diplomado gestión del talento humano lecturas

Diplomado en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo y Finanzas

1

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Índice de lecturas

No. de lectura Título Página

Lectura 1 Gestión y políticas de Recursos Humanos 2

Lectura 2 Técnicas de Selección y Normatividad de contratación 11

Lectura 3 Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano 29

Lectura 4 La Gestión de Recursos Humanos por competencias 37

Lectura 5 La Motivación para el trabajo 41

Preparó:

Néstor Vargas Castro - Ps. Msc.


2

Lectura 1. Gestión y políticas de Recursos Humanos

Una política es un conjunto de criterios generales que establecen el marco de referencia para la fijación de

las metas, las actuaciones individuales y colectivas, y la obtención de desempeños y resultados y por tales

razones constituyen el instrumento normativo de más alta jerarquía al interior de una sociedad, colectividad o

institución. Compete a la Alta Dirección o al alto gobierno de una organización fijar las políticas.

La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Consiste en el compromiso que

adopta la empresa con la estrategia cuando la despliega a través de los niveles jerárquicos y busca reforzar el

compromiso y la participación del personal para cumplirla.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con

sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno

logra sus objetivos individuales. Básicamente, guían a las personas hacia la consecución de los objetivos,

buscan dar coherencia a la realización de las actividades, garantizan un trato equitativo a todos los miembros

y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de

acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los

objetivos estratégicos de la organización.

Políticas del proceso de recursos humanos

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus

necesidades estratégicas. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la organización

pretenda en los siguientes aspectos:

1. Políticas de provisión de recursos humanos:

1.1. Dónde reclutar (fuentes externas o internas), como y en qué condiciones reclutar (técnicas de

reclutamiento preferidas por la organización), los recursos humanos que la organización requiere.

1.2. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión en cuanto se

refiera a las aptitudes físicas e intelectuales, competencias, experiencia y potencial de desarrollo,

teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.

1.3. Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros, en la cultura y en el ambiente interno

de la organización.

2. Políticas de productividad de recursos humanos

2.1. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, físicos, etc.)

para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

2.2. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que consideren la

posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras

dentro de la organización.

2.3. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos mediante evaluación

de desempeño.

3. Políticas de motivación de recursos humanos

3.1. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación del cargo y

los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a esas dos variables.


3

3.2. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de

beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organización y

que consideren la posición de la organización frente a las prácticas del mercado laboral.

3.3. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro

del clima organizacional adecuado.

3.4. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales en que se

desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

3.5. Buenas relaciones con representantes del personal.

Políticas de desarrollo de recursos humanos

4.1. Criterios de diagnósticos y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral

para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.

4.2. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo

continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización.

4.3. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia

organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

4. Políticas de control de recursos humanos

5.1. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los

análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza laboral disponible en la organización.

5.2. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los

procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización.

5.3. Cuál es el código de valores éticos de la organización, que rigen las relaciones con los empleados,

accionistas, clientes, proveedores, etc.

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, le debe fijar políticas y la función del área será su

cumplimiento y presentar a la gerencia general de la empresa sus propuestas de cambio cuando sea necesario.

Políticas de rol de RH

Los roles entre los Directivos de la empresa y los líderes del proceso de Gestión Humana se pueden adoptar

bajo 4 políticas principales:

1. Política de rol Administrativo. Ambos responsables caminan de forma independiente, desarrollando

el área de recursos humanos un rol tradicional de carácter meramente administrativo y operativo.

2. Política de comunicación en una sola dirección. Los responsables de la formulación estratégica

definen a la dirección de recursos humanos cuáles son las orientaciones que tienen que darle a los

distintos procesos o prácticas y el responsable de recursos humanos desarrolla e implanta aquello que

le es señalado, adoptando una posición subalterna.

3. Interacción. La formulación de la estrategia se realiza una vez que se tiene en consideración la

información suministrada por el responsable de recursos humanos adoptándose, por tanto, un

enfoque que incorpora cierto grado de proactividad.

4. Plena integración. El responsable de recursos humanos se integra desde el principio en el proceso de

decisión y formulación de la estrategia y forma parte del comité de dirección de la empresa. En este

sentido se puede hablar de gestión estratégica de los recursos humanos.

Entre los elementos multifacéticos que incluyen los modelos actuales de gestión estratégica de los recursos

humanos están los siguientes:

1. Determinación de cuáles son las competencias necesarias para competir.


4

2. Determinación de la orientación más adecuada de cada uno de los procesos de gestión de los

recursos humanos según las diferentes opciones estratégicas de la empresa.

3. Descripción de la forma en que las organizaciones pueden obtener ventajas competitivas a través de

las prácticas de recursos humanos seleccionadas.

4. Descripción, en cada una de las fases de la estrategia, de los distintos aspectos relacionados con los

recursos humanos.

5. Adaptación de las prácticas de recursos humanos a estrategias concretas, en función de las

características necesarias de los empleados para satisfacer las demandas.

El proceso del análisis estratégico de los recursos humanos se realiza en 2 etapas:

1. En la primera etapa, a partir de la misión de la organización en la cual se determina qué es lo que la

empresa quiere ser y qué papel quiere jugar en el entorno en el que actúa, se realiza un análisis sobre

cómo se va a concretar esta misión en unos objetivos estratégicos, y qué características debe

presentar el RH para lograr estos objetivos. Para este efecto, se debe realizar previamente un

diagnóstico externo, a fin de identificar qué amenazas y oportunidades existen en relación con los

recursos humanos, y un análisis interno, con el objeto de identificar las fuerzas y debilidades

vinculadas a los recursos humanos disponibles. Después de este diagnóstico la organización estará en

condiciones de establecer cuáles son los objetivos en el área humano-social a alcanzar. Tras la

formulación de los objetivos, la organización se debe seleccionar qué estrategia seguirá en el ámbito

humano-social, es decir, qué orientación debe dar a la retribución, a la selección, a la formación, al

desempeño, etc.

2. En le segunda etapa surge el planteamiento de cómo aplicar la estrategia seleccionada, y se elaboran

los distintos planes de acción. Con ella se inicia el enfoque más operacional de la gestión de los

recursos humanos. El proceso termina mediante el control del grado en que los resultados de las

actividades emprendidas nos han conducido a la consecución de los objetivos humano-sociales

previamente establecidos.

La siguiente gráfica facilita la comprensión del proceso de análisis estratégico de RH:

A continuación se desarrolla brevemente cada una de las etapas constitutivas de la primera parte del proceso

de gestión estratégica de los recursos humanos.

Diagnóstico externo:

El análisis externo que deben realizar las organizaciones para plantear sus objetivos y estrategias de RH

engloba tanto el entorno general o macroentorno como el específico o microentorno de la empresa. Los

sectores o dimensiones ambientales más relevantes de cada uno de estos niveles son:


5

Relativos al macroambiente:

1. Entorno económico y mercado de trabajo.

2. Entorno político.

3. Entorno ecológico.

4. Entorno tecnológico.

5. Entorno cultural, legal y sindical.

Relativos al microambiente:

1. Clientes.

2. Proveedores.

3. Distribuidores.

4. Competencia.

El responsable de recursos humanos debe tener información de cada uno de los sectores ambientales

mencionados, ya que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la organización y en su área. Por

ejemplo, los períodos de crecimiento económico no tienen los mismos efectos sobre la gestión de los recursos

humanos que los de recesión porque la estrategia que deberá desarrollar para la atracción de candidatos, la

selección y la remuneración variará considerablemente. Los perfiles requeridos para competir y los criterios

para retribuir deberán ajustarse a la situación económica del sector y la estrategia genérica que se elija para

competir. Un razonamiento similar se podría hacer para el caso del mercado laboral (situación de cuasi pleno

empleo vs. alto nivel de desempleo), contexto político y legal (efectos de la regulación de la legislación

laboral, tanto en el ámbito nacional e internacional en general, la evolución tecnológica, con sus efectos sobre

los conocimientos y estructuras productivas, las presiones sindicales y los acuerdos mediante convenios o los

propios aspectos culturales.

Un segundo grupo de dimensiones a las que se deberá prestar atención desde el área de recursos humanos de

la empresa son las del microambiente de la organización. Los clientes (cambios en gustos y necesidades),

proveedores, distribuidores y, muy especialmente, nuestros competidores, condicionan e inciden de forma

directa en el comportamiento de la organización y, por tanto, en sus decisiones sobre la gestión de los

recursos humanos. Si la estrategia genérica para competir está determinada por el nivel tecnológico de

nuestros proveedores, por la capacidad innovadora de nuestros competidores o por los cambios en los gustos y

necesidades de nuestros clientes, quiere decir que la empresa deberá diseñar una nueva estrategia humano-

social que se ajuste a la nueva situación y los cambios experimentados. Decisiones empresariales como la

externalización de actividades, o las alianzas estratégicas pueden ser interpretadas y analizadas desde la óptica

de la gestión de los recursos humanos, tomando como referencia las dimensiones del macro como del micro

entorno.

Diagnóstico interno

Para realizar el diagnóstico interno, el responsable de recursos humanos deberá obtener y manejar la

información de las variables organizativas que conforman el contexto de la gestión de los recursos humanos y,

de los propios procesos y prácticas que desarrollan en su área.

Dentro del primer grupo de variables referentes al contexto interno a la gestión de los recursos humanos se

encuentran:

1. La situación económico-financiera de la empresa que determina la capacidad de retribución

(niveles ofertados).

2. La capacidad de innovación.

3. Los recursos tecnológicos disponibles.

4. Las características de los productos que se ofertan, indicativos de las capacidades distintivas

de la empresa y de las competencias básicas con las que compite

5. La política interna, como reflejo le los grupos de poder y coaliciones dentro de la

organización.


6

El conocimiento de todos estos aspectos son determinantes para la fijación de los objetivos a alcanzar y la

posterior formulación de las estrategias humano-sociales.

El segundo componente para la realización del diagnóstico interno lo conforma el análisis de todos y cada uno

de los procesos y prácticas que utiliza la organización para gestionar a los individuos: reclutamiento,

selección, formación, desempeño, etc. Este análisis debe permitir identificar y conocer cuál es el

procedimiento y la orientación dada a cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos:

1. Qué perfiles de personas se han contratado y están en la organización.

2. Cuáles han sido las fuentes tradicionales de reclutamiento que se vienen utilizando.

3. Cuál es la formación y el conocimiento disponible en la organización.

4. Cómo se está desempeñando el personal.

5. Cuáles son las políticas de planes de carrera.

6. Cuáles son las políticas de retribución, entre otros aspectos.

El siguiente mapa conceptual permite ilustrar las principales variables del análisis del entorno de la gestión de

los RH:

Herramientas para el diagnóstico interno

Algunas herramientas de uso sencillo que pueden ayudar en el diagnóstico interno de la organización desde

una perspectiva de los recursos humanos son las siguientes:

A. La matriz crecimiento/capacidades. Utiliza dos dimensiones en el análisis, una externa y otra interna. La

externa hace referencia a las expectativas que tiene la organización respecto al crecimiento del sector; y la

interna se centra en la capacidad de la organización, en términos de su preparación tecnológica y sus

conocimientos para competir. La combinación de ambas dimensiones permite identificar 4 posibles

situaciones:

1. Desarrollo. Frente a las expectativas de crecimiento del sector, la empresa sabe que su nivel de

preparación no es alto y por tanto sus posibilidades de aprovechar dicha situación son, en el estado actual,

pocas.

¿Qué puede hacer la empresa? Las opciones son:

a) «Comprar capacidades» (necesita recursos económicos para esto), incorporando a personas con los

conocimientos que necesita e invertir en las tecnologías necesarias para aprovechar la evolución

positiva del sector.

Sindical

Económico

Político

Organización

Clientes

ProveedoresDistribuidores

Competidores

Tecnológico

Cultural

Ecológico

Sindical

Económico

Político

Organización

Clientes

ProveedoresDistribuidores

Competidores

Tecnológico

Cultural

Ecológico


7

b) «Fabricar capacidades», es decir, poner en marcha un proceso de formación que mejore las

competencias, de los recursos humanos de que dispone, y así mejorar las posibilidades de competir.

En esta última decisión dos nuevas variables intervienen: tiempo y probabilidad de modificación de

las capacidades básicas. Las cuestiones a las que la empresa tiene que responder son: Tenemos

tiempo y recursos económicos para prepararnos? ¿Son modificables las competencias de las personas

disponibles en la organización?

2. Expansión. La alta preparación y capacidades de la empresa le van a permitir aprovechar las expectativas

de crecimiento que existen en el sector. El área de RH deberá continuar con la articulación de políticas

que le apoyen para seguir manteniendo esa posición competitiva en el mercado. La preocupación que

surge es en qué invertir los beneficios que se obtienen. Teniendo en cuenta el nivel de capacidades se

puede poner en marcha una estrategia de diversificación relacionada, entrando en nuevos mercados para

prepararse a la situación en la cual el sector inicie un retraimiento.

3. Productividad. La alta preparación de la organización, que se traduce en altos niveles de eficiencia y

productividad, le permiten hacer frente a situaciones de estancamiento y de recesión de los mercados.

Incluso puede ser una situación en la cual la empresa puede crecer haciéndose cargo de aquellas cuotas de

mercado que dejen los competidores que no sobreviven. La gestión de los recursos humanos en esta

situación, se debe concentrar en diseñar acciones encaminadas a mejorar la actividad productiva mediante

el diseño de cursos de formación y el estudio de incentivos al reempeño superior.

4. Redirección. Una empresa con bajas capacidades que se desenvuelve en un sector con bajas expectativas

de crecimiento debe plantearse su desaparición o el cambio de actividad.

En definitiva, las cuatro situaciones descritas ponen de manifiesto que las decisiones que se deben adoptar

para competir deben tener en cuenta la capacidad de los recursos humanos de la organización y poyarse en

ella.

La siguiente matriz facilita el diagnóstico de las 4 situaciones estratégicas descritas:

B. La matriz rendimiento/potencial. Utiliza 2 dimensiones para efectuar un diagnóstico interno: el

rendimiento y el potencial de las personas. En este caso, también son 4 las situaciones o grupos de individuos

que se pueden encontrar en una organización:

1. Los empleados estrella. Presentan altos niveles de rendimiento y tienen un alto potencial de

crecimiento y desarrollo. Son personas clave para el desarrollo actual y futuro de la organización, la

cual debe cuidarlos y diseñar políticas orientadas a su retención y desarrollo.

RedirecciónProductividad

DesarrolloExpansión

RedirecciónProductividad

DesarrolloExpansión

Exp

ecta

tivas d

e

cre

cim

ien

to d

el secto

r

Capacidades de la organización

Alta

Baja

BajaAlta


8

2. Los empleados esforzados. Son empleados que muestran niveles de rendimiento satisfactorios pero

que están al límite de sus capacidades. Es necesario diseñar sistemas de incentivos que les lleven a

mantener el esfuerzo que vienen desplegando en la organización, pero son personas a las que un

incremento en su nivel de responsabilidades podrían conducirles a una situación de estrés, frustración

y a un descenso en sus niveles de rendimiento.

3. Los empleados problema. deben ser objeto de especial atención para la organización. La pre¬gunta

que debe hacerse el responsable de recursos humanos es ¿por qué presentan bajos niveles de

rendimiento si son personas con alto potencial? La identificación de las causas y la corrección de las

mismas, articulando las políticas de recursos humanos adecuadas, permitiría pasar este grupo de

personas a empleados estrella con lo que las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la

organización se incrementarían.

4. Los empleados de bajo perfil. Se han incorporado a la organización como consecuencia de errores en

los procesos de selección. La organización puede hacer poco con ellos, ya que no es modificable su

rendimiento mediante formación.

La siguiente matriz facilita el diagnóstico de los 4 tipos de empleados descritos:

Objetivos y opciones estratégicos

Una vez realizado el diagnóstico externo e interno la organización estará en condiciones de establecer cuáles

son los objetivos que va a establecer y podrá diseñar las adecuadas estrategias de gestión de los recursos

humanos. Los objetivos que pueden seguirse y las opciones estratégicas pueden ser algunas de las siguientes:

Objetivos estratégicos:

Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación.

Participación e integración: mejorar el nivel de compromiso de las personas con la organización.

Innovación: potenciar el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Opciones estratégicas:

Respecto a la incorporación: contratación fija vs. duración determinada; perfil específivo vs. perfil

polivalente.

ProblemaBajo perfil

EstrellasEsforzados

ProblemaBajo perfil

EstrellasEsforzados

Ren

dim

ien

to

Potencial

Alto

Bajo Alto

Personas clave

para el desarrollo

actual y futuro de

la organización.

Políticas

orientadas a

retención y

desarrollo.

Al límite de sus

capacidades.

incremento de

responsabilidades les

conduce a estrés,

frustración y

descenso en niveles

de rendimiento.

Sistemas de

incentivos para

mantener el esfuerzo. Prestarles atención.

