desarrollo del programa direccionamiento estratégico

Desarrollo del programaDesarrollo del programa

Direccionamiento EstratégicoDireccionamiento Estratégico

Direccionamiento Estratégico

TemasTemas

1. Contexto del sector Discusión

2. Que es la estrategia? 3. Propuestas de los autores.

1. Contexto del sector Discusión

2. Que es la estrategia? 3. Propuestas de los autores.


1. Contexto del sector1. Contexto del sector

Globalización. Estandarización en los modelos de atención

y en las políticas del sector a nivel mundial. Objetivos sobre cobertura en salud. Preocupación de cómo la productividad de

los países se ve afectada por los procesos de salud enfermedad y del déficit en la atención de la salud.

Banco Mundial y los diferentes estamentos internacionales.

Facilidad en las comunicaciones, en la educación y en la investigación a nivel mundial.

Globalización. Estandarización en los modelos de atención

y en las políticas del sector a nivel mundial. Objetivos sobre cobertura en salud. Preocupación de cómo la productividad de

los países se ve afectada por los procesos de salud enfermedad y del déficit en la atención de la salud.

Banco Mundial y los diferentes estamentos internacionales.

Facilidad en las comunicaciones, en la educación y en la investigación a nivel mundial.


Contexto del sectorContexto del sector La ley 100 de 1993

Cambio del subsidio de la oferta a la demanda. Ingreso de capital privado para el desarrollo de

entidades de salud y la administración de bienes públicos para la atención de una necesidad de orden social.

Modelo de aseguramiento e intermediación en los procesos de atención.

Ampliación de las coberturas tanto de aseguramiento como de servicios facilitando el acceso a los mismos y a su vez el acceso a servicios altamente complejos, con respecto al modelo anterior.

Disminución de la asimetría de la información.

La ley 100 de 1993 Cambio del subsidio de la oferta a la demanda. Ingreso de capital privado para el desarrollo de

entidades de salud y la administración de bienes públicos para la atención de una necesidad de orden social.

Modelo de aseguramiento e intermediación en los procesos de atención.

Ampliación de las coberturas tanto de aseguramiento como de servicios facilitando el acceso a los mismos y a su vez el acceso a servicios altamente complejos, con respecto al modelo anterior.

Disminución de la asimetría de la información.


Contexto del sectorContexto del sector

Contexto de los actores del sistema.

Aseguradoras

Entidades hospitalarias

Industria de medicamentos e

insumos.

Profesionales de la salud

Contexto de los actores del sistema.

Aseguradoras

Entidades hospitalarias

Industria de medicamentos e

insumos.

Profesionales de la salud


Stakeholders: proveedores, Junta Directiva, Clientes, médicos y empleados

Sociedad

Factores de Desarrollo: regulaciones legales, sociales, tecnológicas, económicas y competitivas

organización

Figura 3: Estrategia De Desarrollo y Mercadeo. Erick N. Berkowitz, PhD. Amherst, Massachusetts. University of Massachusetts, Essentials of Health Care Marketing page 20. Direccionamiento Estratégico

Misión y objetivos

estratégicos

Formulación estratégica

Asunciones del mercado objetivo y

sus necesidades

Identificación de diferencias y

ventajas competitivas


Testeo de concepto de

servicio

Implementación

Marketing


Figure 2 Marketing-Driven Planning Sequence.Erick N. Berkowitz, PhD. Amherst, Massachusetts. University of Massachusetts, Essentials ofHealth Care Marketing page 18.


Hospital Médicos del nivel primario Especialistas.

CorporacionesCompradores deservicios (colectivos)

Aseguradores opagadores.

Comunidad al largoplazo

Figura 7: La evolución de la estructuraErick N. Berkowitz, PhD. Amherst, Massachusetts. University of Massachusetts, Essentials ofHealth Care Marketing page 34


DiscusiónDiscusión

Discusión, redefining competition in Health Care.

Discusión, redefining competition in Health Care.


Que es la estrategia?Que es la estrategia?

