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DEKRA Akademie GmbH | 2015

XX00 | Zusammenfassung

LL126 – Grundlagen Logistik

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Kapitel 01 – Definition des Begriffes „Logistik“

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit der Definition des Begriffes „Logistik“.

Eine einheitliche Definition des Begriffes Logistik lässt sich nur geben, indem sie als planerische,

ausführende und kontrollierende Maßnahme zur Gewährleistung eines optimalen Informations-,

Material- und Werteflusses vom Beschaffungs- bis zum Absatzmarkt betrachtet wird. Dieser

„Rundumschlag“ bzw. diese allumfassende Sammlung von Kriterien werden durch die 6 R der

Logistik, also den Aufgaben der Logistik, sehr viel deutlicher. Logistik hat dafür zu sorgen, dass:

• die richtigen Objekte (Materialien, Informationen und Energie),

• in der richtigen Menge,

• zur richtigen Zeit,

• in der richtigen Qualität,

• zu richtigen (immer auch minimalen) Kosten,

• am richtigen Ort sind.

Drei grundlegende Formen einer Philosophie der Logistik können in der Literatur unterschieden

werden:

• das Systemdenken mit dem Ziel der Optimierung des Gesamtsystems

• das Flussdenken mit dem Ziel des ununterbrochenen Güterflusses

• das Querschnittsdenken mit der besonderen Betrachtung der Aufgaben an den

Schnittstellen

Diese drei grundlegenden Denkrichtungen werden oftmals miteinander vermischt, sodass das

Zielsystem letztendlich nicht mehr ganz deutlich hervortritt. Logistik wird in vielen Fällen auch mit

dem Materialfluss und dessen Optimierung gleichgesetzt. Das birgt die Gefahr, dass der

dazugehörige Informations- und Wertefluss, die auch immer Bestandteil der Logistik sind, in




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Vergessenheit geraten. Die Optimierung des Logistikerfolges beinhalten somit alle drei

Komponenten, den Material- und Informationsfluss sowie den Wertefluss.

Das Systemdenken in der Logistik

Das Flussdenken in der Logistik

Das Querschnittsdenken in der Logistik




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Die Einsatzbereiche der Logistik werden in Anlehnung an die Unternehmensbereiche für planende,

durchführende und kontrollierende Maßnahmen entwickelt bzw. festgelegt.

Hieraus entsteht eine Auflistung von Logistikbereichen:

• Beschaffungslogistik

• Lagerlogistik

• Produktionslogistik, mit den Anteilen Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung

• Transportlogistik

• Ersatzteillogistik

• Instandhaltungslogistik

• Distributionslogistik

• Entsorgungslogistik

• Informationslogistik

Diese Einzelbereiche sind nicht für alle Zeiten festgelegt, sondern orientieren sich an der

Entwicklung der Unternehmensziele bzw. den Forderungen der Kunden und Lieferanten.

Weiterführend erhalten Sie Informationen zur Zielbildung in der Organisation.

Zielbildung in Gang setzen

• Zielsuche

• Kriterien der Zielerreichung festlegen




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• Ziele analysieren und Reihenfolge festlegen

• Prüfen der Realisierbarkeit der Ziele

• Durchsetzung der Ziele

• Fortlaufende Zielüberprüfung

Generelles Ziel

• Optimierung der Logistikleistung

Komponenten des Generalzieles

Logistikservice

• Lieferzeit

• Kurze Lieferzeiten des Lieferanten bedeuten geringe Lagerbestände für den Käufer

• Lieferzeitzuverlässigkeit




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• Termintreue; erfolgreiche Kooperation Lieferant ̶ Käufer

• Lieferflexibilität

• Anpassungsfähigkeit des Lieferanten an veränderte Kundenwünsche; erfolgreiche

Kooperation Lieferant ̶ Käufer

• Lieferbeschaffenheit

• Exakte Erfüllung des Kaufvertrages durch den Lieferanten; erfolgreiche Kooperation

Lieferant – Käufer

Logistikkosten

• Gestaltung, Planung, Kontrolle des Materialflusses

• Kosten der Fertigungsplanung und -steuerung

• Bestandskosten

• Lagerkosten

• Transportkosten

• Handlingskosten

• Verwaltungskosten in der Logistik




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Mögliche Logistikziele

Wie kann die Logistikleistung optimiert werden?




