diagnÓstico y propuesta de mejora para...
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DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA EMPRESA
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE FRUTOS AMAZONICOS
Alexandra Forero Mendoza, Leidy Johanna Ortiz Agudelo
1. INTRODUCCIÓN
El análisis estratégico empresarial busca controlar los ambientes, medios y recursos con
los cuales cuenta una empresa en su entorno, con la intensión de hacer eficiente la
gestión y optimizar aquellos procesos que estabilizan su capacidad financiera; siendo
esta el resultado de la ejecución de diferentes planes establecidos de manera estratégica
en busca del fin cronológicamente orientado al éxito empresarial, sectorial y nacional.
De ahí que el presente estudio se enfoque en realizar un diagnóstico a la empresa
caqueteña MUKATRI dedicada a la industrialización y comercialización de frutos
amazónicos procesados, el cual sirve de base para proyectar un plan estratégico en
busca de las mejores opciones de negocio, tomando como referencia los aportes de
autores como Serna (2003), Adles (2014), Bahamón (2007), Hijar (2015), entre otros,
por sus aportes al tema de la planeación estratégica organizacional.
En el capítulo de marco teórico y metodología se describe el uso de recursos
económicos que provee la región del Caquetá, con el objetivo de determinar la gestión
financiera de la empresa MUKATRI frente a permanencia en el mercado, la generación
de empleo, la producción, así como el uso de información contable, determinación de
fuentes de financiamiento y políticas de inversión. Complementariamente se presenta la
metodología de la investigación, que es de tipo descriptivo, de corte cualitativo y
cuantitativo a raíz del análisis de información financiera y de los resultados de la
encuesta estructurada aplicada a los directivos de la empresa MUKATRI.
Así mismo se exponen los resultados integrando los hallazgos de la información
endógena y exógena como base para la formulación de estrategias. Finalmente, en las
conclusiones se da cuenta del cumplimiento del objetivo principal formulando
estrategias contextualizadas para garantizar la viabilidad de la empresa MUKATRI en
su target objetivo.
Es así, que la pregunta de investigación planteada fue: ¿Cuál es la situación actual de la
empresa MUKATRI, medida desde los factores críticos de desempeño y que elementos
estratégicos de propuesta han de mejorar su condición?
2. MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA
2.1 Marco teórico
2.1.1 La planeación estratégica empresarial
A través de la historia, el hombre ha tenido la inquietud de conocer el futuro con la
intención de minimizar los riesgos que puedan generar las decisiones a tomar a nivel
personal y empresarial; creciendo cada día la preocupación a nivel administrativo y
económico. Al respecto plantea Echeverría (2000) que a pesar de que “la confianza será
un elemento clave en la construcción de la empresa del futuro”, con frecuencia las
empresas no utilizan sus informes contables y financieros como base para la toma de
decisiones apoyadas en proyecciones e indicadores financieros.
En tal sentido la administración financiera aporta información para la toma de
decisiones tendiente a controlar los ambientes, medios y recursos de la empresa, en
procura de optimizar su gestión y los procesos para mejorar su capacidad financiera;
siendo esta el resultado de la ejecución de diferentes planes estratégicos, en busca del
fin establecido de manera cronológica rumbo al éxito (Purcell, 1983).
Para ello, la humanidad ha buscado diferentes métodos, y uno de los más novedosos es
el planteado por Porter (1979), con última publicación en el año 2002, donde expuso el
Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una
herramienta básica para cualquier estudiante de administración.
Según este esquema, el éxito gerencial depende no sólo de los competidores directos,
sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza
de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida; y se
potencializa por la correcta toma de decisiones basada en información financiera
(Rosenberg, 1999; O'Higgins, R., 2009). Más recientemente Porter (2002) desarrolló
una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo sobre
cómo compiten las naciones, y demás entidades territoriales de carácter público.
También se debe tener en cuenta a Kaplan & Norton (2004), a Bahamón (2007) y a
Hijar (2015) quienes plantean que a la hora de tomar decisiones en el mundo de los
negocios, es fundamental determinar correctamente las consecuencias de las acciones
adoptadas, considerando el posicionamiento de la empresa respecto a su entorno.
Dicho planeamiento se refrenda con la importancia del análisis DOFA del entorno
endógeno y exógeno de las empresas como criterio de planificación estratégica (Serna,
2003; Bahamón, 2007).
