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TALLER: “EL BALANCED SCORECARD: SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO Ricardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard . Pág./ 1

MANEJANDO LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE EL BSC: Adaptado por Ricardo Martínez Rivadeneira 1 Los ejecutivos a menudo fijan estrategias, pero no tienen en cuenta a sus gerentes, que son quienes finalmente ayudan a hacer que la estrategia tenga éxito. Ahora las empresas han aprendido a colocar a sus gerentes a trabajar en las prioridades de mejoramiento de largo plazo. Firmas líderes como Bell South, Chemical Bank (ahora fusionado con Chase Manhattan Bank), Cigna y EDS están usando la medición como el lenguaje a través del cual traducen la estrategia en acción. Es como un banco (Chase Manhattan) y una compañía de seguros (Cigna) han usado el Balanced Scorecard para lograr 3 metas importantes: 1) Lograr consenso entre los ejecutivos sobre la estrategia, medición y las metas. Ejecutivos comprometidos son la clave para lograr consenso en la estrategia, indicadores y metas. Por ejemplo, hace 3 años, el nuevo presidente de Cigna decidió convertir la empresa de Generalista a Especialista con un portafolio especializado en las unidades de su compañía. Para traducir la estrategia en acción, el preguntó a su equipo ejecutivo: “Si tuviéramos éxito con nuestra visión y estrategias, cómo nos verían nuestros accionistas, clientes, internamente y empleados?” Sus respuestas condujeron a fijar los resultados de los objetivos financieros con enlaces en los indicadores de clientes, proceso y empleados, y las metas corporativas para cada indicador. Luego las Divisiones trabajaron traduciendo las metas corporativas en sub-metas divisionales paralelas. Ted Francavilla de Chase Manhattan describió como su Gerente General, Mike Hegarty, encaró las operaciones recién fusionadas, una reducción de costos y un negocio que necesitaba aumentar sus ingresos. Hegarty realizó sesiones de trabajo con la alta gerencia en las cuales tradujeron la estrategia del banco minorista (retail) en 23 indicadores que “no justamente sirven para ver lo que sucedió el mes anterior, sino que incluyen indicadores de proceso de la salud de nuestra organización”. 2. Clarificar la comunicación con todos los que participan en la ejecución de la estrategia. “Para programar la estrategia”, dice Tom Valerio, Gerente de Transformación de Cigna, los ejecutivos de las Divisiones se reunieron, y usando el Scorecard Corporativo como una plantilla común, elaboraron las iniciativas para alcanzar los objetivos y las metas corporativas. Valerio dice que el reto real estaba en decidir como ejecutar la estrategia. Por ejemplo, un objetivo estratégico para alcanzar crecimiento podría significar tener nuevos agentes y


brokers (medido por las ventas producidas por los nuevos agentes y el número de nuevos agentes) por unidad. Una segunda unidad podría desarrollar nuevos productos (medido por el número de nuevos productos lanzado y el porcentaje de ventas de los nuevos productos). Una tercera unidad podría cambiar cambiar la mezcla de producto, (medido por el porcentaje de ventas de cada producto). Las sesiones de trabajo de las Divisiones giraron alrededor de 3 a 5 iniciativas estratégicas por cada unidad, más iniciativas cruzadas entre divisiones que beneficiaban a todas las unidades. Los equipos de Cigna también anunciaban como cada iniciativa planeada podría mover los indicadores en sus scorecards divisionales. 3. Aprender del feedback para manejar el mejoramiento del negocio: EL aprendizaje comienza en cuanto los ejecutivos empiezan a traducir la estrategia en indicadores y acciones. Los ejecutivos de Cigna encontraron que palabras tales como “cliente” o “mercado” tenían significados diferentes para cada cada uno de los participantes. Las Divisiones encontraron que existían actividades que no estaban relacionadas con la estrategia. Que llevó a los Gerentes a planear cambios para evitar no cumplir con los objetivos estratégicos. Cigna también aprendió la necesidad de entender mejor las causas y efectos para identificar los puntos de influencia para mejorar los resultados. En Chase, la gerencia aprendió que los sistemas de información reportaban solo la mitad de los 23 indicadores considerados críticos para el éxito de la estrategia del banco. Esta lección destacó la importancia de invertir en una mejor gestión de la información. Al fijar los scorecard, los gerentes presagiaban la forma como sus negocios generaban resultados. Por ejemplo, explica Valerio de Cigna, las personas piensan “si nosotros reclutamos y entrenamos nuevo personal de ventas, podemos lograr más ventas. Si cerramos más ventas, los ingresos aumentarán. Si los ingresos aumentan, el ingreso operativo aumentará”. Cuando la Unidad actúa en esta estrategia, revisa el número de nuevos agentes, las ventas y el ingreso operativo; el gerente pregunta: Esta actividad está dando los resultados que esperábamos? , cuando lo actual se aparta de lo planeado, los gerentes aprenden que están trabajando en lo que no es- “Si las actividades no trabajan, cambiamos rápidamente para estar con la estrategia”. Cuando los gerentes ejecutan la estrategia, las revisiones regulares de los indicadores del scorecard suministran feedback. Cigna usa un sistema de alarma tipo semáforo para resaltar los indicadores del mes. Los colores rojo, amarillo o verde sirven para llamar la atención de problemas y ayudan a estar siempre en la estrategia. Regularmente, Hegarty y sus 20 Gerentes de primer nivel miran cada indicador. “Las reuniones se centran en discusiones interesantes y enérgicas de porque el negocio esta produciendo los resultados que muestra el scorecard” dice Francavilla, “asignando las acciones necesarias asignadas para la próxima reunión”.