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Operative (messbare) Logistikziele

Ziele aus den Logistikbereichen




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Beispiele aus der Beschaffungslogistik




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Kapitel 02 – Eingliederung der Logistik in die

Unternehmensorganisation

Nachdem Sie sich im ersten Kapitel mit der Definition der Logistik und weiterführend mit der

Zielbildung in der Organisation auseinandergesetzt haben, beschäftigen Sie sich in diesem Kapitel

unter anderem mit der Organisationsmethodik.

Organisationsmethodik

Um eine Aufbauorganisation für ein Unternehmen zu erstellen, muss die Gesamtaufgabe des

Unternehmens mithilfe der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben zerlegt werden.

Das Zerlegen oder Aufgliedern kann dann nach:

• Objekten

• Verrichtungen

• Phasen

• Rangstufen

geschehen.

Kriterien einer Zerlegung mit Beispielen




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Organisationsmethodik

Was heißt „organisieren“?

Die Gesamtaufgabe des Betriebes wird mithilfe der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben zerlegt und

sichtbar gemacht.

Danach werden die ermittelten Aufgaben gegliedert nach:




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Nun kann der Aufgabengliederungsplan z. B. nach den Verrichtungen bei der Anlieferung von

bestellten Waren vom Lieferanten erstellt werden.

Die Einzelaufgaben werden zu Stellen zusammengefasst. Stellen sind die kleinsten

organisatorischen Einheiten.

Grundüberlegungen für ein Leitungssystem, auch Weisungssystem genannt




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Wichtige Punkte, die durch ein Weisungs- oder Leitungssystem (Instanzen) geklärt sein müssen:

• Verteilung der Aufgaben

• Wege der Weitergabe von Informationen

• Verteilung der Macht

Daraus ergeben sich dann die

Aufgabenstruktur Kommunikationsstruktur Autoritätsstruktur

„Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme bezeichnet.

Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die

einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis

miteinander verbunden sind.“

(Quelle: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

Wöhe/Döring, Verlag Vahlen)

… die beiden möglichen Formen sind das Einlinien- und das Mehrliniensystem.

Das Einliniensystem ist die straffste Organisationsform. Von der Unternehmensleitung bis

hinunter zur einzelnen Stelle, dem Sachbearbeiter, gibt es nur einen einzigen, eindeutigen

„Befehlsweg“.




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Einliniensystem

Mehrliniensystem (Funktionsystem)

Mehrere Vorgesetzte haben Anordnungsbefugnis für eine Stelle, für einen Mitarbeiter oder

Sachbearbeiter (in der Literatur auch als „Taylorsches Funktionsmeistersystem“ bekannt).




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Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von

Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt. Die Ablauforganisation hat die Gestaltung

des betrieblichen Ablaufes zum Gegenstand:




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Aufbauorganisation




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Ablauf einer Kundenbestellung




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Ablauforganisation

Sektoralorganisation




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Funktionale Organisationen

Unternehmen werden nach gleichartigen Funktionen

• Beschaffung

• Produktion oder Fertigung

• Absatz oder Distribution

• Forschung und Entwicklung

für alle Produkte zentralisiert.

Die Leitung des Unternehmens erfolgt im Einliniensystem bzw. Stab-Liniensystem.

Stab-Liniensystem




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Kombination aus mehreren Organisationssystemen

Funktionalorganisation




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Divisionale Organisation (Spartenorganisation)


• Unterhalb der Unternehmensleitung, der 2. Hierarchieebene, wird zumeist nach Produkten,

aber auch nach Regionen oder Kunden gegliedert.

• Die divisionale Organisation wird auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichs-

organisation bezeichnet.

Geleitet wird nach dem Einlinien- bzw. Stab-Liniensystem.

• Die Sparten handeln relativ selbständig (Profit-Center).

• Die Unternehmensleitung trifft strategische Entscheidungen und koordiniert die Sparten.

• Zentralbereiche wie z.B. Personal, Controlling, Finanzen usw. sind unterstützend tätig.