Bajo dicha orientación gerencial la planificación para el éxito empresarial representa
una base sólida integrada por los mejores elementos de que dispone la organización para
alcanzar los objetivos estratégicos integrando las características intrínsecas (o variables
endógenas) y extrínsecas (o variables exógenas) de la empresa, comenzando por las
personas que van a conformar el emprendimiento (Arteaga, 2014). Su articulación es
fundamental para el ejercicio gerencial y la toma de decisiones financieras (Adles,
2014; Hijar, 2015).
2.2 Metodología
El estudio planteado es de carácter descriptivo, por cuanto “pretende es identificar y
describir los distintos factores que ejercen influencia en el fenómeno estudiado”
(Martínez, 2006), permitiendo especificar las condiciones para el manejo financiero y
uso de los sistemas de información al interior de la empresa objeto de estudio.
Para realizar la investigación se abordaron dos fases principales: la primera es la
recolección de información, para ello se aplicó una encuesta estructurada con ocho
preguntas a los directivos de la empresa a partir de cuatro variables: características
principales, generación y uso de información, fuentes de financiamiento, políticas para
el control y la toma de decisiones. Ésta se validó mediante una prueba piloto,
recurriendo a un grupo focal de personas (Martínez, 2006). Complementario a la
recolección de información interna de la empresa que permitió determinar los factores
endógenos que consolidan fortalezas y debilidades organizaciones; se indagó sobre los
factores exógenos sectoriales que determinan oportunidades y amenazas para el
direccionamiento y operacionalización de decisiones estratégicas en la empresa
MUKATRI.
En una segunda fase la información fue sistematizada, compilada y avaluada a través de
diferentes matrices de análisis, las cuales llevaron a definir estrategias y lineamientos
indispensables para optimizar la gestión administrativa(Rodríguez & Cardona, 2013).
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1 Resultados
3.1.1 Aspectos generales de la organización.
MUKATRI, es una empresa asociativa de trabajo, donde el material humano es la
principal razón de ser, así generando una alternativa de trabajo lícito a los cultivadores
de la región amazónica caqueteña, y desde su creación en el año 2006, se ha orientado
en ser la más importante organización de transformación y comercialización de frutos
amazónicos como el arazá, copoazú y cocona de Colombia (Arellanos, 2015).
MUKATRI, busca prolongar su existencia en el mercado, mediante la transformación
de frutos amazónicos, en productos tales como mermeladas, salsas picantes y
agridulces, al igual que galletas de Arazá, así como confetis de Copoazú y Cocona entre
otros, buscando el aprovechamiento de los productos que brinda la región amazónica,
con esto generando empleo legal, en pro de mejorar la calidad de vida de los
cultivadores (campesinos), mediante la comercialización de los productos ya antes
mencionados (Arellanos, 2015).
3.1.2 Análisis externo
Formulación y análisis de la matriz de evaluación de factores externos o perfil
de oportunidades y amenazas (MEFE o POAM).
MUKATRI, es una empresa con proyección internacional, por ello es visible y atractiva
a nivel mundial, ya que de su actividad comercial, utiliza como bandera institucional, el
hecho de ser una empresa asociativa de trabajo (EAT) (Reboyedo, 1999), en pro del
mejoramiento de nivel de vida de los habitantes de la región amazónica, mediante el
aumento del ingreso per cápita de la población menos favorecida de la región.
Para lograr los objetivos organizacionales, en MUKATRI se han formulado y puesto en
marcha continuos planes de mejoramiento, para los cuales ha sido fundamental el
diagnóstico del ambiente interno y externo de la empresa, con la utilización de
herramientas de planeación estratégica de pequeñas empresas, las cuales, según
Rodríguez (2001) facilitan la identificación de debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades, para proyectar estrategias encaminadas a maximizar las oportunidades y
minimizar el impacto de los riesgos en el cumplimiento de su planeación misional y
visional.
De ahí la importancia de conocer los factores del ambiente externo e interno, básicos
para el direccionamiento estratégico, los cuales se desarrollan en las tablas 1 y 2
(respectivamente), tomando en cuenta el impacto de los factores del ambiente externo
en el caso del ambiente externo (Tabla 1), y el peso ponderado de las fortalezas y
debilidades que a nivel endógeno (Tabla 2) determinan la formulación de estrategias.