¿Por qué bajos

niveles de

rendimiento en

personas con alto

potencial? La

identificación y

corrección de las

causas permite

trasladarlos a

Estrella.

Se han incorporado a

la organización como

consecuencia de

errores en los

procesos de

selección. ???.


9

Respecto a la formación: formación específica vs. polivalente; trabajo individual vs. Grupo.

Respecto a la retribución: mecanicista vs. orgánica; liderazgo vs. mínimo.

Respecto a la evaluación: comportamiento vs. resultados.

Modelos y enfoques sobre la gestión estratégica de los recursos humanos

Son variados los modelos de gestión estratégica de los recursos humanos. Los que se consideran más

importantes por los autores actuales son los siguientes:

1. Aproximación universalista

Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento, (High Performance Work System). Este modelo trata de presentar

aquellas prácticas de gestión de los recursos humanos que generan valor para los accionistas de la empresa. Al

proponer un sistema de prácticas, adoptan también un enfoque configuracional. Es la sinergia entre las

prácticas la que las hace superiores a una aplicación individualizada. Mantiene la existencia de prácticas de

gestión de los recursos humanos que son las mejores, cualquiera que sea la situación de la organización. Las

principales prácticas son las siguientes:

Seguridad en el empleo.

Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección.

Equipos de trabajo autogestionados.

Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa.

Extensa formación.

Reducción de barreras de diferenciación en la empresa.

Participación y agilidad en los flujos de trabajo.

Sistema de compromiso. Dentro del enfoque universalista también se incluye esta propuesta también

denominada High Commitment Management, a través de la cual se trata de potenciar la implicación y

participación del trabajador en la empresa. La gestión de los recursos humanos pone un énfasis especial en el

auto-control de los comportamientos dotando a las personas de mayor autonomía. Si bien las propuestas de

las prácticas a considerar dentro del modelo de compromiso han sido variadas, dependiendo de los autores, se

pueden sintetizar en prácticas vinculadas al desarrollo de habilidades, el enriquecimiento del trabajo -

buscando eliminar las actividades rutinarias y monótonas - y a través del diseño de incentivos.

2. Aproximación contingente

Argumenta que la orientación que adopte una determinada práctica de gestión de los recursos humanos o el

conjunto de ellas, dependerá de la estrategia elegida para competir. Postula que la orientación de las prácticas

dependerá de variables organizativas y del entorno, señalando a la estrategia de la empresa como una de las

principales variables. Entre los modelos estratégicos de aproximación contingente más utilizados en la

literatura se pueden citar:

Modelo de Schuler y Jackson. Identifica un conjunto de comportamientos alternativos posibles a estimular y

ante los cuales las organizaciones tienen que posicionarse ya que la opción que adopten no es indiferente.

Asigna los comportamientos que más se ajustan frente a 3 opciones estratégicas: innovadora, de calidad y de

costos, según se presenta en la siguiente tabla:

Alto nivel de especificación y descripción de

los puestos

Valoración de rendimiento a corto plazo y de

contribuciones individuales

Equidad externa en la retribución

Mínima formación

Comportamientos repetitivos

Orientación a corto plazo

Actitud individualista

Moderado interés por la calidad

Alto interés por los resultados

No asunción de riesgos

Estrategia de

Costos

Alta descripción y especificación de puestos

Alta participación de los trabajadores en las

decisiones relevantes relativas a su puesto

Valoración de rendimiento a corto plazo,

individual y de grupo

Formación intensiva y continua

Comportamientos predecibles

Orientación al largo plazo

Búsqueda moderada de la cooperación

Alto interés por la calidad

Interés moderado por la productividad

Interés por los procesos

Poca asunción de riesgos

Alto compromiso con la organización

Estrategia de

Calidad

Puestos de trabajo interactivos

Valoración basada en el largo plazo y grupos

Desarrollo de habilidades polivalentes

Retribución basada en la equidad interna

Uso amplio de incentivos

Opciones de carrera en la organización

Creatividad

Orientación a largo plazo

Actitud de cooperación e intercambio


Igual interés por procesos y resultados

Asunción de riesgos

Tolerancia por la incertidumbre

Estrategia

Innovadora

Prácticas de gestión de los RHComportamientos deseablesTipo de estrategia

Alto nivel de especificación y descripción de

los puestos

Valoración de rendimiento a corto plazo y de

contribuciones individuales

Equidad externa en la retribución

Mínima formación

Comportamientos repetitivos

Orientación a corto plazo

Actitud individualista

Moderado interés por la calidad

Alto interés por los resultados

No asunción de riesgos

Estrategia de

Costos

Alta descripción y especificación de puestos

Alta participación de los trabajadores en las

decisiones relevantes relativas a su puesto

Valoración de rendimiento a corto plazo,

individual y de grupo

Formación intensiva y continua

Comportamientos predecibles

Orientación al largo plazo

Búsqueda moderada de la cooperación

Alto interés por la calidad


Interés por los procesos

Poca asunción de riesgos

Alto compromiso con la organización

Estrategia de

Calidad

Puestos de trabajo interactivos

Valoración basada en el largo plazo y grupos

Desarrollo de habilidades polivalentes

Retribución basada en la equidad interna

Uso amplio de incentivos

Opciones de carrera en la organización

Creatividad

Orientación a largo plazo

Actitud de cooperación e intercambio


Igual interés por procesos y resultados

Asunción de riesgos

Tolerancia por la incertidumbre

Estrategia

Innovadora

Prácticas de gestión de los RHComportamientos deseablesTipo de estrategia


10

Modelo de Arthur. Identifica dos sistemas de prácticas de gestión de los recursos humanos en función de que

la empresa desarrolle una estrategia de reducción de costos frente a una estrategia de diferenciación, con la

cual asocia prácticas orientadas a la maximización de compromiso. Se basa en un estudio realizado en 55

factorías de acero en los Estados Unidos.

3. El enfoque desde la teoría de los recursos y capacidades

Resalta el papel de los recursos internos y sobre todo los recursos intangibles. Establece los requisitos que un

recurso debe cumplir para ser considerado como fuente de ventaja competitiva sostenible. Los recursos

humanos adquieren en esta condición, ya que cumplen con los requerimientos establecidos:

Añadir valor a la empresa. El mercado de trabajo no está homogeneizado por lo cual en él

encontramos personas que difieren en sus capacidades y habilidades y, por tanto, en el grado de

contribuciones. La empresa no puede permanecer indiferente al tipo de persona que incorpora.

Además los recursos humanos son los que adoptan las decisiones de aprovechar las oportunidades,

generando valor, o evitar las amenazas, impidiendo la reducción de valor.

Ser raro/escaso. La rareza del recurso se deriva, en nuestro caso, de la dificultad de encontrar

personas que garanticen altos niveles de rendimiento a la empresa porque sus conocimientos y

destrezas son difíciles de encontrar en el mercado de trabajo. Por ejemplo, para una agencia de

viajes, tener un empleado que domine el japonés a nivel oral y escrito, lo convierte en un recurso

escaso, cuando lo más normal es que se hable inglés.

Ser inimitable. Para que un recurso pueda ser imitado es necesario: a) que los competidores

identifiquen exactamente la fuente de ventaja competitiva, es decir, que sepan exactamente qué

personas o grupos de personas son los que poseen las competencias que necesita la organización, y

b) que los competidores puedan duplicarlos o copiarlos exactamente. Como resulta fácil de entender,

copiar las competencias de las personas no es tarea sencilla, al menos a corto plazo. Podría pensarse

que a través de la movilidad o adquisición este problema podría superarse; sin embargo, los costos de

transacción que implicaría la contratación de las personas o grupos puede ser una fuerte barrera a

considerar. Además, se adiciona la dificultad proveniente de la ambigüedad causal y de la

complejidad social.

Ser insustituible. Para comprender la dificultad de sustituir al componente humano clave de una

organización, se debe considerar que no todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptación a los

distintos entornos y tecnologías, y que aquellos que son capaces de aportar valor en un determinado

contexto no lo son en otros.

Estrategia de diferenciación y

prácticas de RH orientadas hacia

el compromiso

Estrategia de costos y prácticas de

RH orientadas hacia la reducción

de costos

Inversiones en formación y habilidades

polivalentes

Puestos con incertidumbre

Discrecionalidad de los trabajadores

en la toma de decisiones

Búsqueda de compromiso de los

empleados

Altos salarios

Criterios formales de evaluación,

conocidos por los empleados

Especificación de las tareas

Exigencia de pocas habilidades

Salarios reducidos

Poca inversión en formación

Reemplazo de trabajadores a bajo

costo

Poco compromiso de los trabajadores

Estrategia de diferenciación y

prácticas de RH orientadas hacia

el compromiso

Estrategia de costos y prácticas de

RH orientadas hacia la reducción

de costos

Inversiones en formación y habilidades

polivalentes

Puestos con incertidumbre

Discrecionalidad de los trabajadores

en la toma de decisiones

Búsqueda de compromiso de los

empleados

Altos salarios

Criterios formales de evaluación,

conocidos por los empleados

Especificación de las tareas

Exigencia de pocas habilidades

Salarios reducidos

Poca inversión en formación

Reemplazo de trabajadores a bajo

costo

Poco compromiso de los trabajadores


11

En la medida en la que los recursos humanos cumplen los requisitos que se acaban de describir (valor,

escasez, inimitabilidad, insustituibilidad) crean Ventaja en Capital Humano y generan ventaja competitiva a

las empresas que los poseen. Pero la gestión de recursos humanos debe generar prácticas y procedimientos

que sean valiosos, específicos e inimitables por sí mismos y que contribuyan a mantener la competitividad del

propio capital humano porque con el paso del tiempo las competencias quedar obsoletas o incluso ser

copiadas. Esto se denomina generar Ventajas en los procesos de Gestión de los Recursos Humanos.

Modelo de Arquitectura de Capital Humano. Vincula prácticas e individuos. Destaca dos características del

conocimiento de un trabajador: el valor y su especificidad, proponiendo cuatro modelos de empleo diferentes

acordes con las combinaciones posibles de este tipo de conocimiento:

1. Empleados con conocimientos de alto valor y alta especificidad. Se propone un modelo de prácticas

de gestión del compromiso del RH consistente en:

Vincular al trabajador con la empresa a través de políticas de desarrollo que permiten sacar el

mejor partido a su potencial

Asignar generosos sistemas de compensación con amplias opciones de incentivos y beneficios

para el empleado

Colocar estos trabajadores en el núcleo central de la organización (core employees) debido a su

fuerte contribución a la empresa.

2. Empleados con conocimientos de bajo valor y baja especificidad.

Tratamiento de commodities que aunque necesarios realizarán tareas auxiliares o periféricas a la

actividad central de la empresa.

Desinvertir en prácticas de gestión de RH centrándose en establecer los estándares mínimos de

rendimiento y a recompensar o sancionar a quienes alcancen o no dichos estándares.

3. Empleados con conocimientos de alto valor y baja especificidad. Poseen conocimientos básicos para

el éxito de la organización pero están ampliamente distribuidos en el mercado laboral. se requiere un

rendimiento eficiente de ellos. Se propone un modelo de empleo de productividad:

Seleccionar personas que pueden rendir en la empresa inmediatamente

Evaluación del rendimiento en base a resultados a corto plazo

Equidad interna y externa en la retribución.

4. Empleados con conocimientos de alta especificidad pero bajo valor para el cliente. Se propone un

modelo de empleo basado en prácticas de trabajo en equipo: Diseminar las habilidades específicas de

estos expertos en la empresa, para que los equipos internos sean capaces de absorber estas rutinas en

un futuro. (Ej. expertos que miden el impacto medioambiental de los productos).

La siguiente tabla ilustra el modelo de Arquitectura de Capital Humano:

La Teoría de Recursos y Capacidades ayuda a demostrar, no sólo desde el punto de vista teórico sino también

empírico, el valor añadido que la gestión de los recursos humanos aporta a la empresa.

Modelo de

Productividad

Modelo

Normativo

Baja

especificidad del

Capital Humano

Modelo de

compromiso

Modelo de

Equipos

Alta

especificidad del

Capital Humano

Alto Valor del

Capital Humano

Bajo Valor del

Capital Humano

Modelo de

Productividad

Modelo

Normativo

Baja

especificidad del

Capital Humano

Modelo de

compromiso

Modelo de

Equipos

Alta

especificidad del

Capital Humano

Alto Valor del

Capital Humano

Bajo Valor del

Capital Humano


12

Lectura 2. Técnicas de Selección y Normatividad de contratación

Una definición del proceso de Selección. Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer,

evaluar, identificar con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos - a los que

denominamos ―candidatos‖- qué les diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos, o más cercanos

a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para

el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional. (15 pasos para la selección de personal con

éxito. Alvaro de Ansorena Cao. Barcelona: Edit. Paidos, 1996, 1ª. Ed. P.19).

I. Análisis y evaluación de las hojas de vida. El análisis y evaluación de las hojas de vida demanda mucho

tiempo porque éstas pueden variar ampliamente en su formato y contenido. Existen ciertos pasos que se

pueden adoptar para hacer este proceso más fácil y útil para conformar una efectiva lista de candidatos.

1. Utilice la descripción de funciones y la lista de requisitos mínimos. Para revisar efectivamente las

hojas de vida, se deberá disponer de la descripción de puestos y una lista de los requisitos mínimos que se

están buscando.

2. Busque pulcritud y coherencia general. En cada hoja de vida se deben revisar las faltas de errores

tipográficos y la consistencia del formato. Esto puede mostrar que el autor no presta atención al detalle y

carece de nivel de profesionalismo.

3. Busque resultados y logros. Busque hojas de vida que registran los logros en lugar de las

responsabilidades. Los logros muestran lo que realmente ha realizado el candidato, como "incremento en

un 50% de las ventas de la compañía". Las Responsabilidades muestran lo que se hizo en el puesto,

como ―preparar planes y presupuestos de un proyecto‖.

4. Determine un Plan de carrera. Al revisar el curriculum vitae busque signos del plan de carrera del

candidato.

5. Determine el formato de las hojas de vida. Las hojas de vida se dividen en tres categorías:

―cronológicas", ―funcionales" o “combinadas”.

a. Las hojas de vida cronológicas registran por orden de fechas, la lista de puestos anteriores y

organizan la experiencia desde la más reciente hasta la inicial.

b. Las hojas de vida funcionales registran la lista de las funciones, objetivos y logros más

importantes desempeñados por el candidato, pero sin conectarlas con los puestos de trabajo del

currículum.

c. Una hoja de vida combinada mezcla lo mejor de lo cronológico y de lo funcional, lo cual le

permite poner de relieve las habilidades y logros escogidos y minimizar ante los empleadores,

los títulos de puestos de trabajo y el tiempo dedicado a cada uno de éstos. Agrupa las

competencias, experiencias y talentos en las siguientes secciones:

Datos personales (nombre, dirección, número de teléfono, dirección de correo electrónico)

Objetivo (la posición que busca)

Principales competencias

Principales Funciones

Principales logros (logros de su agrupación en tres categorías funcionales)

Experiencia (la lista de sus posiciones, los empleadores y fechas en orden cronológico)

Educación (educación y entrenamiento)

Premios y Reconocimientos (nota cualquier premio o un reconocimiento especial que se ha

recibido)

Ejemplo de Hoja de vida cronológica

JUAN RAMÍREZ CÁRDENAS

Carrera 12 #134-26, Bogotá, Colombia

Tel. 6543456 - Celular 3164889724

[email protected]

mailto:[email protected]


13

Objetivo

Para contribuir en una empresa de software de tamaño medio como analista de investigación de mercado

Perfil

Analista de Investigación de mercado con experiencia en investigación de mercados, en escritura y análisis para

organizaciones de negocios y sin fines de lucro.

Experiencia

Analista Senior de software de investigación de mercado. ABC de investigación de Mercado. Cali. Mayo de 2004

hasta agosto de 2006.

Perfiles del target de mercado desarrollados para una empresa de software de tamaño mediano.

Base de datos de clientes en Microsoft, Access Revisada con identificación del 15 por ciento más rentables,

para que la compañía de software pudiera direccionar las campañas

Informes de investigación escritos para mercado de software, que incluyen desde un análisis del mercado de

herramientas de mensajería instantánea de los servicios financieros a las empresas hasta la demanda de sistemas

de software mainframe en el sector sanitario.

Tamaño del mercado para pases de estudiantes en autobús de elaborado.

Analista de Investigación de mercado. Hitech Systems Inc . Bogotá. Septiembre de 2003 a abril de 2000.

75 entrevistas telefónicas realizadas para desarrollar una base de datos de empresas que buscan mejorar sus

sistemas de software en los próximos seis meses.

Se identificaron las 10 empresas con mayor probabilidad de mejorar su software en los próximos seis meses

Plan de penetración en el mercado de lanzamiento de nuevos sistemas de software desarrollado en Bogotá.

Se analizaron los datos del mercado con Microsoft Excel, resumiendo las conclusiones a través de mapas e

informes escritos

Asistente de Marketing. Diversificación Económica Occidental de Cali. Septiembre de 2002 a junio de 2004.