Confusión entre eficacia operativa y estrategia.

La búsqueda de la productividad; la calidad total, la evaluación competitiva, la competencia en tiempo, la subcontratación, creación de asociaciones, la reingeniería, la gestión del cambio.

Poco a poco las herramientas de calidad y productividad han ocupado el lugar de la estrategia.

Confusión entre eficacia operativa y estrategia.

La búsqueda de la productividad; la calidad total, la evaluación competitiva, la competencia en tiempo, la subcontratación, creación de asociaciones, la reingeniería, la gestión del cambio.

Poco a poco las herramientas de calidad y productividad han ocupado el lugar de la estrategia.



Eficacia operativa: eficiencia se refiere a las practicas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos.

En contraste el posicionamiento estratégico involucra la realización de actividades diferentes de los rivales o la realización de actividades similares de forma diferente.

Eficacia operativa: eficiencia se refiere a las practicas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos.

En contraste el posicionamiento estratégico involucra la realización de actividades diferentes de los rivales o la realización de actividades similares de forma diferente.



Años 80 el reto que imponían los japoneses. Capacidad de producción a menores

costos, para competir en precio y oportunidad.

Concepto de la frontera de la productividad.

La frontera de la productividad se desplaza al exterior con la aparición de nuevas tecnologías.

Años 80 el reto que imponían los japoneses. Capacidad de producción a menores

costos, para competir en precio y oportunidad.

Concepto de la frontera de la productividad.

La frontera de la productividad se desplaza al exterior con la aparición de nuevas tecnologías.



Posicionamiento basado en la variedad.

Posicionamiento basado en las

necesidades

Posicionamiento basado en el acceso

Posicionamiento basado en la variedad.

Posicionamiento basado en las

necesidades

Posicionamiento basado en el acceso



La posición estratégica sostenible impone renuncias.

El encaje estratégico: no es solo una actividad la que lleva a una empresa al éxito, son múltiples actividades que forman un todo debido a la forma especial en que interactúan.

El encaje estratégico favorece la ventaja competitiva y la sostenibilidad.

La posición estratégica sostenible impone renuncias.

El encaje estratégico: no es solo una actividad la que lleva a una empresa al éxito, son múltiples actividades que forman un todo debido a la forma especial en que interactúan.

El encaje estratégico favorece la ventaja competitiva y la sostenibilidad.


Que es estrategia?Que es estrategia?

La eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se ocupa de combinarlas.

La importancia del encaje entre las políticas funcionales de la organización, es una de las ideas más antiguas en el campo de la estrategia, sin embargo con el paso del tiempo ha sido delegada en la agenda de los gerentes.

La eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se ocupa de combinarlas.

La importancia del encaje entre las políticas funcionales de la organización, es una de las ideas más antiguas en el campo de la estrategia, sin embargo con el paso del tiempo ha sido delegada en la agenda de los gerentes.



Tipos de encaje:

Competitividad simple

Actividades que se potencian entre si.

Optimización de esfuerzo

Tipos de encaje:

Competitividad simple

Actividades que se potencian entre si.

Optimización de esfuerzo



En los tres tipos de encaje el todo importa más que las partes separadamente.

El encaje estratégico entre muchas actividades resulta esencial no solo para la ventaja competitiva, si no también para la sostenibilidad de la misma.

Los encajes de tipo 2 y 3 generan mayor sostenibilidad.

El encaje de las actividades de la empresa crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa y así la imitación resulta difícil.

En los tres tipos de encaje el todo importa más que las partes separadamente.

El encaje estratégico entre muchas actividades resulta esencial no solo para la ventaja competitiva, si no también para la sostenibilidad de la misma.

Los encajes de tipo 2 y 3 generan mayor sostenibilidad.

El encaje de las actividades de la empresa crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa y así la imitación resulta difícil.



Una visión errónea, el deseo de crecer rápidamente y fallos internos pueden deteriorar la estrategia.

