsfondsen geven beleggers de
mogelijkheid om te kiezen voor bedrijven met een rechtvaardig personeelsbeleid, met positieve
programma‟s voor minderheidsgroepen, met een milieubewust productieproces of gewoon met
nuttige producten. (Raes, 2009)
Het communiceren van maatschappelijk verantwoorde activiteiten kan gezien worden als een
poging om het imago van een bedrijf positief te beïnvloeden. Dit positief imago leidt op zijn
beurt tot het gemakkelijker aantrekken van klanten, aandeelhouders en getalenteerde
werknemers. Dit is vooral waardevol in markten waar concurrenten functioneel equivalent zijn
en waar competitief voordeel bijgevolg op een andere manier bereikt moet worden dan op
productniveau. (Hoekens & Ruikes, 2005)
1.3 Verandering in behoeftes
Naast de toenemende ethische bewustwording van de bevolking is er ook een verandering in
behoeftes. Mensen willen meer dan enkel goederen die doen wat ze moeten doen, men
verwacht ook dat die producten er goed uit zien. De reden hiervoor is de overvloed aan
goederen die men aangeboden krijgt. Een bedrijf dat wil opvallen tussen de massa moet
producten aanbieden die mooi, uniek of betekenisvol zijn. (Pink, 2005) Bedrijven gaan
concurreren op grond van een brede waaier waarden. Producten worden in hun totaliteit
bekeken en maken deel uit van een levensstijl. (Raes, 2009)
Nadat basisbehoeften voldaan zijn, spelen andere factoren dan de hoogte van het inkomen een
rol in tevredenheid. Samen met het inkomen stijgen de verlangens van mensen en dit oefent
invloed uit op het consumptie- en spaargedrag. Dit betekent dat het niveau van tevredenheid
vanaf een bepaald niveau niet meer kan beïnvloed worden door een inkomensstijging.
(Graham, 2005) Daarom gaan mensen op zoek naar andere manieren om hun behoeftes te
bevredigen. Consumenten besteden in toenemende mate aandacht aan de zoektocht naar
HOOFDSTUK 1 - SITUERING 6
betekenis en zijn bereid om een meerprijs te betalen voor producten die tegemoetkomen aan
de waarden die ze hoog in het vaandel hebben staan. (Huitt, 2007; Pink, 2005) Bovendien gaat
men meer tijd uittrekken om producten te verwerven. Dit omdat men die tijd nodig heeft om een
keuze te kunnen maken, maar ook omdat consumeren een cultureel gebeuren wordt waaraan
men culturele waarden verbindt. (Raes, 2009)
1.4 Motivatie werknemers
De zoektocht naar betekenis zorgt er voor dat ook de eisen van werknemers verschuiven.
Mensen kunnen niet meer gemotiveerd worden met geld alleen, intrinsieke motivatie is
minstens even belangrijk. Het boek van Florida (2002) biedt een interessante kijk op deze
verandering. Volgens Florida is er een nieuwe klasse ontstaan die de nadruk legt op andere
waarden dan wat vroeger gangbaar was. “De creatieve klasse” zijn al diegenen die in hun
dagtaak geconfronteerd worden met de nood om nieuwe ideeën, nieuwe technologieën en/of
nieuwe creatieve inhoud te produceren. Waarden zoals zelfexpressie, individualiteit en
openheid voor verscheidenheid worden de norm in de plaats van conformiteit en homogeniteit.
(Florida, 2002)
Niet enkel de creatieve klasse maakt deze verandering mee. Werknemers in de nieuwe
economie proberen een evenwicht te vinden tussen hun financiële noden en de mogelijkheid
om te doen wat ze willen, hun eigen dagindeling te maken en uitdagend werk te doen. (Eger,
2003)
De meest getalenteerde jonge mensen worden aangetrokken door bedrijven die zich
onderscheiden van de rest en uitblinken in creativiteit. (Darsø, 2005) Ze kunnen niet meer
tevreden gehouden worden met de belofte van jobzekerheid. Ze zijn op zoek naar jobs die een
uitdaging vormen en die bijdragen tot hun persoonlijke ontwikkeling, dit allemaal in een
stimulerende omgeving. (Boyle & Ottensmeyer, 2005)
HOOFDSTUK 2 - ONDERZOEKSVRAAG 7
HOOFDSTUK 2
ONDERZOEKSVRAAG
Er is een toenemende interesse in creatieve samenwerkingsverbanden tussen kunstenaars en
ondernemingen. Strategisch en operationeel management en leidinggeven worden alsmaar
meer benaderd met kunst en artistieke processen. (Adler, 2006) Een groot aantal bedrijfsleiders
geloven dat de ervaringen en inzichten van kunstenaars een meerwaarde kunnen leveren voor
hun bedrijf. (Seifter, 2004)
Kunst kan op vier verschillende manieren geïncorporeerd worden in een onderneming. (Darsø,
2004)
De meest voor de hand liggende manier om in contact te komen met kunst in een bedrijf is
tijdens een wandeling door het gebouw: een muur wordt opgesierd met een schilderij, een hal
krijgt een aangenamere uitstraling wanneer er een sculptuur in geplaatst wordt. Kunst in het
bedrijf is in dit geval meestal niet meer dan puur decoratie. Desalniettemin kan het
management wel de bedoeling hebben om te signaleren dat de organisatie veel belang hecht
aan experimenteren, vragen stellen, grenzen overschrijden, kwaliteit, originaliteit en
vernieuwing. Een kunstwerk kan ook gezien worden als de belichaming van de kernwaarden
van een bedrijf. Kunst wordt echter zelden gebruikt om de identiteit van een bedrijf te
communiceren. Toch is het raadzaam om in het achterhoofd te houden dat mensen in staat zijn
om een bepaald werk te linken aan de bedrijfsidentiteit. (Hoeken & Ruikes, 2005)
Een tweede toepassing komt voort uit de inherente amusementswaarde van kunst. Kunst als
entertainment wordt aangeboden aan werknemers in de vorm van extralegale voordelen:
tickets voor shows, tentoonstellingen e.d. Een bedrijf kan er ook voor kiezen kunstenaars uit te
nodigen om ter plaatse een voorstelling op te voeren.
Men gaat een stap verder wanneer kunst gebruikt wordt als een instrument. Programma‟s voor
het trainen van werknemers en de ontwikkeling van de organisatie zijn steeds vaker gebaseerd
op de wereld van de kunst. (Seifter, 2004)
HOOFDSTUK 2 - ONDERZOEKSVRAAG 8
De ultieme samenwerking tussen kunst en economie wordt echter gerealiseerd door integratie
op strategisch niveau. Scheff en Kotler geven een definitie van strategische samenwerking:
Strategische samenwerking is een intensieve, duurzame verbintenis die wordt aangegaan
om wederzijds voordeel op te leveren. De deelnemende partijen worden geacht significante
inspanningen te leveren op vlak van tijd, energie en emotie. Autoriteit en structuur worden
gedeeld met het oog op het volbrengen van een gemeenschappelijke missie. De partijen
staan in voor een uitgebreide planning en duidelijk omlijnde communicatiekanalen. Middelen
worden samengevoegd en de daaruit resulterende voordelen worden gedeeld. (Scheff &
Kotler, 1996, p. 53)
De opzet van deze masterproef is om na te gaan of een samenwerking tussen een kunstenaar
en een onderneming voordelen kan leveren voor het desbetreffende bedrijf. Bedrijven die
optreden als sponsor of mecenas worden buiten beschouwing gelaten. Het onderwerp van het
onderzoek is de vierde vorm van interactie tussen kunstenaars en ondernemingen, waarbij
beiden volwaardige partners zijn. Dergelijke samenwerking zou moeten leiden tot een
wederzijds voordeel, de kant van de kunstenaar wordt echter niet belicht in dit werk.
De onderzoeksvraag luidt dus:
Kan een strategische samenwerking tussen een kunstenaar en een onderneming leiden tot een
specifiek en verdedigbaar concurrentievoordeel voor de onderneming?
Eerst wordt nagegaan welke voordelen strategische samenwerking oplevert en of die voor een
verdedigbaar concurrentievoordeel kunnen zorgen. Daarna wordt de nadruk gelegd op de
specifieke effecten, die niet door andere activiteiten bekomen kunnen worden.
HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 9
HOOFDSTUK 3
KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE
Om aan te tonen op welke manier de integratie van kunst een meerwaarde kan bieden, is het
aangewezen een duidelijk begrip te hebben van de zaken die bijdragen tot een competitief
voordeel. Een bedrijf realiseert een competitief voordeel als het de bekwaamheid heeft om
betere producten, diensten of financiële resultaten af te leveren dan de concurrentie. Dit houdt
de keuze in om te concurreren op basis van kosten, kwaliteit, snelheid, innovatie, diensten,
relaties, gebruiksgemak, merk en/of distributie. (Brockbank, 1999) De snel veranderende
omgeving in combinatie met de overvloed aan producten zorgt ervoor dat innovatie kan zorgen
voor een sterk concurrentievoordeel. Een organisatie kan zich onderscheiden van de rest door
voortdurend op zoek te gaan naar manieren om zichzelf en zijn producten te verbeteren.
(Pamfilie, 2008) De basis voor innovatie is creativiteit. In wat volgt wordt daarom dieper
ingegaan op creativiteit en het creatief proces, om daarna innovatie te behandelen. Omdat
kennismanagement belangrijk is voor creativiteit, wordt eerst en vooral geprobeerd om de
kenniscapaciteit van een individu in een model te gieten.
3.1 Kennis
Kennis is momenteel de belangrijkste grondstof voor bedrijven. Organisaties die beseffen dat ze
die kennis optimaal kunnen benutten door hun werknemers op de juiste manier te stimuleren,
kunnen hieruit een belangrijk voordeel halen. (Noe et al., 2005) Bedrijven waar alternatief
denken centraal staat zullen er vaker in slagen om zich te differentiëren van hun concurrenten.
(Fillis & Rentschler, 2005)
HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 10
Kennis is een complex gegeven en kan best weergegeven worden als een hiërarchie gaande
van fundamentele verworven kennis naar meer complexe unieke en creatieve kennis. De
kennispiramide wordt weergegeven in figuur 1.
Verworven kennis is de basis van de kenniscapaciteit van een individu. Deze kennis wordt
opgebouwd doorheen de carrière en behelst informatie die beschikbaar is voor iedereen.
Wanneer gesproken wordt over diepte en breedte van kennis, wordt verwezen naar dit niveau.
Verworven kennis kan enkel leiden tot competitieve gelijkheid, aangezien iedereen over
dezelfde kennis kan beschikken waardoor eventuele competitieve voordelen gemakkelijk te
imiteren zijn.
Het middelste niveau bouwt verder op verworven kennis. Unieke kennis wordt ontdekt
wanneer een werknemer verbanden ziet tussen concepten, die vroeger onopgemerkt bleven.
Op dit niveau wordt verworven kennis gebruikt om nieuwe informatie te integreren. Men gaat
grensoverschrijdend denken. Relevante en bruikbare informatie is niet enkel binnen de
onderneming op te rapen, maar ook buiten de grenzen van de organisatie. Werknemers die op
dit niveau werken zullen de organisatie uiteindelijk leiden naar een concurrentievoordeel.
Het hoogste niveau in de kennispiramide is creatieve kennis. Creatieve kennis hangt
eveneens af van de onderliggende niveaus. Creatieve kennis gaat nog een stap verder dan
unieke kennis. Naast verbanden leggen tussen twee of meer concepten, wordt op basis van
deze verbanden een idee geboren. Creativiteit en innovatie komen hoofdzakelijk op dit niveau
voor. De ontwikkeling van creatieve kennis is context-specifiek en zeer moeilijk te imiteren.
Bijgevolg zorgt creatieve kennis voor een duurzaam competitief voordeel. (Henard &
McFadyen, 2008)
Figuur 1: De kennispiramide, overgenomen en vertaald uit Henard en McFadyen (2008)
HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 11
3.2 Creativiteit en het creatief proces
Creativiteit wordt algemeen gedefinieerd als het produceren van nieuwe en bruikbare ideeën of
producten. (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Binnewies, Ohly, & Sonnentag,
2007)
Het creatief proces is de opeenvolging van gedachten en acties die leiden tot creativiteit.
(Lubart, 2000) Verschillende modellen trachten het creatief proces in beeld te brengen. Een
interessant recent model van het creatief proces is voorgesteld door Amabile (1996). Het
componentieel model beschouwt drie componenten die verschillen in creativiteitsniveau
verklaren. Deze componenten zijn taakmotivatie, domein-relevante vaardigheden en
creativiteits-relevante processen. Vaak wordt verondersteld dat individuele creativiteit een
kwestie is van talent. Dit model biedt echter een prominente plaats aan eigenschappen die niets
met talent te maken hebben, zoals inzet en intrinsieke motivatie. (Amabile, 2001)
Domein-relevante vaardigheden kunnen gedefinieerd worden als “competenties en talenten
toepasbaar op het domein of de domeinen waarin het individu werkzaam is”. (Amabile, 2001, p.
333) Talent behoort tot de domein-relevante vaardigheden. Talent wordt evenwel aangevuld
door opleiding, zowel formeel als informeel, en ervaring. De gelijkenis met het onderste niveau
van de kennispiramide, namelijk „verworven kennis‟, is treffend. Diepgaande kennis met
betrekking tot een bepaald onderwerp zorgt voor een stevige basis voor creativiteit. Een
individu heeft een bepaald niveau van familiariteit met een bepaald onderwerp nodig om
creatief te kunnen zijn. (Shalley & Gilson, 2004) Een leek kan soms wel een frisse, nieuwe kijk
op een bepaald onderwerp leveren, maar vaak is basiskennis betreffende het onderwerp
gewenst zodat tenminste historische routines en de normale gang van zaken gekend zijn. Er is
echter ook nood aan een bredere focus. Het komen tot creatieve oplossingen wordt
gemotiveerd door het combineren van elementen die op het eerste zicht niets met elkaar te
maken hebben. Een „T-profiel‟ (diepgaande kennis op één of twee domeinen gecombineerd met
een brede algemene kennis over verschillende disciplines heen) komt de creativiteit ten goede.
