РЕЗЮМЕ

Представената дипломна работа е на тема: „Бизнес план на Гипс – АД

Кошава.

Настоящата разработка разглежда предприятието за добив и

калциниране на гипс – ГИПС АД, намиращо се край село Кошава. То е

единственото в Югоизточна Европа с поземно находище на гипс. Добиваният

в предприятието гипс е 100 % природен продукт и чистотата му достига 95 %

(при добивания от открити мини гипс тя е до 50 %). ГИПС АД е основен

доставчик на суровини в циментовия бранш и при производството на гипсови

свързващи вещества и газобетонни изделия. От 2006 г. до сега са инвестирани

над 22 млн. лева в реконструкция, модернизиране и осъвременяване на

технологичния процес със закупуването на комплекс за механизиран

подземен добив на естествен гипс, изграждането на две нови производствени

линии за производство на сухи строителни смеси на гипсова и циментова

основа, инсталация за сушене и сепариране на пясък.

Целта на дипломната работа е да се подобри функционирането и да се

осигури конкурентно предимство на предприятието.

За реализация на поставената цел разработката дефинира следните

задачи:

1. Да се извърши анализ на дейността на фирма и да се обособят

проблемните области;

2. Да се разработят предложения за подобрение и план за реализация.

Настоящата разработка е структурирана в три относително

самостоятелни части, както следва:

I. Теоретична част

1

II. Методическа част

III. Практическа част – Бизнес план

В литературния обзор са представени същността на бизнес планирането

и неговото значение за организациите.

Методическата част обяснява какви са изискванията за разработване и

оформяне на един бизнес план.

Практическата част на дипломната работа съдържа представяне на

фирмата, анализ на вътрешната и външната среда, SWOT анализ и проект за

подобряване дейността. Анализът на вътрешната среда включва описание на

целите и задачите, анализ на трудовите и финансовите ресурси и анализ на

елементите на маркетинг микса на фирмата. Анализът на външната среда

включва анализ на пазарните възможности на разглежданата фирма, анализ

на потребителите, състоянието на конкуренцията и доставчици, с които тя

работи.

От извършеният анализ на дейността на фирмата е отчетена

необходимост от подобряване на производствените мощности на „ГИПС”

АД – Кошава.

Конкретните предложения разглеждат възможностите за обновяване на

текущата инсталация за калциниране на гипс и изграждането на нова такава.

За постигане на формулираната цел и в изпълнение на поставените задачи е

разработен бизнес план касаещ: „Внедряване на нова инсталация за

калциниране на гипс, опаковка и палетизация в Гипс АД”.

2

ВЪВЕДЕНИЕ

Световната практика потвърждава, че в стратегическото управление са

заложени успехът или провалът на мениджмънта на една фирма. В

съвременната динамична и трудно предсказуема обстановка бизнес

планирането е от съществено значение за съществуването на фирмата и

нейната правилна посока на развитие. С негова помощ фирмата си поставя

реалистични цели, избира подходящи стратегии на действие, употребява по

най-добрия начин ресурсите и използва целенасочено потенциала си с цел

осигуряване на бъдещото развитие на фирмата. Това говори, че този проблем

днес е особено актуален, поради което целта на настоящата дипломна работа

е да се докаже изключителната необходимост от разработването му. Бизнес

планът е ориентиран към бъдещото развитие на организацията и има за задача

да приспособява организацията и нейния бизнес към промяната на външната

среда и да определя:

1. Какво да се прави?

2. Кога да се направи?

3. От кого да се осъществи съответната дейност? [10]

3

Глава І

ТЕОРЕТИЧНИ ВЪПРОСИ НА БИЗНЕС ПЛАНИРАНЕТО

1.1. Проблеми на бизнес планирането

Преходът от централно управлявана към пазарна икономика коренно

изменя същността и ролята на плана. Плановата икономика е основана на

държавната собственост, при която разпределението на ресурсите,

производството и задоволяването на потребностите се осъществява чрез

централно изготвен директивен план, докато пазарната икономика е икономика,

основана преимуществено върху частната собственост, при която

разпределението, производството и задоволяването на потребностите се

осъществява чрез посредничеството и под диктата на пазара. Тези постановки

не би трябвало да ни подвеждат, че планът и планирането са присъщи на

централно управляваната и са непознати за пазарната икономика, тъкмо

обратното - дори и най-развитите пазарни икономики използват

програмирането и планирането на макро- и микроравнище, но там то преследва

други цели и се осъществява с други средства. Практиката показва, че там,

където се разработват програми и планове, там икономическите резултати са

по-добри и това е така, както за икономиките като цяло, така и за отделните

корпорации и фирми.[6]