Frecuentemente una empresa puede crecer rápidamente y de una forma rentable penetrando mejor en las necesidades y variedades en las que tiene algo propio que ofrecer que arriesgarse a sectores de mayor crecimiento potencial en los que la empresa no tiene exclusividad.

Una visión errónea, el deseo de crecer rápidamente y fallos internos pueden deteriorar la estrategia.

Frecuentemente una empresa puede crecer rápidamente y de una forma rentable penetrando mejor en las necesidades y variedades en las que tiene algo propio que ofrecer que arriesgarse a sectores de mayor crecimiento potencial en los que la empresa no tiene exclusividad.



La globalización en muchos casos también permite un crecimiento coherente con la estrategia porque abre mayores mercados a estrategias mejor enfocadas..

La dirección general de una empresa es algo más que la administración de distintas funciones de la empresa, su núcleo esta en la estrategia.

La globalización en muchos casos también permite un crecimiento coherente con la estrategia porque abre mayores mercados a estrategias mejor enfocadas..

La dirección general de una empresa es algo más que la administración de distintas funciones de la empresa, su núcleo esta en la estrategia.


Que es la estrategia?Que es la estrategia? Una de las funciones del líder esta en

instruir sobre la estrategia y en decir que no.

Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es la estrategia.

Al confundir las dos, los directivos han caído inconscientemente en una forma de concebir la competencia, lo que ha provocado el que muchos sectores converjan entre si, lo que no beneficia a nadie.

Una de las funciones del líder esta en instruir sobre la estrategia y en decir que no.

Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la gestión, pero no es la estrategia.

Al confundir las dos, los directivos han caído inconscientemente en una forma de concebir la competencia, lo que ha provocado el que muchos sectores converjan entre si, lo que no beneficia a nadie.



Conclusión: la estrategia es el análisis,

diseño y toma de decisiones con

respecto a lo que somos, lo que

deseamos ser y a quienes nos dirigimos.

Siendo un grupo de actividades la

estrategia es el principal papel de la

dirección general de una empresa.

Conclusión: la estrategia es el análisis,

diseño y toma de decisiones con

respecto a lo que somos, lo que

deseamos ser y a quienes nos dirigimos.

Siendo un grupo de actividades la

estrategia es el principal papel de la

dirección general de una empresa.


Propuestas según los autores


Quienes nos han enseñado sobre estrategia? Maquiavelo, Alejandro Magno; Nietzsche; Druker Peter Druker: La mejor estructura no garantizará los

resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso .

"No puede existir una buena gerencia si carece de dirección, si no define los valores que la sostiene, si no establece las características de su negocio. En el futuro, conocer el entorno será una variable indispensable para el éxito gerencial."

"la gerencia no podrá enfrentarse a la competencia ni entenderse en el entorno o el sector si no parte de un conocimiento profundo de las fortalezas y debilidades organizacionales."

Quienes nos han enseñado sobre estrategia? Maquiavelo, Alejandro Magno; Nietzsche; Druker Peter Druker: La mejor estructura no garantizará los

resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso .

"No puede existir una buena gerencia si carece de dirección, si no define los valores que la sostiene, si no establece las características de su negocio. En el futuro, conocer el entorno será una variable indispensable para el éxito gerencial."

"la gerencia no podrá enfrentarse a la competencia ni entenderse en el entorno o el sector si no parte de un conocimiento profundo de las fortalezas y debilidades organizacionales."




Quienes nos han enseñado sobre estrategia?Porter: las empresas se diferencian en función de cinco fuerzas

competitivas (el diamante de Porter). Las estrategias competitivas genéricas. La cadena de valor. (concepto de valor agregado)

Hamel Y Prahalad: En búsqueda del liderazgo intelectual, Los Directivos deben saber cuáles son las competencias esenciales de la empresa y desarrollarlas.

Los Directivos deben concentrarse en las posibilidades subyacentes que rodean a todos sus productos o servicios, y no limitarse únicamente a esos productos o servicios.

