dÉbat sur la gouvernance de donnÈes
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Débat sur la Gouvernance de données
Réflexion sur la Qualité des données réelles disponibles
Paris, le 10 Décembre 2010Emmanuel Gavache
Des objectifs et un « Procurement planning » clairement impactés par la
crise actuelleImpact sur le "Procurement planning"
Un planning à
moyen terme
tenant compte
de la survie
court-terme et
se projetant
également
dans le futur
47%
Un planning à
court-terme en
mode « survie »
21%
Un planning à
long terme
sans
changement
32%
Impact global des conditions économiques
17%
12%
4%
Plus de 65 % des sondés confirment que l’impact des conditions économiques actuelles est important voire très important sur les objectifs d’approvisionnement et les initiatives de l’entreprise.Cependant, plus de 80% des sondés déclarent avoir un planning à long terme, parmi lesquels 48 % s’attachent également à prendre en compte la situation économique actuelle et à survivre.
Aucun effet 4%
Faible 12%
Moyen 17%
Important 39%
Très important
28%
Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Les initiatives majeures sur lesquelles les Directions Achats disent se concentrer
pour soutenir leur stratégie
Innovation rôle des achats
Outsourcing du processus Purchase to Pay
Outsourcing des achats – Sourcing
Lean Supply / TQM/ initiatives Six Sigma au niveau des achats
eEnchères et eRFQ
Global sourcing/ Marchés émergents ou sourcing en pays "low-cost"
Activi tés l iées à la conformité en regard du régulateur (SoX or equiva lent)
e-Procurement – nouvel le mise en oeuvre / optimisation
Mise en place de Category Management / extens ion
Gestion des contrats
Marketing interne / externe de la fonction Achat
Amél ioration du processus Purchase to Pay
Green procurement
Réorganisation, modèle opérationnel et centres de services partagés
Conformité vis -àvis des contrats au niveau métier
Développement des compétences
Amél ioration / s tandardisation du processus de sourcing
Amél ioration des Informations relatives aux dépenses et de leur disponibi l i té
Amél ioration de la gestion des fournisseurs
2008 2009/2010Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Depuis plus de 10 ans, la fonction achats a fortement développé ses outils IT
Mais cela reste à un niveau d’informatisation faible !Source : Capgemini consulting – CPO Survey 2009
Plus de 80%; 7%
de 60 à 80%; 7%
de 50 à 60%; 4%
de 40 à 50%; 4%
de 30 à 40%; 7%
de 20 à 30%; 10%
Moins de 20%; 61%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Répartition des dépenses via la technologie « eProcurement »
% de réponses
Aujourd’hui la fonction achats poursuit trois enjeux métier majeurs
1. Augmenter la valeur ajoutée Lean Achats, BPO
2. Renforcer les compétences Stratégie achats, Capabilities
3. Obtenir de la visibilité sur les dépenses
Et au-delà, il s’agit de consolider les acquis :• Category & Sourcing management• Optimisation du processus achats
Le management des données reste LE point dur
Quelques constats
•Les investissements IT pour la fonction achats se sont fortement accrus ces 10 dernières années
•Les couvertures fonctionnelles des solutions sont de plus en plus larges
•Près de 50% des CPO estiment critique le management de l’information et sa disponibilité
Les difficultés
•Master Data Management• Langage commun produits /fournisseurs• Données inconsistantes, incomplètes voire
hétérogènes entre entités•Outils déployés sans réelles remise en cause des pratiques• Peu de refondation des pratiques métiers• Des outils trop rigides couvrant partiellement
les besoins et souvent longs et complexes à mettre en œuvre
• Une intégration difficile entre les achats, leurs « clients » et les fournisseurs
•Rigueur dans l’application des processus achats• Respect des règles de compliance• Non alignement des outils / culture
La qualité des données disponibles suscite parfois des surprises: exemple réel de traitement d’une base ERP sur une année à fin d’analyse.
7
6.411
2.135
4.276Affairesnon exploitées
Affaires exploitables
2.135
278
1.857
278
46
74
158
– Représentation des tris successifs entre la base de données initiale et le panel d’affaires retenu –
Nb affaires Nb d’affaires exploitables
statistiquement
Nb d’affaires retenues dans le panel
Source : analyses Capgemini Consulting
Les outils IT achats vont devoir relever deux types de défis
1.Spend Data Management• La visibilité des dépenses quasi exhaustive, cohérente,
rapidement et … indolore pour les opérationnels!
• Une valeur ajoutée transverse aux fonctions : achats, finance, projets, opérations,…
2.Outils collaboratifs - communautaires• Knowledge management
• Open innovation
• Web 2.0
Sans oublier les optimisations des outils SRM installés
Master Data Management dans l’entreprise
Déployer une solution informatique robuste, capable de supporter les processus et l’organisation définisprécédemment.