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Diese Organisationsform ist vorzufinden in:

• Unternehmen mit unterschiedlichen Fertigungsprodukten

• großen Unternehmen; sie können somit in übersichtliche, leicht zu steuernde Teilbereiche

aufgeteilt werden

Matrixorganisation




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Matrixorganisation

Logistik ist als eigene Abteilung unterhalb der Geschäftsleitung angesiedelt.

Die Logistik steht gleichberechtigt neben den anderen Abteilungen!

Hier hat jede Abteilung ihre eigene Logistik.




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Tensororganisation




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Kapitel 03 – Zielbeziehungen/Zielkonflikte der Unternehmenslogistik

In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit den Zielkonflikten der Unternehmenslogistik.

Die Abhängigkeiten und Berührungspunkte der Zielsetzungen in der Logistik können zu

Zielkonflikten führen.

Ein Beispiel:

• das Ziel geringer Bestände bei Vorratshaltung und

• das Ziel, bei der Beschaffung möglichst gute Einkaufskonditionen durch die Ausnutzung von

Mengenrabatten zu erhalten, stehen in Konkurrenz zueinander.

Im Sinne des Querschnittsdenkens in der Logistik muss die Schnittstelle Beschaffung

(Einkaufsabteilung) und die Produktionslogistik (Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung)

betrachtet werden.

Zielbeziehungen und Zielkonflikte können zwischen und innerhalb der Logistikbereiche eines

Unternehmens entstehen.

Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik, die für ihren

Bereich die Ziele:

• minimale Durchlaufzeiten der Fertigung,

• kurze Lieferzeiten bei Kundenaufträgen,

• hohe Lieferzuverlässigkeit und Lieferflexibilität,

• hoher Servicegrad,

• geringe Bestände bei Vorratslagerung,

• geringe Leerfahrten der Transportmittel,




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• Einsatz umweltschonender Transportmittel usw.

formulieren, treten untereinander und miteinander in Konkurrenz.

Ein Zielkonflikt in der Produktionslogistik:

• geringe Bestände durch die Vermeidung der Vorratslagerung bei Halbfabrikaten und

• kurze Durchlaufzeiten durch die Bereithaltung großer Mengen Halbfabrikate

unterschiedlicher Endproduktvarianten

Die Zielbeziehungen und Zielkonflikte müssen durch eine Gesamtkonzeptkette, einer Supply

Chain (Versorgungskette), aufeinander abgestimmt und ausgeglichen werden. In dieser Supply

Chain kann die gesamte Kette vom Lieferanten über das produzierende Unternehmen bis zum

Endabnehmer, im Sinne eines Flussdenkens, betrachtet werden.




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Kapitel 04 – Branchen- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren

Dieses Kapitel befasst sich mit den branchen- und unternehmensspezifischen Einflussfaktoren.

Die möglichen Einflussfaktoren auf die Logistik eines Unternehmens sind vielfältig.Die jeweilige

Branche, in dem das Unternehmen tätig ist, führt z.B. zu einer spezifischen Handelslogistik, die

dann z.B. als Lebensmittellogistik spezielle Lösungen für diese Branche bereithält.

Besonderheiten wie z.B. die Wahrung der Kühlkette bei verderblichen Lebensmitteln beeinflussen

dann den Waren- und Informationsfluss. Der Wertefluss wird durch spezielle Warehouse-

Management-Systeme oder Kassensysteme mit einer Warenwirtschaftsfunktion ergänzt.

Fertigungsbetriebe, wie z.B. in der Automobilindustrie, bevorzugen spezielle Lösungen zur

Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung durch spezielle EDV-Programme. Das sind

Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssysteme (PPS-Systeme), die die mengenmäßige

und terminliche Koordination der Produktionsfaktoren Material, Personal und Betriebsmittel lenken.

Dienstleistungsbetriebe, die in der Hauptsache logistische Dienstleistungen anbieten, verfügen

über eine spezielle Logistik bei der Beschaffung und Herstellung sowie der Distribution ihrer

Dienstleistungen.