Treacy y Wiersema tres disciplinas del valor o alternativas para aportar valor al cliente: eficiencia operacional, liderazgo de productos y crear relaciones intimas con los clientes.

Quienes nos han enseñado sobre estrategia?Porter: las empresas se diferencian en función de cinco fuerzas

competitivas (el diamante de Porter). Las estrategias competitivas genéricas. La cadena de valor. (concepto de valor agregado)

Hamel Y Prahalad: En búsqueda del liderazgo intelectual, Los Directivos deben saber cuáles son las competencias esenciales de la empresa y desarrollarlas.

Los Directivos deben concentrarse en las posibilidades subyacentes que rodean a todos sus productos o servicios, y no limitarse únicamente a esos productos o servicios.

Treacy y Wiersema tres disciplinas del valor o alternativas para aportar valor al cliente: eficiencia operacional, liderazgo de productos y crear relaciones intimas con los clientes.




James Moore; el final de la competencia; empiece a pensar en si mismo como un ecosistema. La cooperación como punto de partida.

Adam Braundenburger y Barry Nalebuff: el juego de los negocios. Los elementos del juego; los jugadores, valores agregados, las reglas, tácticas y la extensión o limitaciones del juego.

James Moore; el final de la competencia; empiece a pensar en si mismo como un ecosistema. La cooperación como punto de partida.

Adam Braundenburger y Barry Nalebuff: el juego de los negocios. Los elementos del juego; los jugadores, valores agregados, las reglas, tácticas y la extensión o limitaciones del juego.


Propuestas según los autoresPropuestas según los autores

Kaplan y Norton; mapas estratégicos y Balance Score Card. Las empresas deben direccionar su estrategia con

base en la cinco perspectivas financiera, clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje, y responsabilidad social. Los objetivos estratégicos se organizar para formar el mapa estratégico que muestra la interrelación entre los mismos.

Chan Kim y Mauborgne; La estrategia del océano azul. Las empresas deben buscar espacios estratégicos

(océanos azules) para alejarse de espacios hipercompetidos (océanos rojos)

Kaplan y Norton; mapas estratégicos y Balance Score Card. Las empresas deben direccionar su estrategia con

base en la cinco perspectivas financiera, clientes, procesos internos, crecimiento y aprendizaje, y responsabilidad social. Los objetivos estratégicos se organizar para formar el mapa estratégico que muestra la interrelación entre los mismos.

Chan Kim y Mauborgne; La estrategia del océano azul. Las empresas deben buscar espacios estratégicos

(océanos azules) para alejarse de espacios hipercompetidos (océanos rojos)


LA AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS:1-Economía a escala.2-Necesidades de capital.3-los costos vinculados a los cambios.4-Diferenciación de productos.5-Acceso a canales de distribución.6-Desventajas de los costos independiente del tamaño de la empresa.7-Política de Gobierno.

LA PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Se refiere a la facilidad con la que un grupo o un comprador puedesustituir un tipo de producto o servicio.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

1-Compran en grandes cantidades.2-Tienen interés especial en ahorrar.3-Compra productos estándar o bienes de consumo.4-Los costos derivados del cambio son escasos5-Sus utilidades son bajas.6-Producen el producto ellos mismos.7-Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando.8-Tienen información completa.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES1-Están dominados por una pocas compañías y están mas concentrados a la industria que abastecen.2-No tienen que competir con otros 3-El proveedor no depende del comprador.4-Los productos que vende el proveedor son im-portantes para la empresa del comprador.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES


PORTER: LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

LIDERAZGO ABSOLUTO EN COSTOS

DIFERENCIACION

ESPECIALIZACION-En costos.-En diferenciación.


PORTER: LA CADENA DEL VALOR


Investigación y desarrollo del producto, y desarrollo de sistemas

Administración de recursos humanos

Administración general

ACTIVOS

Y

COSTOS

PRINCIPA

LES

ACTIVIDAD

ES Y

COSTOS

DE APOYO

desarrollo del programa direccionamiento estratégico

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