(Adams, 2005) De ideale diepte en breedte van kennis gaat samen met een gezonde
nieuwsgierigheid naar andere oplossingen, opties of manieren van werken. (Shalley & Gilson,
2004)
Creativiteits-relevante processen zijn “de persoonlijkheidskenmerken, cognitieve stijlen en
werkgewoontes die creativiteit promoten in elk domein”. (Amabile, 2001, p. 333) De bereidheid
om zich in te zetten en hard te werken om iets te bereiken, maakt hier deel van uit. Creatief
denken wordt verder gestimuleerd door het combineren van zaken uit voorheen onverenigbare
HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 12
domeinen en de durf om af te wijken van de mening van anderen en ingeburgerde standaarden.
(Adams, 2005) Dit komt overeen met de bovenste twee verdiepingen van de kennispiramide.
Perceptie ligt aan de basis van creativiteit en verbeelding. Bepalend voor creativiteit is de
eigenschap om de dingen niet te zien zoals ze zijn, maar om te verbeelden wat ze zouden
kunnen zijn. De hersenen zijn echter op een zodanige manier opgebouwd dat creatief denken
belemmerd wordt. Doorheen de levensloop van iedere persoon worden de neurale patronen in
de hersenen aangepast aan de hand van de ervaringen die opgedaan worden. Verschillende
ervaringen worden in categorieën opgedeeld. Iedere categorie wordt dan gelinkt aan de
neuronen die optimaal geacht worden voor verwerking van die ervaringen. Op die manier
kunnen de hersenen efficiënter informatie verwerken. Een nadeel van deze efficiëntie is het
verlies aan creativiteit. Creatief denken vereist het verlaten van de gecreëerde verbindingen
tussen neuronen. Een manier om daarvoor te zorgen is door het creëren van nieuwe situaties,
situaties die met geen enkele ervaring opgedaan in het verleden vergeleken kunnen worden.
Wanneer de hersenen geconfronteerd worden met nieuwe situaties waarvoor de uitkomst niet
zomaar voorspeld kan worden, kan men nieuwe inzichten bereiken. (Berns, 2008)
Taakmotivatie kan intrinsiek of extrinsiek zijn. Creativiteit wordt het meest bevorderd door
intrinsieke motivatoren zoals interesse, plezier, bevrediging en uitdaging van het werk zelf.
Amabile (1996) noemt dit het „intrinsieke motivatie principe van creativiteit‟. Personen die een
probleem oplossen uit interesse en nieuwsgierigheid zullen meestal met creatievere
oplossingen voor de dag komen dan personen die zich puur laten leiden door extrinsieke
motivatiemechanismen. Het denkproces kan vergeleken worden met een doolhof. Een
extrinsiek gemotiveerd persoon zal voor de kortste en snelste weg naar de beloning kiezen, net
zoals een muis naar het stukje kaas aan de andere kant van het doolhof. Een intrinsiek
gemotiveerd persoon zal genieten van de tocht doorheen het doolhof en alle zijweggetjes
verkennen, zoals een kind op ontdekkingstocht. Deze manier van verkennen zal leiden tot
inventieve oplossingen die getuigen van meer creativiteit. (Amabile, 1998)
Het componentieel model suggereert dat de wil om te leren en hard te werken minstens even
belangrijk is als talent in het bereiken van creatief succes. Dit wordt daarenboven gestimuleerd
door een ondersteunende sociale omgeving. Creativiteit komt voor waar de structuur van de
werkomgeving, de sfeer en de cultuur en het personeelsbeleid het toelaten. De bedrijfsleider
speelt daardoor een actieve rol in het aanmoedigen en ondersteunen van creativiteit. De
verschillende sociale en contextuele factoren die bepalend zijn voor creativiteit én die
beïnvloedbaar zijn door managers, zijn de volgende (Shalley & Gilson, 2004):
HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 13
Op individueel niveau zijn vooral de bovengenoemde factoren uit het componentieel model
belangrijk. Daarenboven vereist creativiteit het nemen van risico‟s, het verlaten van veilige
routines met de mogelijkheid tot falen.
Op job niveau is het belangrijk om werknemers een uitdaging aan te bieden en ervoor te
zorgen dat ze een zekere autonomie hebben over hun werk. De geboden uitdaging mag echter
niet te overweldigend zijn, dit verhindert het verlaten van oude werkgewoontes. Creativiteit
wordt verder beïnvloed door het vooropstellen van duidelijke doelen en door duidelijk te maken
dat creativiteit hoog gewaardeerd wordt. Voldoende tijd, materiaal en toegang tot informatie zijn
onontbeerlijk. Tenslotte is het noodzakelijk om als manager een consistente boodschap uit te
zenden zodat aanmoediging tot creatief gedrag samengaat met constructieve feedback en een
passende beloning en evaluatie.
Creativiteit is ook afhankelijk van team interacties. Werknemers beoordelen hun creatieve
mogelijkheden op basis van de signalen die anderen in hun werkomgeving uitzenden. Als men
werkt aan het ontwikkelen van het zelfvertrouwen van werknemers op creatief vlak en
activiteiten richt op creatieve prestaties, gaan werknemers geloven dat ze creatieve
mogelijkheden bezitten. Dit geloof leidt ook tot daadwerkelijk creatievere prestaties.
Daarenboven kan creativiteit een positieve invloed ondervinden van communicatie en informatie
uitwisseling, zowel binnen een team als erbuiten. Communicatie kan gestimuleerd worden door
ervoor te zorgen dat werknemers vaak met elkaar in contact komen, zij het op informele wijze in
de wandelgangen, zij het op formele wijze via projectteams en dergelijke. Bij dit laatste dient
aandacht gegeven te worden aan de teamsamenstelling. Een meer divers, heterogeen team,
lijkt creatievere oplossingen te genereren. (Shalley & Gilson, 2004; West, Hirst, Richter, &
Shipton, 2004)
De organisatie-niveau factoren hangen op veel vlakken samen met wat al vermeld is. Een
klimaat waar onzekerheid zoveel mogelijk gereduceerd wordt, biedt geen goede
voedingsbodem voor creatief gedrag. Het nemen van risico‟s is een typische vereiste voor
creativiteit. De structuur van de organisatie is tevens bepalend. Een bedrijf met een plattere
structuur, waar werknemers meer instaan voor hun eigen beslissingen, zou vlugger aansporen
tot het proberen van nieuwe dingen. Daarbovenop is consistentie in selectie, training, evaluatie
en beloning nodig.
3.3 Innovatie
Innovatie is de succesvolle implementatie van creatieve ideeën in een organisatie. (Amabile et
al., 1996) Creativiteit is een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor innovatie.
HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 14
Een brede definitie van innovatie omvat zowel product- en procesinnovatie en organisatorische
innovatie. (Devos, Van De Woestyne, & Van den Broeck, 2007)
Innoveren is niet voor de hand liggend en men krijgt vaak te kampen met knelpunten die
innovatie bemoeilijken. Het onderzoek van Devos et al. (2007) somt de vaakst voorkomende
knelpunten bij innovatie in KMO‟s op. De meest gehoorde reden om niet te innoveren is het
gebrek aan tijd en geld. Ook een tekort aan knowhow en hooggeschoold personeel worden
vaak vermeld. Het risicovolle karakter van innoveren vormt een andere barrière. Innovatie is
een sociaal proces, waar communicatie en samenwerking belangrijk zijn. Zelfs als alle andere
knelpunten1 overwonnen worden is de kans dat het op het vlak van samenwerking fout loopt
reëel. Teaminnovatie heeft het meest kans op slagen wanneer het team bestaat uit mensen met
verschillende achtergronden, visies en kennis. (Huiskamp, de Jong, & den Hoedt, 2008; West et
al., 2004) Deze diversiteit kan aanleiding geven tot conflicten en spanningen die het
innovatieproces blokkeren. Er is dus nood aan teams die kunnen omgaan met deze conflicten,
die respect hebben voor elkaars mening en die bekwaam zijn om verschillende visies te
integreren. Een innovatief idee staat of valt met communicatie. Slechte communicatie leidt tot
misvattingen. Niet enkel formele communicatie is belangrijk voor innovatie. Informele
contactmomenten vormen een vruchtbare voedingsbodem voor innovatieve ideeën en creëren
het noodzakelijk klimaat van samenwerking. (Devos et al., 2007; Van Bruystegem, Dekocker,
Dewettinck, & Baeten, 2007)
1 Andere, minder relevante, knelpunten die vermeld worden zijn: niet van toepassing voor de sector, te
weinig kansen en mogelijkheden en onvoldoende bescherming voor intellectuele eigendommen.
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 15
HOOFDSTUK 4
STRATEGISCHE SAMENWERKING
De kunstwereld en de economische wereld komen vaak met elkaar in contact door middel van
voor de hand liggende relaties zoals sponsoring, mecenaat of het aanleggen van een
kunstcollectie.(Hoeken & Ruikes, 2005; Javalgi, Traylor, Gross, & Lampman, 1994; Martorella,
1996) Strategische samenwerking gaat een stap verder dan al deze zaken. De samenwerking
kan belangrijke voordelen opleveren voor zowel kunstenaar en bedrijf en vereist bovendien
minder financiële middelen dan de traditionele relaties met kunst. Een bedrijf kan zijn
management expertise, technologie of vrijwilligers leveren aan een kunstenaar. In ruil daarvoor
wordt het imago van het bedrijf bijgewerkt en de welwillendheid onder werknemers en klanten
vergroot. (Scheff & Kotler, 1996) De voordelen van strategische samenwerking tussen
kunstenaar en onderneming zijn moeilijk kwantitatief vast te stellen, maar voorbeelden uit de
praktijk lijken aan te tonen dat de voordelen verder reiken dan wat men verwacht. Met het oog
op het wederzijds voordeel dat strategische samenwerking beoogt, is het belangrijk eerst de
voorwaarden op te noemen waarmee rekening gehouden moet worden. Daarna onderzoeken
we de invloed van de integratie van kunst op werknemers, de ondernemer en de organisatie en
andere belanghebbenden. Na een theoretische studie wordt de vergelijking gemaakt met de
praktijk. De volledige beschrijving van de cases waarnaar telkens verwezen wordt, zijn
opgenomen als praktijkvoorbeelden.
Eerst en vooral wordt geprobeerd om een inzicht te krijgen in de kunstenaar en het artistiek
proces.
4.1 De kunstenaar en het artistiek proces
Een definitie geven van „kunst‟ is een onmogelijke opdracht. Wat wel of niet beschouwd wordt
als kunst hangt af van de persoonlijke opvatting van ieder individu. Daarom proberen we „kunst‟
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 16
ook niet in een aantal regels te vatten, maar besteden we in dit deel aandacht aan de algemene
kenmerken van artistieke processen.
Vaak wordt onterecht aangenomen dat het tot stand komen van een kunstwerk enkel afhangt
van de inspiratie van de kunstenaar. Volgens kunstenaars zelf is het echter veel meer dan dat.
Er komt veel hard werk en oefening bij kijken. De eigenschappen die de kern van het artistieke
proces uitmaken zijn: vragen stellen, zichzelf en anderen motiveren, intuïtief werken, dagelijkse
oefening en discipline, doorzettingsvermogen en vastberadenheid, uitdrukking en reflectie.
(Darsø, 2004)
De kunstenaar gaat op zoek naar een manier om de realiteit weer te geven. De formulering van
de werkelijkheid is bewust meerduidig. Door deze dubbelzinnigheid wordt de toeschouwer
uitgedaagd om nieuwe verbanden te leggen zonder rekening te moeten houden met
beperkingen. (Van der Haegen, 2007) De kracht van kunst ligt net hierin. Kunst spreekt het
irrationele aan, de zin voor verwondering, verbeelding en nieuwsgierigheid. Kunst maakt het
mogelijk om laterale verbanden te leggen en nieuwe mogelijkheden te verbeelden voor de
toekomst. (Mills, 2005)
4.2 Praktijkvoorbeelden
4.2.1 Unilever
Unilever‟s project Catalyst is een perfect voorbeeld van een uitgebreid programma waarin kunst
en economie geïntegreerd worden. Catalyst is een project dat loopt op de UK divisie van
Unilever. Het werd oorspronkelijk opgericht om de bedrijfscultuur van Lever Fabergé, dat
gevormd werd uit twee aparte bedrijven, te definiëren. Later werd het programma uitgebreid
naar het huidige „Unilever Ice Cream & Frozen Foods‟. Catalyst is allesomvattend, in die zin dat
het kunst toepast op vier niveaus (decoratie, entertainment, instrument en strategisch) en dat
het een grote variëteit aan kunstdisciplines gebruikt.
Een voorbeeld van een van de vele projecten is „Urban Fiction‟. Alastair Creamer, een van de
drijvende krachten achter Catalyst, gelooft dat het belangrijk is om werknemers de kans te
geven om zichzelf uit te drukken. „Urban Fiction‟ is een kunstproject dat daarop inspeelt. Rut
Blees Luxemburg, een bekend Duits kunstfotografe, stuurde het project aan. Fotografie maakt
het mogelijk jezelf uit te drukken via het onderwerp waarop je focust en de manier waarop je het
beeld samenstelt. Techniek was niet belangrijk, de manier waarop naar de dingen gekeken
werd des te meer. Het project leerde de deelnemers op een andere manier „zien‟. (Creamer, in
Darsø, 2004)
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 17
“De opzet [van Catalyst] was om kunstenaars, kunstorganisaties en het artistiek proces te
gebruiken om business problemen op te lossen en kritische onderwerpen te verkennen.” (Boyle
& Ottensmeyer, 2005, p. 15) Catalyst is vooral belangrijk op vlak van het versnellen van het
veranderingsproces. Kunst creëert bij de werknemers van Unilever een open geest. Catalyst wil
creativiteit aanwakkeren en een klimaat van vertrouwen creëren waarin risico nemen bevorderd
wordt en falen gezien wordt als een kans om bij te leren. (Boyle & Ottensmeyer, 2005; Buswick,
Creamer, & Pinard, 2004) De resultaten zijn moeilijk kwantitatief vast te stellen, maar afgaande
op getuigenissen kan besloten worden dat de algemene houding tegenover Catalyst positief is.