Unabhängig von der Branche und der Betriebsart können die folgenden Einflussfaktoren festgestellt

werden:

• die Anforderungen des jeweiligen Marktes auf der Beschaffungs- und Absatzseite

• das jeweils zugrunde gelegte Fertigungsprogramm bei produzierenden Unternehmen

• das Warensortiment bzw. die Sortimentsbildung in Betrieben des Groß- und

Einzelhandels

• die Art der Fertigung bei produzierenden Unternehmen, z.B. Werkstattfertigung oder

Fließfertigung

• die Formen des Absatzes oder die Gestaltung der Distributionswege

Am Beispiel der Lebensmittellogistik lassen sich die Besonderheiten einer branchen- bzw.

unternehmensspezifischen Logistik herausstellen.

Wenn die Logistik eines Unternehmens immer den Materialfluss, Informationsfluss und Wertefluss

umfassen, so wird die Optimierung der Logistikleistung in Betrieben der Lebensmittelbranche im

B2B- und B2C-Bereich das Konzept der automatischen Warenauffüllung durch den Einsatz von

elektronischen Informationsmitteln begründen. „Efficient Replenishment“, ein Konzept des

automatischen Warennachschubs im Handel mithilfe von Scannerkassen, und „Efficient Consumer

Response (ECR)“, als Marketinginstrument der Absatzabteilung, ermöglichen die kunden- und

bedarfsgerechte Versorgung der Verkaufsstellen.




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Kapitel 05 – Lean Management und dessen Basis

Das Lean Management steht in diesem Kapitel im Vordergrund.

Um die Kostensituation und damit die Konkurrenzfähigkeit der Produkte zu verbessern, wurden

in den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts amerikanische Automobilhersteller im Vergleich

zu japanischen Herstellern untersucht. Gegenstand dieser Untersuchung waren die Kriterien:

• Qualität der Endprodukte,

• Produktionskosten und Produktionsdurchlaufzeiten,

• Höhe der Bestände in der Vorratshaltung,

• Lieferflexibiliät gegenüber Kundenwünschen.

Ein Ergebnis dieser Untersuchungen war die Feststellung der Überlegenheit japanischer Hersteller

gegenüber den amerikanischen Produzenten, deren Ursache in einem schlanken (lean)

Management vermutet wurde. Flachere Hierarchien mit kurzen und schnellen Entscheidungswegen

bildeten die Möglichkeit schneller und flexibler Reaktionen auf Veränderungen des Marktes bei den

japanischen Unternehmen. Das Lean Management beruht auf drei Säulen, allerdings die

Arbeitsfreude und Engagement der Mitarbeiter voraussetzen:

• Kaizen-Prinzip, Veränderungen in kleinen Schritten, in allen Unternehmensbereichen

• Total Quality Management (TQM), für eine absolute Fehlerfreiheit in allen

Unternehmensprozessen

• Just-in-Time Beschaffung (JIT undn JIS), für eine produktionssynchrone, lagerlose und

kostengünstige Fertigung

Die beiden Materialflussprinzipien der Fertigung lauten:

• Push-Prinzip (Bring-System)

• Pull-Prinzip (Hol-System)




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Sie gehören zum Bereich der Fertigungssteuerung durch KANBAN (Karte).

Beim Push-Prinzip laufen Material und Information in gleicher Richtung entlang der Lieferkette. Von

der „Quelle“ zur „Senke“ (verbrauchende Stelle). Die Fertigungsstätte wird im Bring-System nach

zuvor erstellten Fertigungsplänen mit Materialien versorgt. Eine Umstellung auf ein anderes

Fertigungsprodukt mit anderen Materialien kann nur verzögert umgesetzt werden.

Beim Pull-Prinzip (Hol-Prinzip), fordert die Senke (verbrauchende Stelle) die jeweils benötigten

Materialien bei der Quelle an. Die Informationen sind gegenläufig zur Lieferkette.

Ein vergleichbares System sind die Scannerkassen in Handelsbetrieben, die bei Erreichen des

Bestellbestandes eine Nachbestellung beim Lieferanten bzw. Distributionslager auslösen. Auch hier

liegt das Pull-Prinzip (Hol-Prinzip) zugrunde, die Senke (verbrauchende Stelle, z.B. Supermarkt)

meldet den Bedarf im Distributionslager bzw. beim Lieferanten, der Quelle. Die Quelle beginnt erst

dann mit der Herstellung bzw. Zusammenstellung der Materialien und erhöht somit die Flexibilität

und Reaktionsgeschwindigkeit auf einen veränderten Kundenbedarf.

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