Historias de éxito en las empresas locales de alta tecnología escritas, editadas y publicadas en un boletín

mensual para alertar a los agentes del gobierno sobre los éxitos locales de empresas de alta tecnología

Educación

Especialización en Mercadeo. Universidad EAFIT. 2002.

Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 2000.

Premios y Reconocimientos

Más alta calificación en especialización de Mercadeo EAFIT. 2002.

Empleado del Mes en tres ocasiones en Hitech Systems Inc.

Ejemplo de Hoja de vida Funcional (objetivos y funciones desempeñadas)

SABINA MAYA RIOS

Email: [email protected]

Calle 70 No. 2-55, Bogotá

Telf. 91 347 19 63

Perfil Profesional

Auditora Senior de Calidad y Seguridad, con amplia experiencia en el sector Alimentación. Capacidad de trabajo en

equipo y también en proyectos más personales. Habilidad de liderazgo en dirigir, desarrollar y motivar al equipo en la

consecución de sus objetivos. Capacidad de análisis y solución de problemas., así como dedicación absoluta para

conseguir y mantener altos niveles de calidad.

Capacidades demostradas

Control y desarrollo del sistema de calidad en la seguridad de la cadena de manufacturación de alimentos

Dirección de equipo: distribución de tareas y motivación del equipo para conseguir sus objetivos.

Realización de las Auditorias de Calidad en la fábrica, incluyendo el análisis de de procedimientos y

recomendaciones de mejora.

Obtención de la ISO 9001-2000 en la manufacturación de productos

Organización y dirección de la Formación del personal en ―Calidad y Seguridad‖

Cumplimiento de las normas de Seguridad y Sanidad colombianas que regulan la manufacturación de alimentos.

Realización de informes y demostraciones de los procedimientos de Calidad a los clientes.

Objetivos conseguidos

Ahorro de $300 millones anuales implementando un nuevo sistema de calidad en la fábrica.

Incremento del nivel de aceptación de un producto terminado del 96% al 99 %

Solución de problemas de seguridad de producto, que habían parado temporalmente la producción.

Obtención de la ISO9001-2000 en la línea de producción, modificando los procedimientos de Calidad y Seguridad de

la compañía.

Experiencia



14

1989 - actual PEGO FOODS LIMITED

1992 - actual Auditora Senior de Calidad y Seguridad

1985 – 1989 TERRES VERDES S.A.

1986 – 1989 Técnico de Investigación

Formación

Licenciada en Bioquímica, Universidad Politécnica de Madrid.

Ejemplo de hoja de vida combinada

Juan Ramírez Cárdenas

Carrera 12 #134-26, Bogotá, Colombia

Tel. 6543456 - Celular 3164889724

[email protected]

Objetivo

Contribuir como analista de investigación de mercado en una compañía de software de tamaño medio.

Perfil

Analista de Investigación de mercado con experiencia en investigación de mercados, escritura y análisis para

organizaciones de negocios y sin fines de lucro.

Principales Logros

Investigación de Mercados

Perfiles de target de mercado desarrollados para la industria del software

Reportes de investigación de mercado de software escritos, desde un análisis del mercado para herramientas de

mensajería instantánea para negocios de servicios financieros hasta demanda de software de sistemas mainframe

en el sector de salud.

Bases de datos de gestión de contacto analizadas

Mercados dimensionados identificando demanda y perfiles del target de clientes rentables.

Manejo de herramientas investigativas

Clientes potenciales de sistemas de software entrevistados, identificando posibles compradores y ayudando a

incrementar los líderes cualificados de las compañías en un 23% del análisis del mercado.

Plan de penetración en el mercado de software creado para un producto que en la actualidad suministra ingresos

de más de US$8 millones por año. Plan de penetración en el mercado para lanzamiento de nuevos sistemas de

software.

Datos del mercado analizados, utilizando Microsoft Excel, puntualizando conclusiones a través de mapas y

reportes escritos.

Escritura

Investigación escrita y publicada de más de 25 historia exitosas en compañías de alta tecnología, con resultados

de incremento del reconocimiento de aquellas firmas dentro del target del mercado.

Escritura, edición y publicación de un boletín mensual para alertar al mercdo objetivo sobre los éxitos de 18

empresas locales de alta tecnología.

Experiencia

Director de Investigación de Mercados. ABC de investigación de mercado Cali. De mayo de 1999 a agosto de 2006.

Analista Senior de software de investigación de mercado. ABC de investigación de Mercado. Cali. Marzo de 1994 a

mayo de 1999.

Analista de investigación de Mercado de Software. ABC de investigación de mercado Cali. Mayo de 1993 a marzo

de 1994.

Analista de Investigación de mercado. Hitech Systems Inc. Bogotá. Septiembre de 1988 a abril de 1993.

Realización de 75 entrevistas telefónicas para desarrollar una base de datos de empresas que buscan mejorar sus

sistemas de software en los próximos seis meses.

Examen del Maximizador de la base de datos de perfiles de 75 personas entrevistadas por teléfono y recomendación

de que se cumpliera el seguimiento, ayudando a la empresa a identificar 10 compañías con probabilidades de mejorar

su software en los próximos seis meses.

Desarrollo del plan de penetración en el mercado para lanzamiento de nuevos sistemas de software.

Se analizaron los datos del mercado con Microsoft Excel, resumiendo las conclusiones a través de cartas e informes

escritos

Asistente de Marketing. Diversificación Económica Occidental de Cali. Agosto de 1986 a septiembre de 1988.

Secretario. Diversificación Económica Occidental de Cali. Agosto de 1982 a agosto de 1986.

Educación

Especialización en Mercadeo. Universidad EAFIT. 2002.

Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia. 2000.

Premios y Reconocimientos

Empleado del Mes en tres ocasiones en Hitech Systems Inc.



15

II. Planeamiento y desarrollo de la entrevista “focalizada”. Una vez preseleccionados los candidatos a

través del análisis de sus hojas de vida, de pruebas psicotécnicas y/o situacionales y de una entrevista

preliminar, se procede a realizar una entrevista focalizada para determinar las competencias y las

características personales, físicas, profesionales y el comportamiento de los candidatos.

Los objetivos perseguidos con la aplicación de esta técnica son los siguientes:

Generales

Conocimiento de las personas en términos de sus capacidades, cualidades e intereses actuales y potenciales

con el fin de determinar la adecuación a una vacante específica en la organización. ¿Hasta qué punto reúne

las competencias básicas, la educación y la formación, la experiencia profesional y otros requisitos

personales necesarios para dar un rendimiento aceptable? ¿Qué tipo de satisfacción obtendrá de su trabajo?.

Una segunda finalidad, tan importante como la anterior, reside en proporcionar al candidato información

sobre el puesto, su orientación profesional y/o puestos que eventualmente podría desempeñar.

Una tyercera finalidad de la entrevista de gestión es suscitar un sentimiento de buena voluntad en el candidato

hacia su posible futura ocupación, independientemente del resultado de la entrevista. En otras palabras,

motivar.

Específicos

Obtener información inicial sobre el candidato. Conocer a la persona, algunas de sus características,

necesidades e intereses.

Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato, así como sus competencias conductuales

específicas para el puesto de trabajo.

Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socioafectivo al entorno del equipo de

trabajo en el que se espera su incorporación.

Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de modo que el candidato

evalúe en profundidad su interés por él.

Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.

La manera adecuada de proceder en la primera entrevista de conocimiento inicial de los candidatos será la

siguiente:

A. Preparación de la entrevista

Antes de comenzar la entrevista, un seleccionador necesita hacer ciertos preparativos:

Conocer en detalle la ―Fícha de requerimientos de cobertura del puesto de trabajo‖.

Familiarizarse con el contenido del Curriculum Vitae del candidato, para no acudir a él constantemente

durante la entrevista.

Conocer previamente todo lo que pueda sobre el puesto y el candidato, deberá también planificar la

entrevista, y prefijar unas líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.

Preparar información para el candidato sobre el puesto ofrecido, los próximos pasos del proceso, a quién

ver, y así sucesivamente.

Disponer después de la entrevista del tiempo suficiente para anotar comentarios mientras las impresiones

están todavía frescas y antes que otros asuntos interfieran.

Disponiendo de esta información, la preparación de una buena entrevista deberá responder a algunas

preguntas clave:

¿Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato?

¿Se producen incongruencias de cualquier tipo en su historial?


16

¿Hay lagunas de información llamativas?

¿Coinciden bien los siguientes elementos:

Formación/Nivel de puesto o puestos alcanzados en la trayectoria profesional

Situación familiar/Motivaciones

Edad/Responsabilidad alcanzada

Resultados de pruebas psicológicas/Resultados de informes internos (si existiesen)

etcétera.

¿Hay alguna finalidad especial para mantener esta entrevista? ¿Cuál?

¿Tenemos toda la información necesaria sobre la persona y su entorno?

¿Podemos hacernos una idea inicial sobre el candidato? ¿Cuál?

¿Puntos fuertes y débiles?

etcétera.

La respuesta a cada una de estas preguntas constituirá una ―hipótesis‖ que debemos tratar de contrastar en

la posterior entrevista.

B. Estrategia de la entrevista

Veamos ahora algunas de las tácticas y estrategias que el entrevistador necesita conocer con el fin de extraer

la mayor cantidad de información útil posible de una conversación breve. Se debe recordar que una

conversación ágil y viva requiere audacia y espontaneidad.

Efectuar el plan de indagación. El entrevistador debe mantener una conversación activa a fin de poder

extraer toda la información que necesitará para hacer su evaluación. La guía de entrevista supone una

ayuda más en la planificación de la estrategia y el interrogatorio de la entrevista.

Como fórmula general de plan de indagación, la entrevista inicial debe estructurarse de tal manera que se

consigan los siguientes objetivos:

Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto,

de tal forma que podamos evaluar su capacidad de comunicación interpersonal.

Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato de forma

que conozcamos las ―líneas gruesas‖ de su desarrollo pasado.

Explorar la formación teórica y práctica o experimental recibida por el candidato.

Explorar el tipo de responsabilidades que el candidato ha desempeñado hasta

el momento.

Explorar en profundidad, mediante flash-backs, las características de la conducta general del

candidato y sus implicaciones en el ámbito profesional.

Conocer algunos aspectos generales de las necesidades psicológicas básicas del candidato y de

su tipo y perfil de motivación.

Alcanzar una descripción esquemática, pero coinpleta, del tipo de candidato que tenemos delante

y un primer diagnóstico sobre su idoneidad para el puesto para el que se selecciona.

Efectuar preguntas abiertas. Cualquier pregunta que pueda ser contestada con ―sí‖ o ―no‖ o con una sola

frase, proporciona únicamente una parte pequeña de la información y no estimula a responder libremente.

Por el contrario, las preguntas indirectas, abiertas, estimulan a expresar ideas y dar información que

podría no haberse conseguido mediante un acercamiento directo.

Mantener la guía y control de la situación de entrevista. La conversación de la entrevista de evaluación

está mucho más cuidadosamente planificada y controlada que en los contactos diarios de tipo social. A

través de un número variado de preguntas y comentarios se puede imprimir a la conversación rapidez o

lentitud. Se puede ir de lo general a lo específico o viceversa. Al hacer únicamente preguntas, el

entrevistador dificulta su tarea, condiciona o enseña al candidato a que responda a preguntas, más que a

estimularlo a que hable espontáneamente sobre aspectos que pueden ser importantes.

C. Desarrollo de la entrevista


17

A continuación presentamos unas indicaciones prácticas sobre cómo desarrollar y estructurar una buena

entrevista de exploración de personas en el ámbito de la organización. Para ello, conviene siempre recordar la

conveniencia de respetar de forma adecuada algunas indicaciones básicas encaminadas a mejorar la calidad de

la relación entre el candidato y el entrevistador.

Introducción de la entrevista

Introducir la entrevista. Se debe dedicar algún momento a efectuar la introducción de la entrevista de

modo que, desde el primer momento, el candidato conozca sus objetivos, alcance y metodología.

Justificar la entrevista. Se debe recordar el modo como se concertó la entrevista y volver a fijar el

objetivo de conocernos mejor mutuamente, a la vez que provocar una oportunidad para darle información

más detallada sobre el puesto ofrecido.

Reducir la ansiedad. El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación. Lo

mejor es utilizar un despacho privado. El entrevistador deberá poder hablar en tono de voz propio de una

conversación y centrar toda su atención en el candidato. El primer papel del entrevistador consiste en

acoger cordialmente al candidato.

Hacer una charla introductoria. Una vez que el entrevistador ha establecido el marco de la entrevista con

una acogida amistosa y ambos están sentados cómodamente, todo está dispuesto para que comience la

entrevista.

Iniciar la entrevista. Tan pronto como la conversación fluya con facilidad, es el momento de comenzar la

entrevista en sí misma. La pregunta inicial puede muy bien referirse a las expectativas del candidato

respecto al puesto de trabajo actual o al que se le ofrece, a los hechos que le hayan inducido a aceptarlo o

a los retos más importantes que debe alcanzar. Otro tipo de pregunta inicial puede girar en torno a su

nombre y cómo desea que se le llame durante la conversación...

Cuerpo de la entrevista

Tratar los puntos básicos. Los entrevistadores experimentados están a favor de utilizar puntos básicos o

―preguntas-guía‖ al comienzo de una entrevista y como elementos de transición de un área a otras. Los

puntos básicos comunican al candidato clara y brevemente cuáles van a ser la finalidad, la estructura y el

contenido de la entrevista. Unas buenas ―preguntas-guía‖ ayudan a mantener la entrevista encarrilada, a

facilitar la transición entre las áreas a tratar, sobre experiencia profesional, estudios y formación,

actividades e intereses actuales, y a resumir.

Con el fin de facilitar la preparación de la entrevista se presentan algunos ―puntos básicos‖ a tratar en la

siguiente ―Guía para la entrevista inicial‖:

Evaluar los criterios de conducta profesional específicos. Toda entrevista deberá incorporar algunas

preguntas que permitan explorar en qué medida el evaluado muestra rasgos estables de conducta

adecuados al puesto de trabajo para el que se lo selecciona.

La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su

conducta pasada.

CCOONNTTEENNIIDDOOSS Tiempo aproximado

en minutos

Bienvenida y presentación de objetivos 1

Repaso de curriculum e historia educativa 3

Repaso historia familiar 3

Exploración competencia 1 5



Exploración competencia n 5

TOTAL DE TIEMPO 27


18

Como regla general, en aquellas entrevistas en las que se persiga un conocimiento sobre la conducta

pasada y futura del candidato, se insertarán como puntos básicos algunas preguntas de las llamadas

―flash-backs‖ conductuales. Los “flash-backs” no son otra cosa que preguntas lanzadas al candidato

sobre algunos episodios o situaciones de su conducta pasada que le obligan a recordar determinados

tipos de situaciones que ha vivido y en las que ha debido emitir conductas.

La utilización de la conducta pasada del sujeto como predictor de la conducta futura implica una serie de

ventajas:

El uso del comportamiento elimina malentendidos sobre las experiencias pasadas del candidato.

El uso del comportamiento elimina las impresiones personales que sesgan la evaluación.

El uso del comportamiento reduce la ―falsificación‖ del candidato.

La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada “competencia

conductual” es la siguiente:

Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado que está en

referencia con el flash-back sobre el que exploramos.

Trazar la ―estrella‖ conductual (en inglés, STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado) de

modo que se investigue progresivamente cada uno de estos aspectos referentes a la situación que el

candidato narra:

Situación: preguntar sobre ¿qué pasó? ¿dónde?, ¿con quién?, ¿cuándo?, ¿cómo? hasta tener una

descripción completa del contexto donde se produjo el episodio conductual.

Tarea: se indaga sobre ¿cuál era su cometido en la situación?, ¿qué resultados debía obtener?, ¿por qué

eran importantes estos resultados? hasta tener una idea exacta de las responsabilidades y objetivos del

candidato en aquella situación específica.

Acción: es decir, ¿qué hizo el candidato en aquella situación?, ¿qué dijo?, ¿a quién?, ¿qué pasó? hasta

conocer con detalle cómo fue la conducta del candidato ante la situación.

Resultado: aspecto crucial de la exploración es saber ¿qué pasó después?, ¿cuál fue el resultado?, ¿cómo

lo supo el candidato? hasta determinar el grado de eficacia conductual que el candidato mostró en la

resolución de la situación y en qué medida mostró la “competencia conductual” que tratamos de

examinar. Reflejar a continuación el resultado de esta exploración en la correspondiente casilla de la

―Hoja de datos de la entrevista de evaluación inicial”, que se muestra más adelante.

En la siguiente figura se indica el esquema de una ―estrella conductual‖:

ESTRUCTURA DE UNA “ESTRELLA CONDUCTUAL” “STAR”

Situación:

¿Qué pasó?

¿Dónde? ¿Cómo?

¿Cuándo? ¿Con quién?

Tarea:

¿Cuál era su papel?

¿Qué debía hacer? ¿Para qué?