Tabla 1. Matriz perfil oportunidades y amenazas
FACTORES
GRADO
IMPACTO
AMENAZA
OPORTUNI
DAD
Al
to Med
io
Ba
jo
Al
to
Med
io
Ba
jo
Al
to
Med
io
Ba
jo
TECNOLOGICO
Automatización de los procesos
favorece producción y nivel de vida de
los habitantes de la región
X X X
Nueva Maquinaria, estimula
producción X X
Correo Electrónico, Dinamización del
mercado X X X
Avances tecnológicos en refrigeración
Disminuye costos X X
Nuevo sistema de comunicación,
mejor comunicación empresarial X X X
Comercio electrónico Disminuye
costo de venta X X X
ECONOMICO
Tasa de cambio , influiría en las
ganancias X X X
Inflación afecta ventas X X
Ingreso per cápita, determina el
volumen de ventas X X X
Índice de desempleo determina el
consumo X X
Costo transporte, determina el precio
producto X X
POLITICO
Aumento se salario mínimo mejora
rentabilidad X X
Preferencia arancelaria favorecen en el
futuro X X
Tratados de libre comercio incentiva
las exportaciones x X X
Inseguridad afecta producción y
distribución X X X
Apoyo gubernamental puede apoyar la
producción y exportación X X
Regulación del gobierno para mejorar
calidad X X
SOCIAL
Conflicto Social afecta a Mukatri X X
Seguridad ciudadana incentiva el
turismo X X
Educación estimula el consumo X X
Cultura de protección ambiental,
extiende vida empresarial de Mukatri X
X X
Socio-cultural, condiciona el consumo
de producto X X
GEOGRAFICO
Ubicación Estratégica para Mukatri X X X
El clima condiciona la producción X X X
Vías de acceso, dificultad para la
producción X X
Topografía favorece cultivos X X
Recursos naturales de la región
favorecen a Mukatri X X
Fuente: (Ortiz, 2014)
Los factores tecnológico, económico, político, social y geográfico de la matriz perfil de
oportunidades y amenazas presentan en su mayoría un impacto alto en la empresa
MUKATRI, de ahí que hayan sido considerados en la formulación de estrategias y del
plan estratégico presentados más adelante en las Tablas 5 y 6 respectivamente.
Formulación y análisis de la matriz del perfil competitivo.
Tabla 2. Matriz perfil competitivo
MUKATRI es Caquetá… AMAZONIA FRUITS
FORTALEZAS Peso Calificación Peso
Ponderado Calificación
Peso
Ponderado
Imagen corporativa, responsabilidad social 0,2 4 0,8 3 0,6
Apoyo de inversionistas 0,20 4 0,8 1 0,2
Sistema toma de Decisiones 0,1 3 0,3 2 0,2
Adecuado Control de Calidad 0,30 4 1,2 3 0,9
TOTAL 1,00 3,9 2,7
DEBILIDADES
Gestión de la cartera 0,25 1 0,25 2 0,5
Habilidad de competir con precios 0,20 2 0,4 2 0,4
Capacidad de innovación 0,20 2 0,4 1 0,2
Acceso a capital cuando lo requiera 0,15 2 0,3 2 0,3
Flexibilidad de la producción 0,2 2 0,4 2 0,4
TOTAL 1,00 1,75 1,8
OPORTUNIDADES
Crecimiento de demanda 0,30 4 1,20 2 0,60
Valor agregado del producto 0,20 4 0,80 2 0,40
participación en el mercado 0,30 4 1,20 2 0,60
uso de los planes y análisis estratégicos 0,20 4 0,80 2 0,40
TOTAL 1,00 4,00 2,00
AMENAZAS
Aumento de competencia en la ciudad 0,10 3 0,3 3 0,3
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos 0,35 0,7 1,05 3 1,05
Orden publico 0,35 2 0,7 2 0,7
vías de acceso 0,20 2 0,4 2 0,4
TOTAL 1,00 2,45 2,45
Fuente: (Ortiz, 2014)
Mediante el análisis de las cuatro fuerzas de Porter (2002), los resultados evidencian
una ventaja positiva para MUKATRI en cuanto a las fortalezas, pues el total de esas
variables suma 3,9 para la empresa y 2,7 para AMAZONIAN FRUIT´S, también el
resultado arrojado de la calificación, suma un puntaje menor en cuanto las debilidades
para MUKATRI, lo cual aventaja a la empresa, pues el resultado de MUKATRI es 1,75
y el de la competencia directa local es de 1,8, presentando así una menor debilidad que
la competencia, de acuerdo a las variables tenidas en cuenta.