Zowel werknemers als managers van Unilever UK geloven dat kunst hen waardevolle lessen
kan bijbrengen. Kunst is ideaal om een nieuwe visie te ontwikkelen, om op een andere manier
naar de dingen te kijken, wat dan weer ideaal is als stimulator van veranderingsprocessen.
(Buswick et al., 2004) Catalyst probeert zo weinig mogelijk af te wijken van de normale werk- en
sociale situaties van de mensen die er – meestal vrijwillig – mee in contact komen.
Een programma als Catalyst kan maar werken als er voldoende vertrouwen is. Dit vertrouwen
werd gradueel opgebouwd naarmate het programma langer liep. Het lange-termijn karakter van
Catalyst verhoogde de geloofwaardigheid en reduceerde de wantrouwigheid.
4.2.2 Constructies Espeel en Arteconomy vzw
Het samenwerkingsproject tussen het metaalverwerkingsbedrijf Constructies Espeel en
kunstenaars bestaat sinds 1989. Het project begon toen een bevriend beeldend kunstenaar de
kennis en vaardigheden van Espeel gebruikte voor het omzetten van zijn creatieve ideeën in
een sculptuur met metalen onderdelen. Gedurende bijna 20 jaar werkt Espeel samen met een
30-tal kunstenaars. Kunstenaars kunnen de ruimte, de knowhow en het materiaal van het
bedrijf gebruiken om hun ideeën uit te werken. Daarbij wordt er altijd over gewaakt dat niet
geraakt wordt aan de autonomie van de kunstenaar. Enkele van de kunstenaars waarmee
Espeel samenwerkte zijn: Paul Gees, Isa Genzken, Jan Fabre, Honoré d‟O, Ann-Veronica
Janssens, Leo Copers, Herman Maier Neustadt, Joëlle Tuerlinckx, Hans Depelsmacker,
Michelangelo Pistoletto, Martine Platteau.
De reden waarom kunst zo‟n prominente plaats krijgt binnen het bedrijf is de passie voor kunst
van de bedrijfsleider Michel Espeel, gedreven door zijn vrouw Julie Vandenbroucke.
Arteconomy vzw, met als voorzitter Julie Vandenbroucke, is ontsproten uit de jarenlange
wisselwerking tussen kunst en economie bij Constructies Espeel. Arteconomy wil kunst en
economie verbinden via diverse samenwerkingsvormen en onderzoekt de mogelijkheden van
het spanningsveld kunst en economie. Arteconomy speelt een belangrijke intermediaire rol en
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 18
zorgt voor een brug tussen kunstenaars en bedrijven. De projecten die hierna nog worden
besproken, werden opgezet en begeleid door Arteconomy als procescoach.
Sinds 2008 is het samenwerkingsproject van Espeel met kunstenaars stopgezet. Het bedrijf
werd verkocht aan Group Vanheede, die de visie van Michel Espeel met betrekking tot
kunstprojecten niet overnam. (http://www.arteconomy.be)
4.2.3 Siemens Automation & Drives
De samenwerking tussen Siemens Automation & Drives en kunstenaar Kris Vleeschouwer
vertrok van de vraag van de kunstenaar. Het werk „Glassworks‟ (zie bijlage 1) is het uiteindelijke
resultaat van de samenwerking. Het werk bestaat uit een Constructie met glazen flessen die in
contact staat met glascontainers op vijf plaatsen in Brussel. Iedere keer iemand glas gooit in
één van die containers, valt een fles van de constructie. De werknemers die meewerken aan de
realisatie van het kunstwerk werden niet geselecteerd op basis van hun wil om mee te werken
aan een kunstproject, maar wel op basis van de mogelijkheden die ze bezitten om het project te
realiseren. Kris Vleeschouwer kon zijn idee met eigen middelen niet realiseren. Siemens bezit
de innovatieve producten en de knowhow om het idee uit te werken. Kris Vleeschouwer werkte
samen met de ingenieurs om het project in de ideale omstandigheden uit te werken, zonder
toegevingen te doen op vlak van creativiteit en artistieke inzichten. De vraag van Kris
Vleeschouwer was confronterend voor het bedrijf dat claimt „every solution for every problem‟ in
huis te hebben. (K. Vleeschouwer, lezing, 24 april, 2009) Siemens Automation & Drives moest
met zijn producten een oplossing vinden voor een probleem dat zeer verschillend was van
klassieke industriële toepassingen.
4.2.4 Concordia Textiles
Concordia Textiles is een textielbedrijf in Waregem. Na de verschuiving van de textielindustrie
naar China diende het bedrijf zich om te vormen van een productiegericht naar een markt- en
innovatiegericht bedrijf. De bedrijfsleider, Manu Tuytens, besefte dat het nodig was om naar de
toekomst te kijken. Tegelijkertijd zag hij dat de medewerkers het moeilijk hadden met de
mentale overgang. Michaël Aerts werd via Arteconomy vzw in het bedrijf binnengebracht met
als doel een dialoog op gang te zetten. Michaël Aerts knoopte in de aanloop van het project
gesprekken aan met werknemers die geïnteresseerd waren. Er vond enige beïnvloeding plaats
via gesprekken met de kunstenaar en het bewust aanspreken van een aantal mensen die
volgens de leiding zouden moeten deelnemen. Toch konden medewerkers zelf beslissen om al
dan niet mee te doen in het project. Maximaal 15 personen werden geselecteerd, zodat een
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 19
persoonlijke benadering mogelijk bleef. Michaël Aerts wilde geen hobbyklas organiseren voor
de medewerkers, maar benadrukte vooral het artistiek proces. Het project werd de naam
gegeven „de wandeling‟ en staat symbool voor het traject dat zowel fysiek als mentaal afgelegd
wordt gedurende een jaar. In iedere sessie staat een ander thema centraal waarover
gediscussieerd wordt. (Van den Broeck, Cools, & Maenhout, 2007) De thema‟s gingen van
Erasmus‟ Lof der Zotheid over horoscoop tot Second Life met wandeling in een virtuele ruimte.
(Knockaert, 2008) De medewerkers worden uitgedaagd om na te denken over hun eigen
ervaringen en die tot uiting te brengen in bijvoorbeeld een tekening, verhalen, beweging of
toneel. (Van den Broeck et al., 2007) Uiteindelijk werd een artistieke creatie gemaakt door de
deelnemers (zie bijlage 2). De creatie van het „kunstwerk‟ was niet het doel van de
samenwerking. Het werk werd opgesteld in de inkomhal van het bedrijf en had vooral de functie
van communicatiemiddel naar de rest van de personeelsleden. Het „kunstwerk‟ is in feite de
materiële uitdrukking van wat het project opgebracht heeft. (Knockaert, 2008)
4.2.5 Domotic.Lounge/Elektro.Mat
Domotic.Lounge is de domotica experience showroom van Elektro.Mat, een gespecialiseerde
elektro-technische groothandel. Bedrijfsleider Stef Vande Meulebroucke merkt dat er een
verkeerd beeld heerst over wat domotica eigenlijk is; een beeld van luxe, design en vooral met
een hoog prijskaartje. Domotica is geen van dit alles. De technologie moet zich aanpassen aan
de mensen en niet omgekeerd. Het heeft geen zin om te blijven innoveren als de meerwaarde
slechts relatief is. Volgens hem is het belangrijk om te integreren in plaats van te innoveren. Dit
houdt in: het begrijpen van wat zich extern afspeelt en dat intern implementeren. (S. Vande
Meulebroucke, lezing, 24 april, 2009) Stef Vande Meulebroucke deed beroep op Sophie De
Somere om domotica de betekenis te geven die het verdient. Ze creëerde als theatermaakster
een voorstelling die opgevoerd werd op handelsbeurzen als Domotic.Lab (zie bijlage 3). De
bezoekers van de stand konden binnengaan in een ruimte die van buitenuit een
designuitstraling had, met vanbinnen een onverwacht ouderwets, gezellig interieur inclusief de
typische geur van warme melk. Ze werden verwelkomd door een bejaard vrouwtje, gespeeld
door Michelle Adriaense. Domotica is op een subtiele wijze geïntegreerd in het interieur en
tijdens haar gesprek met de bezoekers, bedient het oude vrouwtje alles zonder moeite met één
druk op de knop. Op die manier leren de bezoekers van de beurs de mogelijkheden van
domotica kennen op een speciale manier die hen zeker zal bijblijven. (Knockaert, 2008) Dit
project verschilt van de andere in die zin dat de kunstenaar in het commerciële segment terecht
kwam. Volgens Arteconomy maakt het echter niet uit in welke afdeling van het bedrijf de
kunstenaar terechtkomt (productie, marketing, R&D). Zolang er maar een gemeenschappelijke
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 20
visie is tussen de kunstenaar en de ondernemer zijn de slaagkansen van het project en de
eigenheid van beide partijen gewaarborgd. 2
4.3 Voorwaarden voor strategische samenwerking met kunstenaars
4.3.1 Respect voor de kunstenaar in de kern van zijn kunstenaarschap
Een cruciale fout die niet gemaakt mag worden door de onderneming, is de kunstenaar
gebruiken als een alternatieve consultant. Er kan nooit sprake zijn van een samenwerking waar
beiden volwaardige partners zijn als de kunstenaar gevraagd wordt om afstand te doen van zijn
kunstenaarschap. Een bedrijf dat een kunstenaar als consultant wil inhuren is vooral
geïnteresseerd in de denkwijze en zijnswijze van de kunstenaar, los van zijn kunst. De
meerwaarde die men verwacht te realiseren is louter gebaseerd op de creatieve capaciteiten
van de kunstenaar. (Knockaert, 2008) Aangezien de kern van het kunstenaarschap – het
produceren van kunst – van geen enkel belang is bij deze vorm van samenwerking, kan in
principe hetzelfde resultaat bereikt worden door een andere creatieve buitenstaander, doch een
niet-kunstenaar, in het bedrijf te halen. Bijgevolg valt de relatie van een onderneming met een
kunstenaar-consultant buiten het bestek van dit werk:
De enige vol te houden en blijvende drijfveer voor de kunstenaar om een relatie met de
economische wereld aan te gaan, moet worden gezocht in de kern van zijn
kunstenaarschap: in de realisatie van zijn eigen kunstwerk, met aandacht voor alle fases,
van concept over proces tot product en met inbreng van zijn ganse persoonlijkheid.
(Knockaert, 2008, p. 38)
Het is daarbij belangrijk om de kunstenaar vrij te laten en niet te zien als louter een instrument.
Het is vaak de vrees van de kunstenaar om geïnstrumentaliseerd te worden in een bedrijf. Deze
vrees moet overwonnen worden. De behoefte en daaruit resulterende vraag naar
samenwerking ontstaat bij één van de twee partners. Als de vraag van het bedrijf komt, kan de
kunstenaar het gevoel krijgen dat hij in opdracht werkt van het bedrijf. Als de kunstenaar echter
vrij kan handelen zoals hij gewoon is, kan er toch een samenwerking ontstaan waar beiden
wederzijds voordeel uit halen. (P. Cools, persoonlijke communicatie, 24 april, 2009) Beide
partijen moeten elkaar begrijpen en vertrouwen om zo tot een wederzijdse verstandhouding te
2 Eindevaluatie Arteconomy, case Elektromat, domotica.
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 21
komen. Eens die drempel overschreden is, kan men de verschillen laten spelen om
meerwaarde te creëren. (P. Cools, lezing, 24 april, 2009)
4.3.2 Sociaal- en taalvaardige kunstenaars
De keuze van de kunstenaar is van groot belang. Een kunstenaar die wereldschuw is en elke
vorm van sociaal contact mijdt, kan moeilijk zijn ideeën toegankelijk maken voor
buitenstaanders. Communicatie lijkt een belangrijke factor in de confrontatie van de artistieke
wereld met de economische wereld. (Goltstein, 2007; Knockaert, 2008; Vincke, Cox, Jacobs, &
Vandermoere, 2004) Zonder communicatie is immers geen samenwerking mogelijk. Het is
daarom aangewezen om te werken met kunstenaars die zowel sociaal- als taalvaardig zijn.
4.3.3 Lange termijn
Het opzetten van een korte termijn project kan nooit leiden tot een duurzaam voordeel. Een
lange termijn focus is aangeraden als men resultaten wil zien. De keuze kan gemaakt worden
voor een lange termijn samenwerking met dezelfde kunstenaar of voor verschillende kortere
projecten die elkaar opvolgen. In de eerste situatie bestaat de kans dat de kunstenaar zodanig
één wordt met de organisatie dat hij zijn andere kijk op de realiteit verliest. Langs de andere
kant wordt wel meer vertrouwen opgebouwd en leert de kunstenaar de taal van de organisatie
spreken. (Darsø, 2004) Verschillende kortlopende projecten zorgen voor variatie en creëren
een bedrijfscultuur waar men „anders denken‟ omhelst. (Buswick et al., 2004) In ieder geval
dient er voldoende tijd te zijn om vertrouwen op te bouwen. De kunstenaar wordt gezien als een
indringer bij de opstart van een project. Pas als het vertrouwen bij de medewerkers opgebouwd
is, kan het project ten volle tot uitvoering komen. Als kunstenaar met de deur in huis vallen en
eenzijdig opleggen hoe alles moet gebeuren, zal leiden tot veel weerstand en wantrouwen.