¿Qué se esperaba de usted?

Acción:

¿Qué hizo? ¿Cómo?

¿Qué pasó? ¿Por qué?

¿Qué hicieron los otros?

Resultado:

¿Cuál fue el efecto?

¿Qué indicadores vio?

¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

Evaluar los aspectos de perfil motivacional del candidato y su alcance. Para completar el análisis sobre

el perfil personal del candidato se incorporarán algunas cuestiones sobre el ―perfil motivacional‖. En este

sentido, es imprescindible recordar que la exploración psicométrica a través de cuestionarios nos aportará

información fiable sobre sus necesidades de Logro-Afiliación-Influencia. Nos centraremos, pues, en los

demás aspectos. Algunas preguntas útiles para esta exploración pueden ser, entre otras, las siguientes:

Autoconfianza:

¿Te sientes capaz de desarrollar esta tarea/puesto/misión?

¿Crees que te sentirás adaptado en el entorno donde deberás trabajar?


19

¿Cómo te ves en el futuro a medio plazo en cuanto a la realización de este trabajo?

Compromiso profesional:

¿Qué importancia crees que tiene el puesto que se te propone?

¿Cómo crees que contribuye a los resultados globales de la empresa?

Si las tareas del puesto para el que seleccionamos no se realizasen correctamente, ¿qué consecuencias

crees que tendría?

Expectativas de promoción:

¿Cuál crees que será tu trayectoria profesional dentro de tres años?

¿Crees que el desempeño de este puesto te ayudará a realizar esa trayectoria profesional?

¿Cuál crees que debería ser el siguiente puesto profesional al que deberías ser promocionado después de

éste?

¿Cuándo se daría, según tu criterio, el próximo salto profesional?

Expectativas de desarrollo profesional:

¿Qué aprendizaje esperas conseguir a través del desempeño de este puesto de trabajo?

¿Qué tipo de formación piensas que recibirás en la organización?

¿En qué proporción se repartirán los esfuerzos entre la organización y tú mismo en la formación que

esperas recibir?

¿En qué áreas te gustaría especializarte? ¿Por qué?

Cierre de la entrevista

Crear clima de cierre. Al finalizar la entrevista se debe preparar una salida ―redonda‖ y dar la sensación

de que se han cubierto todos los puntos que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplimentada

satisfactoriamente.

Indicar próximos pasos del proceso. No debemos terminar una entrevista sin haber comunicado al

candidato cuáles serán los próximos pasos a dar en el proceso de selección. Se le informará de los plazos

aproximados que debe esperar y, en su caso, de lo que debe hacer.

Comprobar disponibilidad y datos de localización. A veces, los candidatos cambian de dirección o

disponen de domicilios provisionales durante el período de la selección. Resulta imprescindible

comprobar, antes de finalizar la entrevista, cuál será la dirección y el teléfono de contacto útil en los

próximos días/semanas.

Pedir información complementaria. En ocasiones, es imprescindible pedir al candidato que complete la

información de su dossier con algunos datos que puede haber olvidado como el expediente académico o

los complementarios sobre titulaciones, etcétera.

D. Información mínima que se deriva de la Entrevista inicial focalizada

Como consecuencia de la realización idónea de la entrevista inicial de conocimiento de los candidatos,

obtenemos un conjunto de informaciones que deben reflejarse en un documento que, a partir de este

momento, acompañará al Curriculum Vitae del candidato en todo el restante proceso de selección.

En el siguiente modelo de documento que se propone un reporte sobre la información mínima obtenida

de la entrevista focalizada:

Informe de entrevista

Identificación general

Nombre del candidato:

Puesto de trabajo:

Unidad de trabajo:

Entrevistador:

Fecha:

Hoja de vida

Datos personales y

familiares:

Formación:


20

Experiencia:

Ajuste a los requisitos del

puesto:

Comentario sobre

compensación:

Presentación y comunicación

Bueno Regular Deficiente

Presentación y aspecto físico:

Impacto general:

Atractivo personal:

Cuidado personal:

Forma de vestir:

Forma de entrar y sentarse:

Comunicación no verbal:

Mirada y contacto visual

Forma de saludar y dar la mano

Gesticulación facial:

Sonrisa

Tono, volumen y timbre de voz

Expresividad facial

Gesticulación con las manos y los brazos

Comunicación verbal:

Fluidez verbal

Riqueza de vocabulario

Precisión

Concisión

Riqueza de imaginación

Originalidad de las expresiones

Empatía

Competencias

Título Comentario Bueno Regular Deficiente

1

2

3

4

5

Perfil motivacional

Autoconfianza

Orientación al logro

Orientación a la afiliación

Orientación a la influencia

Expectativas de Desarrollo profesional

Expectativas de promoción

Expectativas de dedicación (jornada, exigencia, compromiso profesional


21

Otras observaciones sobre el candidato:

III. Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales. Con el fin de comprobar las

destrezas técnicas y comportamentales y el grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes

conocimientos experienciales y teóricos que el candidato posee, se podrán administrar algunas pruebas

situacionales o de conocimientos.

A. Pruebas situacionales para la evaluación de Competencias

Se denominan pruebas situacionales, a aquellos tests de naturaleza conductual, que consisten en enfrentar a

los candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas o a informaciones variadas, no siempre

completas ni coherentes, parecidas en sus características y contenido a aquellas que deberá resolver en su

puesto de trabajo. Su objetivo fundamental es establecer un contraste sobre el grado real de dominio

mostrado por el candidato de aquellos criterios de conducta determinados como críticos para el correcto

desempeño del puesto de trabajo.

Algunas de las características más sobresalientes de las pruebas situacionales son las siguientes:

Construidas sobre criterios referidos al puesto de trabajo. Están conectadas con el contenido y las

características del propio puesto de trabajo y con sus tareas características. Sin embargo, esta conexión no

siempre tiene que ser evidente, sino que su referencia deben ser las competencias conductuales

implicadas en la resolución de la prueba, las cuales deben coincidir con las situaciones críticas de éxito en

el puesto.

Hace surgir el comportamiento específico que se intenta evaluar en el candidato, y cada tipo de

competencia o comportamiento el cual se debe tener predefinido (a ser posible, en colaboración con los

expertos técnicos en Recursos Humanos y con los directivos de línea). Los resultados deben mostrar sin

equívocos si se presenta la competencia o se carece de ella.

Convergencia de pruebas. Uno de los elementos que incrementa de forma más significativa la fiabilidad

y calidad de la evaluación es la llamada ―convergencia de pruebas‖, de tal manera que una competencia

conductual específica es apreciada en diversas pruebas distintas realizadas en diferentes momentos y con

diferentes contenidos.

Número de participantes. El número óptimo de participantes simultáneos es de 6 a 12. Tiene que ver con

la riqueza de aportaciones del grupo de trabajo en las simulaciones y con la capacidad de observación de

los evaluadores.

Número de observadores/asesores. El número idóneo de asesores u observadores se cifra en uno por cada

3 o 4 participantes o candidatos, siempre que se trate de situaciones de participantes múltiples, como es

lógico.

¿Quiénes son los asesores/evaluadores? Depende del tipo de organización, actividad, entorno, puesto de

trabajo, etcétera. La intervención de los directivos de línea aporta el valor agregado de su conocimiento y

experiencia sobre ―conductas que funcionan‖ y ―conductas que no funcionan‖ en la tarea concreta.

Duración del proceso de evaluación. La duración depende del número y la complejidad de las pruebas, y

éstas, de la complejidad y el alcance de la evaluación. No se debe olvidar que el proceso es más costoso

cuanto más largo y que muchos candidatos por razones de su trabajo esperan un período lo más corto

posible. Además los candidatos rinden menos por efecto del cansancio a partir del segundo día.

Debate entre los asesores / evaluadores. Terminado el periodo de intervención de los candidatos en las

pruebas, los asesores/evaluadores, deben consignar sus impresiones y observaciones en documentos de

trabajo preparados al efecto. Las sesiones integradoras de datos y observaciones cruzadas resultan de la

mayor importancia para el proceso global y pueden realizarse inmediatamente después de cada prueba o

al final de un ciclo o conjunto de pruebas.

Dirección del proyecto. A pesar de la ―naturalidad‖ que debe revestir este proceso, su dirección y el

diseño de todos los pasos debe ser siempre encargado a expertos entrenados en los aspectos más técnicos

de la metodología.


22

B. Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM (Assessment center method)

Juegos de negocios Ejercicios de presentación

Discusión en grupos In-baskets

Ejercicios de análisis Entrevistas simuladas

Juegos de negocios. Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o

agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas,

generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional

dado, que reproduce diversas alternativas de interacción de variables de gestión, de modo que cada

variable afecta a las demás y de manera tal que las sucesivas ―jugadas‖ o movimientos efectuados por el

propio equipo (o participante) va condicionando, al igual que en la vida real, la situación que se presenta

al equipo (o participante) contrario y, a la vez, modifica y condiciona el escenario que el participante se

encontrará en su próxima jugada. En definitiva, un entorno cambiante y multivariado que, con mayor o

menor complejidad, permite reproducir las condiciones de toma de decisiones que se presentan a

directivos de distintos niveles en la vida real de sus organizaciones.

Dinámica o discusión en grupos. Es, quizá, una de las formas de pruebas situacionales más utilizadas en

selección y con mayor tradición. Consiste en plantear una ―situación problema‖ a un grupo de

participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a

una respuesta individual.

Casi invariablemente, el problema propuesto no presenta una solución única ―verdadera‖ o ―correcta‖ y

otras que son ―falsas‖ o ―incorrectas‖, sino que se trata de situaciones complejas en las que la carencia

básica de información permite múltiples soluciones y discusión entre los miembros del equipo según sus

ópticas de abordaje del problema y según cómo interpreten tanto la situación de evaluación como la

situación problema.

Existen varias modalidades de este tipo de pruebas que pueden ser de competición o de colaboración;

individuales o por subequipos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con

información adicional o con información cerrada, etcétera.

Ejercicios de análisis. Se trata, en general, de ejercicios individuales de análisis de situaciones o de

conjuntos más o menos complejos de información relativa a una situación (por ejemplo, un balance, una

situación patrimonial de una sociedad, un departamento de Recursos Humanos, etcétera) en los que se

espera que el candidato identifique la información relevante, la estructura de forma significativa y saque.

conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación; al mismo

tiempo, en algunas ocasiones, se espera también que el candidato identifique con acierto las lagunas de

información crítica y las ponga de relieve. Hay modalidades de análisis en grupos, pero son más

infrecuentes y adquieren, inmediata e inevitablemente, el carácter de la dinámica de grupo...

Ejercicios de presentación. Se trata de simulaciones en las que el participante debe efectuar una

presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a

una sesión de discusión en grupos) de las conclusiones de algún proceso o de una idea, ante una

audiencia simulada que, posteriormente, efectuará (o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del

comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser

especialmente persuasiva para la audiencia...

In-baskets. Con esta peculiar denominación (que se ha ido haciendo más y más común en el argot de los

profesionales de la evaluación, razón por la que la mantenemos aquí) se engloba un tipo de pruebas

situacionales muy característico del ACM que consiste en presentar al candidato un conjunto de

documentos que podría encontrar cualquier día normal de su vida profesional en su nuevo puesto de

trabajo, en la ―bandeja de documentos de entrada‖ (in-basket) de su mesa de trabajo. Generalmente son

cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones de

todo tipo provenientes del interior o del exterior de la organización y que le son entregadas en paquetes o


23

una tras otra. A veces, la sucesión de entregas de documentos puede ser tal que complique la situación a

resolver extraordinariamente. Se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de

información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe

resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor

manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económico-

financieros que se le propongan. Este tipo de prueba ha constituido la base del ACM durante mucho

tiempo y es casi impensable una implantación de ACM sin que se incluya un in-basket entre sus pruebas

fundamentales...

Entrevista simulada. Finalmente, la entrevista simulada consiste en pedir al candidato que ejerza la

función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por

adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de

entrevistado. La naturaleza de la entrevista puede ser muy variada, pero es muy frecuente que se trate de

una entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un

empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a

quien se debe reprender. El objetivo es poner en movimiento las habilidades de comunicación de un

candidato para una determinada finalidad.

Ventajas del uso de pruebas situacionales en los procesos de selección, frente al uso de pruebas psicométricas

y/o proyectivas:

1. Alta precisión

2. Alta aceptación

3. Aplicaciones diversas

4. Investigación y desarrollo bien contrastados

5. Facilita el ―mérito‖ y la práctica de ―igualdad de

oportunidades‖ de empleo

6. Alcanza los requerimientos legales en todos los países

7. Mejora las habilidades de dirección

Dificultades más importantes:

1. Seguimiento pobre de la formación/desarrollo de los

candidatos evaluados (e incorporados)

2. Falta de un enfoque sistémico de la organización Es

frecuente que los candidatos que han pasado por un

proceso de selección tan sofisticado y ―científico‖, así

como exigente, se desvinculen de la organización una

vez que comprueban que ésta, en conjunto, no les

ofrece lo que, en principio, parecía ser un entorno

estructurado de oportunidades profesionales y de

desarrollo.

3. Falta de tiempo para llegar al diagnóstico. La

urgencia de las decisiones hace que un sistema

bien estructurado de selección basado en el

ACM se deteriore en su fase final por falta de

tiempo para la integración de resultados

4. Extensión/calidad de la formación de los asesores.

Deben estar familiarizados tanto con las

competencias conductuales que se pretende

evaluar como con las conductas criterio,

definidas para detectarlas.

5. Escasa formación del administrador del programa. Ser

consciente de las carencias que el seleccionador

mismo puede tener con respecto al método y tratar de

evitar sus riesgos emprendiendo procesos de

selección de complejidad creciente.

6. Falta de precisión del análisis del puesto

a. • Demasiados criterios. complicará

excesivamente la evaluación y encarecerá

su costo.

b. • Muy pocos criterios. No será posible

discriminar con acierto entre los candidatos

y la probabilidad de error aumentará.

c. • Conductas pobremente definidas u

operativizadas generan que la observación

posterior del comportamiento seá ambigua

o se preste a demasiadas interpretaciones

subjetivas.

7. Tamaño de la muestra de candidatos. Número muy

bajo reduce la capacidad de discriminación y la

probabilidad de encontrar al candidato completo. Si

es alto se multiplican las dificultades de logística es

difícil personalizar las impresiones profundas de las

cualidades conductuales de cada candidato.

C. Pruebas de conocimientos técnicos


24

Esta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad

de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y experienciales que el candidato posee.

Las pruebas de conocimientos son aquellos tests o pruebas que tratan de medir el grado de dominio que tiene

un candidato sobre un conjunto de conocimientos teóricos o prácticos respecto de una materia o área

concreta de la actividad profesional. En otras palabras, se trata de los ―exámenes‖ tradicionales que,

aplicados con rigor y prudencia, pueden darnos una información valiosa sobre la preparación de los

candidatos en los terrenos mencionados. Se utilizarán cuando el dominio de conocimientos sea un factor

crítico de éxito para el desempeño del puesto y/o cuando el número de candidatos presentados a la selección

sea tan alto que resulte imposible efectuar una preselección.

Las pruebas de conocimientos se diseñarán ad hoc y deberán respetar las normas de objetividad, fiabilidad y

validez propias de todo proceso de construcción de tests.

D. Entrevistas Técnicas

Alcanzada esta fase del proceso de selección los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de

línea o el directivo del área o el departamento en los que se encuentre ubicado el puesto a cubrir.

El objetivo fundamental de la entrevista técnica es comprobar que los conocimientos técnicos y la experiencia

del candidato sean los requeridos por el puesto de trabajo. Para asegurar que se realiza una indagación

completa de dichos aspectos, debe realizarse una preparación concienzuda de esta entrevista.

Se debe elaborar un guión detallado análogo al que se incluye a continuación. Este guión servirá para facilitar

la realización de la entrevista, así como para dejar constancia de las conclusiones derivadas de la indagación.

Algunas de las preguntas clave que deberá responder el responsable de línea de la unidad o departamento

donde se vaya a incorporar el candidato, después de realizar la entrevista sobre aspectos técnicos serán las

siguientes:

¿Ha tenido el candidato experiencias suficientes en el ámbito de

su área profesional? Esto es en cuanto a:

Gestión de proyectos

Gestión de procesos

Dirección de personas y equipos

Orientación de la actividad de grandes organizaciones

Toma de decisiones estratégicas

Negociación

Etcétera.

¿Con qué alcance?

¿Con qué resultados?

¿Domina suficientemente las técnicas

propias del área profesional?

¿Tiene criterios profesionales y madurez

profesional suficiente para el puesto?

¿Está actualizado en conocimientos

técnicos?

Concluidas estas entrevistas, el responsable de línea y el seleccionador decidirán conjuntamente los

candidatos a destacar.