Es importante tener claro que las oportunidades presentadas, aventajan a MUKATRI
con 4,0, mientras que AMAZONIAN FRUIT´S obtiene 2,0 puntos, de la misma forma
en cuanto a las amenazas, se puede detallar como la calificación obtenida por las dos
empresa tiene como resultado la misma calificación, lo que como resultado del ejercicio
de realización del análisis de las cuatro fuerzas de Porter, la empresa MUKATRI, tiene
ventaja sobre la competencia directa local.
3.1.3 Análisis interno
Figura 1. Cadena de valor (Ortiz, 2014)
MUKATRI, ha tenido un proceso de producción artesanal, por ende la estandarización
de sus productos ha sido lento, pero a partir de la inversión recibida, esta ha entrado en
un sin número de ajustes los cuales van desde la capacitación del personal de
producción, hasta el personal administrativo. También se evidencian cambios
organizacionales encaminados a satisfacer las necesidades de los clientes, utilizando un
sistema de estandarización de los productos con el cual se da cumplimiento a los
requerimientos legales que estipula cada uno de los países focalizados como objetivo
para la exportación, como lo muestra el Figura 1 (Cadena de valor).
Formulación y análisis de la Matriz PCI o MEFI.
Esta grafica siguiente permite conocer la importancia de las actividades y procesos que
se realizan dentro de MUKATRI, con la intensión de identificar las debilidades y
fortalezas, para poder mejorar las debilidades y fortalecerse en los aciertos, como
aparece en la tabla 3.
Tabla 3. Análisis de la matriz del perfil competitivo.
DIAGNOSTICO INTERNO P.C.I
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa, responsabilidad social X X
Uso de los planes estratégicos. Análisis
estratégico X X
Comunicación y control gerencial X X
Habilidad para atraer y retener gente altamente
creativa X X
Agresividad para mejorar la competencia X X
sistema de toma de decisiones X X
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica y de manufactura X X
capacidad de innovación X X
efectividad de la producción y programas de
entrega X X
valor agregado del producto X X
flexibilidad de la producción X X
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad y exclusividad x X
Participación del mercado x X
Bajos costos de distribución y ventas X X
Inversión del L&D para el desarrollo de nuevos
productos X X
Ventaja sacada del potencial del crecimiento del
mercado X X
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo sugiera X X
Grado de utilización de su capacidad de
endeudamiento X X
Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X
Habilidad para competir con precios X X
Estabilidad de costos X X
Fuente: (Ortiz, Forero, & Álvarez, 2016)
A continuación se presenta un análisis detallado de la matriz PCI (Tabla 3), el cual lleva
al administrador a realizar un juicio objetivo de las capacidades que componen el
ambiente externo, reflejado en el grado de importancia señalado para cada capacidad
(directiva, tecnológica, competitiva, financiera), el cual es valorado como fortaleza o
debilidad para determinar el nivel de impacto que representa.
Factor de capacidad directiva.
En MUKATRI, la capacidad directiva es una de sus fortaleza, pues la empresa organiza
y ejecuta planes de manera estratégica, para de esta manera obtener dividendos
importantes de diferentes maneras.
Factor de capacidad competitividad.
En MUKATRI, en la actualidad la competencia es poca, pero de alto impacto, dado su
ejercicio empresarial y tamaño del mercado a nivel local, pues este es reducido, lo cual
requiere atención especial por parte de la empresa, para dirigir de manera estratégica la
intensión de conquistar diferentes sectores del mercado regional y nacional,
convirtiendo esto en una excelente oportunidad para promocionar sus productos, con el
fin de establecerse en todos los segmentos que se propongan conquistar.
Factor de capacidad financiera.
La historia de MUKATRI, ha presentado el factor financiero como una de las mayores
falencias en el pasado, pero en la actualidad se ha corregido esta falencia, convirtiéndola
en una de sus grandes fortalezas. Esto se ha logrado a través de maniobras de
negociación que han permitido conseguir inversionistas extranjeros para solventar
financieramente la empresa. La nueva posición ha permitido desarrollar estrategias de
penetración a nuevos mercados nacionales e internacionales, así como la especialización
del producto para la satisfacción de necesidades específicas de su mercado objetivo.
Factor de capacidad tecnológico.