(Knockaert, 2008; S. Deboosere & C. Blondeel, interview op http://www.arteconomy.be, 5
november, 2006)
4.3.4 Focus op het proces
De kunst is een middel, geen doel. Het proces dat op gang gebracht wordt is een katalysator
van verandering. Het kunstwerk dat eventueel geproduceerd wordt, is bijkomstig. Deadlines
opstellen, zoals bedrijven gewoon zijn, is geen goed idee. Het proces is niet echt
kwantificeerbaar en moeilijk te controleren, maar vereist toch begeleiding. De kunstenaar en het
bedrijf komen samen tot een project. De kunstenaar hecht veel belang aan zijn vrijheid, maar de
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 22
uitdaging is om een concept te bedenken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Er is
continue aanpassing en begeleiding nodig. Het proces is zeer onvoorspelbaar en er moet dus
plaats zijn voor onvoorziene wendingen.3
4.3.5 Ondersteuning van de bedrijfsleiding
De bedrijfsleider moet inzien dat er waarde uit een samenwerking met kunstenaars te halen
valt. Als hij waarden zoals creativiteit, innovatie en de kwaliteit van de mensen in de organisatie
hoog in het vaandel draagt en bovendien beseft dat er een continue nood is aan
perceptieverbreding, is er plaats voor kunst in het bedrijf. Bij Constructies Espeel is het belang
van de visie van de bedrijfsleider aangetoond. Na de overname van Constructies Espeel, die al
sinds 1989 samenwerkten met kunstenaars, door Group Vanheede werd die visie niet mee
overgenomen. (http://www.arteconomy.be) De keuze om al dan niet samen te werken met
kunstenaars is een onderwerp dat aangekaart moet worden wanneer de strategie wordt
uitgestippeld. Bij Unilever hebben ze dit begrepen. Catalyst is zodanig ingebed in de strategie
van het bedrijf, dat zelfs eerst in het reclame en public relations budget geknipt zou worden,
voor Catalyst er zou moeten aan geloven. (Buswick et al., 2004)
4.4 Invloed van de integratie van kunst op de werknemers
Kunst integreren in de bedrijfsomgeving kan op verschillende manieren een invloed uitoefenen
op de werknemers.
4.4.1 Creativiteit
Creativiteit en innovatie worden hoog in het vaandel gedragen in de ondernemingen van
vandaag. Een belangrijke bron van creativiteit zijn de mensen die deel uitmaken van de
organisatie, niet enkel op de voor de hand liggende afdelingen zoals R&D en marketing, maar
doorheen de hele organisatie. (Amabile, 2004; Eger, 2003; Shalley & Gilson, 2004) Ook
arbeiders kunnen een waardevolle creatieve inbreng leveren, bijvoorbeeld wat betreft
procesverbetering. Zij staan het dichtst bij de productie en zullen het vlugst zaken opmerken die
verbeterd kunnen worden. Aanmoedigingen om creatieve oplossingen aan te brengen, kunnen
op iedere afdeling nuttig zijn.
3 Vertrouwelijke bron.
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 23
Onderzoek van Jaussi, Randel en Dionne (2007) suggereert dat creativiteit op de werkvloer
positief gecorreleerd is met de mate waarin het individu zichzelf identificeert als een creatieve
persoonlijkheid. Individuen met een creatieve persoonlijkheid beschouwen creativiteit als een
essentieel onderdeel van hun zelfbeeld. Deze personen hebben nood aan creativiteit om
zichzelf te kunnen zijn en zullen zoveel mogelijk creatief uit de hoek komen, zelfs in de
gesprekken die ze voeren met hun collega‟s in de wandelgangen. Managers die de creativiteit
onder hun werknemers willen opkrikken kunnen bij aanwerving van nieuwe mensen screenen
wie een creatieve persoonlijke identiteit bezit. Het kan echter nooit de bedoeling zijn om alle
zogenaamd niet-creatieve werknemers te vervangen. De focus wordt beter gelegd op het
stimuleren van creativiteit bij alle werknemers doorheen het bedrijf, in het achterhoofd houdend
dat iedereen creatieve capaciteiten bezit, die geoefend kunnen worden. (Fillis, 2000) Vooral bij
kinderen is de aangeboren zin voor creativiteit goed merkbaar. Zij zijn nog onbelemmerd in hun
denken en beschouwen beperkingen niet als vanzelfsprekend. (Emma, 2005) In een
samenleving die conformiteit nastreeft, worden de aangeboren nieuwsgierigheid, speelsheid en
zin voor ontdekking onderdrukt. Zo worden volwassenen gevormd zonder verbeelding en bang
om te denken. (Mucha, 2008) Volwassenen die de onbezorgdheid terugvinden die ze als kind
hadden, kunnen ten volle creatief zijn zonder vooroordelen die gevoed worden door het
verleden of angst voor het onbekende dat de toekomst brengt. (WEF, 2004) Hoe ouder iemand
wordt, hoe luier de hersenen worden. Een groot deel van de acties wordt hersenloos, op
automatische piloot uitgevoerd. Meningen en overtuigingen staan onwrikbaar vast. Men
vertrouwt op vaste patronen en vergeet te denken, te voelen, te zien, te horen, te zijn. Het
vraagt sterkte en volharding van organisaties om een cultuur te creëren die werknemers
opnieuw in contact brengt met hun aangeboren zin voor creativiteit. Een kunstenaar in het
bedrijf halen kan een stap in de goede richting betekenen. Kunst kan de zintuiglijke
waarnemingen weer aanwakkeren, wat op zijn beurt zorgt voor creatieve spanning. (Mucha,
2008)
De groeiende vraag naar creatief menselijk kapitaal heeft de aandacht van het onderwijs
getrokken. Sommige opleidingen integreren kunst in hun lessenpakket. (Buswick et al., 2004;
Dahlman, 2007; Darsø, 2005; Eger, 2003; Pink, 2005) Kunst wordt al generaties lang
geapprecieerd, maar het werd gezien als overbodig. Recent is men gaan geloven dat kunst wel
degelijk een meerwaarde kan bieden. Dat kunst samenhangt met creativiteit kan afgeleid
worden uit het feit dat vele grote uitvinders en wetenschappers ook muzikanten, kunstenaars,
schrijvers of dichters waren. “Galileo, bijvoorbeeld, was een dichter en literair criticus. Einstein
was een gepassioneerd vioolstudent. En Samuel Morse, vader van de telecommunicatie en de
uitvinder van de telegraaf, was een portretschilder.” (Eger, 2003, p. 18)
Omwille van de toenemende interesse om kunst te integreren in managementopleidingen, lijkt
het aannemelijk dat kunst in het bedrijf ook een meerwaarde kan betekenen voor de
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 24
werknemers. Daarom onderzoeken we verder hoe de confrontatie met een kunstenaar de
creativiteit van de werknemers kan beïnvloeden. Hiervoor gebruiken we het eerder beschreven
componentieel model van Amabile.
Domein-relevante vaardigheden
Domein-relevante vaardigheden omvatten de verworven kennis met betrekking tot één of meer
domeinen. Deze vaardigheden worden geacht al aanwezig te zijn bij de werknemers die in
contact komen met een kunstenaar. Typisch wordt deze component van creativiteit niet
beïnvloed door het samenwerkingsproject. De invloed die de kunstenaar uitoefent, ligt in de
combinatie van kennis over verschillende domeinen heen.
Creativiteits-relevante processen
Deze component levert dat „beetje extra‟ aan creatieve prestaties. Wanneer de motivatie en de
vereiste domein-relevante vaardigheden er zijn, zal men „voldoende‟ tot „goed‟ kunnen
presteren. Het echt creatieve werk zal echter uitblijven. (Amabile, 1996)
Vooral wat betreft de cognitieve stijlen kan de confrontatie met de kunstenaar nuttig blijken.
Relevant voor creativiteit is de mogelijkheid om op een nieuwe manier naar de dingen te kijken
en de bestaande patronen te verlaten. Dit leidt tot de mogelijkheid om bestaande kennis te
combineren over de grenzen van een domein heen. Tussen verschillende domeinen bestaan er
associatieve barrières die overkomen moeten worden. Dan ontstaat de mogelijkheid om
onnoemelijk veel nieuwe combinaties van ideeën te vormen. Hoe meer nieuwe ideeën
gegenereerd kunnen worden, hoe groter de kans op creatief succes. (Adams, 2005) Wanneer
de parallellen tussen twee zaken al te duidelijk zijn, zal men echter te veel op de oppervlakte
blijven. Bij twee werkgerelateerde problemen zal men zo vlug tot suboptimale oplossingen
komen. Als kennis over verschillende domeinen heen toegepast wordt, zijn de parallellen niet
zo duidelijk. De diepere schema‟s van een probleem worden dan erkend en vergeleken, wat
leidt tot rijkere en meer vernieuwende oplossingen. (Gentner, Loewenstein, & Thompson, 2003)
De inventiviteit van oplossingen neemt dus toe wanneer werknemers in staat zijn om
gelijkenissen te zien tussen een werkgerelateerd probleem en niet-werkgerelateerde situaties.
Als men de relatie ziet tussen bijvoorbeeld een hobby en een werkgerelateerd probleem, zal
men zijn ervaringen kunnen toepassen over de grenzen van één specifiek domein heen. Dit
leidt tot creatievere oplossingen.(Jaussi et al., 2007) Door het binnenhalen van een kunstenaar
in het bedrijf worden werknemers geconfronteerd met een nieuwe situatie, anders dan de
dagdagelijkse werkgerelateerde situaties waar ze mee te maken krijgen. Een kunstenaar in het
bedrijf kan aanleiding geven tot grensoverschrijdend denken, afhankelijk van de aard van de
samenwerking die opgezet wordt tussen de kunstenaar en de onderneming. De kunstenaar
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 25
daagt de medewerkers uit om mee te stappen in het kunstproces en mee te werken aan de
realisatie van het kunstwerk:
Die uitdaging kan erin bestaan dat aan een arbeider of aan een hoogtechnologisch
expertmedewerker gevraagd wordt om een toepassing te ontwerpen die hij nooit eerder
deed en die voor hem totaal nieuw is. Hij zal zichzelf dan effectief creatief ontplooien binnen
zijn eigen vakmanschap. Hierin kan zover worden gegaan dat de nieuwe toepassing die
door de kunstenaar wordt gevraagd uiteindelijk leidt tot nieuwe bedrijfstoepassingen, tot
nieuwe producten. (Knockaert, 2008, p. 39)
Het project van Kris Vleeschouwer bij Siemens Automation & Drives bevestigt dit. Kris
Vleeschouwer zat met het idee van „Glassworks‟ in zijn hoofd, maar kon het met eigen middelen
niet realiseren. Siemens bezit de innovatieve producten en de knowhow om het idee uit te
werken. De vraag van de kunstenaar daagde de werknemers uit om buiten hun normale
patronen te denken. (Knockaert, 2008) De materialen waarmee ze dagelijks werken, kregen
een andere toepassing. Dit doorbreken van patronen zorgt voor het grensoverschrijdend
denken dat typisch is voor het creatief denkproces.
Belangrijk voor creativiteit is het besef dat motivatie en inspanning nodig is. Het tot stand komen
van goede kunstwerken vereist vaak jaren werk. (Adams, 2005) De beslissing om creatief te
denken en er daadwerkelijk voor te willen werken, is wat succesvolle creatieve mensen typeert.
(Adams, 2005) Werknemers die weten dat creativiteit belangrijk is, lijken ook effectief met
creatievere oplossingen voor de dag te komen. (Shalley & Gilson, 2004) Waarschijnlijk is dit
laatste het resultaat van de beslissing die ze nemen om een creatief pad te volgen. Het bedrijf
dat een kunstenaar in huis neemt, zendt een duidelijk signaal dat het creativiteit hoog in waarde
schat. Zo kan de creativiteit bevorderd worden door de aandacht die eraan gegeven wordt. Dit
onrechtstreeks effect wordt versterkt door het besef dat iedereen in staat is om creatief te zijn,
mits men ervoor wil werken. Door het contact met een kunstenaar krijgen werknemers meer
vertrouwen in hun eigen creatieve capaciteiten. De deelnemers aan het project met Michaël
Aerts bij Concordia Textiles bijvoorbeeld waren zeer terughoudend bij de start en schatten hun
creativiteit niet hoog in. Gedurende het project leerden de deelnemers dat ook zij in staat waren
om creatief te zijn. (M. Aerts, lezing, 5 december, 2007) De focus lag niet op organisationele
problemen of dilemma‟s. Toch lijkt het aannemelijk dat de inzichten die het kunstproject
oplevert, ook een effect zullen hebben op hun dagelijkse taken. Mensen die zich in een
werkrelatie verhouden ten opzichte van elkaar zullen hun gemeenschappelijke ervaringen uit
het kunstproject extrapoleren naar hun dagdagelijkse werksituatie. (Rennemo, 2008)
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 26
Taakmotivatie
Taakmotivatie maakt een onderscheid tussen wat een individu „kan‟ doen en wat een individu
„zal‟ doen. Wat een individu kan doen, hangt af van de domein- en creativiteits-relevante
vaardigheden. Wat een individu zal doen hangt daarnaast ook af van zijn motivatie. (Amabile,
1996) De intrinsieke motivatie van werknemers kan aangewakkerd worden door de
samenwerking met een kunstenaar. Dit kan op verschillende manieren.
Werknemers die in contact komen met een kunstproject kunnen op een betekenisvolle en
creatieve manier hun dagdagelijkse taken even verlaten. (Styhre & Eriksson, 2008) Het risico
om hun job als een sleur te gaan ervaren wordt op die manier verminderd. Bij Constructies
Espeel bijvoorbeeld worden de werknemers geconfronteerd met een abstract idee dat omgezet
moet worden in een concreet object. Daardoor realiseren de werknemers zich dat hun
vaardigheden niet vanzelfsprekend zijn. Ze kunnen met de kennis en vaardigheid die zij
bezitten het kunstproject tot een goed einde brengen. Hierdoor gaan ze op een andere manier
om met hun capaciteiten. (Vincke et al., 2004) Dit kan leiden tot een vernieuwde interesse in
hun dagdagelijkse taken, wat de intrinsieke motivatie en daarmee samenhangend de creativiteit
doet toenemen.