Un posible modelo de entrevista estructurada destinado a ayudar a los responsables de línea en su

investigación con los candidatos se muestra a continuación:

Conocimientos técnicos y profesionales

Preguntas clave Comentarios del entrevistador

Qué grado de familiaridad tiene con los siguientes conceptos (seleccione unos 5

del campo profesional técnico en el que se deberá desempeñar el candidato en

dificultad progresiva:

Concepto 1:

Concepto 2:

Concepto 3:


25

Concepto 4:

Concepto 5:

Proyectos clave en que ha participado:

Describa los 2 proyectos profesionales más importantes en los que ha participado recientemente:

Título del proyecto 1:

Responsable Objetivo Método Rol Recursos Plazo Resultados


Responsable Objetivo Método Rol Recursos Plazo Resultados

Última publicación técnica que ha leído:

Preguntas clave Comentarios del entrevistador

Qué grado de familiaridad tiene con los siguientes conceptos (seleccione unos

5 del campo profesional técnico en el que se deberá desempeñar el candidato

en dificultad progresiva:

Concepto 1:

Concepto 2:

Concepto 3:

Concepto 4:

Concepto 5:

Proyectos clave en que ha participado:

Describa los 2 proyectos profesionales más importantes en los que ha participado recientemente:


Responsable Objetivo Método Rol Bajo Medio Alto

Conoce los temas técnicos y profesionales en grado

Cuál es su criterio cuando deba decidir sobre los siguientes temas (Seleccione dos problemas de trabajo y expóngalos al

entrevistado):

Solución

Problema 1:

Bien Mal ?

Problema 2:

Impresión general del entrevistador sobre la capacidad técnica del candidato:

Normatividad de Contratación laboral

En Colombia existen diferentes formas de vinculación laboral contractual. De manera enunciativa podemos

señalar once (11) formas de vinculación al trabajo en Colombia, a saber:

1. Por el clásico Contrato de Trabajo (Contratación Directa).

2. A través de una Cooperativa de Trabajo Asociado, (CTA)

3. A través de una Empresa Asociativa de Trabajo, (EAT)

4. Como empleado en misión de una Empresa de Servicios Temporales

5. A través de un contrato sindical

6. Como trabajador independiente, más conocido en Colombia como Contratista, a través de un

Contrato de prestación de Servicios

7. Como socio industrial en una Sociedad Comercial


26

8. A través de trabajo comunitario, ascético, voluntariado, o social, poco desarrollado en Colombia

9. Por trabajo a domicilio

10. Como Aprendiz

11. A través de contratos comerciales celebrados en sus diferentes modalidades: transporte, corretaje,

agente comercial, etc.

Para tener claridad sobre las formas de vinculación 2 y 3 es importante conocer la naturaleza de las

Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA) y las Empresas Asociativas de Trabajo (EAT):

Según la Ley 79 de 1988 ―Por la cual se actualiza la legislación cooperativa‖, las Cooperativas de trabajo

asociado pertenecen a la categoría de las especializadas, es decir aquéllas que se organizan para atender una

necesidad específica, correspondiente a una sola rama de actividad económica, social o cultural (art. 64) y

fueron definidas por el legislador así: "Las cooperativas de trabajado asociado son aquéllas que vinculan el

trabajo personal de sus asociados para la producción de bienes, ejecución de obras o la prestación de

servicios" (art. 70), en las cuales el principal aporte de los asociados es su trabajo, mientras que los aportes de

capital son mínimos.

Por servicio se entiende toda actividad humana manual, técnica, tecnológica, profesional y científica

encaminada a la producción, comercialización, y distribución de los bienes de consumo familiar y a la

prestación del esfuerzo individual o asociativo para facilitar el bienestar de la sociedad. (Decreto 1100 de

1992)

"Empresa Asociativa de Trabajo"- Se entiende por producción de bienes básicos de consumo familiar, el

proceso de aplicación del trabajo en la transformación de los recursos naturales, insumos, productos

semielaborados y en elaboración, en cualquier rama de la actividad económica, para generar bienes destinados

a la satisfacción de las necesidades del núcleo familiar o individual.

CONTRATACIÓN DIRECTA

El término contratación directa se asimila a la vinculación del trabajador a través de un contrato de trabajo.

Elementos esenciales del Contrato de Trabajo.

En la cultura jurídica laboral occidental hay un consenso más o menos generalizado, en el que el llamado

contrato de trabajo surge cuando existen simultáneamente los siguientes tres elementos:

1. La subordinación y dependencia de quien presta el servicio para con el beneficiario del mismo.

2. Es esencial que dicho servicio sea prestado en forma personal, es decir, sin que exista la

posibilidad de permitir que otro lo realice por delegación del mismo trabajador, como sí es posible

salvo acuerdo en contrario en los contratos civiles y comerciales.

3. Y como tercer elemento del contrato de trabajo se exige la contraprestación o pago por el servicio

o al menos por su disponibilidad como sucede en el caso del art. 140 del CST.

Modalidades de Contratación

El empleador dispone de 5 modalidades de contratación de mano de obra directa:

1. Contrato a término indefinido.

2. Contrato de trabajo a término fijo entre 1 día y menos de un año.

3. Contrato de trabajo a término fijo de uno a tres años.

4. Contrato de trabajo por la duración de la obra o labor que se contrate.

5. Contrato accidental, ocasional o transitorio.

1. Contrato a término indefinido:


27

Es aquel contrato cuya duración será como su nombre lo dice, en forma indefinida en el tiempo, mientras

duran las circunstancias para las cuales fue contratado el trabajador (articulo 47 del C.S.T. subrogado por

articulo 5º del decreto 2351 de 1965)

Este contrato puede ser verbal o escrito.

La ley 789 de 2002 del 27 de diciembre, modificó la tabla de indemnización cuando el empleador termina sin

justa causa el contrato, así: Si el trabajador gana menos de 10 salarios mínimos legales, la indemnización será

de 30 días de salario por el primer año y 20 días por cada uno de los años subsiguientes; en cambio si gana 10

o más salarios mínimos, por el primer año se le reconocerá 20 días de salario y 15 días por cada año adicional

posterior al primero. Quienes al 27 de diciembre de 2002 tenían más de 10 años de trabajo, la tabla de

indemnización que se les aplicará será la que existía con anterioridad.

2. Contrato a término fijo inferior a un año:

Puede pactarse entre un día y menos de 12 meses. Tiene que celebrarse el contrato por escrito, es decir, no es

válido celebrar por ejemplo un contrato por 3 meses en forma verbal. En esta clase de contratos se presentan

dos clases de prórrogas, las que llamaremos: automática y prórroga acordada o convenida.

Prórroga automática: Si con no menos de 30 días antes del vencimiento del contrato, ninguna de las partes le

manifiesta a la otra por escrito, su deseo de terminar el contrato en esa fecha, este se prorroga

automáticamente por otro período igual al inicialmente pactado y así sucesivamente hasta por otros 3 períodos

iguales, es decir, son 4 periodos : el inicial u original y 3 prorrogas de igual duración de tiempo cada uno y

luego, ante el silencio de las partes, se prorroga por un año en forma indefinida, por períodos anuales si las

partes no pactan otra cosa.

Prórroga acordada o convenida: Para esta clase de contratos también se admiten unas prórrogas acordadas

entre la empresa y el empleado, por las cuales las partes pueden acordar (por lo tanto es una ACTA de

ACUERDO firmada por la empresa y el trabajador (y NO una CARTA - que son las que firma y suscribe

únicamente el empleador) por la cual conviene que el contrato se prorrogue por otro periodo que puede ser

igual o inferior, nunca superior, salvo para convertirlo en contrato de un año o más. Es decir un contrato por 6

meses no es válido prorrogarlo por 8 meses, pero si lo es por 2 meses por ejemplo.

Desde el punto de vista prestacional, en el contrato a término fijo menor de un año, se le deben reconocer al

trabajador las primas de servicios y vacaciones en forma proporcional al tiempo laborado, cualquiera que este

sea.

3. Contrato a término fijo de uno hasta 3 años:

Estos contratos se prorrogan también automáticamente, por un período igual, si ninguna de las partes con no

menos de 30 días de anticipación, le manifiesta a la otra por escrito, su decisión de no prorrogar el contrato.

Es importante anotar que cuando un contrato se prorroga bien por falta de preaviso o bien por acuerdo entre

las partes, no se puede "liquidar" al trabajador y por lo tanto el contrato debe seguir su marcha natural,

pagando las prestaciones que se vayan causando en las fechas correspondientes, como es el caso de la prima

de servicios, el disfrute de las vacaciones, la consignación de las cesantías y el pago al trabajador de sus

intereses.

4. Contrato de trabajo por duración de la obra o de la labor:

Estas clases de contratos tienen la característica según la cual su duración depende de la duración de la obra o

de la labor para la cual se contrata al trabajador. Por ejemplo, se vincula a alguien para empacar, pegar,

revisar, sembrar, reparar, pintar determinada cantidad de productos, o para que realice una labor muy

específica dentro de una obra, o para que reemplace a un empleado en vacaciones, incapacitado o suspendido

Por lo tanto el contrato terminará el día que el trabajador finalice la labor sin necesidad de dar un preaviso.


28

Debemos aclarar, que una cosa es el contrato de trabajo por duración de la obra o labor y otra muy distinta es

el contrato CIVIL de obra. Este último es un contrato NO laboral y por lo tanto no se rige por las reglas del

derecho laboral, como por ejemplo el contrato que se celebra con un contratista: constructor, mecánico, etc.,

donde predomina el trabajo material sobre el intelectual, pues en estas últimas situaciones se habla del

contrato civil de servicios.

Volviendo al contrato laboral por la duración de la obra o labor, lo más importante en esta clase de contratos

es precisar o detallar muy bien la obra o la labor para la cual se contrata y en la administración diaria del

contrato, que el trabajador no desempeñe labores o realice obras distintas para las que fue contratado, puesto

que inmediatamente se entenderá como contrato a término indefinido. En todo caso, al terminar la obra o

labor contratada, el trabajador debe ser liquidado, aún cuando al día siguiente comience otra obra o labor.

Así las cosas, la opción de contratación directa de la mano de obra, oscila en principio, entre celebrar

contratos a término fijo que se vayan prorrogando automáticamente en el tiempo, o transformarlo en

indefinido por mutuo acuerdo durante el desarrollo del contrato según la valoración de los criterios que se

analicen, o decidir con una vinculación desde el principio a término indefinido. Los criterios a seguir para

una u otra política tienen que ver mucho con las ventajas y desventajas que una u otra modalidad contractual

tienen para la Empresa y para el trabajador, unas reales y otras imaginarias o de creencias muy generalizadas

en el entorno laboral Colombiano, como la ya comentada que el contrato indefinido genera mas estabilidad

que el contrato a término fijo.


29

Lectura 3. Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano

A. Definiciones Básicas

La capacitación y el desarrollo son procesos cuyo objetivo consiste en aportar experiencias de

aprendizaje con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante cambios en las competencias

(conocimientos, habilidades y actitudes).

El aprendizaje se define como un proceso psicológico por el cual se adquiere una nueva conducta,

se modifica una antigua conducta o se extingue alguna conducta, como resultado de experiencias o

prácticas.

El Aprendizaje permite la adaptación de los seres vivos a las variaciones ambientales para

sobrevivir.

Las competencias que son el objetivo de perfeccionamiento de la Capacitación y de Desarrollo son

una combinación de las tres capacidades humanas fundamentales:

Conocimientos: ¿Sabe el empleado cómo hacer el trabajo?

Habilidades: ¿Es capaz el empleado de hacer el trabajo?

Actitudes; ¿Quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?

En un sentido amplio, las experiencias de aprendizaje buscan los siguientes propósitos:

Suscitar nuevos conocimientos.

Actualizar las habilidades.

Preparar a la gente para cambios en su carrera

Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos

Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización

Mejorar el desempeño individual y grupal.

El desempeño de un empleado puede ilustrarse con la siguiente expresión: D= f (C,H,A,S),

donde el rendimiento (D) está en función (f) de los conocimientos, habilidades, actitudes y

la situación.

B. Capacitación vs. Desarrollo del RH

La capacitación es el proceso por medio del cual se desarrollan y cubren los conocimientos,

habilidades y técnicas directamente relacionadas con el trabajo.

El desarrollo por su parte, es un proceso diferente a la capacitación. Mientras que este último

proceso se preocupa de la transferencia al trabajo, el Desarrollo se preocupa de la transferencia de la

formación hacia los mismos trabajadores como personas. Se extiende más allá del

perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades para el trabajo y se centra en fomentar el

aprendizaje y el auto-perfeccionamiento para que los trabajadores puedan crear oportunidades de

motivación y mejoramiento personal más excitantes y liberadoras.

Dentro de contexto de aprendizaje para el Desarrollo, la imaginación, el pensamiento y el lenguaje

se concentra en conceptos y expresiones tales como:

Aprendizaje habilitador.

Facilitación del "desarrollo personal significativo".


30

Ayuda a la gente para que identifique y alcance su potencial personal.

Importancia de la inteligencia emocional y de los hábitos de efectividad.

Desde el punto de vista de las variables: enfoque, alcance, marco de tiempo y metas, la siguiente

tabla presenta las diferencias entre Capacitación y Desarrollo:

C. Proceso de Capacitación/Desarrollo

1. Análisis de necesidades

El primer paso para establecer un programa de capacitación/desarrollo consiste en analizar sus

necesidades. Este procedimiento busca obtener información acerca de los siguientes aspectos:

¿Dónde se necesita capacitación/desarrollo?, ¿Cuál deberá ser su contenido? Y ¿qué personas de la

organización deben formarse en determinadas competencias?.

De los diversos métodos existentes para realizar el análisis de necesidades de

Capacitación/Desarrollo el denominado genérico ha tenido amplia aplicación. Este método

estableces 3 niveles de análisis: 1)- organizacional, 2)- funcional o de tareas y 3)- individual.

1.1. Nivel organizacional: Examina la estrategia y los objetivos estratégicos de la organización

y los traduce a eventos o programas de capacitación/desarrollo. Incluye:

1.1.1. Análisis de los RH. Se traducen las políticas, la estrategia y los objetivos de la

organización a competencias requeridas por los RH y diseña programas para dotar a la

Preparar para el

futuro

Corregir déficit de

habilidad

Meta

Largo plazoInmediatoMarco de

tiempo

Grupo/organizaciónIndividualAlcance

Trabajos futurosTrabajo actualEnfoque

DesarrolloCapacitación

Preparar para el

futuro

Corregir déficit de

habilidad

Meta

Largo plazoInmediatoMarco de

tiempo

Grupo/organizaciónIndividualAlcance

Trabajos futurosTrabajo actualEnfoque

DesarrolloCapacitación


31

organización de esas competencias.

1.1.2. Análisis de eficiencia. Se establecen criterios de medida para establecer la efectividad

del RH y descubrir las necesidades de formación/desarrollo. Algunos índices que se

pueden utilizar son: costo de mano de obra, productividad por empleado, valor

agregado por empleado, facturación por empleado, informes e calidad, uso de

equipos, gastos de RH, etc.

1.1.3. Análisis de Clima organizacional. Describe la calidad del ambiente y el grado de

satisfacción de los empleados frente a diversos aspectos del trabajo con el fin de

cambiar percepciones y fomentar mayor compromiso.

1.2. Nivel de tarea: Define los requerimientos pormenorizados de capacitación/ desarrollo

para los puestos de trabajo concretos como producto de las brechas que se presentan entre

las competencias exigidas por el puesto y las demostradas por sus titulares. Se realiza

aplicando dos sencillas técnicas:

1.2.1. Método DIF: Este método permite determinar cuáles son las tareas claves que

ameritan capacitación/desarrollo si el titular no es efectivo en ellas. Consiste en dar

respuesta para cada tarea del cargo a estas 3 preguntas:

¿Es muy ―difícil‖ aprender a realizar esta tarea?

¿Qué ―importancia‖ tiene la tarea para la organización (valor agregado, impacto

del bajo desempeño)?

¿Cuál es la ―frecuencia‖ de esta tarea?

1.2.2. Análisis de “brechas”. El siguiente cuadro ilustra esta técnica:

1.3. Nivel individual: Se centra en los sujetos y responde a la pregunta: ¿Quién necesita

capacitación/desarrollo y de qué tipo?. Pueden encontrarse 2 tipos de deficiencias:

deficiencia de competencias, solucionable a través de acciones de capacitación/desarrollo y

deficiencias de ejecución que puede ser resultado de un liderazgo deficiente

(retroalimentación inadecuada del desempeño, gestión deficiente de los refuerzos, etc.) y

en este último caso se debe decidir si la capacitación/desarrollo será efectivo, dando

respuesta a las siguientes 5 preguntas:

¿El empleado tiene claro el contexto de trabajo?, ¿sabe cuándo tiene que actuar?

¿El empleado está en condiciones físicas y mentales aptas para desempeñarse?

¿El empleado sabe lo que tiene que hacer?, ¿cuenta con las competencias?, ¿tiene los

recursos disponibles?

¿Se recompensa al empleado por desempeñarse bien?