MUKATRI a través de la historia, siempre ha contado con una mayor capacidad de
producción que la demanda, esto le ha permitido cumplir a cabalidad con sus
compromisos de distribución, hoy la empresa, al recibir apoyo de diferentes
inversionistas, decide invertir nuevamente en tecnología de mayor capacidad, con la
intención de suplir lo demandado por los nuevos mercados a los cuales apunta sus
objetivos, reconociendo una fortaleza, en la capacidad tecnológica de producción.
Análisis estratégico. (Matriz DOFA)
Tabla 4. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Imagen Corporativa, Responsabilidad social, sus
productos son parte de la imagen representativa de la
región
Posición de liderazgo en el mercado
La materia prima utilizada es un recurso autóctono de la
región
Uso planes y análisis estratégicos, para alcanzar el
crecimiento proyectado a nivel regional, nacional e
internacional.
Exclusividad del producto a nivel nacional.
Crecimiento por medio de la inyección de capital dada
por inversionistas
Competencia frente a productos similares
ofertados existentes en el mercado.
Disminución del turismo en la región, por
la violencia generadora de
estigmatización al departamento del
Caquetá.
Cambios en las necesidades y gustos de
los clientes
FORTALEZAS DEBILIDADES
Habilidad de atraer y retener gente altamente creativa.
Agresividad para manejar la competencia.
Efectividad de la producción y programas de entrega.
El valor agregado al producto, es la finalidad social de la
empresa, con lo cual se ha fortalecido económicamente.
Utilización de materia prima autóctona de la región.
La empresa tiene una estructura organizativa flexible
Personal altamente calificado y comprometido con la
empresa.
Capacidad de promoción, distribución y publicidad de
los productos.
Competencia de precio.
La Infraestructura del punto de venta,
carece de comodidades y condiciones
ambientales agradables para la
comercialización de sus productos.
Los objetivos estratégicos no están
lineados en la misión ni la misión.
Escaso hábito de consumo a nivel
regional.
Fuente: (Ortiz, Forero, & Álvarez, 2016)
DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La
integración de factores de la matriz provee un marco de referencia para proyectar
O: OPORTUNIDADES A: AMENAZAS
ANALISIS DOFA
1. Imagen Corporativa,
Responsabilidad social,
productos parte de la imagen
representativa de la región.
2. Posición de liderazgo en el
mercado.
3. La materia prima utilizada es
un recurso autóctono de la
región.
4. Uso planes y análisis
estratégicos para alcanzar el
crecimiento proyectado a nivel
regional, nacional e
internacional.
5. Renovación de la imagen de los
productos
6. Crecimiento, inyección de
capital por inversionistas.
1. Competencia con productos
similares que ofrece la
competencia.
2. Disminución del turismo en la
región, por la violencia generadora
de estigmatización al
departamento del Caquetá.
3. Cambios en las necesidades y
gustos de los clientes.
F: FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Habilidad de atraer y
retener gente altamente
creativa.
2. Agresividad para
manejar la
competencia.
3. Efectividad de
producción y entrega.
4. Valor agregado al
producto, finalidad
social
5. Materia prima
autóctona de la región.
6. Estructura organizativa
flexible.
7. Personal calificado y
comprometido
8. Capacidad de
promoción, distribución
y publicidad de los
productos.
1. Asociación de inversionistas
para ampliar la capacidad de
producción (O6-F4)
2. Creación de nuevos productos,
buscando el consumo masivo
de estos, aprovechando la
exclusividad de la materia
prima. (O5-F5)
3. Aumentar los ingresos por
ventas, buscando la
satisfacción del cliente
mediante la estandarización de
los productos. (O4-F7)
4. Marcar diferencia en el
mercado, mediante la
utilización de la finalidad social
como valor agregado a la
empresa y a cada uno de sus
productos. (O2-F2)
5. Establecer la necesidad y generar
la modificación de los gustos de
los clientes mediante la utilización
de paquetes publicitarios. (A3-
F8).
6. Presentar diferentes productos,
más atractivos y a menor precio.
(A1-F5)
7. Crear alianzas estratégicas con
entidades gubernamentales para
fomentar la imagen positiva de la
empresa y del departamento,
desde el aprovechamiento del
turismo ecológico como generador
de ingresos per cápita de la
población y para la empresa. (A2-
F4)
D: DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Competencia de precio.
2. La Infraestructura del
punto de venta, carece
de comodidades y
condiciones
ambientales agradables
para la
comercialización de sus
productos.