Във всички теоретични изследвания планирането се определя като

главна функция на мениджмънта и следва да се разглежда в тясна

взаимозависимост с цялата система на вътрешно-фирменото управление. То

4

определя какво трябва да се направи, кога, как и от кого трябва да се направи,

какви ресурси са необходими. Смисълът на вътрешно-фирменото планиране

се заключва в определянето на решения, които трябва да се вземат днес за

осигуряването на ефективна дейност на фирмата, нейния ръст в бъдеще.   За

съответната система /фирма/ по-важен е процесът на планиране в сравнение с

плана, “Планът е нищо, планирането е всички” - казва Айзенхауер, защото

чрез процеса на планиране се проверяват хипотези, изследват се и се

сравняват алтернативи, търсят се бъдещите последици от едни или други

днешни решения, извеждат се необходимите промени в предпоставките. В

подкрепа на това е и твърдението на Харвей: “Осъзнай, че планът не е края.

Сам по себе си той е пътеводител към края”.[6]

I.1.1. Същност и характеристика на бизнес планирането

В практиката на съвременния бизнес и неговото управление нараства

необходимостта разработването на специално ориентирани разчети,

документи, които се отнасят до бъдещото развитие на организацията, до

развитието на стопанските дейности.

В световната фирмена практика тази дейност се свързва с документите:

Бизнес-планове, Бизнес-програми, Бизнес-разчети, Информационен

меморандум и други видове наименования.

Като цяло продукта от тази дейност това са различните бизнес-планове, а

дейността по тяхното разработване, реализиране и контрол се нарича бизнес-

планиране.

Бизнес-планирането се утвърждава като една от основните

икономически функции на управлението на предприятието. Нещо повече

5

бизнес-планирането се разгръща като една постоянна, силно специализирана

управленско-икономическа дейност в различните организации. При това

колкото организацията е по-голяма тази дейност се очертава като една

постоянна дейност. Фирмите освен материални продукти, стоки и услуги и

различни видове продукти и различни управленски документи (програми) –

трябва да произвеждат и различни видове бизнес-планове. Това е свързано с

изграждането на специфични звена.

Бизнес-планирането – това е цялостен и целенасочен процес на

разработването на разчети за дейността на организацията, в който

техническите и пазарните условия се анализират и съчетават с

икономическата и финансовата обосновка.[6]

Въз основа на тази обща характеристика на Бизнес-планирането всеки

един от различните бизнес-планове следва да съдържа точни разчети за:

* Целите за развитие на организацията;

* За продуктите и услугите, които фирмата предлага и ще предлага на пазара;

* За състоянието и развитието на технологиите;

* За ресурсите, с които ще разполага организацията;

* За пазарното участие на организацията;

* За очакванията в бъдещото развитие на организацията.

Всичко това ни дава основание да кажем, че бизнес плановете са от

полза на: собствениците на организации, мениджърите и мениджърските

екипи, акционерите, персонала, конкуренцията, банките и финансовите

институции, правителството и регулиращите органи.

Следователно бизнес плановете обслужват различни интереси като не

винаги те са еднопосочни. Бизнес планирането не е еднократен процес.

Трансформацията му в постоянен процес изисква в нея да има определена

6

цикличност. Циклите да съвпадат с финансиращите органи, и времето, в

което те предоставят финансовите резултати. [6]

При разработването на бизнес план трябва да се отговори на 4 основни

въпроса:

1. Какво да изведем на пазара със съответния бизнес-план?

2. За кого е предназначен този бизнес-план?

3. Какви са параметрите на бизнес плана?

4. Как да се реализира този бизнес-план?