Proceso de análisis de necesidades de la tarea

TareaDescripción el puesto

Descripción de las tareas

PersonaCompetencias

Desempeño

anticipado

Desempeño

real

Comparación

Existe un vacío

Puede solucionarse

con formación

Pesar ventajas & desventajas

Aplicar medio de formación selectivos

Llevar a cabo la formación

Evaluar resultados

Repetir la comparación

dentro de 3-6 meses

Aplicar otras

medidas

Si

No

No

Si


32

¿El empleado recibe retroalimentación de su desempeño?, ¿se critica el desempeño

deficiente?, ¿se elogia el buen desempeño?.

Una técnica que se emplea cada vez más para obtener información sobre análisis de necesidades

de capacitación/desarrollo es la Autoevaluación. El empleado evalúa sus necesidades de

formación para su puesto actual o para los puestos que desea desempeñar en el futuro.

2. Selección del programa

El siguiente cuadro permite tomar decisiones al respecto:

Para poder elegir los programas de capacitación/desarrollo más adecuados se debe realizar una

análisis comparativo entre las categorías de competencias predominantes (básicas,

interpersonales, integradoras y conceptuales) y el grado en que éstas son requeridas por el

puesto de trabajo. Así empleados de base y supervisores podrán requerir un grado mayor de

competencias técnicas, los empleados de gerencia media podrán requerir un mayor dominio de

las interpersonales y los empleados de dirección tendrán una mayor necesidad de competencias

conceptuales o de gestión.

La elección exprograma se basa entonces en las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué competencias deben adquirir los empleados?

¿En qué grado deben adquirirse esas competencias?

¿Qué programas de capacitación/desarrollo son los más adecuados para las

competencias y el grado de adquisición requerido?

3. Planeación del proceso de Enseñanza – Aprendizaje

Es una herramienta mediante la cual se concreta el programa de Capacitación/Desarrollo en una

propuesta de trabajo para el aula, organiza las estrategias y formas de evaluación considerando

las intenciones educativas, los contenidos seleccionados, los recursos y tiempos disponibles, las

características del trabajo y del alumno, además de prever actuaciones ante posibles

dificultades.

Rotación de puestos

Gestión múltiple

Simulación

Estudio de casos

Representación de papeles


Gestión múltiple

Formación de aprendiz

Enseñanza directa en el puesto

Simulación


Gestión múltiple


Enseñanza directa en el

puesto

Simulación

Contrato en prácticas y

ayudantía

Asistencia supervisada

Competencia

de uso


Gestión múltiple

Simulación

Estudio de casos


Adecuación al trabajo en equipo


Gestión múltiple

Simulación


Gestión múltiple

Simulación

Ayuda supervisada

Desarrollo de

habilidades


Gestión múltiple

Simulación

Estudio de casos



Cursos reglamentados


Gestión múltiple



puesto

Conocimiento

fundamental

Niv

el re

qu

erid

o

Conceptuales

integradoras

InterpersonalesBásicas

Competencias requeridas


Gestión múltiple

Simulación

Estudio de casos



Gestión múltiple


Enseñanza directa en el puesto

Simulación


Gestión múltiple



puesto

Simulación

Contrato en prácticas y

ayudantía

Asistencia supervisada

Competencia

de uso


Gestión múltiple

Simulación

Estudio de casos




Gestión múltiple

Simulación


Gestión múltiple

Simulación

Ayuda supervisada

Desarrollo de

habilidades


Gestión múltiple

Simulación

Estudio de casos



Cursos reglamentados


Gestión múltiple



puesto

Conocimiento

fundamental

Niv

el re

qu

erid

o

Conceptuales

integradoras

InterpersonalesBásicas

Competencias requeridas

Elección de un programa de Capacitación/Desarrollo


33

3.1. Criterios: Se considera importante que en la planeación del proceso de enseñanza –

aprendizaje se tengan en cuenta los siguientes puntos:

Trabajar a partir de las representaciones e ideas de los alumnos y considerar los posibles

retos en el aprendizaje.

Considerar el nivel y posibilidades de los alumnos en las situaciones planteadas.

Incluir una amplia gama de actividades y estrategias de enseñanza que consideren los

estilos de aprendizaje y las teorías de enseñanza y de aprendizaje.

El ambiente de aprendizaje que ofrece la organización en cuanto a sus características físicas

y culturales.

Proponer un papel activo de los participantes y oportunidades de aprendizaje con otros

mediante el trabajo colaborativo.

Proponer diversas situaciones de evaluación similares a las del aprendizaje, variadas en su

complejidad y contexto, por ejemplo, solucionar problemas, establecer relaciones entre

datos, prever nuevos problemas, entre otros, que permitan identificar al docente y a los

alumnos el grado de avance y las dificultades.

Obtener un registro con observaciones de las complicaciones y alternativas útiles,

identificadas en el desarrollo de lo planeado, con la finalidad de evaluar el desempeño y

obtener experiencias exitosas que puedan ser de utilidad en prácticas a futuro.

La participación y colaboración de un equipo docente para la elaboración y discusión de la

propuesta, que permita aprovechar la experiencia propia y de otros para conocer, adoptar,

adaptar y enriquecer la práctica.

3.2. Secuencias didácticas: La planeación del bloque de enseñanza – aprendizaje puede

concretarse en varias secuencias didácticas, que plantean situaciones de aprendizaje

encaminadas al logro de los propósitos y aprendizajes esperados, en varias sesiones o

módulos de trabajo en el aula.

Una secuencia didáctica considera la ordenación de las actividades en tres momentos:

Inicio. Permite plantear la intención o propósito de la secuencia, contextualizar,

motivar, plantear situaciones problemáticas, indagar las ideas de los alumnos.

Desarrollo: Está constituida por actividades correlacionadas que movilizan los

conocimientos, habilidades y actitudes para lograr los aprendizajes esperados.

Cierre: Constituye un espacio para concluir, identificar aprendizajes, realizar

generalizaciones, presentar resultados y realizar evaluaciones.

3.3. Actividades: La planeación de la secuencia de enseñanza – aprendizaje para la

capacitación/Desarrollo establece las actividades que se deben realizar en cada una de las

etapas del proceso, las cuales si son seguidas fielmente, posibilitan en gran manera que se

cumplan los objetivos planteados para el bloque sobre el cual se imparte la instrucción.

El siguiente mapa conceptual presenta las actividades que se deben efectuar en las

diferentes fases del proceso de enseñanza – aprendizaje en un programa de

Capacitación/Desarrollo:


34

4. Métodos de Capacitación/Desarrollo

Una manera común de clasificar los métodos de Capacitación/Desarrollo e realiza en función del

lugar done ocurre: En el lugar de trabajo o fuera del lugar de trabajo. A su vez los métodos que se

realizan en el lugar de trabajo se subdividen en dos categorías: En el puesto y fuera el puesto.

El siguiente mapa conceptual resume las diferentes modalidades de Capacitación/Desarrollo y

presenta las principales ventajas de cada uno:

4.1. Capacitación/Desarrollo en el lugar de trabajo

4.1.1. Formación en el puesto. La formación en el puesto aporta experiencia de aprendizaje

―práctico‖ que facilita su transferencia y se adapta mejor al flujo de actividades de la

organización. Los empleados contribuyen a la organización mientras se forman. Los

métodos de formación en el puesto más utilizados son:

4.1.1.1. Enseñanza directa. Permite transmitir las competencias en el puesto de trabajo

siguiendo 4 pasos: a)-Selección cuidadosa del formador y el formando, b)-

explicación y demostración completa el trabajo que debe hacer el formando, por

parte del formador, c)-ensayo de las tareas del trabajo por parte del formando y

d)-sesión de retroalimentación entre el formador y el formando para analizar la

actuación de éste según los requisito del trabajo.

4.1.1.2. Formación de aprendiz. La ley reglamenta la cuota de aprendices que las

empresas deben disponer para el organismo estatal de formación laboral y

durante períodos cortos (6 meses), combinan la asignación de trabajos con la

instrucción directa sobre el puesto y su supervisión y evaluación. Los aprendices

aprenden observando, haciendo tareas y recibiendo retroalimentación en un

puesto de trabajo dado.

4.1.1.3. Contratos de prácticas. Forman parte de acuerdos entre universidades e

institutos con organizaciones locales. En estos contratos los sujetos ganan dinero

mientras aprenden, si bien con un salario menor que los empleados. Los

contratos de prácticas funcionan tanto como fuente de formación como fuente e

exposición a las condiciones de trabajo y a la organización. Además, los

estudiantes aplican los conceptos que han aprendido en sus centros docentes.

4.1.1.4. Ayudantía. En muchas empresas manufactureras y comercializadoras, el cargo

de ingreso es el de ayudante. Allí se expone al sujeto a una gran cantidad de

Contenidos

Propósitos

del bloque

Identifique los objetivos y la información sobre el

bloque del programa para determinar la dirección

del aprendizaje

Aprendizajes

esperados

Planeación de la secuencia enseñanza - aprendizaje

Seleccione el contenido (conceptual, procedimental

y actitudinal) que va a desarrollar, así como su

alcance y profundidad

Inicio

Desarrollo

Cierre

Secuencias de

aprendizaje

Diseñe y/o seleccione experiencias de aprendizaje,

organizadas en secuencias que permitan el

desarrollo de las competencias (C,H,A) expresados

en los aprendizajes esperados.

Evaluación

Determine estrategias de evaluación congruentes

con los propósitos y las experiencias diseñadas,

que permitan evidenciar el logro de los aprendizajes

esperados.

Identifique los recursos que se requieren para el

desarrollo de las secuencias y el número de

sesiones correspondientes.

Tiempo Recursos


35

puestos de trabajo y éste aprende ayudando a otros en cargos superiores.

4.1.1.5. Rotación de puestos. Se utiliza para formar a los empleados en materias

diversas y posicionarlos ante diferentes situaciones de toma de decisiones.

Expone al empleado a situaciones reales.

4.1.1.6. Preparación y tutoría o coaching. Son programas de capacitación/desarrollo

menos sistemáticos. Consisten en la preparación y consejo diarios al trabajador

con respecto a cómo hacer el trabajo y cómo progresar dentro de la

organización. El tutor crea una relación de confianza mutua, delega

efectivamente tareas y proporciona oportunidades de crecimiento.

4.1.2. Formación fuera del puesto. Las nuevas tecnologías han aumentado las opciones para

que las organizaciones proporcionen formación dentro de sus instalaciones aunque no

dentro del horario de trabajo. La principales modalidades son:

4.1.2.1. e-learning. Consiste en proporcionar a los trabajadores programas de

capacitación/desarrollo formales o no, construídos vía Internet, mediante la

utilización de plataformas virtuales y una cuidadosa tecnología pedagógica.

4.1.2.2. Instrucción programada. El material de aprendizaje se decompone en bloques

de información y cada bloque debe aprenderse adecuadamente antes de pasar al

siguiente. Dentro del proceso de aprendizaje se ofrecen puntos de evaluación

que se retroalimentan inmediatamente, lo cual fortalece el aprendizaje. Esto

permite establecer el propio ritmo de aprendizaje.

4.1.2.3. Videos. Cintas con la instrucción grabada que permite de manera audiovisual

la formación en las organizaciones, tanto dentro como fuera del trabajo. Permite

detenerse y poner en marcha cualquier punto de la instrucción. De gran uso por

Mc Donald´s y Pizza Hut para presentar productos a sus franquiciados e impartir

capacitación sobre servicio a cliente.

4.1.2.4. Formación por computador. Combina el video con la instrucción programada.

Realiza presentaciones visuales y narraciones ante las que la persona que se está

formando debe responder. Permite un aprendizaje individualizado y mantiene la

motivación y atención del formando por vía interactiva.

4.2. Capacitación/Desarrollo fuera del lugar de trabajo.

4.2.1. Clases o cursos reglamentados. Son lo cursos tradicionales que permiten transmitir

grandes cantidades de información a grandes grupos de personas en un único

emplazamiento. Sirve para adquirir conocimientos pero no para cambiar actitudes.

4.2.2. Conferencias y debates. Parecido a las clases y cursos, excepto en que hay un mayor

grado de participación de las personas y hace que el aprendizaje sea más dinámico.

Fomenta el cambio de conocimientos.

4.2.3. Estudio de casos. Consiste en una descripción narrada de una situación real o ficticia

preparada con fines didácticos. Son estimulantes para los formandos cuando se

someten a discusión en grupos pequeños. La gente se introduce en el caso, recibe

comentarios y retroalimentación de los compañeros y tiene la ocasión de aplicar los

conocimientos conceptuales y teóricos.

4.2.4. La simulación. Consiste en presentar a los participantes situaciones que se parecen a

las del trabajador real. Se utiliza para formar a empleados con tareas de Dirección y

administración.

4.2.5. juego de roles. Es la creación de una situación realista para que los empleados en

formación puedan asumir diferentes personalidades en dicha situación. Incrementa la

sensibilidad y la seguridad en las reacciones a situaciones similares a las

representadas.

5. Evaluación de los programas de Capacitación/Desarrollo

La evaluación de los resultados de la Capacitación y el Desarrollo es un procedimiento que permite

determinar si los programas desarrollados en esta materia han alcanzado sus objetivos. Para que


36

la evaluación sea válida, debe definir cuáles son los criterios y los datos pertinentes que se deben

medir.

5.1. Criterios: En términos generales los programas de Capacitación/Desarrollo son efectivos si

responden positivamente a las siguientes preguntas:

¿Han producido algún cambio?

¿Ese cambio se debe a la Capacitación/Desarrollo?

¿Ese cambio se relaciona con los objetivos de la organización?

¿Se producirán cambios similares con otras personas que participan en el mismo programa

de Capacitación/Desarrollo?

5.2. Métodos: Los 4 principales métodos de evaluación de la Capacitación/Desarrollo más

utilizados son los siguientes:

5.2.1. Reacción a la Capacitación/Desarrollo. Recopila y analiza datos referentes a la

satisfacción de los participantes con el programa al cuál asistieron. Permite responder

a la pregunta ¿Qué piensan los participantes del programa?. Por lo general se realiza a

través de una encuesta sobre logro de objetivos, competencias del docente y utilidad

percibida. Sin embargo, la validez de este método debe juzgarse a la luz de los

resultados de otros, debido a que existen múltiples factores externos al programa y

subjetivos que afectan la apreciación y la satisfacción de los participantes y no

garantiza se produzcan o hayan producido los cambios planeados.

5.2.2. Aprendizaje: Este método permite determinar en qué medida los empleados han

aprendido lo que se les ha enseñado o han adquirido las competencias que se habían

fijado como objetivo del programa y por lo tanto pueden mostrar los comportamientos

adecuados. Por lo general los exámenes y ejercicios de clase, las encuestas de

actitudes 360° y la retroalimentación impartida en el aula, facilitan la obtención de

esta información.

5.2.3. Transferencia. Esta evaluación tiene por objeto recopilar información para precisar

¿qué cambios de comportamiento se han producido en el trabajo como consecuencia

de haber realizado el programa de Capacitación/Desarrollo?, o si ¿el trabajador puede

hacer cosas en el trabajo que antes del programa no podía?. Por lo general la

entrevista con los jefes y compañeros y la evaluación del desempeño comparada antes

y después del programa, pueden ser instrumentos útiles para apreciar este efecto.

5.2.4. Resultados. Este método busca dar respuesta a la pregunta: ¿Hasta qué punto se han

producido resultados tangibles en productividad, entendido este concepto como

asistencia, mejoras de calidad, ahorro de costos, cumplimiento de metas, tiempo de

respuesta, valor agregado y ganancias. Por lo general este método es medido a través

de un sistema bien planeado de indicadores de gestión.


37

Lectura 4. La Gestión de Recursos Humanos por competencias

Definición de una Competencia

La competencia se define como «una característica subyacente en una persona, que está causalmente

relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo» (Boyatzis, 1982). Las competencias

«diferenciadoras» son las que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con

actuación mediana.

Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para

realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas

para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la

calificación considera, observa y certifica una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un

puesto de trabajo.

Flannery, Hofrichter y Platten, definen las competencias como un conjunto de habilidades, conocimientos,

aptitudes, características de conducta y otros atributos, que en la combinación correcta y en la situación

debida, predicen un rendimiento superior. (Personas, desempeño y pago. Buenos Aires: Paidós, 1999, p.

141).

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o

valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica

individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera

significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los

trabajadores eficaces e ineficaces.

Las competencias pueden compararse a un iceberg. Sólo una pequeña parte del iceberg sobresale por encima

de la superficie marina. La mayor parte descansa bajo el agua:

Conocimientos

Habilidades

Concepto de sí mismo y Rol social

Características

Motivos

Demostración de destreza

Actitudes, valores e imagen de sí

mismo

Pensamientos recurrentes que

rigen esa conducta

Información que posee una persona en un área

particular

Disposición general a comportarse de una determinada manera

La imagen que uno proyecta a los demás

(“yo externo”)


38

— Contenido de conocimientos: es la información que una persona tiene sobre un área determinada, por

ejemplo, el conocimiento de los productos por parte de un representante de servicios al cliente. El

conocimiento puede ser de hechos o procedimientos, tanto técnicos (como reparar un ordenador

averiado) o interpersonales (las cinco reglas de una eficaz información de retorno) que se mide por

medio de tests de respuestas. La mayoría de las investigaciones llevadas a cabo muestran que el

contenido de conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de actuación superior

de aquellos otros que tienen una actuación media.