Het unieke karakter van een kunstproject trekt media-aandacht en bepaalt voor een deel de
naambekendheid en het imago van het bedrijf. (Ruyters, 2006; Scheff & Kotler, 1996; Vincke et
al., 2004) Twee trends maken het moeilijk om het effect van het imago op de werknemers te
voorspellen. In de 21ste eeuw blijven alsmaar minder werknemers levenslang voor dezelfde
organisatie werken. Bovendien gaan werknemers zich niet meer identificeren met het bedrijf
waarvoor ze werken. (Florida, 2002) Toch zal de perceptie die de werknemer heeft van het
imago van het bedrijf een invloed uitoefenen op de intrinsieke jobsatisfactie (voldoening,
zelfontplooiing, zich identificeren met de taak). (Herrbach & Mignonac, 2004) Ook dit kan
teruggevonden worden in het voorbeeld van Constructies Espeel. De werknemers zijn trots dat
ze voor het bedrijf werken. Ze krijgen waardering als mensen horen dat ze voor Espeel werken.
Dit werkt positief voor hun betrokkenheid en motivatie. (Vincke et al., 2004)
Sociale en contextuele factoren
Niet alle sociale en contextuele factoren worden beïnvloed door samenwerkingsprojecten met
kunstenaars. Toch kunnen een aantal zaken invloed ondervinden van het project.
Op vlak van team interacties is het belangrijk om communicatie, zij het formeel of informeel, te
stimuleren. De werknemers die betrokken zijn in de samenwerking die opgezet wordt tussen
kunst en economie maken een speciaal leerproces mee. Ze leren zowel zichzelf als de ander
op een totaal verschillende manier kennen. Bovendien wordt de groepssfeer versterkt en gaat
men op een andere manier naar de werkelijkheid kijken. (Rennemo, 2008) De werknemers die
samen meewerken aan een kunstproject komen daardoor hoogstwaarschijnlijk in contact met
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 27
mensen waar ze anders niet veel mee omgaan. De gemeenschappelijke ervaring die ze opdoen
tijdens het project, kan de basis vormen voor meer informele communicatie achteraf. Het
kunstproject is iets waarover gepraat wordt in de wandelgangen. Op die manier stimuleert het
kunstproject tevens de informele communicatie tussen de werknemers die niet rechtstreeks
betrokken zijn bij het project. Bovendien kan ook de formele communicatie verbeterd worden,
wat belangrijk is voor innovatie. (infra, p. 27) Uit de evaluatie van het project bij Concordia
Textiles blijkt dat de deelnemers elkaar inderdaad hebben leren waarderen als persoon en als
collega en anders met elkaar omgaan dan voordien.4
Op organisatie niveau is het effect op het gepercipieerde klimaat het belangrijkst. Een
onderneming die de stap zet om samen te werken met de artistieke wereld staat typisch open
voor experimenteren. Een kunstproject is gekarakteriseerd door onzekerheid. Een onderneming
die wil samen werken met een kunstenaar moet met deze onzekerheid kunnen omgaan. Het
klimaat van het bedrijf is van bij de start een klimaat waar plaats is voor onzekerheid en risico‟s.
Via de samenwerking met de kunstenaar wordt ervoor gezorgd dat de werknemers het juiste
beeld hebben van de organisatie. Het geldende klimaat wordt veel duidelijker als de
ondernemer er naar handelt, dan wanneer alles opgesomd wordt in een ellenlange lijst waarden
en normen. Dit beïnvloedt het individueel niveau in die zin dat werknemers in dit klimaat
vlugger geneigd zullen zijn risico‟s te nemen. Men moet durven mislukken om te leren. (Adams,
2005; Amabile & Khaire, 2008)
4.4.2 Innovatie
Innovatie vereist creativiteit. Alle reeds aangehaalde punten waar creativiteit invloed ondervindt
van het kunstproject zijn tevens van toepassing op vlak van innovatie. De inbreng van kunst kan
echter nog een aantal bijkomende voordelen bieden.
Innovatie vereist nog meer team-interactie dan creativiteit, vooral op formeel vlak. Het creëren
van een nieuwe betekenis is een belangrijk en vaak vergeten aspect van alle innovatieve
activiteiten. (Jacobs, 2005) Terwijl men op zoek is naar een betekenis is het belangrijk om
zoveel mogelijk verschillende visies en ideeën uit te wisselen. De aanwezigheid van en het
contact met een kunstenaar is interessant voor de werknemers in die zin dat het hen andere
visies toont en wereldopenheid bemoedigt. (Mills, 2005; Rennemo, 2008; Vincke et al., 2004)
Op basis van een onderzoek naar cultuurparticipatie in Vlaanderen (Claeys, Elchardus, &
Vandebroeck, 2005) lijkt het contact met kunst ook aanleiding te geven tot meer
verdraagzaamheid. Claeys et al. (2005) maken een onderscheid tussen smalle en brede
cultuurparticipatie. Smalle cultuurparticipatie wordt omschreven als “de meer „legitieme‟, „hoge‟,
4 Eindevaluatie Arteconomy, case Concordia Textiles.
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 28
„elitaire‟,‟gecanoniseerde‟ vormen van cultuurbeleving. […] [Hiertoe] behoren het bijwonen van
opvoeringen van klassieke muziek en van balletvoorstellingen, het bezoek aan de opera, het
bezoek van musea en galerijen.” (Claeys et al., 2005, p. 9). Brede cultuurparticipatie omvat “de
meer „volkse‟, „gewone‟, „populaire‟ vormen. […] [Hiertoe] behoren bioscoopbezoek, het
bijwonen van festivals van jazz of rockmuziek, het bijwonen van sportwedstrijden, maar ook het
bezoek aan de bibliotheek.” (Claeys et al., 2005, p. 9). De resultaten van het onderzoek tonen
aan dat er een bijzonder kleine mate van smalle cultuurparticipatie is. Er is een significant
verband tussen deze vorm van cultuurparticipatie en hogere verdraagzaamheid. Ondanks de
moeilijk vast te stellen richting van het oorzakelijk verband, lijkt smalle cultuurparticipatie
aanleiding te geven tot meer verdraagzaamheid. (Claeys et al., 2005) Wanneer werknemers in
contact komen met een kunstenaar in het bedrijf zullen ze niet noodzakelijk meer interesse in
kunst ontwikkelen, zo blijkt bij Constructies Espeel. (Vincke et al., 2004) Toch zullen ze hierdoor
in contact komen met de „hogere‟ vorm van cultuurbeleving, zij het via het realiseren van een
kunstwerk, zij het via het contact met de kunstenaar. Het lijkt aannemelijk dat ook dit aanleiding
kan geven tot een hogere verdraagzaamheid. Een kunstproject kan op deze manier
persoonlijke conflicten, die vaak voorkomen in heterogene teams, verminderen. Samenwerken
met een kunstenaar kan zorgen voor verbeterde teaminnovatie door het creëren van een
ruimere visie en respect voor verschillende meningen.
Succesvolle implementatie vereist het omzetten van creatieve ideeën in bruikbare oplossingen.
(Devos et al., 2007) Voor echt vernieuwende technologieën is het in het begin vaak moeilijk om
te weten waar men naartoe wil en wat de maatschappelijke toepassing kan zijn. Naast veel
communicatie voor het zoeken naar een nieuwe betekenis, is er ook nood aan veel
experimenteren. (Jacobs, 2005) De toepassing van deze nieuwe technologieën in het
kunstwerk kan gezien worden als een bijzondere vorm van experimenteren. Inherent aan het
kunstenaarschap is de eigenschap om veel vragen te stellen. Bij een kunstenaar die in zijn werk
zijn interpretatie van de werkelijkheid of zijn beeld van de toekomst wil weergeven, kan de
vraag naar vernieuwende technologieën al bestaan. De alternatieve toepassing van deze
technologieën kan een nieuw licht werpen op de mogelijkheden die ze kunnen bieden. Hierbij
kunnen we terug verwijzen naar het project binnen Siemens Automotion & Drives. Het
kunstproject maakte gebruik van hetzelfde experimenteel labo binnen Siemens als voor een
industrieel project. Het verschil was de energie die het project vrijgaf. De testfase is veel
boeiender bij een kunstproject. (K. Vleeschouwer, lezing, 24 april, 2009) Dit komt de intrinsieke
motivatie en daarmee de creativiteit van de gegenereerde oplossingen ten goede.
Het tekort aan hooggeschoold personeel kunnen bedrijven proberen op te vangen door
rekening te houden met de veranderende eisen van werknemers. Een bedrijf dat samenwerkt
met kunstenaars onderscheidt zich van de rest en biedt een stimulerende omgeving. Dit kan
eventueel helpen bij het aantrekken van jonge, getalenteerde mensen. Het effect op dit vlak zal
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 29
echter afhankelijk zijn van de mate waarin het bedrijf uitblinkt in creativiteit en uitdagende jobs
biedt.
4.5 Invloed van integratie van kunst op de ondernemer
4.5.1 Het aansturen van verandering
“Innovatie komt voort uit de vraag naar verandering.” (Devos et al., 2007, p. 20) Hoe op deze
vraag naar verandering gereageerd wordt hangt af van de manier waarop de manager
verandering aanstuurt. De confrontatie met de artistieke wereld kan ervoor zorgen dat de
ondernemer veranderingsprocessen op een andere manier zal aansturen. Om duidelijk te
maken wat de invloed is van kunst, wordt onderzocht wat verandering inhoudt.
Figuur 2 toont de realiteit van een organisatie. Er zijn vijf manieren waarop een bedrijf kan
omgaan met verandering.
De logische reactie wanneer een probleem zich voordoet, is onmiddellijk tot actie overgaan
(niveau 0). De onderliggende oorzaken van het probleem worden niet in acht genomen. Vaak is
dit soort verandering ineffectief. Beter is het om rekening te houden met de context waaruit het
probleem ontstaan is. Niveau 1 en 2 gaan verder en houden respectievelijk rekening met
structuur en kernprocessen om de bovenliggende niveaus te veranderen. Vaak is verandering
op deze niveaus nog steeds niet optimaal. Mentale modellen zijn onveranderd gebleven en men
blijft vasthouden aan veronderstellingen die men als vanzelfsprekend beschouwt. Bij niveau 3
ligt de focus op nieuwe mentale modellen om actie, structuur en processen te veranderen.
Soms is dit nog niet voldoende. Mogelijk omdat de verandering niet in lijn is met de passie en
Figuur 2: Vijf niveaus van veranderingsgedrag, overgenomen en vertaald uit Scharmer (2000)
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 30
persoonlijke overtuiging van de managers. Op niveau 4 wordt flexibiliteit in actie, structuur,
processen en mentale modellen bereikt door uit te zoeken wat echt belangrijk gevonden wordt.
(Scharmer, 2000)
Deze vijf niveaus van veranderingsgedrag verlopen volgens een proces dat gemodelleerd kan
worden door middel van „een fractaal voor organisatiegedrag‟, zoals het genoemd wordt door
Van den Broeck en Mestdagh (2002). De samenwerking tussen vier krachten bepaalt het
veranderingsproces. Deze krachten bevinden zich op actieniveau, modelniveau, coalitieniveau
en waardeniveau. De interactie tussen de vier niveaus is bepalend voor elk veranderingsproces
en de uiteindelijke realiteit van de organisatie die er uit resulteert.
Het actieniveau omhelst de impliciete kennis die de acties van de werknemers aanstuurt. Dit
gedrag is nog zuiver en kan vergeleken worden met intuïtie. Het is dit niveau dat zorgt voor
flexibiliteit en snelheid. Verandering op niveau 0 (reageren) situeert zich hoofdzakelijk op
actieniveau. Het probleem op dit niveau is de impliciete natuur van de kennis. Kennisoverdracht
is moeilijk wanneer deze kennis niet geëxpliciteerd wordt. Een bijkomend probleem stelt zich
wanneer acties evolueren naar routinegedrag. In een veranderende omgeving is het belangrijk
om moeilijk bij te sturen routinegedrag te vermijden.
Het modelniveau giet de „best practices‟ van het actieniveau in een gestructureerd model,
zodat kennis expliciet gemaakt wordt. Het is belangrijk dat de regels en normen gezien worden
als een kennisreservoir en niet puur als controlemechanisme. Het modelniveau bevat tevens de
ongeschreven individuele mentale modellen die het gedrag beïnvloeden. Een duidelijk begrip
van deze modellen kan onthullen welke van de mentale modellen actie en verandering in de
weg staan. Verandering op niveau 1 (herstructureren) houdt een verandering in van de
structuur die het gedrag bepaalt, op niveau 2 (herontwerpen) wordt deze verandering
aangedreven door herziening van de kernprocessen. Op beide niveaus wordt echter geen
rekening gehouden met de ongeschreven mentale modellen. Verandering op niveau 3
(herkaderen) daarentegen houdt wel rekening met de mentale modellen die managementacties
aansturen.
Het coalitieniveau omvat de relationele werkelijkheid. Verandering vereist vertrouwen. “Bij
verandering komt het er dan ook op aan om relationele gevoeligheden tussen personen en
afdelingen in kaart te brengen en bespreekbaar te maken.” (Van den Broeck & Mestdagh, 2002,
p. 97) De relaties tussen de verschillende belangengroepen in een bedrijf spelen altijd
onderhuids mee.
Het waardeniveau wint steeds meer aan belang. Wat telt zijn niet de waarden die het
modelniveau beschrijft, maar wel de ideeën waar mensen echt achter staan, waar ze in
geloven, waar ze om geven. Als de werknemer zich kan identificeren met de bedrijfswaarden,
wordt vermeden dat geprofiteerd wordt van de aangeboden vrijheid en autonomie. Die vrijheid
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 31
en autonomie zijn noodzakelijk voor snel en flexibel handelen op actieniveau. Een organisatie
die voldoende vrijheid en ruimte creëert om slim af te wijken van de opgestelde regels en
normen werkt vernieuwing in de hand. Verandering op niveau 4 (vernieuwen) wordt
aangedreven door het individuele en organisatorische waardepatroon.
Veel veranderingen worden te langzaam gerealiseerd en bieden uiteindelijk niet de oplossing
voor het oorspronkelijk probleem. Een strategische samenwerking tussen een kunstenaar en
een onderneming kan opgezet worden om een veranderingsproces in goede banen te leiden.