I.1.2. Цели, значение и функции на бизнес плана

Разработката на един бизнес план, е върху хартия или друг носител и

цели да се проверят основните моменти на бизнеса с оглед на това да се

спестят средства, време и разочарование. Идеята може да е брилянтна, но ако

не води към положителен изглед, то тя трябва да се преразгледа или да се

отхвърли. Бизнес планът е инструмент за развитие на бизнеса представящ

бъдещото състояние и служещ на мениджмънта, за да си сверява часовника за

годините напред. Бизнес планът се изготвя не толкова за външните

инвеститори, доставчиците или обществеността, колкото за самата фирма и за

нейния управляващ екип. По този начин бизнес планът се разглежда като

изпълняващ две основни задачи: като документ, който да бъде продаден на

трети лица (инвеститори, банки, институции) и като помощно средство за

постигане целите на управлението.

В съвременната практика бизнес плана изпълнява четири основни

функции:

1. Функция свързана с възможността да се използва бизнес планирането като

средство за разработване на стратегията на бизнеса. Тази функция е жизнено

7

необходима в периода на създаване на всяка фирма, а също и при

разработването на нови направления на дейност.

2. Функция свързана с планирането. Бизнес планирането позволява да се

оценят възможностите за развитие на ново направление в дейността на даден

бизнес, да се планират, следят и контролират процесите вътре във фирмата.

3. Функция позволяваща привличане на паричните средства – заеми, кредити.

В съвременните бизнес условия е почти невъзможно да се работи без

подходящи кредитни ресурси, особено ако се развива по значителен проект. В

тези случаи бизнес плана е неотменима част от документацията по оценката

на риска, отпускането и управлението на кредита.

4. Функция позволяваща привличане на потенциални партньори , които биха

желали да вложат в производството собствен капитал или налична у тях

технология. Това е възможно само ако имате надежден бизнес план,

отразяващ курса на развитие на компанията Ви в определен времеви отрязък.

[4]

I.2. Видове бизнес планове

В практиката се разработват различни видове планове, които се

групират в зависимост от хоризонта , обхвата, степента на комплексност и

други показатели:

А. Според управленското равнище, на което се разработват и според своя

обхват и предназначение, плановете биват:

* стратегически план, който се разработва от висшето ръководство на

организацията, като съдържа общите и дългосрочни цели и е инструмент на

стратегическия мениджмънт;

8

* тактически план – разработва се от по-ниските равнища на управление на

организацията, конкретизира стратегическия план за по-кратки периоди от

време, декомпозира общите цели на организацията и определя дейностите за

тяхното постигане, изпълнителите и сроковете за изпълнение;

* оперативен план – разработва се от най-ниското управленско равнище за

определени дейности, структурни единици, работни места и дава отговор на

конкретни въпроси.

Б. Според обекта на управленската дейност, плановете биват:

* комплексни – обхващат цялостната дейност на дадена система и съгласуват

в целево и ресурсно отношение отделните направления от дейността на

организацията като например триъгълника: производство, продажби,

финанси;

* функционални (частни, специфични) – отнасят се за отделни дейности в

системата. Пример в това отношение са функционалните планове, които се

разработват в отделните организации. Тези планове обхващат само онази част

от дейността на организацията, която съответства на определена нейна

функция (маркетинг, производство, капитално строителство, иновации,

персонал, финанси и др.).

В. Според периода (хоризонта, който обхващат), плановете биват:

* дългосрочни – обхващат период над пет години и се разработват от висшето

ръководство с помощта на експерти, Отразяват в общ вид най-важните за

организацията стратегически проблеми и имат концептуален характер:

* средносрочни – съставят се за период от две до три годни. конкретизират

дългосрочните планове и програми, като работят с актуализирана

информация и прогнози. Съдържат количествени параметри и пропорции,

разпределение на ресурсите, функционални раздели;

9

* краткосрочни – отнасят се обикновено за период до една година. Те са

конкретни и включват дейностите на най-ниските равнища на управление в

организацията. Чрез тях може да се планира текущата производствена

дейност, рекламната кампания и др.

Г. Бизнес планове. Те възникват във връзка с кредитирането на

инвестиционни проекти и се превръщат в основен продукт на фирменото

планиране. Според предназначението си бизнес плановете се разработват в

следните разновидности:

* инвестиционен бизнес план разработва се, за да се отговори на изискванията

на съответните банки за представяне на бизнес план като средство за

мотивиране на исканията за инвестиционни кредити. Този бизнес план дава

необходимата за банкера информация за инвеститора, за размера на

инвестицията, за необходимостта от привлече капитал, за избраната стратегия

на организацията, за очакваните финансови и икономически резултати и т.н.