Organisation
Processus
‘Obtenir des données propres’ est un effort à fournir une fois. C’est établir des correspondances, vérifier et aligner les données.
‘Garder des données propres’ est le coeur structurel du problème – c’est aligner les processus, les organisations, les standards, les solutions informatiques et la collaboration avec les partenaires.
1
2
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Mettre en place une organisation capable de garantir la maîtrise du référentiel dans le temps.
Définir des processus métier qui assurent la gestion et la mise à disposition des données du référentiel.
Outil
Exemple d’un Système d’Information Achat
Référentielmaître
Référentielesclave
Fournisseurs
Incoterms
Groupesmarchandise
Groupesacheteurs
Valeursd’imputation
Typesd ’imputation
Division DevisesUnités demesure
SAP R/3
SAP SRM
MDM
Catalogue
Incoterms
Catégoriesproduits
Typesd ’imputation
Unités demesure
DevisesFournisseurs
Utilisateurs
Automatique
Manuel
Système
externe
ComptesGénéraux
PUNCH OUT
Catalogue
SIM
Poste de travail
Valideurs
Structure organisationnelle.
SociétéUtilisateurs
Utilisateurs
Organisationd’achats
Conditionsde paiement
Société
Localisation
Articles
Conditionsde paiement
Organisation d’un service référentiel
• Le service référentiel doit être le référentiel technique et fonctionnel au sein de l’Entreprise. Il doit assurer le maintien en condition opérationnelle de l’ensemble des données gérées dans l’entreprise et remplir les missions suivantes :
• Support et administration des données de toutes les applications,• Capter et diffuser l’information,• Gestion documentaire des procédures,• Intégration fonctionnelle,• Méthodologie
• Enfin, il doit permettre une réduction sensible des coûts et minimiser les risques par l’augmentation de la productivité et de la capitalisation.
• Disposer d’un point d’entrée unique pour les utilisateurs des applicatifs de l’entreprise, permettant de fournir un niveau de support et une qualité de service optimum, pour les référentiels
• Garder la maîtrise des données notamment dans son volet fonctionnel,• Garantir la cohérence fonctionnelle, applicative et technique des données tout au long de leurs
évolutions et garantir la cohérence technique dans le système d’information défini par la DSI et supporté par les centres de compétences.
• Une double compétence métier et système d’information est nécessaire.
• Le service référentiel est un pôle fédérateur et un lieu de capitalisation de l’expérience dans l’entreprise.
• Deux axes majeurs orientent sa mise en place :• Métier : gardien des processus• Outil : Intégrité du système (maintien des données)
• Ainsi le déploiement du service référentiel doit permettre de répondre aux 2 questions essentielles suivantes :
• Comment couvrir l’aspect maîtrise du métier ?• Comment couvrir l’aspect maîtrise de l’outil ?
Son rôle
Ses missions
Ses objectifs
Les profils de compétences
Données gérées en central
DIRECTION/MOE
SRM
CLARITY
Décisionnel
R/3
•Help desk N-2•Procédures comptable•Paramétrage•Axe 1, 2, 3, 4
HR
•Tâches • Ecritures des Procédures• Collecte des données/ Veille• Validation• Vérification du circuit d’approb.• Pilotage
Service Référentiel• Données
• Comptes• Habilitations/ annuaires• Fournisseurs• Centre de coûts• etc
Gar
ant
Exéc
ution
Habilitations
AutresEP
Données gérées en local
•Fournisseurs Achat
BU
•Clients•Affaires•Fournisseurs comptabilité
DIRECTIONS
EXEMPLE DE TRAJECTOIRE CELLULE REFERENTIELLE
• Création service ‘référentiel’o Recruter o Formero Décrire ou compléter les procédures • Mise en place des circuits de communication et d’approbation• Mise en place des procédures de maintien du référentiel auprès des responsables fonctionnels SI
• Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et responsables SI
• Identifier les données à délocaliser ou centraliser (la délocalisation peut se faire progressivement)
• Définir la nouvelle organisation (demandeur, circuits de validation, aval central, ..)
• Modifier les procédures de mises à jour
• Diffuser les procédures auprès des opérationnels, acteurs métiers et responsables SI
•Mettre en place un outil pour éviter les réplications manuelles du référentiel
• Homogénéiser le SI
• Evoluer vers un centre de compétences
4 mois 3 mois
Phase 1: construction
Phase 2 : évolution
Phase 3 : pérennisation SI
Merci de votre attention.