8. Renovación de los objetivos
planificados en la misión y la
visión empresarial
estratégicamente, mediante el
uso de planes y análisis
estratégicos, para alcanzar el
crecimiento proyectado a nivel
regional, nacional e
internacional. (O4-D3).
9. Promocionar las bondades
11. Buscar nuevos mercados que
aumenten los ingresos, mediante
la economía de escala que
favorece el aumento de
producción y la disminución de
costos de fabricación. (A1-D1).
12. Generar la necesidad en el
mercado, mediante promociones
y fortalecimiento de la imagen
regional, con la disminución de
diferentes tipos de estrategias (Chapman, 2004). En el caso particular de MUKATRI,
estas estrategias están dirigidas a la penetración en nuevos mercados nacionales y
extranjeros, así como la especialización del producto para focalizar las necesidades
específicas y exigencias normativas de los mercados a los cuales se pretende llegar, tal
como se presenta en las Tablas 4 y 5.
Tabla 5. Formulación de estrategias.
Fuente: (Ortiz, Forero, & Álvarez, 2016)
Formulación del plan estratégico
Tabla 6. Matriz objetivos estratégicos
PROBLEMA OBJETIVO ESTRATEGI
A TÁCTICA
RESPONS
ABLE TIEMPO
Baja cobertura
en mercados
locales,
nacionales e
internacionales
que limita poner
en total
funcionamiento
la capacidad
instalada de la
empresa. (E2-
E3-E6)
Comercializar
los productos
ofertados por
la empresa
para lograr
llegar a
mercados
nuevos de
manera
competitiva.
Promocionand
o el producto
en diferentes
lugares y
realizando
alianzas
estratégicas,
para tener
puntos de
venta a bajo
costo.
Lograr que los
aliados sean
tenderos de barrio
en las principales
ciudades a nivel
nacional.
Las áreas de
mercadeo y
marketing
de la
empresa.
Meta trazada para
llevar a cabo
como tiempo
limite el segundo
semestre del año
2017.
Poner en
marcha la
totalidad de la
maquinaria
adquirida con
la inversión
recibida de
parte de los
inversionistas.
Escalonar los
tiempos laborales
de los
funcionarios, para
dar mayor tiempo
de trabajo a la
maquinaria.
Jefe del área
de
producción.
Meta trazada para
finales del
segundo semestre
del 2018.
3. Los objetivos
estratégicos no están
lineados en la misión ni
la visión.
4. Escaso hábito de
consumo a nivel
regional.
nutricionales de la materia
prima en los productos, con la
intensión de potenciar el
consumo a nivel local. (O3-
D4).
10. Aumentar producción a escala
aprovechando la tecnología de
punta disponible. (O6-D1).
costos de producción, para
disminuir precio público. (A3-
D1).
Optimización
de procesos de
producción.
Elaborar planes
de trabajo,
esquematizando
tiempos en base a
los resultados a
obtener.
Jefe de área
de
producción.
Meta trazada para
finales del
segundo semestre
del 2018.
Bajo ingreso
per cápita de
parte de la
población
cultivadora
menos
favorecida de la
región
amazónica
caqueteña. (E4-
E9)
Promocionar
la finalidad
social,
buscando
elevar el
ingreso per
cápita de los
cultivadores
menos
favorecidos de
la región
amazónica
caqueteña.
Utilizando
diferentes
medios de
comunicación
y participando
en eventos
donde se
llegue a
diversos
públicos, tales
como
inversionistas,
ONG y fondos
de inversión
internacional.
Presentar las
necesidades
existentes en la
región al público
interesado y que
tenga la
capacidad de
apoyar estos
fines.
Alta
gerencia de
la empresa
Meta trazada a
partir del segundo
semestre del
2018.
Elaborar un
diagnóstico de
conocimientos de
la población
objetivo.
Ingeniero
agrónomo
para
acompañam
iento
técnico por
parte de la
empresa a
UCAYALI.
Meta trazada a
partir del segundo
semestre del
2018.
Capacitando a la
población de
cultivadores
menos
favorecidos de la
región, para que
el impacto
recibido tras su
mejoramiento de
vida produzca
estabilidad social.
Profesionale
s externos
tales como
psicólogos,
y
catalizadore
s de
impacto
social
(ICAT´)
Meta trazada a
partir del segundo
semestre del
2018.
Normatividad
existente en los
nuevos clientes
a nivel
internacional.