По своята форма, съдържание и обхват инвестиционният бизнес план трябва

да отговаря на изискванията на съответните финансови институции;

* информационен бизнес план предназначен е да служи за информационен

източник на спонсори, бизнес партньори и клиенти;

* оценъчен бизнес план – той е съставна част от бизнес оценките, извършвани

по повод сделки с фирми, покупко-продажби, сливане, разделяне, приемане

на нови или напускане на стари съдружници, емитиране на ценни книжа и др.

Чрез включените в него елементи трябва да се обоснове цената на активите на

фирмата, като се отчита степента на амортизация, използване на капацитета и

др. фактори.[2]

10

I.3. Общи изисквания за съставяне на бизнес план

I.3.1. Елементи на бизнес плана

Няма единна схема, по която да се разработва всеки един бизнес план.

При написването на бизнес плана трябва да се следва определена форма,

която задължително следва да отговаря на целите на собственика.

Структурата на всеки един бизнес план задължително включва следните

елементи: Резюме, Мисия и цели на проекта, Технологично осигуряване и

организация на производството, Маркетингов план, Производствена

програма, Финансов план, Съпътстваща документация.

1) Резюме

В резюмето се съдържа обобщена информация за фирмата и за проекта.

Накратко тук се представя историята на фирмата, ако има такава, описва се

дейността, собствеността, управлението, целите и основните параметри на

инвестиционния проект. [1]

2) Мисия и цели на проекта

Мисията е израз на вижданията на собственика или предприемача, за

насоката, която е избрал за бъдещо развитие на фирмата. Мисията

едновременно трябва да е и достатъчно обобщена като формулировка и

достатъчно конкретна като пазари (клиенти). Мисията е основата, върху

която се формулират по-нататъшните конкретни цели на фирмата. Целите се

разграничават на 3 основни групи: 1) дългосрочни цели - те са с времеви

11

хоризонт над 5 години и представляват стратегическа ориентация на фирмата

( мисията); 2) средносрочни цели - с времеви хоризонт от 1 до 3 години.Те

характеризират стратегическите (дългосрочните) цели на фирмата; 3)

краткосрочни цели. Те са с времеви хоризонт 1 година. Те представляват

конкретни, непосредствени задачи, разпределени във времето и по

изпълнители. Представянето на крайни срокове е задължително. Този етап от

планирането е много важен, защото първата година от реализирането на

проекта е определяща за всички бизнес и особенно за новите фирми.[1]

3) Технологично осигуряване и организация на производството .

Технологичното осигуряване е много важен въпрос, особенно при

новостартиращи предприятия, защото се изразходват значителни средства, а

закупеното се използва в продължение на няколко години. Технологичното

оборудване предопределя поведението и възможностите на фирмата през

следващия период.

В тази част на бизнес-плана се разглеждат следните основни моменти: 1)

избор на технологично оборудване; 2) описание на технологията на

производство; 3) организация на производството и разработване на

организационно-управленска структура на предприятието.[1]

1) Избор на технологично оборудване - той трябва да се обоснове според

нуждите на фирмата за качество и обем на продукцията, време за

производство, необходимо качество на суровините и др. При избора влияние

оказват и факторите цена на оборудването, поддръжка, време за доставка,

необходимост от специфична квалификация на заетите, влияние на околната

среда, възможности за стандартизация на готовата продукция и др. Ако

фирмата има история следва в тази част на бизнес плана да се даде

информация за възрастта на оборудването и за остатъчната неамортизирана

12

част на материалния актив. Това се прави с цел да се осигури оценка на

капиталовите нужди за следващите няколко години.;

2) О писание на технологията на производство - то се разработва от 2 гледни

точки. Първата гледна точка е свързана с описание на целият технологичен

процес на преработка на суровините до производството на готовото

изделие.Важен елемент на този процес е взаимоотношението между фирмата

и нейните доставчици. Това предполага да се даде информация за всяка по-

значителна входяща суровина, за количеството и времетраенето на

доставките, за необходимото количество на суровините и за доставчиците, с

които фирмата работи. Целта е да се покаже как са решени проблемите,

свързани с придобиване на суровините. Втората гледна точка е описание на

технологията от позицията на технико-технологични пареметри. Това са

основните разходни норми за труд, енергия, суровини и материали и други

спецификации, които характеризират технологичния процес. Точно тези

характеристики определят равнището на по-голямата част от променливите

разходи, размера на необходимите запаси по суровини и оттук влияят и върху

цената на готовия продукт.[1]

3) Организация на производството и разработване на организационно-

управленска структура.