De inbreng van een kunstenaar kan een invloed uitoefenen op de vier niveaus die belangrijk
gebleken zijn in het fractaal voor organisatiegedrag. Door de inbreng van kunst wordt het
rationele denken doorbroken en begeven bedrijven zich op het terrein van de gevoelens. Dit
kan relevant zijn voor bijvoorbeeld waardediscussies, die niet enkel intellectueel benaderd
kunnen worden. (Darsø, 2004) Als die waardediscussies op een goede manier aangepakt
worden kan verandering in een organisatie verlopen volgens het diepste niveau 4.
Als voorbeeld hierbij kan de samenwerking van Concordia Textiles in Waregem met kunstenaar
Michaël Aerts genomen worden. De werknemers van het bedrijf waren vastgevroren in hun
eigen ideeën. Ze slaagden er niet in de omschakeling te maken van productiegericht naar
markt- en innovatiegericht. Deze verandering situeert zich op het niveau van de kernprocessen
en werkt via het modelniveau. De betrokken bedrijfsleider, Manu Tuytens, erkende dat er
behoefte was aan een bredere visie en flexibiliteit in denken en voelen bij de werknemers, maar
slaagde er niet in om die verandering door te voeren. Het project met Michaël Aerts liet de
bedrijfsleider begrijpen waarom. Het uitgangspunt van de kunstwerken van Michaël Aerts zijn
monumenten, beelden en iconen. Hij plaatst deze in een andere context, en gebruikt andere
materialen zodat de toeschouwer opnieuw aangezet wordt tot nadenken over de betekenis van
een algemeen aanvaard icoon. Waar men anders de consensus zou volgen, wordt men nu
uitgedaagd om te herevalueren. Ditzelfde proces wordt toegepast op Concordia Textiles. Door
samen met de deelnemers het bedrijf vanuit een andere hoek te belichten en vanuit een ander
standpunt te bekijken, gaat men verschillende visies ontwikkelen. De confrontatie van de visies
geeft aanleiding tot nadenken in groep, communicatie en discussie. Zo komen veel problemen
aan de oppervlakte en beseft de bedrijfsleider welke mentale modellen – zowel bij zichzelf als
bij de werknemers – actie en verandering in de weg staan. Als gevolg van het project met
Michaël Aerts hebben de deelnemers op een andere manier leren kijken naar het bedrijf en hun
rol daarbinnen. In plaats van waarden op te dringen via regeltjes op modelniveau kan de
bedrijfsleider zich begeven op waardeniveau. Manu Tuytens krijgt de kans om in te spelen op
de individuele waarden die uit de discussie naar voor gekomen zijn en kan zorgen voor
afstemming op hun eigen waarden en de organisationele waarden. Door de communicatie
wordt ook het coalitieniveau bijgeschaafd. Zoals in bijna elk voorbeeld van een
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 32
samenwerkingsproject tussen kunstenaar en onderneming, heersten er aanvankelijk gevoelens
van wantrouwen en onzekerheid onder de werknemers. Na verloop van tijd werd het vereiste
vertrouwen opgebouwd. (Knockaert, 2008; M. Aerts, lezing, 24 april, 2009) Problemen worden
bespreekbaar en de gevoeligheden die eventueel bestaan op relationeel vlak kunnen in kaart
gebracht worden. Het opgebouwde vertrouwen kan Manu Tuytens gebruiken om te werken aan
de relationele werkelijkheid. De invloed op actieniveau volgt als de werknemers zich gaan
identificeren met de waarden van Concordia Textiles. Identificatie met de waarden van de
organisatie leidt immers tot een verhoogde motivatie en productiviteit. (Van den Broeck &
Mestdagh, 2002) Michaël Aerts bevestigt dat de deelnemers aan het kunstproject veranderd
zijn. In die zin is er zeker een aanzet gegeven tot een veranderingsproces voor het bedrijf. Een
waarlijk veranderingsproces heeft echter meer tijd nodig. Daarom is het belangrijk om lange-
termijn samenwerkingsverbanden op te zetten. Het voorbeeld van Concordia Textiles was
tevens slechts van toepassing op de selectie werknemers die deelnamen aan het project. De
andere werknemers kregen de indruk dat ze met een nutteloos spelletje bezig waren. Een
project zoals Catalyst bij Unilever is op dat vlak beter, omdat het meer werknemers betrekt.
Bovendien gaat het om een langdurige samenwerking.
4.5.2 Persoonlijke visie
4.5.2.1 Leren van de toekomst
“There is nothing that is more certain a sign of insanity than to do the same thing over and over
again and expecting the result to be different” (Einstein)
Het denkpatroon van een ondernemer is al te vaak gebaseerd op historische successen. Dit
zorgt ervoor dat beslissingen aangedreven worden door gewoontes. In een veranderende
wereld kunnen ondernemers echter niet blijven stilstaan bij wat vroeger gangbaar was.
Concepten zoals controle, voorspelbaarheid, standaardisatie en „hoe sneller hoe beter‟ gedijden
perfect in het industriële tijdperk, maar houden niet stand in de geglobaliseerde wereld waarin
we leven. (Senge, Scharmer, Jaworski, & Flowers, 2004) De uitdagingen waarmee een
ondernemer vandaag geconfronteerd wordt, kunnen zelden beantwoord worden met de lessen
die getrokken werden uit ervaringen uit het verleden. Het is aan te raden een nieuwe capaciteit
te ontwikkelen die het mogelijk maakt om te „leren van de toekomst‟ terwijl die zich ontwikkelt.
Dit type van leren probeert de toekomst naar het heden te brengen. (Scharmer, 2000) Het
impliceert het doorbreken van mentale modellen en het zien van de realiteit zoals ze echt is. Er
ontstaat een creatieve spanning wanneer deze realiteit gekoppeld wordt aan de mogelijkheden
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 33
die de toekomst kan brengen. Er is een kloof tussen de mogelijkheden die men zich inbeeldt
voor de toekomst en de realiteit zoals die op dat moment is. In die kloof schuilen talrijke
creatieve mogelijkheden. (Bartunek & Carboni, 2006) Succesvolle veranderingsprocessen in
ondernemingen zijn gebaseerd op het identificeren en verwerpen van verouderde regels en
vastgeroeste veronderstellingen. Kunst wil net de perceptie van de realiteit van de toeschouwer
veranderen. (Packer, 1996) Kunst helpt bedrijfsleiders zowel bij het zien van de realiteit zoals
ze is, als bij het inbeelden van mogelijkheden voor de toekomst. Mentale modellen worden
doorbroken en er wordt op een andere manier naar de werkelijkheid gekeken. De functie van
kunst is het “bevrijden, redden, voeden en aanleren van verbeelding.” (Buswick et al., 2004, p.
16) Het verbeelden van een alternatieve toekomst, zelfs al is die toekomst negatief, kan
mensen openstellen. (Senge et al., 2004) Het contact dat een ondernemer via het kunstproject
heeft met de kunstenaar en zijn kunst kan helpen om te „leren van de toekomst‟.
4.5.2.2 Risicobereidheid
Creativiteit en innovatie is zowel bij kunstenaars als in ondernemingen belangrijk. De manier
waarop ze creatief en innovatief handelen is echter verschillend. In een bedrijf wordt vaak
voorzichtig geïnnoveerd, zonder al te veel radicale innovaties. De reden hiervoor is het altijd in
het achterhoofd houden van de winst, loonbriefjes of promotiekansen die op het spel staan.
Risico wordt gereduceerd door te vertrouwen op wat al succesvol gebleken is. Een kunstenaar
houdt nergens rekening mee en kan ten volle creatief zijn. (Buswick et al., 2004) De inbreng
van deze visie kan de ogen openen van de ondernemer en ervoor zorgen dat hij een open
geest ontwikkelt en inziet dat risico‟s nemen de creativiteit ten goede kan komen. De
samenwerking met Sophie De Somere heeft Stef Vande Meulebroucke van Domotic.Lounge
doen beseffen dat het soms goed is om het zuiver rationele aan de kant te zetten en te
vertrouwen op zijn buikgevoel. (S. Vande Meulebroucke, lezing, 24 april, 2009) Met dit inzicht
kan een klimaat ontstaan waar risico‟s nemen aangemoedigd wordt en waar men tolerant is
tegenover fouten waaruit geleerd kan worden.
4.5.2.3 Het creatief proces managen
Samenhangend met de verandering in consumentenbehoeften – van louter functioneel naar
een stijgende interesse voor het esthetisch aspect – wordt design van producten belangrijker.
Talrijke bedrijven zijn afhankelijk van ontwerpers voor het design van hun producten. Het
proces van ontwerpen komt sterk in de buurt van het artistiek proces. In dergelijke bedrijven
wordt duidelijk dat het geen sinecure is om de kunst van het ontwerpen af te stemmen op de
economische realiteit van het bedrijf. Bij BMW bijvoorbeeld worden de ontwerpers gezien als
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 34
kunstenaars. Daar zijn ze ervan overtuigd dat het managen van kunstenaars een andere
aanpak vereist dan de koude, rationele vorm van managen die vaak gehanteerd wordt.
Kunstenaars zijn gevoelig, emotioneel en vaak egocentrisch en hebben nood aan steun en
empathie in plaats van dictatoriaal leiderschap. (Bangle, 2001) Hoewel het uitgangspunt
verschilt (bij BMW werken de „kunstenaars‟ in loondienst in opdracht van de onderneming) kan
een ondernemer toch een belangrijke les leren uit de strategische samenwerking met
kunstenaars. Wanneer een ondernemer een kunstenaar in het bedrijf haalt, engageert hij zich
om de kunstenaar vrij te laten in het artistiek proces. Het is niet evident om ontwerpers, die in
loonverband werken, dezelfde vrijheid te geven. Toch kan het nuttig blijken om de ontwerpers
vrij te laten en hen, zeker in het begin, te beschermen tegen onproductieve kritiek van mensen
die hun „kunst‟ niet begrijpen. Bovendien kunnen ontwerpers niet gepusht worden om een
bepaalde manier van werken te volgen om een winnend ontwerp af te leveren. (Bangle, 2001)
Het samenwerken met kunstenaars kan een ondernemer inzicht geven in het creatief proces en
de managementstijl die daarbij aangewezen is.
4.6 Invloed van de integratie van kunst op andere stakeholders
Gezien bedrijven geen geïsoleerde entiteiten zijn, is het nuttig om ook de effecten op
belangrijke externe stakeholders te onderzoeken. Hierbij beschouwen we klanten, de overheid
en de maatschappij, leveranciers, investeerders en kredietverschaffers.
4.6.1 Klanten
De invloed van kunst op de relaties met klanten is een onrechtstreeks resultaat van de
integratie van kunst in het bedrijf. Via de naambekendheid die het bedrijf opbouwt door het
kunstproject kan het bedrijf mogelijk nieuwe klanten aantrekken en bestaande klanten
behouden. Het geval van Domotic.Lounge kwam dicht in de buurt van een commercieel project.
De werknemers ondervonden minder invloed van de integratie van kunst. Vooral architecten
kwamen in contact met de kunst. Architecten zijn de „voorschrijvers‟ van domotica, niet de
„echte klanten‟.5 Er was dus geen rechtstreeks contact met de klanten, wat misschien wel een
gemiste kans is.
Het engagement van Siemens Automotion & Drives om samen met Kris Vleeschouwer
„Glassworks‟ uit te werken, stuurt een duidelijke boodschap naar de klanten. Het engagement
5 Eindevaluatie Arteconomy, case Elektromat, domotica.
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 35
gaat samen met innovatieve producten en systemen en met innovatieve oplossingen. (Ruyters,
2006)
Het positief resultaat van het kunstproject bij Concordia Textiles stimuleert om kunst meer toe te
passen in andere domeinen van het bedrijf, bijvoorbeeld in marketing. 6 Op die manier zou het
effect op de relaties met klanten een belangrijkere rol gaan spelen.
4.6.2 Overheid en maatschappij
De Vlaamse overheid biedt in haar kunstenbeleid subsidies aan het professionele kunstenveld
met als voornaamste doelstelling het creëren van een rijk artistiek landschap. De Vlaamse
overheid erkent dat het stimuleren van de culturele sector een economische meerwaarde kan
bieden. Het Vlaamse Cultuurbeleid wil dan ook de drempels wegwerken die cultuurparticipatie
tegengaan. (Anciaux, 2004) Bedrijven die kunst integreren, vullen onrechtstreeks het beleid aan
van de overheid. Enerzijds worden de kunstenaars ondersteund en geholpen in hun
ontwikkeling. Anderzijds kunnen kunstprojecten bij de werknemers de drempel verlagen voor
„hogere‟ vormen van cultuur. Bij Unilever, waar de verbinding met kunst al een lange tijd loopt,
is bij een aantal mensen de interesse in kunst gegroeid. Een aanzienlijk aantal werknemers
engageert zich in zijn vrije tijd op vrijwillige basis in kunstactiviteiten. (Creamer, in Darsø, 2004)
Bij Espeel echter, wordt geen stijgende interesse voor kunst in het algemeen opgemerkt bij de
werknemers. (Vincke et al., 2004) Toch is er een „drempelverlaging‟ merkbaar. In 2005 werd het
concert „La Fabbrica Illuminata‟ van Luigi Nono opgevoerd in het bedrijf. De compositie bestaat
uit een montage van geluiden uit een ijzergieterij, gemixt met de live-zang van een Parijse
sopraan. De werknemers van Espeel keken niet echt op van de ontoegankelijke hedendaagse
muziek. De nodige openheid en flexibiliteit is er, na 15 jaar samenwerken met kunstenaars. (J.
Vandenbroucke, lezing, 5 december, 2007)
Het imago van het bedrijf wordt bovendien opgepoetst. (Ruyters, 2006; Scheff & Kotler, 1996;
Vincke et al., 2004) Een bedrijf dat in de media komt met dergelijke unieke
samenwerkingsprojecten met kunstenaars toont dat de focus niet enkel op economische
factoren ligt.