— Habilidad es la capacidad de realizar tareas físicas o intelectuales específicas, por ejemplo, la

capacidad de programar un ordenador o de rellenar una declaración de renta.

— Motivos: son los pensamientos y preferencias inconscientes que dirigen el comportamiento. Los

motivos incluyen el deseo de uno de fijar y alcanzar metas, y la necesidad de uno de formar

relaciones. Constituyen una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y

selecciona la conducta de una persona; por ejemplo, la necesidad de logros.

— Rasgo de carácter: son las características permanentes de una persona, y pueden estar relacionados

con capacidades físicas, como por ejemplo, un buen tiempo de respuesta, y con características de

personalidad, como ser introvertido o abierto. Constituyen una predisposición general a conducirse o

reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, confianza en uno mismo, autocontrol, resistencia

al estrés o «correa». Concepto de uno mismo (actitudes o valores): medido por medio de un test de

respuestas, en el que se pide a la persona que diga lo que piensa, lo que valora, lo que hace o lo que

está interesado en hacer.

— Capacidades cognoscitivas y de conducta: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento deductivo o

inductivo), u observables (por ejemplo, capacidad de «escucha activa»).

— Rol social es la imagen que uno proyecta en público, por ejemplo, si uno se considera un líder, un

experto o una persona familiar. Está muy ligado a los valores personales y juega un papel importante

en los comportamientos que se proyectan a los demás.

— Imagen propia es el sentido de identidad y valor que una persona tiene de sí misma. Es su creencia

en su capacidad de ser eficaz.

Las competencias pueden relacionarse con el desempeño en un sencillo modelo de flujo causal que indica que

los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una

situación, sirven para predecir unas conductas que, a su vez, predicen un desempeño concreto. Las

competencias incluyen una intención, una acción y un resultado. Por ejemplo, la motivación por el logro (un

acusado interés por hacer las cosas mejor en comparación con un estándar interno de perfección, y un interés

por hacer algo original, único) predecirá unas conductas emprendedoras: fijación de objetivos,

responsabilizarse personalmente por los resultados, asunción de riesgos calculados. En las organizaciones,

estas conductas llevan a una mejora constante de la calidad, la productividad, las ventas y otros resultados

económicos, así como a la innovación en el desarrollo de nuevos producto y servicios. Los modelos causales

ofrecen a los directores de empresa una forma muy sencilla de «evaluación de riesgos», en la calificación de

los candidatos para un puesto de trabajo. El riesgo de contratar a una persona que no tiene motivación por el

logro se traduce en «menor mejora de la actuación, menos conducta emprendedora y menos ideas para nuevos

productos o servicios».

Escalas de Competencia basadas en el comportamiento

Las competencias de una persona se deben traducir a comportamientos asociados con esa competencia los

cuales, para efectos de evaluación se pueden presentar en forma de escalas que señalan comportamientos de

mayor a menor que indican a su vez el mayor o menor grado en que se manifiesta la competencia señalada.

Estas escalas reflejan la conducta de las personas que tienen desarrolladas la «competencia» en alto grado,

hasta la descripción de las personas que apenas muestran indicios de poseer esa competencia en concreto.

A continuación presentamos un ejemplo de una competencia descrita en forma de conductas sobre una escala

de cinco niveles. Se utiliza para seleccionar a los sucesores para el puesto de director general en un país, para

un grupo de empresas de servicios de información.


39

Otro ejemplo de una competencia descrita en forma de conductas sobre una escala de seis niveles es el

siguiente:

Competencia: Impacto e influencia

Definición. El deseo de causar impacto en los demás, y la capacidad de afectar a otras personas mediante

estrategias de persuasión e influencia. Esto incluye: el cálculo anticipado del posible impacto de las palabras

y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las palabras y acciones con más probabilidades de producir

el efecto deseado; elegir cuidadosamente el momento en que se emprenden las acciones, a fin de maximizar

su eficacia y presentar un caso o argumento lógico y atrayente.

Escala

La persona, habitualmente, influye sobre los demás y los persuade de la forma siguiente:

0. No existe. La persona muestra poca, o ninguna, intención de influir o persuadir a los demás.

1. Intención. La persona intenta producir un efecto o impacto concreto. Por ejemplo, manifiesta interés por su

prestigio, categoría, aspecto externo, etc.; la persona calcula la influencia que sus declaraciones y acciones

ejercerán sobre la audiencia.

2. Persuasión directa. La persona realiza una sola acción para persuadir a otros, en una conversación o exposición.

Por ejemplo, recurre a la razón, a los datos, al propio interés de los demás o a una finalidad importante; la persona

utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones.

3. Persuasión adaptativa. La persona hace un esfuerzo de influencia en dos etapas: cuando una estrategia concreta no

funciona bien lo reconoce y pasa a otra estrategia alternativa (para esto se requiere, normalmente, una esmerada

preparación de los datos e información, así como el control del entorno en que se realiza la presentación). La persona

hace dos o tres tipos diferentes de intentos de persuasión de forma simultánea en una discusión o presentación; o

modela la conducta deseada; o emprende una acción espectacular o poco corriente a fin de producir impacto. Hace

todo esto adaptando la exposición a los intereses y nivel de audiencia.

4. Influencia indirecta. La persona utiliza los recursos necesarios a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado. El

o ella utilizan expertos, u otras terceras partes, para influir; o realiza tres acciones diferentes; o expone argumentos

complejos de múltiples fases.

5. Estrategias de influencia. La persona utiliza estrategias complejas a medida de cada situación, y frecuentemente

crea cadenas de influencia indirecta. Por ejemplo, él o ella influirá o persuadirá a una persona para que ésta influya

sobre otras. La persona estructurará las tareas y las situaciones de un modo que propicie la conducta deseada.

Cada nivel de comportamiento de la escala denota un mayor nivel de sofisticación o dificultad dentro de la

competencia. La escala también es acumulativa; es decir, si uno puede demostrar un Nivel 3 en Liderazgo de


40

Equipo, también debería ser capaz de demostrar todos los comportamientos de los Niveles 1 y 2. Esta

innovación creó una forma más precisa de calibrar las competencias de la gente, y entró de pleno en una

nueva era de herramientas de gestión de Recursos Humanos basada en competencias. Ahora ya era posible

establecer objetivos en niveles de resultados dentro de las competencias de un cargo específico, medir la

capacidad demostrada del empleado en comparación con dichos objetivos, e identificar «carencias de

competencias» tal y como ilustra la figura 4.

Requie

re d

esarro

llo

0 1 2 3 4 5

Inducción de logros

Confianza en uno

mismo

Creación de

relaciones

Influencia y

persuasión

Orientación al

servicio al cliente

Nivel en la escala de competencia

Persona

Cargo


41

Lectura 5. Motivación para el trabajo

Los líderes de la empresa deben enfocar sus esfuerzos para asegurar que la gente a su cargo se sienta

motivada a trabajar con efectividad (eficiencia y eficacia). Cuando estos esfuerzos son adecuados, los líderes

se ven recompensados con una fuerza de trabajo que expresa alta satisfacción y se esfuerza, a su vez, en

grados óptimos.

Se dice que la motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas,

desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los objetivos.

Para dar respuesta a la pregunta ¿Qué motiva a los empleados? Se han propuesto 4 enfoques. 3 de los cuales

enfatizan, cada uno, un aspecto clave de la gestión organizacional y un cuarto enfoque integrado que

consolida los tres anteriores. Cada uno de estos enfoques está apoyado en teorías psicológicas de reconocida

validez tanto teórica como empírica.

El siguiente mapa conceptual no ofrece un panorama de estos enfoques y sus teorías de soporte.

1. Enfoque Gerencial - Objetivos y Recompensas

Los gerentes que cuentan con empleados que trabajan para ellos de manera cotidiana pueden motivarlos

directamente mediante la comunicación personal diaria. Por ejemplo, suelen trabajar con ellos en el

establecimiento de metas realistas y luego echar mano del reconocimiento, el elogio y recursos monetarios

para recompensarlos por la consecución de tales objetivos.

Los empleados toleran muchos aspectos laborales negativos cuando trabajan para un buen jefe. El

buen trato no sólo hace sentir bien a los empleados. También los ayuda a ser productivos. Dos

maneras, comprobadas, para ayudar a los empleados a ser productivos es asegurarse de que ellos

tengan objetivos claros y desafiantes y, además, tratar de que se sientan bien con la idea de lograrlos.

1.1. Establecimiento de Objetivos

Los objetivos influyen en la motivación en dos sentidos: aumentan la cantidad de esfuerzo que la

gente decide ejercer y orientan o dirigen dicho esfuerzo.


42

La teoría del establecimiento de objetivos plantea que los gerentes orientan el desempeño de sus

empleados al asignarles tareas específicas y difíciles que éstos aceptan y con las que se comprometen.

Además, el establecimiento de objetivos sólo es eficaz si los empleados cuentan con las competencias

necesarias para alcanzar las metas y reciben retroalimentación sobre su progreso en la consecución de

las mismas.

Objetivos específicos. Las metas concretas son motivadores más eficaces que los objetivos

vagos y ambiguos. Las metas concretas también hacen que a los empleados les resulte más

sencillo ponderar cuán bien lo están haciendo.

Objetivos difíciles. Para que un objetivo resulte eficaz, debe representar un desafío, pero no tan

difícil que el empleado considere que no puede lograrlo. Para determinar si un objetivo es muy

difíciles pueden utilizar puntos de referencia (o benchmarks) a manera de objetivos.

Aceptación de los objetivos. Sin importar cómo se elija el objetivo o el estándar de desempeño,

éstos sólo serán eficaces si el empleado los acepta y siente el compromiso de tratar de alcanzarlos.

Retroalimentación. El establecimiento de objetivos funciona cuando los empleados reciben

retroalimentación oportuna sobre el progreso que tienen en la consecución de sus metas. La

retroalimentación sobre el desempeño los ayuda a mejorar la forma en que hacen las cosas.

1.2. Ofrecimiento de Incentivos y Recompensas

Los objetivos se vuelven más poderosos cuando su consecución da por resultado alguna forma de

recompensa tangible.

La teoría del reforzamiento plantea que la conducta se da en función de sus consecuencias. Las

consecuencias positivas se conocen como recompensas y las negativas como castigos. Una conducta

seguida de consecuencias placenteras tiene más probabilidades de repetirse que ese mismo

comportamiento seguido de consecuencias desagradables.

Comportamiento, no resultados. Mientras el establecimiento de objetivos se centra en mejorar los

resultados del desempeño, el reforzamiento se enfoca en modificar los comportamientos.

La premisa del reforzamiento consiste en que éstos aprendan lo que se espera de ellos al experimentar las

consecuencias de sus conductas.

Reforzamiento positivo. Mediante recompensas que generan una consecuencia placentera, el

reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Algunos de los

reforzadores positivos comunes que emplean las organizaciones son el elogio, el reconocimiento por

lo realizado, el ascenso y los aumentos salariales. La mayoría de la gente considera estas

consecuencias como deseables.

Castigo. El castigo comprende generar consecuencias negativas para desalentar un comportamiento

siempre que éste ocurre. La acción disciplinaria podría adoptar la forma de un regaño, una multa, un

descenso en la jerarquía o, si el empleado persiste, la suspensión con la intención de desalentar el

comportamiento.

Reforzamiento negativo. Cuando la gente emprende acciones (comportamientos) para evitar

consecuencias desagradables. El reforzamiento negativo hace que el comportamiento se repita. Casi

todos los empleados siguen ciertas directrices en cuanto al cumplimiento de responsabilidades con la

finalidad de evitar la desaprobación de los jefes o los compañeros de trabajo, es decir para evitar

resultados desagradables.

Extinción. La extinción es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, después que sucede

un comportamiento. Cuando la extinción ocasiona la disminución de un comportamiento disruptivo,

la organización suele beneficiarse. Sin embargo, la extinción de comportamientos benéficos ocurre

muy a menudo cuando dejan de reforzase los comportamientos positivos o se eliminan las

recompensas.

La siguiente figura señala como un gerente puede aumentar la frecuencia de cualquiera de estos


43

comportamientos por medio del reforzamiento positivo o negativo.

Proceso de reforzamiento y cambio de comportamiento

En la siguiente tabla se ofrecen algunas directrices útiles que podrían seguir los gerentes cuando apliquen los

principios del reforzamiento.

Guía Comentario

No recompensar a todos los

individuos de la misma

manera.

Para que los reforzadores sean eficaces, deben basarse en el desempeño.

Recompensar a todos de la misma forma refuerza el desempeño malo y

regular e ignora el alto desempeño.

No dar respuesta también

modifica el comportamiento.

Los gerentes influyen en sus subordinados con lo que hacen y dejan de hacer.

Por ejemplo, no elogiar a los subordinados que lo merecen provoca que se

desempeñen mal la próxima vez

Decir a los individuos lo que

deben hacer para recibir

reforzamiento

Establecer normas de desempeño permite que los individuos sepan lo que

deben hacer para recibir una recompensa; luego ajustarán sus hábitos de

trabajo para obtener tales recompensas.

Informar a los individuos de

lo que están haciendo mal.

Si los gerentes niegan recompensas a los subordinados sin indicarles por qué

no los recompensaron, lo subordinados pueden confundirse y no saber qué

comportamientos encuentra indeseable su superior. Con ello, lo subalternos

también pueden sentirse manipulados.

No castigar a nadie delante

de los demás

Reprender a los subordinados podría ser una forma útil en ocasiones para

eliminar un comportamiento indeseable. Sin embargo, los regaños en público

pueden hacer que los integrantes del grupo de trabajo se resientan con su

superior.

2. Enfoque sobre el contenido y contexto organizacional

En este enfoque para motivar a los empleados se destaca el diseño de los puestos y el entorno organizacional.

EstímuloRespuesta del

empleado

(conducta X)

Consecuencias

para el

empleado

Probabilidad de la

conducta X

en una situación

similar futura

El empleado experimenta una

recompensa (reforzamiento

positivo)

El empleado evita una

consecuencia negativa

(reforzamiento negativo)

El empleado experimenta una

consecuencia negativa

(castigo)

El empleado no experimenta

consecuencias (extinción)

Situación

experimentada

por el empleado

El empleado

reacciona

manifestando la

conducta X

O

O

O


44

Los puestos enriquecidos motivan más que los que tienen una perspectiva estrecha. Pero el contexto

organizacional también es importante. Los empleados aprecian la flexibilidad en las disposiciones

laborales. Las políticas y las prácticas de recursos humano suelen ser un aspecto importante del

contexto organizacional. Las prestaciones adecuadas (por ejemplo, vacaciones pagadas, permisos por

enfermedad, seguro y atención a menores o ancianos), la estructura de recompensas (pago de

incentivos) y las oportunidades de desarrollo (instrucción y mentoría) suelen atraer a nuevos

empleados a la organización. Que estas políticas sirvan para aumentar el esfuerzo de los empleados y

el deseo de permanecer en la compañía depende en parte de si los empleados las perciban como justas

y equitativas.

Tres teorías que consideran el trabajo y el contexto organizacional como determinantes importantes del

comportamiento son la teoría bifactorial de Herzberg, la teoría de las características del puesto y la teoría de la

equidad. Las tres consideran condiciones organizacionales que tal vez escapen al control del gerente en lo

individual.

2.1. Teoría Bifactorial

Plantea que dos aspectos separados y distintos del entorno dan lugar a la motivación y satisfacción de los em-

pleados. Estos dos aspectos ambientales son los factores de motivación y los factores de higiénicos.

Factores de motivación. Son aspectos del contenido del trabajo y del contexto organizacional que

generan sensaciones positivas entre los empleados. El desafío del trabajo mismo, la responsabilidad,

el reconocimiento, el logro, el progreso y el crecimiento son factores de motivación. Dichos factores

determinan si un trabajo es emocionante y recompensante. Sin embargo, su mera presencia no

garantiza que los empleados sean productivos. Los motivadores conducen a un desempeño superior

sólo si no hay insatisfactores presentes.

Factores Higiénicos. Los factores de higiene son las características no relacionadas con la tarea en el

entorno de trabajo, que generan insatisfacción. Comprenden la compensación, el grado de

responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la empresa, la supervisión, los

compañeros de trabajo, el salario, el estatus formal y la seguridad en el trabajo. Los factores de

higiene tienen que estar presentes, al menos en cierta medida, para evitar la insatisfacción. La

ausencia de insatisfacción sola no motiva a los empleados, es decir, no genera sensaciones de

emoción por el trabajo y la organización. No obstante, la ausencia de condiciones insatisfactorias es

una condición esencial para que los factores de motivación resulten eficaces. Muchos de los

beneficios extrasalariales ofrecidos por los empleadores son esfuerzos por eliminar posibles fuentes

de insatisfacción de los empleados.