(E2-E11)
Cumplir con
las exigencias
presentadas
por los nuevos
clientes a nivel
internacional,
ya que cada
uno tiene
normatividad
diferente, lo
cual
parametriza e
ingreso del
producto a su
región.
Desarrollar o
ajustar las
diferentes
recetas a las
exigencias
legales del
estado de cada
cliente.
Realizar estudios
para no modificar
el producto en su
esencia básica.
Ingeniero
de
alimentos
del área de
producción.
Meta trazada a
partir del segundo
semestre del
2018.
Rediseñar los
empaques de
los productos
para hacerlos
más resistentes
al proceso de
transporte.
Ajustarse a las
normas de
conservación de
la calidad del
producto de cada
cliente.
Ingeniero
químico del
área de
producción
de la
empresa y
el área de
Meta trazada para
llevar a cabo
como tiempo
limite el primer
semestre del año
2018.
mercadeo y
marketing.
Fuente: (Ortiz, Forero, & Álvarez, 2016)
3.2 Discusión de resultados
El ejercicio de la vida empresarial de MUKATRI, es una muestra de cómo se convierten
las debilidades en fortalezas, que incluso aplica para entidades públicas según lo afirma
Bahamón (2007). Este direccionamiento permitió que la empresa se fortaleciera
económicamente, con ello mejorando su producción que durante el proceso se convirtió
en su sustento diario.
El fortalecimiento institucional ha permitido que MUKATRI logre aumentar el
consumo de frutos amazónicos, los cuales son la materia prima de sus productos y de
esta forma se ha aumentado paulatinamente el ingreso per cápita de los cultivadores, el
cual es el fin social con la región, con la intensión de erradicar los cultivos ilícitos,
aportando su grano de arena a la paz tan deseada en la región. Sin embargo, se debe
mejorar la penetración en nuevos mercados para lograr incrementar la utilización de la
capacidad instalada de la empresa, teniendo en cuenta la producción a escala y la
estandarización de productos para incrementar los clientes actuales y potenciales,
aprovechando la disponibilidad tecnológica que existe y el posicionamiento financiero
alcanzado por la empresa con el apalancamiento de inversionistas extranjeros.
Para el desarrollo empresarial adecuado, MUKATRI se vio en la necesidad de capacitar
al campesino cultivador de materia prima con el fin de lograr un producto final
ecológico, consecuente con los estándares de calidad y normatividad técnica que la
empresa maneja y que le caracterizan como productora y comercializadora de frutos
amazónicos. La capacitación ha incluido todas las personas involucradas en la cadena
productiva para poder mantener los estándares de calidad de los productos.
Por parte de los proveedores, la adquisición de materia prima esta estratégicamente
acordada con una ONG llamada UCAYALI, la cual aglomera buena cantidad de
cultivadores de la región amazónica caqueteña, los cuales están debidamente
capacitados e instruidos para proveer frutos de tiempo ideal de cosecha y recolección, lo
que fortalece a la empresa pues la materia prima desde su recolección está garantizando
un estándar de calidad de los productos terminados, no solo por su recolección en el
momento indicado y requerido, sino también desde la utilización de prácticas agrícolas
amigables con el medio ambiente, donde no son utilizados químicos o vermífugos que
hagan daño colateral al medio en el cual se realiza la actividad comercial. Esta alianza
estratégica consolida una verdadera ventaja competitiva estratégica en términos de
Bateman & Scott (2001) y Martos (2013).
Por parte de los funcionarios de producción a nivel operario, se capacita al personal
para el manejo de las temperaturas de las marmitas, tiempos y demás acciones
inherentes a su función en la fase de producción, a los mandos medios administrativos,
se les capacito en el tipo de contabilidad y control que la naturaleza de la empresa
necesita para optimizar sus ganancias.
Por último el personal de áreas administrativas de alto nivel como gerencias de
departamentos y gerencia general, realiza de manera continua el ejercicio de
capacitación, pues las nuevas tendencias y requerimientos de los mercados en los cuales
realizan exploración constantemente así lo exigen, ya que MUKATRI, es una empresa
con crecimiento acelerado, con vinculación de distintos entes inversionistas, que
requieren de una alta rentabilidad a corto plazo, con ello exigiendo a los funcionarios
desbordar sus capacidades en pro de las metas establecidas.