Концепцията за организация на производството се разработва в няколко

последователни етапа. Започва се с: 1. Представянето на т.нар. трудова

характеристика на всяко едно работно място - тя включва описание на

всички операции и дейности,които ще се извършат там. На тази база се прави

извод за необходимата квалификация за работа на съответното работно

място. Концепцията за организация включва 2. Съставяне на план за

персонала. Плана за персонал включва подробно описание на необходимите

хора с изисквания за тяхната квалификация и начините, по които ще се

13

привличат. Изискванията към персонала включват описание на необходимите

знания и умения, необходима квалификация, стаж, специалност и др.

Инвеститорите винаги искат повече информация за наличието на

специалисти, притежаващи знания и умения да движат фирмата. Поради тази

причина следва да се опише по-подробно персонала, който заема ключови

позиции във фирмата и по-конкретно кои са те, каква роля изпълняват, кои са

качествата, които изпълняват и които са важни за успеха на предприятието.

На трето място - разработване на организационна схема на производствения

процес. Най-общо такава схема представя броя на заетите, броя на смените,

йерархията с броя на съответните права и отговорности. Тази част на бизнес

плана завършва с представяне на организационно-управленска структура.

Най-общо организационно-управленската структура са връзки и зависимости,

както по вертикала, така и по хоризонтала в структурата на фирмата.

Представя се в графичен вид с кратко описание на задълженията,

отговорностите и правомощията на всяко едно ниво. Най-често срещаната

организационно-управленска структура в сектора на малките и средни

предприятия е линейната. Най-характерната й отличителна черта е , че всички

управленски функции се изпълняват от едно лице чрез директно въздействие.

Системата на управленските органи се покрива със системата на

производствено-структурните звена. Линейната структура притежава редица

положителни черти като: простота, единоначалие, стабилност на връзките и

др., които оказват благоприятно отражение върху развитието на

предприятието особено през началния период. [1]

4) Маркетингов план - Маркетинговия план е най-важната част в

структурата на бизнес плана. В него се анализира и представя пазара на

фирмата. На практика това служи за основа и позволява пресмятане на

14

очакван резултат. За подготовката на маркетинговия план е необходимо да се

набере голямо количество информация. Необходимата информация може да

се разграничи в 2 основни групи: Първата група- информация, свързана с

пазара и свързаните с него продукт, клиенти, конкуренти и др. Втората група

- вътрешно-фирмена информация. Основни източници на информация за

първата група са маркетингови проучвания, браншови издания, анализи на

министерства, големи фирми, банки, информация във вестници, списания,

научна литература и др, а за втората група основни информационни

източници са фирмени документи като отчети за приходи и разходи, отчети

за продажби, счетоводни баланси и друга счетоводна информация.

Подготовката на маркетинговия план преминава през следните етапи: 1.

Анализ на дейността; 2. Анализ на пазара; 3. Анализ на конкурентите; 4.

Вътрешно-фирмен анализ; 5. Анализ на силни и слаби страни (SWOT -

анализ); 6. Определяне на ключовите фактори за успех и разработване на

маркетингова стратегия.[1]

5) Производствена програма

В производствената програма се представя разпределение във времето

на предвидените в маркетинговия план количества продукция за

производство и реализация. Когато се изготвя план за търговска дейност, този

елемент може да носи наименованието план на продажбите.

Производствената програма е във вид на таблица. Обикновено първата година

от прогнозата се представя по месеци в производствената програма. Ако

бизнес-плана представя повече от 1 година е допустимо през втората година

прогнозата да се представя по тримесечие, през третата - по шестмесечие

тоест с отдалечаване на времевия хоризонт е нормално обобщаване на

прогнозата. Един от основните проблеми при изготвяне на производствената

15

програма е определянето на единицата, с която ще се планира дейността.

Единиците могат да бъдат брой, изделия, обем в зависимост от изделието.