La fijación de los indicadores ha sido la mayor dificultad, dice Valerio. La confusión surgió entre los indicadores cuantitativos y los cualitativos. Recuerda una tendencia constante por utilizar indicadores para los cuales ya existieran datos, en vez de usar los mejores indicadores, aún si no existieran los datos. En algunos casos, Cigna recurrió a llenar las brechas de información con ranking de 1 a 5 sobre “Cómo nos esta yendo?”. Originalmente, Cigna usaba más de 100 indicadores. Hoy, Valerio comenta que se han identificado pocos, en actividades de alto nivel que permitan obtener los resultados. Recomendación para el desarrollo de un Balanced Scorecard: • Busque el compromiso de la Alta Gerencia antes de empezar. Involucre a los Gerentes

Senior. Desarrolle un equipo y logre consenso alrededor de los indicadores de resultado y proceso para cada objetivo estratégico.

• El tiempo para llegar a consenso depende de la estrategia, así como de lo que haya logrado la empresa en ese camino y de que también trabaje el equipo. No sobrestime el tiempo.

• Aprenda de lo que está trabajando bien en otras partes de la compañía. Un esquema de medición común permite compartir las estrategias de todas las unidades.

• Visualice el BSC como una herramienta para aprender. Las sesiones de revisión suministran la oportunidad para aprender. Actúe en lo que aprende.

• No busque la perfección, o espere a tener todos los indicadores que necesita. Reporte lo que pueda y trabaje para llenar las brechas.

• Enlace lentamente el BSC a los incentivos y compensación. EL enlace podría venir luego de lograr credibilidad en los datos y en confianza en que son los indicadores adecuados.

Recomendaciones con relación al Balanced Scorecard: La siguientes es una lista de factores críticos de éxito en la utilización del Balanced Scorecard alinenando todas las unidades de negocio con la estrategia de la compañía: • Estrategias: (direcciones de mejoramiento, tales como el productor de más bajo costo)

son el punto de inicio. Posteriormente debemos dar prioridad a las estrategias. Es posible agruparlas en dos categorías: Resultado, efectividad de mercado vrs Costo, recursos o eficiencia.

• Ambiente participativo: determina si los indicadores del scorecard se ven bien y serán utilizados. El éxito esta en la participación, en involucrar a todos de alguna forma. Un equipo de ejecutivos elaborando la estrategia y el BSC para toda la compañía no funciona.

• Los indicadores estratégicos; deberían reflejar temas prácticos y tácticos. Cuando el gerente de transporte de una firma observa que se incrementan los costos de transporte, trabaja con el gerente de ventas para encontrar porque los clientes están


devolviendo los productos. Miden la tasa de devoluciones de producto y las razones de las devoluciones. Juntos, elaboran varias tácticas para reducir las devoluciones, al mejorar sus indicadores tácticos, a su turno, mejoran el desempeño del indicador de nivel estratégico.

• Un BSC exitoso necesita información sobre costos, empleados y clientes que integre y coincida con los niveles de decisión.

• Use el BSC para lograr un ambiente de alto desempeño humano. Conseguir que las personas trabajen en equipos. Crear un ambiente humano en el cual el BSC refuerce las herramientas, filosofía del alto desempeño.

• Alinear los indicadores del scorecard con el sistema de planeación del negocio. Un BSC ayuda a solucionar los problemas de control y motivación. Alcanzando las metas financieras en un año podría conducir a acciones que dañen el negocio en el largo plazo. Con el BSC, los gerentes, se preguntan que otros indicadores importantes controlan o muestran el progreso hacia la estrategia de largo plazo.

• Use los indicadores del BSC como un medio de alineamiento. Las organizaciones de alto desempeño buscan alinear los empleados y los clientes, las unidades a unidades a lo largo de la cadena de valor agregado. Wimsby dice “el tiempo y el dinero gastado en desarrollar indicadores es perdido sin el alineamiento”

Tomado de: Productivity News. July and August 1996 1 Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especialización en Administración de Empresas de la Universidad del Rosario, Programa académico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigación y Planeación en Concasa, Consultor especializado en Balanced Scorecard Tel: 6101143 Cel: 2332417 E-mail: [email protected]

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