4.6.3 Leveranciers
In de evaluaties van de projecten opgezet door Arteconomy werd niet onderzocht hoe de
integratie van kunst een invloed uitoefende op de leveranciers. Uit stakeholder management
6 Eindevaluatie Arteconomy, case Concordia Textiles.
HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 36
literatuur kunnen we afleiden dat vertrouwen belangrijk is voor de relaties met stakeholders, en
dus ook voor de relaties met leveranciers. (Dervitsiotis, 2003; Hillman & Keim, 2001; Pirson &
Malhotra, 2008) Leveranciers hechten vooral belang aan de technische competentie die het
mogelijk maakt om doeltreffend om te gaan met de supply chain. Leveranciers wensen
bovendien, zoals alle stakeholders, geassocieerd te worden met organisaties waarmee ze zich
kunnen identificeren en die hun waarden delen. (Pirson & Malhotra, 2008) Een kunstproject zal
eerder een invloed uitoefenen op waardeniveau dan op het vlak van technische competentie
met betrekking tot de supply chain. Om precies in te schatten welk effect kunstprojecten hebben
op leveranciers is verder onderzoek aangewezen.
4.6.4 Investeerders en kredietverschaffers
Investeerders en kredietverschaffers zijn geïnteresseerd in de financiële gezondheid van het
bedrijf. Hierbij is vooral de competentie van het management belangrijk, zodat men kan
vertrouwen dat het management bekwaam is om de kosten op een doeltreffende manier te
controleren en om de werknemers aan te sturen op waardecreatie en competitiviteit in de markt.
(Pirson & Malhotra, 2008)
De plaats van het kunstproject hierin is moeilijk aan te geven. Investeerders en
kredietverschaffers die overtuigd zijn van de meerwaarde die kunst kan bieden, zullen
waarschijnlijk positiever staan ten opzichte van het bedrijf. Het is echter ook mogelijk dat de
waarde van het kunstproject niet ingezien wordt en aldus geen of zelfs een negatief effect
veroorzaakt. Deze veronderstelling werd louter gevoelsmatig aangenomen en dient verder
onderzocht te worden.
HOOFDSTUK 5 - CONCURRENTIEVOORDEEL 37
HOOFDSTUK 5
CONCURRENTIEVOORDEEL
5.1 Duurzaam concurrentievoordeel
In de economische realiteit van vandaag zijn wendbaarheid en veranderingsbekwaamheid
onmisbare kwaliteiten van een onderneming. (Dreyer & Grønhaug, 2004; West et al., 2004)
Innovatie probeert tegemoet te komen aan de vraag naar verandering en wordt aldus
opgenomen in de strategie van veel bedrijven met de bedoeling een sterk concurrentievoordeel
te bekomen. (Chen, Lin, & Chang, 2009; Pamfilie, 2008) De creatieve capaciteiten van de
werknemers zorgen voor de aandrijving van innovatie. (Henard & McFadyen, 2008) In de
huidige kenniseconomie spelen de mensen in het bedrijf dus een kritieke rol in het bekomen
van een competitief voordeel. (Hatch & Dyer, 2004; Kazlauskaitė & Bučiūnienė, 2008; Lawler,
2009; Noe et al., 2005; Pfeffer, 1994) Het samenwerken met een kunstenaar speelt in op de
nood om vlug te reageren op de veranderende omgeving en legt de focus op de capaciteiten
van de werknemers in de organisatie. Creativiteit en innovatie worden op verschillende
manieren gestimuleerd. Bovendien kan kunst de ogen openen en ondernemers helpen om naar
de toekomst te kijken. Op die manier kan de volgende bron van competitief voordeel ontdekt
worden, terwijl de concurrentie nog voortbouwt op successen uit het verleden. (Lawler, 2009)
Het duurzaam karakter van het concurrentievoordeel is vooral te danken aan de ontwikkeling
van de werknemers. Werknemers zijn een bron van een duurzaam competitief voordeel omdat
ze waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en moeilijk te vervangen zijn. (Hatch & Dyer, 2004;
Kazlauskaitė & Bučiūnienė, 2008)
HOOFDSTUK 5 - CONCURRENTIEVOORDEEL 38
5.2 Specifiek concurrentievoordeel
Het is duidelijk dat de integratie van kunst in een bedrijf voordelen kan opleveren die met een
andere activiteit niet bekomen kunnen worden.
Veel van de specifieke voordelen die kunst oplevert, zijn te danken aan de inherente
eigenschap van kunst om de algemeen aanvaarde werkelijkheid in vraag te stellen. Kunst kan
de wereldopenheid bemoedigen, een ruimere visie scheppen, verdraagzaamheid stimuleren en
bestaande patronen doorbreken.
Werknemers worden via de kunstenaar geconfronteerd met een andere visie op de
werkelijkheid. Enerzijds zal dit de werknemers uitnodigen om zelf na te denken over de
ingeburgerde standaarden en patronen waardoor ze onbewust beperkt worden in hun denken.
Anderzijds zal de wereldopenheid en verdraagzaamheid gestimuleerd worden. Beide zaken
stimuleren creativiteit en innovatie, respectievelijk door het stimuleren van grensoverschrijdend
denken en door het verminderen van persoonlijke conflicten in heterogene innovatieteams.
Ook voor de ondernemer heeft het doorbreken van mentale modellen verregaande gevolgen.
Kunst nodigt uit om uit het verleden te stappen en mogelijkheden te verbeelden voor de
toekomst en daarop in te spelen.
Bovendien kan het kunstproject een positieve invloed uitoefenen op de intrinsieke motivatie bij
de werknemers. Wat speciaal is aan het kunstproject als motivatiemechanisme, is de
verbondenheid met de dagelijkse professionele taken van de werknemers. Andere activiteiten,
zoals uitstapjes of sport, kunnen ook zorgen voor meer motivatie, maar maken geen gebruik
van de vaardigheden en kennis van de werknemers. Meewerken aan de realisering van een
kunstwerk zorgt voor het doorbreken van de vanzelfsprekendheid van de job, iets wat andere
motivatiemechanismen niet kunnen bereiken. De hernieuwde interesse voor de job bevordert
op die manier de intrinsieke motivatie en de creativiteit.
Het contact met de kunstenaar en het artistiek proces zorgt ervoor dat werknemers beseffen dat
creativiteit niet enkel een kwestie is van talent. Op die manier krijgen ze een stijgend
vertrouwen in de eigen creativiteit, iets wat niet zomaar bekomen wordt.
Kunst is intrinsiek verbonden met gevoelens. Gevoelens krijgen vaak geen plaats in een
bedrijfsomgeving. Door kunst te integreren kunnen ondernemers zich toch op het terrein van de
gevoelens begeven, wat voordelig kan zijn voor waardediscussies.
HOOFDSTUK 5 - CONCURRENTIEVOORDEEL 39
Het integreren van kunst in het bedrijf creëert een klimaat waar risico nemen bevorderd wordt
ter ondersteuning van creativiteit en innovatie. Aan de ene kant worden de werknemers bij het
realiseren van een kunstwerk uitgedaagd om hun veilige routines te verlaten. Aan de andere
kant kan een kunstenaar de ondernemer doen beseffen dat risico‟s nemen de creativiteit kan
bevorderen. Tegelijkertijd wordt het voor de ondernemer ook duidelijk dat het creatief proces
een speciale managementstijl vereist.
Kunst versterkt het imago en de naambekendheid, wat zorgt voor meer betrokkenheid en
motivatie bij de werknemers. Daarenboven maakt het bedrijf dat een kunstenaar binnenhaalt
duidelijk dat creativiteit belangrijk is en dat in het geldende klimaat plaats is voor onzekerheid
en risico‟s. Het effect op het imago en gepercipieerde bedrijfsklimaat is minder specifiek voor
een kunstproject en kan ook op andere manieren bereikt worden.
Ook het bevorderen van communicatie kan op andere manieren bereikt worden dan door een
kunstproject. Teambuilding, uitstapjes of sportactiviteiten bijvoorbeeld kunnen ook een positief
effect hebben op de informele communicatie en de groepsgeest.
HOOFDSTUK 6 - BESLUIT 40
HOOFDSTUK 6
BESLUIT
De 21ste eeuw wordt gekenmerkt door een snel veranderende omgeving. Ondernemingen die
niet in staat zijn om tijdig te reageren op deze veranderingen, zullen uit de markt geconcurreerd
worden. De kruisbestuiving tussen kunst en economie kan een belangrijke meerwaarde
betekenen voor bedrijven die een toenemende nood ervaren aan strategieën waar creativiteit
en innovatie centraal staan.
Kunst kan op vier manieren geïncorporeerd worden in een bedrijf: ter decoratie, als
entertainment, als instrument en strategisch. (Darsø, 2004) We toonden aan dat de vierde
vorm, strategische samenwerking tussen een kunstenaar en een bedrijf, kan zorgen voor een
specifiek en verdedigbaar concurrentievoordeel.
Op basis van literatuurstudie en toetsing aan praktijkvoorbeelden werd het effect van
kunstprojecten onderzocht. We beschouwden de invloed op werknemers, de ondernemer en
belangrijke stakeholders.
In de huidige kenniseconomie is het succes van een onderneming grotendeels gebaseerd op
de capaciteiten van de personeelsleden. Succesvolle innovatie kan slechts gerealiseerd worden
als de werknemers de juiste capaciteiten bezitten. Technische kennis is alomtegenwoordig. Het
belangrijkste ingrediënt van innovatie is een creatief idee. De inbreng van kunst kan een
belangrijke invloed uitoefenen op de creativiteit en inventiviteit die werknemers tentoonspreiden.
Om te begrijpen op welke manier de integratie van kunst de werknemers beïnvloedt, werd
gestart met een duidelijke omschrijving van creativiteit en innovatie.
Creativiteit werd met behulp van het componentieel model van Amabile (1996) opgesplitst in
domein-relevante vaardigheden, creativiteits-relevante processen en taakmotivatie. Ook het
HOOFDSTUK 6 - BESLUIT 41
belang van sociale en contextuele factoren werd onderstreept. De inbreng van kunst heeft een
effect op elk van deze onderdelen.
Het effect van kunst op de domein-relevante vaardigheden ligt in de combinatie van kennis over
verschillende domeinen heen. Het belang van dit combineren van kennis werd aangetoond met
behulp van de kennispiramide van Henard en McFadyen (2008). Creativiteit vindt plaats op het
niveau van creatieve kennis. Creatieve kennis kan leiden tot een duurzaam
concurrentievoordeel en ontstaat wanneer een idee geboren wordt uit het combineren van
verschillende losstaande concepten. Creatieve kennis wordt bekomen door het stimuleren van
de creativiteits-relevante processen. Een kunstproject stimuleert het grensoverschrijdend
denken. Daarnaast wordt het besef gecreëerd dat iedereen in staat is om creatief te zijn, mits
inspanning. De intrinsieke taakmotivatie onder de werknemers wordt gestimuleerd door een
betekenisvolle onderbreking van hun dagelijkse taken en door het besef dat de vaardigheden
en kennis die ze bezitten niet vanzelfsprekend zijn. Ook het verbeterde imago van het bedrijf
verhoogt de motivatie. Op vlak van sociale en contextuele factoren ondervinden zowel de
formele als de informele communicatie een positief effect. Het kunstproject maakt daarnaast
duidelijk dat de onderneming creativiteit stimuleert en open staat voor experimenteren.
Innovatie kan niet bestaan zonder creativiteit en wordt dus voor een groot deel onrechtstreeks
beïnvloed door de invloed die het kunstproject uitoefent op de creativiteit van de werknemers.
Formele communicatie is belangrijker voor innovatie dan voor creativiteit. Kunst kan zorgen
voor meer verdraagzaamheid en respect voor andere visies. Hierdoor worden persoonlijke
conflicten in heterogene teams vermeden zodat formele communicatie geoptimaliseerd kan
worden. Wat betreft de implementatie van het creatief idee, kan het kunstproject helpen met het
zoeken naar een betekenis voor nieuwe technologieën en de mogelijke toepassing ervan.
De integratie van kunst oefent tevens een invloed uit op de ondernemer. Enerzijds kan de
strategische samenwerking tussen een kunstenaar en een onderneming opgezet worden om
een veranderingsproces in goede banen te leiden. Anderzijds kan de invloed zich vooral uiten
op vlak van de persoonlijke visie van de ondernemer.
Het veranderingsproces werd gemodelleerd met behulp van inzichten van Scharmer (2000) en
het fractaal voor organisatiegedrag van Van den Broeck en Mestdagh (2002). De confrontatie
met de artistieke wereld kan de ondernemer belangrijke inzichten verschaffen over de
heersende mentale modellen. Door de inbreng van kunst kunnen bedrijven zich begeven op het
terrein van gevoelens, wat nuttig kan zijn voor waardediscussies en voor het in kaart brengen
van relationele gevoeligheden.
Voor een ondernemer is het vooral belangrijk om te „leren van de toekomst‟. Kunst opent de
ogen van de ondernemer en leidt hem in het verbeelden van mogelijkheden voor de toekomst.
HOOFDSTUK 6 - BESLUIT 42
Bovendien kan het contact met de kunstenaar ervoor zorgen dat de ondernemer meer
vertrouwd raakt met het nemen van risico‟s. Het managen van een kunstproject geeft tevens
inzicht in de vereiste managementstijl van het creatief proces, wat waardevol kan zijn voor
bedrijven waar design van producten belangrijk is.
De invloed van een kunstproject op klanten, de overheid en de maatschappij, leveranciers,
investeerders en kredietverschaffers is minder duidelijk en vereist verder onderzoek. Toch is het
aannemelijk dat ook deze partijen een zekere invloed zullen ondervinden van de confrontatie
van de economische wereld met de artistieke wereld.
Al deze zaken kunnen bijdragen tot een verdedigbaar en specifiek concurrentievoordeel. Het
verdedigbare karakter van het concurrentievoordeel wordt bereikt door de focus op de
capaciteiten van de werknemers. De opgebouwde creatieve kennis is waardevol, schaars,
moeilijk te imiteren en moeilijk te vervangen. Veel van de effecten die een kunstproject teweeg
brengt zijn specifiek en kunnen niet bereikt worden met traditionele activiteiten of trainingen.