En la figura siguiente se ilustran estos elementos básicos de la teoría bifactorial.

Teoría bifactorial

Baja Elevada Bajos Elevados

Higiene Motivadores

Grado de

motivación Elevado

No hay motivación y

No hay satisfacción

Insatisfacción


45

2.2. Características del Puesto

La teoría de las características del puesto, ideada por J. Richard Hackman y Greg Oldham, es el modelo

más popular y ampliamente probado para distinguir puestos que los empleados disfrutan y en los que se

sienten motivados a desempeñarse bien. El objetivo del diseño del puesto es crear funciones de trabajo

que los empleados disfruten, Las personas que gozan las tareas que realizan por lo general no necesitan

motivación extra basada en mayor sueldo y títulos de trabajo impresionantes.

Estados psicológicos fundamentales. La teoría de las características del puesto plantea que se

necesitan tres estados psicológicos fundamentales para generar grados de motivación elevados

en el lugar de trabajo:

- Experiencia de significado: Si los empleados perciben su trabajo como algo valioso y

que merece la pena.

- Experiencia de responsabilidad: Si los empleados se sienten responsables de la

cantidad y calidad de su trabajo.

- Conocimiento de los resultados: Denota el grado en que los empleados reciben

retroalimentación sobre su desempeño.

Características clave del puesto. Cinco características clave del puesto influyen en los tres

estados psicológicos fundamentales. Son aspectos objetivos del diseño del trabajo que pueden

modificarse para mejorar los estados psicológicos fundamentales.

- La variedad en las habilidades: es el grado de diversidad de actividades laborales

que comprende el puesto o las habilidades y talentos que exige.

- La identidad de las tareas: La realización de una labor con un comienzo y

resultados claros.

- El significado de la tarea: Se manifiesta cuando un puesto ejerce un efecto

sustancial en los objetivos o el trabajo de los demás en la empresa.

- Autonomía: Se presenta cuando el puesto ofrece libertad, independencia y

discreción sustanciales para el individuo en la programación del trabajo y la

determinación de los procedimientos que debe utilizar para llevar a cabo las tareas.

- Retroalimentación: Está presente cuando el resultado da al empleado información

directa y clara sobre su desempeño.

Cuando las cinco características del puesto se manifiestan en grados significativos, los empleados se

sienten partícipes de su trabajo y ejercen mayor esfuerzo.

El siguiente mapa conceptual resume la teoría de las características del puesto:

Variedad de habilidades

Identidad con las tareas

Significado de las tareas

Autonomía Retroalimentación

Cinco características del puesto

Variedad de habilidades

Identidad con las tareas

Significado de las tareas

Autonomía Retroalimentación

Cinco características del puesto

Tres estados psicológicamente fundamentales

Experiencia de

significado en el

trabajo

Experiencia de

responsabilidad por los

resultados del trabajo

Conocimiento de

los resultados

reales del trabajo

Tres estados psicológicamente fundamentales

Experiencia de

significado en el

trabajo

Experiencia de

responsabilidad por los

resultados del trabajo

Conocimiento de

los resultados

reales del trabajo

Resultados personales y laborales

Desempeño de

gran calidad en

el trabajo

Elevado grado

de motivación

interna en el

trabajo

Gran

satisfacción

con el trabajo

Grado bajo de

ausentismo y

rotación

Resultados personales y laborales

Desempeño de

gran calidad en

el trabajo

Elevado grado

de motivación

interna en el

trabajo

Gran

satisfacción

con el trabajo

Grado bajo de

ausentismo y

rotación

El cre

cim

ien

to n

ece

sita

fu

erz

a


46

2.3. Percepciones de Equidad

Trabajar en puestos bien diseñados probablemente haga que los empleados se sientan bien con su

trabajo, pero no garantiza su satisfacción. Aun cuando se disfrute del puesto y éste genere motivación,

es probable que la gente se sienta a disgusto si percibe que no la tratan con justicia.

La teoría de la equidad plantea que los grados de motivación pueden aumentar o disminuir si los

empleados juzgan que la organización los trata con justicia o injusticia. Los empleados determinan si

han sido tratados con justicia al comparar la proporción de aportaciones y resultados con la proporción

de otros que realizan la misma función.

Las aportaciones son lo que el empleado aporta al trabajo (por ejemplo, tiempo, esfuerzo, nivel

educativo y compromiso con la organización).

Los resultados son lo que la gente obtiene por efectuar el trabajo (digamos, las sensaciones de signifi-

cado y responsabilidad asociadas con puestos, ascensos y mayores sueldos).

En la tabla siguiente se aprecia una comparación de equidad a manera de ejemplo. Se trata de un caso

sencillo de dólares por hora que ilustra la manera en que funcionan las proporciones. En realidad éstas

pueden ser muy complejas y comprender factores que resulta muy difícil cuantificar y comparar.

Como resultado de tal comparación, un empleado o incluso un equipo se sentirá retribuido

equitativamente, subretribuido o sobrerretribuido. Las sensaciones de estar sobrerretribuido quizá sean

poco frecuentes, pero cuando suceden tienen consecuencias benéficas para los empleados. Los

empleados sobrerretribuidos suelen desempeñarse mejor en su puesto y son mejores integrantes de la

organización que los empleados que no han sido tan bien retribuidos.

Modelo de la equidad de la motivación comparación de salarios hora

$50

5 horas de trabajoEquidad

$100

10 horas de trabajo= $10/h=

“Recibo un trato igualitario”Resultados (propios)

Aportaciones (propias)=

Resultados (ajenos)

Aportaciones (ajenas)

$50

5 horas de trabajo

$100

4 horas de trabajo= $10/h =

Resultados (propios)

Aportaciones (propias)

Resultados (ajenos)


< $20/h

<

Inequidad

$50

5 horas de trabajo

$25

4 horas de trabajo= $10/h =

Resultados (propios)

Aportaciones (propias)

Resultados (ajenos)


$5/h“Obtengo más de lo que

merezco”Inequidad

>

>

Comparación de proporciones Comentario


47

En general, los empleados disponen de seis opciones para reducir sus sensaciones de inequidad:

Aumentar sus aportaciones (por ejemplo, tiempo y esfuerzo) para justificar mayores retribu-

ciones cuando se sienten mal retribuidos con respecto a los demás.

Disminuir sus resultados para compensar las bajas retribuciones cuando se sienten inconfor-

mes con su sueldo.

Cambiar la compensación que reciben mediante acciones legales o de otra índole (digamos,

formar un sindicato, convocar a huelga o dejar de trabajar más temprano).

Modificar sus comparaciones eligiendo a otra persona con la cual compararse.

Distorsionar la realidad racionalizando que las inequidades se justifican.

Abandonar la situación (renunciar al trabajo) si las inequidades no pueden resolverse.

Algunas de estas reacciones pueden perjudicar a la organización. Por ejemplo, quienes tienen un gran

desempeño y sienten que su sueldo es demasiado bajo suelen abandonar la empresa. En consecuencia,

la organización pierde sus talentos productivos. Si los empleados insatisfechos permanecen,

probablemente su reacción consiste en dejar de esforzarse y restrinjan con ello sus aportaciones o

disminuyan la calidad. Puesto que las sensaciones de inequidad siempre generan frustración, también

hacen que la gente se comporte con hostilidad y agresividad.

3. Enfoque sobre las diferencias individuales

En este enfoque para estimular a los empleados, se aborda la motivación como una característica del

individuo. Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras característica s

personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales rasgos varían de persona a persona

Los gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto de vista particular

sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos conocimientos para optimizar la eficiencia de

cada uno.

Una necesidad es una fuerte sensación de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que

genera una tensión incómoda. Tal tensión se convierte en una fuerza motivadora que hace que el

individuo adopte acciones para satisfacer la necesidad, reducir la tensión y la intensidad de la fuerza

motivadora.

3.1. Jerarquía de las necesidades

El psicólogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades, que se

distribuyen en una jerarquía.

Las necesidades fisiológicas se orientan a la obtención de alimento, vestido y refugio, que la

gente trata de satisfacer antes que las demás.

Las necesidades de seguridad comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia

de dolor, amenazas y enfermedades.

Las necesidades de afiliación son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con

profundas necesidades de afiliación disfrutan el trabajo en colaboración con los demás.

Las necesidades de estima son el deseo de respeto personal, de sensación de logro individual

y el reconocimiento de los demás. Para satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de

realización, ascenso, prestigio y estatus.

Las necesidades de autorrealización son el deseo de crecimiento personal, satisfacción y

cumplimiento del pleno potencial individual.


48

Movimiento siempre ascendente. Para explicar qué necesidad predomina en el caso de alguien en

determinado momento, Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis

plantea que una necesidad es un motivador hasta que se satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un

motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse

las necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para

motivar el comportamiento.

3.2. La teoría ERC

Especifica sólo tres categorías de necesidades: existencia, relación y crecimiento.

Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se satisfacen

con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc.

Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vínculos interpersonales

con otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores, subordinados y compañeros de

trabajo.

Las necesidades de crecimiento son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones útiles y

productivas y tener oportunidades de desarrollo personal.

La teoría ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero tam-

bién contiene la hipótesis de la frustración regresiva.

La hipótesis de la frustración regresiva sostiene que, cuando un individuo se siente frustrado

por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen

rigiendo su comportamiento.

Sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de frustración de los empleados y, de

ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidades.

Modelo de Motivación ERG

3.3. Necesidades aprendidas

Establece que la gente adquiere necesidades por interacción con el entorno que la rodea. En otras

palabras, los contextos sociales en que viven y trabajan influyen en el aprendizaje de cómo motivar

las necesidades y sus fortalezas. Cuando una necesidad actúa como determinante del comportamiento

de una persona, se denomina motivador.

Hay tres motivadores clave de particular utilidad para entender las diferencias entre los individuos:

afiliación, logro y poder.

Afiliación. Es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y mutuamente

satisfactorias. Los individuos con una motivación de afiliación acentuada suelen considerar la

Necesidad de crecimiento

Frustración regresiva Satisfacción progresiva

Necesidad de relaciones

Necesidad de existencia


49

aprobación o desaprobación que los demás muestren hacia su comportamiento y por lo

general prefieren adecuarse a las normas de un grupo.

Logro. Es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de excelencia o en situaciones

competitivas. Quienes tienen una gran necesidad de logro suelen asumir la responsabilidad

personal por establecer sus propios objetivos y desean una retroalimentación inmediata y

concreta.

Poder. Es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y al entorno social. Se

expresa de dos maneras: poder personal y poder socializado. Con el poder personal, la gente

trata de inf1uir y controlar a los otros sólo para afirmar su dominio. Con el poder socializado,

los individuos se sirven de su inf1uencia para resolver problemas organizacionales y ayudar a

la empresa a alcanzar sus metas.

A medida que la gente pasa de la niñez a la edad adulta, estas tres motivaciones se debilitan o

fortalecen.

4. Combinación de fuerzas motivacionales

Cada una de las teorías de la motivación descritas arroja luces útiles sobre la motivación. Sin embargo,

para aprovechar al máximo las teorías, los gerentes deben estar en posibilidades de integrarlas.

Los tres enfoques anteriores sobre la motivación son más útiles cuando se combinan e integran.

4.1. Teoría de las expectativas fundamentales

Este enfoque plantea que los individuos eligen entre comportamientos alternos al considerar qué

conductas conducirán a los resultados más deseados (por ejemplo, reconocimiento o nuevos desafíos).

Por tanto, combina ideas de las teorías del reforzamiento y del establecimiento de objetivos. Al cen-

trarse en los objetivos que resultan importantes en términos personales más que relacionarse con la

tarea, también toma en cuenta las diferencias individuales en lo que la gente valora.

Cuando efectúa elecciones de comportamiento, un empleado considera normalmente tres interrogantes:

Interrogante de la expectativa: si hago un esfuerzo, ¿podré realizar el comportamiento que busco?

Interrogante de la instrumentalidad: si realizo el comportamiento que busco, ¿cuáles serán las

consecuencias?

Interrogante de la valencia: ¿qué tanto valoro las consecuencias asociadas con el comportamiento

buscado?

Expectativa. Estimación que hace una persona de las probabilidades de que cierto grado de

esfuerzo conduzca a un desempeño mejor.

Instrumentalidad. Percepción que tiene una persona de la utilidad del desempeño para obtener

los resultados deseados (o evitar los indeseables).

Valencia. La valencia es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado.

Como en el caso de la teoría del establecimiento de objetivos, la teoría de las expectativas concede más

peso a la forma en que piensa la gente sobre el futuro.

En la siguiente figura se aprecia el modelo integral de las expectativas. En este paradigma no se percibe

la satisfacción como causa de desempeño elevado; más bien señala que los empleados que se

desempeñan bien se sentirán más satisfechos, partiendo de la premisa de que su desempeño se retribuye

en forma adecuada.


50

Modelo integral de las expectativas

Factores que influyen en las expectativas. Las capacidades, rasgos y percepciones de rol

individuales influyen en las probabilidades de que un esfuerzo mayor se traduzca en mejor de-

sempeño.

- La capacidad es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias para

hacer el trabajo. Si es baja, los grados de esfuerzo elevados no suelen producir mejor

desempeño.

- Los rasgos son características de la personalidad difíciles de modificar. Si un empleado no

tiene un rasgo pertinente para el desempeño en el trabajo, un esfuerzo mayor no generará

mejor desempeño.

- Las percepciones de rol son las opiniones del empleado sobre lo que se necesita para

realizar el trabajo con éxito.

Factores que influyen en la instrumentalidad. - percepción de inequidad resulta determinante para la motivación. La idea que se fincan

los empleados de que sus recompensas son equitativas constituye la forma en que evalúen

las recompensas extrínsecas e intrínsecas.

- Recompensas extrínsecas (por ejemplo, buen salario, estatus, seguridad laboral y

prestaciones). Estas recompensas son similares a los elementos contextuales del trabajo que

Herzberg llamó factores de higiene.

- Las recompensas intrínsecas abarcan la satisfacción personal (sensaciones de logro y

crecimiento individual). Estas recompensas son parecidas a los factores de motivación de

Herzberg. A diferencia del paradigma de Herzberg, este modelo supone que ambas

modalidades de recompensa son motivadoras para los empleados.

Por último, este modelo señala que el grado de satisfacción lo determina la diferencia entre las

recompensas que reciben los empleados y las que consideran que deberían recibir.

Directrices para los líderes de la organización

Diseñe puestos con gran potencial de motivación. Deben evaluar el grado de significado,

responsabilidad personal por los resultados del trabajo y retroalimentación adecuada que los

empleados experimentan en su trabajo.

Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y explique la forma

en que se recompensarán. Tales objetivos pueden comprender metas de desempeño

Valor de la retribución

Esfuerzo

Vínculo entre esfuerzo

y recompensa

Habilidades y

rasgos

Percepciones

de rol

Desempeño

Recompensas

intrínsecas

Percepción

de Equidad

Recompensas

extrínsecas

Satisfacción


51

específicas del puesto, lo mismo que comportamientos que van más allá de las tareas del

trabajo pero que son necesarios para que la organización funcione con eficacia.

Ofrezca retroalimentación frecuente y constructiva. Cuando los empleados se desempeñan

bien, decírselo los estimula, y hacer esto cuando se desempeñan mal, les señala que deben

considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus esfuerzos.

Ofrezca recompensas por comportamientos y resultados deseables. Los empleados suelen

repetir conductas que se gratifican, y se esfuerzan por lograr objetivos ligados a recompensas.

Ofrezca recompensas que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten mo-

tivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados.

Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectúan dos tipos de comparación cuando

evalúan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus logros en términos de

las recompensas que reciben. Por otro, evalúan sus logros y recompensas en función de las

consecuciones y retribuciones de otros empleados.

Diagnostique y elimine las barreras al desempeño. Incluso cuando el personal se siente muy

motivado, puede haber otras barreras al desempeño eficaz. Para eliminadas, los gerentes prime-

ro deben identificarlas dando respuesta a los siguientes interrogantes:

- ¿Las personas entienden lo que se espera de ellas?

- ¿Los objetivos establecidos para los empleados son específicos, representan un desafío y

son claros?

- ¿El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados?

- ¿Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeño esforzándose más?

- ¿Cuentan con las competencias necesarias para desempeñar el trabajo adecuadamente?

- ¿Se castiga de algún modo el comportamiento deseable? ¿Se recompensa de alguna manera

el comportamiento indeseable?

- ¿Los empleados que se desempeñan a su máximo nivel reciben las recompensas más altas?

De ser así, ¿en realidad saben que este resultado es cierto?

- ¿Valoran las recompensas ofrecidas por la organización? ¿Hay otras recompensas que va-

lorarían más?

- ¿Los empleados consideran que las recompensas se dan de manera justa y equitativa?

diplomado gestión del talento humano lecturas

Education