En otro sentido, por ser MUKATRI una empresa dedicada a la industrialización y
comercialización de frutos exóticos de la Amazonia, requiere estar realizando
investigación continua sobre la implementación de nuevas tecnologías disponibles para
aplicar en la producción, e incluso en los productos mismos; para este fin MUKATRI
desarrolla pruebas piloto, con las cuales ensaya diferentes cambios que pueden aportar
mejoras a los productos y aceleración de procesos de producción.
Retomando lo indicado sobre la planificación estratégica y la tecnología de López &
Correa (2007) se encontró que en cuanto a la implementación de tecnología, MUKATRI
se encuentra en continuo desarrollo, por ende aunque su nivel es óptimo, siempre es
posible decir que mejoraran, ejercicio que la hace muy dinámica.
Esta empresa, ha dedicado sus principales esfuerzos al fortalecimiento industrial y
financiero, a la consecución de recursos financieros mediante los ingresos no
operacionales, y ello la ha llevado a una aceleración empresarial no vista en la región,
pues aunque su competencia es importante, esta se ha dedicado solamente al mercado
regional el cual carece de expansión.
La presencia de nueva ciudadanía a nuestro departamento, pertenece a las variables que
permite a empresas como MUKATRI, disfruten del dinamismo poblacional otorgado
por el turismo, condición que permite que clientes potenciales se desplacen hasta la
ciudad de Florencia y facilita el desplazamiento de los habitantes de la región a distintos
lugares de la geografía nacional e internacional. Los viajeros que llegan o salen del
departamento se han convertido en los mejores embajadores de la imagen dulce,
agradable y representativa de la región, gastronómicamente hablando.
Para MUKATRI, la automatización de los procesos tiene diferentes puntos de vista, por
un lado representa aumento en la producción, significando mayor capacidad de
comercialización, cubrimiento y también disminución en los costos de producción,
sirviendo esto como blindaje ante la aparición de nuevos competidores en el mercado en
correspondencia con los planteamientos de Hijar (2015) y Serna (2003).
Es así como esta misma industrialización genera un impacto medio al consumidor final,
pues el producto no presenta la misma apariencia física con el proceso artesanal actual,
lo que entonces puede ser una oportunidad y a la vez una amenaza.
Los productos de MUKATRI, tienen excelente comercialización más por ser la imagen
representativa de la región, con lo cual adquiere grandes ingresos no operacionales, pues
sus aliados estratégicos apoyan diferentes factores, no tan solo lo lucrativo que pueda
llegar a ser su actividad comercial, siendo entonces esto una gran fortaleza adicional de
gran impacto, la cual a su vez lleva inmersa una gran responsabilidad social y
filantrópica.
4. CONCLUSIONES
La presente investigación de la empresa productora y comercializadora de frutos
amazónicos MUKATRI permitió evaluar su entorno externo evaluando los factores
tecnológico, económico, político, social y geográfico; así como el ambiente interno
valorado desde los descriptores de fortalezas y debilidades que le han permitido
alcanzar el posicionamiento nacional e internacional actual, así como la obtención de
reconocimientos y premios por la gestión administrativa, social y económica destacada
como empresa emprendedora exitosa y embajadora de la identidad caqueteña.
Bajo este marco de factores favorables se ha proyectado la decisión de expansión e
industrialización de la empresa, proyectada para el 2018, tiempo en el cual entraría a
funcionar la nueva maquinaria, con la intensión de aumentar producción y lograr
exportar sus productos. Esta decisión no ha sido improvisada por parte de la
administración de MUKATRI, y según los hallazgos de la investigación se ajusta al
diagnóstico efectuado, correspondiendo a las estrategias de penetración y
especialización del producto formuladas a lo largo de esta investigación.
En tal sentido se investigó la competencia o sector industrial de la empresa objeto de
estudio, encontrando que la organización está sumergida en un ambiente de
competencia tipo oligopolio, pues la competencia directa de la empresa es solo una, la
cual se encuentra en desventaja frente a MUKATRI en cuanto a los precios y valor
agregado a los productos. Este último es fruto de la proyección social de MUKATRI
incluyendo la totalidad de las personas que participan de la cadena productiva, buscando
obtener productos de calidad, con materias primas ecológicas, sin degradación del
ambiente y dando cumplimiento a la normatividad y necesidades de los clientes actuales
y potenciales localizados en el mercado local, nacional e internacional.
En este escenario se formularon estrategias consecuentes con el diagnóstico establecido,
buscando solución a tres problemas específicos que se condensaron en la matriz de
objetivos estratégicos direccionados en un horizonte temporal para los años 2017 y
2018.
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