Een kunstenaar in het bedrijf halen is evenwel geen wondermiddel. Er is inzet nodig om het te
laten werken, zowel van de kunstenaar, de werknemers als de ondernemer. Het managen van
het proces is bovendien een niet te onderschatten taak. Het resultaat van een kunstproject kan
moeilijk gemeten worden, wat de terughoudendheid kan verklaren van veel bedrijfsleiders. We
geloven echter dat ondernemers die de meerwaarde inzien van een kruisbestuiving tussen
kunst en economie, een belangrijke bron van competitief voordeel in handen hebben.
I
Lijst van de geraadpleegde werken
Adams, K. (2005). Sources of innovation and creativity. National Center on Education and the
Economy. Verkregen op 28 oktober, 2008, via http://www.skillscommission.org/pdf/
commissioned_papers/Sources%20of%20Innovation%20and%20Creativity.pdf
Adler, N. J. (2006). The arts & leadership: Now that we can do anything, what will we do?
Academy of Management Learning & Education, 5(4), 486-499.
Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to the ‘social psychology of creativity’.
Boulder, CO: Westview Press.
Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5), 76-87.
Amabile, T. M. (2001). Beyond talent : John Irving and the passionate craft of creativity.
American Psychologist, 56(4), 333-336.
Amabile, T. M. (2004). The 6 myths of creativity. Fast Company, 89. Verkregen op 12
november, 2008, via http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html?page=0%2C0
Amabile, T. M., & Khaire, M. (2008). Creativity and the role of the leader. Harvard Business
Review, 86(10), 100-109.
Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work
environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.
Anciaux, B. (2004). Beleidsnota Cultuur 2004-2009. Verkregen op 10 april, 2009, via
http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuurbeleid/docs/beleidsnota_cultuur_2004-2009.pdf
Bangle, C. (2001). The ultimate creativity machine: How BMW turns art into profit. Harvard
Business Review, 79(1), 47-55.
Bartunek, J. M., & Carboni, I. (2006). A time for hope: A response to Nancy Adler. Academy of
Management Learning & Education, 5(4), 500-504.
Berns, G. (2008). Neuroscience sheds new light on creativity. Fast Company, 129. Verkregen
op 5 februari, 2009, via http://www.fastcompany.com/magazine/129/
rewiring-the-creative-mind.html?page=0%2C0%2C
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN II
Binnewies, C., Ohly, S., & Sonnetag S. (2007). Taking personal initiative and communicating
about ideas: What is important for the creative process and for idea creativity? European
Journal of Work and Organizational Psychology, 16 (4), 432-455.
Boyle, M.-E., & Ottensmeyer E. (2005). Solving business problems through the creative power
of the arts: catalyzing change at Unilever. Journal of Business Strategy, 26(5), 14-21.
Brockbank, W. (1999). If HR were really strategically proactive: Present and future directions in
HR‟s contribution to competitive advantage. Human Resource Management, 38(4), 337-352.
Buswick, T., Creamer, A., & Pinard, M. (2004). (Re)Educating for leadership: How the arts can
improve business. AACORN. Verkregen op 11 november, 2008, via http://www.aacorn.net/
members_all/buswick_ted/ReEducating_for_Leadership.pdf
Chen, Y. S., Lin, M. J. J., & Chang, C. H. (2009). The positive effects of relationship learning
and absorptive capacity on innovation performance and competitive advantage in industrial
markets. Industrial Marketing Management, 37(2), 152-158.
Claeys, J., Elchardus, M., & Vandebroeck, D. (2005). De smalle toegang tot cultuur. Een
empirische analyse van cultuurparticipatie en van de samenhang tussen sociale participatie
en cultuurparticipatie. Brussel: VUB, Onderzoeksgroep TOR, Vakgroep Sociologie.
Dahlman, Y. (2007). Towards a theory that links experience in the arts with the acquisition of
knowledge. International Journal of Art & Design Education, 26(3), 274-284.
Darsø, L. (2004). Artful creation. Learning-tales of arts-in-business. Frederiksberg:
Samfundslitteratur.
Darsø, L. (2005). International opportunities for artful learning. Journal of Business Strategy,
26(5), 58-61.
Dervitsiotis, K. N. (2003). Beyond stakeholder satisfaction : aiming for a new frontier of
sustainable stakeholder trust. Total Quality Management, 14(5), 511-524.
Devos, G. , Van De Woestyne, M., & Van den Broeck, H. (2007). Het innovatieproces in grote
bedrijven en KMO’s. Flanders DC en Leuven, Gent: Vlerick Management School.
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN III
Dreyer, B., & Grønhaug, K. (2004). Uncertainty, flexibility, and sustained competitive advantage.
Journal of Business Research, 57(5), 484-494.
Eger, J. M. (2003). The creative community: Forging the links between art culture commerce &
community. Verkregen 13 oktober, 2008, via San Diego State University, The California
Institute for Smart Communities website: http://www.smartcommunities.org/creative/
CreativeCommBroFINAL.pdf.
Eger, J. M. (2006). Building creative communities: The role of art and culture. The Futurist,
40(2), 18-22.
Emma, P. G. (2005). Inventions and the creative process. Computer Society IEEE Micro, 25(3),
96-95.
Fillis, I. (2000). Being creative at the marketing/entrepreneurship interface: Lessons from the art
industry. Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 2(2), 125-137.
Fillis, I., & Rentschler, R. (2005). Using creativity to achieve an entrepreneurial future for arts
marketing. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 10(4), 275-287.
Florida, R. (2002). The rise of the creative class and how it’s transforming work, leisure,
community and everyday life. New York: Basic Books.
Gentner, D., Loewenstein, J., & Thompson, L. (2003). Learning and transfer: A general role for
analogical encoding. Journal of Educational Psychology, 95(2), 393–408.
Goltstein, A. (2007). Creativiteit als competentie. Kunstenaars in innovatieprocessen.
Eindhoven: Cream Consult, in opdracht van Kunstenaars&CO.
Graham, C. (2005). The economics of happiness: Insights on globalization from a novel
approach. World Economics, 6(3), 41-55
Greenspan, A. (1997). Higher education vital to economy: Speech at the University of
Connecticut. Advance, 16(7). Verkregen op 13 oktober, 2008, via http://advance.uconn.edu/
1997/971020/grnspch.htm
Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston, MA: Harvard Business School Press.
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN IV
Hatch, N. W., & Dyer, J. H. (2004). Human capital and learning as a sustainable source of
competitive advantage. Strategic Management Journal, 25(12), 1155-1178.
Henard, D. H., & McFadyen, M. A. (2008). Making knowledge workers more creative: boosting
the cognitive capabilities of individuals can build a network of knowledge creators that is
nearly impossible for competitors to imitate or replicate. Research Technology Management,
51(2), 40-46.
Herrbach, O., & Mignonac, K. (2004). How organisational image affects employee attitudes.
Human Resource Management Journal, 14(4), 76-88.
Hillman, A. J., & Keim, G. D. (2001). Shareholder value, stakeholder management, and social
issues: What's the bottom line? Strategic Management Journal, 22(2), 125-139.
Hoeken, H., & Ruikes, L. (2005). Art for art‟s sake?: An exploratory study of the possibility to
align works of art with an organization‟s identity. Journal of Business Communication, 42(3),
233-246.
Huiskamp, R., de Jong, T., & den Hoedt, M. (2008). HRM en innovatie: gooi de vensters open.
Tijdschrift voor HRM, 3, 56-69.
Huitt, W. G. (2007). Success in the conceptual age: Another paradigm shift. Paper presented at
the Annual Meeting of the Georgia Educational Research Association. Verkregen op 30
augustus, 2008, via http://chiron.valdosta.edu/whuitt/papers/conceptual_age_s.doc
Jacobs, D. (2005). Creativiteit en de economie. Innovatielezing 2005 „Concurreren met
creativiteit‟. Ministerie van Economische Zaken. Verkregen op 29 april, 2009, via
http://www.ez.nl/dsresource?objectid=147151&type=PDF
Jaussi, K. S.,Randel, A. E., & Dionne, S. D. (2007). I am, I think I can, and I do : The role of
personal identity, self-efficacy, and cross-application of experiences in creativity at work.
Creativity Research Journal, 19(2-3), 247-258.
Javalgi, R. G., Traylor, M. B., Gross, A. C., & Lampman, E. (1994). Awareness of sponsorship
and corporate image: An empirical investigation. Journal of Advertising, 23(4), 47-58.
Kazlauskaitė R., & Bučiūnienė, I. (2008). The role of human resources and their management in
the establishment of sustainable competitive advantage. Engineering Economics, 5, 78-84.
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN V
Knockaert, Y. (2008). De kunstenaar in het bedrijf. Leuven: Associatie KULeuven, Instituut voor
Onderzoek in de Kunsten,Werkgroep Art Research Economy.
Lawler, E. E. (2009). Make human capital a source of competitive advantage. Organizational
Dynamics, 38(1), 1-7.
Lubart, T. I. (2000). Models of the creative process: Past, present and future. Creativity
Research Journal, 13(3-4), 295-308.
Martorella, R. (1996). Art and business: an international perspective on sponsorship. NY:
Greenwood Publishing Group.
Mills, D. (2005). The necessity of art: Claiming our right to be human. National LGCSAA
Conference. Verkregen op 11 juli, 2008, via http://www.culturaldevelopment.net.au/
downloads/DebMills_paper2.pdf
Mucha, R. T. (2008). Aesthetic intelligence: Cultivating an artistic mindset. Organization
Development Journal, 26(3), 41-54.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2005). Human resource
management: Gaining a competitive advantage (5th ed.). NY: McGraw-Hill.
Packer, A. H. (1996). Arts and earning a living. The Journal of Aesthetic Education, 30(4), 99-
114.
Pamfilie, A. M. (2008). Diversity management driver of creativity leading to innovation as a
competitive advantage. Amfiteatru Economic, Sp. Iss. 2, 140-145.
Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. California Management Review,
36(2), 9-28.
Pink, D. H. (2005). A whole new mind: why right-brainers will rule the future. New York:
Riverhead books.
Pirson, M., & Malhotra, D. (2008). Unconventional insights for managing stakeholder trust. MIT
Sloan Management Review, 49(4), 43-50.
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and society : The link Between competitive
advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 78-92.
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN VI
Raes, K. (2009). Ethiek bedrijven? Ethische dimensies van bedrijf en management. Gent:
Academia Press.
Rennemo, Ø. (2008). The theatre entrance: A helpful way to innovation and learning. OLKC
Conference 2008. Verkregen op 30 oktober, 2008, via http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/
wbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/contribution241.pdf
Ruyters, M. (2006). Kunstenaars en ondernemers: Een nieuwe relatie. Heverlee-Leuven:
LannooCampus.
Scharmer, C. O. (2000). Presencing: Learning from the future as it emerges. Conference On
Knowledge and Innovation. Verkregen op 9 februari, 2009, via
http://www.dialogonleadership.org/PresencingTOC.html
Scheff, J., & Kotler, P. (1996). How the arts can prosper through strategic collaborations.
Harvard Business Review, 74(1), 52-62.
Schwab, K. (2003). Capitalism must develop more of a conscience. Newsweek. Verkregen 11
juli, 2008, via http://www.newsweek.com/id/63204/page/1
Seifter, H. (2004). Artists Help Empower Corporate America. The Arts & Business Quarterly .
Verkregen op 11 juli, 2008, via http://www.inspireimagineinnovate.com/pdf/
Arts_Business_Qtrly_Spring_2004.pdf
Senge, P. M., Scharmer, C. O., Jaworski, J., & Flowers, B. S. (2004). Awakening faith in an
alternative future. Reflections: The SoL Journal, 5(7), 1-11.
Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social and
contextual factors that can foster or hinder creativity. The Leadership Quarterly, 15, 33-35.
Styhre, A., & Eriksson, M. (2008). Bring in the arts and get the creativity for free: A study of the
„Artist in residence‟ project. Creativity and Innovation Management, 17(3), 47-57.
Van Bruystegem, K., Dekocker, V., Dewettinck, K., & Baeten, X. (2007). HR tools als stimulans
voor creativiteit by uw werknemers. Flanders DC en Leuven, Gent: Vlerick Management
School.
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN VII
Van den Broeck, H., & Mestdagh, S. (2002). Organisaties op scherp: Hoe slimme managers
verandering aansturen. Heverlee-Leuven: LannooCampus.
Van den Broeck, H., Cools, E., & Maenhout, T. (2007). Case Arteconomy. Een brug slaan
tussen kunst en ondernemerschap: Vlaamse ondernemers stimuleren creativiteit en innovatie
via kunst. Flanders DC en Leuven, Gent: Vlerick Management School.
Van der Haegen, F. (2007). Il pleut dans ma bouche : Based on truth and lies. Verkregen op 10
maart, 2009, via http://www.fien.vanderhaegen.net/fien_vanderhaegen.pdf
Vincke, J., Cox, N., Jacobs, A., & Vandermoere, F. (2004). Kunstbedrijf/bedrijfskunst? Een
sociologische gevalstudie van het samenwerkingsverband tussen constructies Espeel en
kunstenaars. Gent: Universiteit Gent, Faculteit Politieke en Sociale Wetenschappen,
Vakgroep Sociologie.
West, M. A., Hirst, G., Richter, A., & Shipton, H. (2004). Twelve steps to heaven: Successfully
managing change through developing innovative teams. European Journal of Work and
Organizational Psychology, 13(2), 269-299.
World Economic Forum (WEF). (2004). If an Artist Ran Your Business… Workshop: Annual
Meeting 2004. Verkregen op 11 juli, 2008, via http://www.weforum.org/en/knowledge/
KN_SESS_SUMM_10095?url=/en/knowledge/KN_SESS_SUMM_10095
I
Bijlagen
Bijlage 1: Glassworks
De video op youtube kan voor verduidelijking zorgen:
http://www.youtube.com/watch?v=EsbnaF5PZdE
Bijlage 2: Artistieke creatie door de werknemers van Concordia Textiles
Op de rechtse balk wordt met letters gespeeld in „verborgen‟ woorden: rust – onrust –
verandering. (Knockaert, 2008)
BIJLAGEN II
Bijlage 3: Domotic.Lab
De video op youtube kan voor verduidelijking zorgen:
http://www.youtube.com/watch?v=N6xNM3haqh0