Ако фирмата предлага голям брой изделия, най-удачната единица е оборота.

[1]

6) Финансов план

Финансовият план съдържа информация за динамиката на основните

парични потоци - приходите и разходите. Важно място във финансовия план

заема и оценката на проекта. Използват се за оценка на проекта група от

показатели. Най-важната предпоставка за осъществяването на който и да е

било проект са средствата (парите). Всеки собственик преди да започне

някаква дейност има представа за очаквани приходи, разходи и печалба. Но

едва след техния подробен анализ е възможно да се определи дали

предприятието ще работи ефективно, как и с какви темпове ще се развива,

дали ще използва кредит и др. Във финансовия план се представят прогнози

за приходи и разходи, за парични потоци и се дава цялостна оценка за

проекта за бизнес. Във финансовият план се дават отговори на много важни

въпроси, както за собствениците, така и за кредиторите. Такива въпроси са-

стойност на проекта (т.е. какви средства са необходими за стартиране на

бизнеса, въпросите, отнасящи се за печалба и възвръщаемост. От тях зависи

дали фирмата ще може да си позволи кредит и дали ще отговори на

изискванията на инвеститорите; кога ще се възвърнат направените

инвестиции. Една от основните цели на бизнес плана е да привлича

инвеститори. Собственикът може да търси капитали от няколко източника:

Търговски банки - режимът на отпускане на средства е много облекчен,

предлагат се гъвкави възможности за погасяване на задълженията. Но при

кредити над определено равнище и особено при кредити за дългосрочни

16

инвестиции, банките изискват допълнителни гаранции. За малките и средни

предприятия тези гаранции най-често са под формата на ипотека. Това

допълнително утежнява подготовката, старта и развитието на дейността. Друг

потенциален източник на средства са правителствените помощи. Те се

отпускат целево. Насочени са към строго определени дейности и по никакъв

начин фирми, които са извън съответния сектор не могат да се възползват от

тях. Отпускането на такива средства е придружено с много документи,

условия и срокове, което допълнително затруднява собствениците на малки и

средни предприятия. Реално фирмите получават такова финансиране през

няколко банки, като според приоритетите на правителството кредитите могат

да бъдат безвъзмездни, да се начисляват без лихви или част от лихвите като

останалата част се поема от държавата. Друг потенциален източник на

средства са фондовете на Европейския Съюз. При работа със средства от

фондовете има условия собственика да инвестира цялата сума т.е. да

реализира проекта и едва след това му се възстановява договорената част от

сумата.[1]

Финансиране от чужди източници

Под това наименование са обединени различни чуждестранни и

смесени инвестиционни фондове, работещи в България, частни лица,

финансови къщи и др. Техните изисквания към кредитоискателя са

строгоспецифични.

Същинската част на финансовия план условно се разделя на две части: I

част-представяне на финансови данни от минали периоди, ако фирмата има

история. Такива са годишни баланси, отчети на приходи и разходи, анализи

на парични потоци и др. Ако фирмата няма история направо се пристъпва

към II част или т.нар. проформи (предвиждания). За да бъдат предвижданията

17

реалистични от самото начало трябва да се прави разграничение между

инвестиционни и експлоатационни разходи и между променливи и постоянни

разходи.

Инвестиционни разходи - тези разходи, които се правят, за да стартира

бизнеса. Те са строго регламентирани в Закона за счетоводство. Тук се

включват разходите за земя, сгради, машини, техника, оборудване,

изграждане на инфраструктура и др.

Експлоатационни разходи – разходите, необходими за функционирането на

едно производство, за определен период от време. Това са т.нар. оборотни

средства.

Прогноза за приходите и разходите - Тя дава възможност да се определи

очакваната печалба на предприятието. Прецизния анализ на дейността

изисква да се определи критичния праг на продажбите т.е. обема продажби,

при които предприятието няма печалба, но няма и загуба т.е. това е т. нар.

„ критична точка”.

Анализ на паричния поток - Той се прави с цел да се покажат възможностите

на фирмата да калкулира наличните парични средства в течение на

планирания поток. Тук трябва да се обърне внимание на факта, че една част

от продажбите могат да не съвпадат като дати с реалните плащания. Това в

голяма степен повишава риска, тъй като води до затруднения , свързани с

невъзможност за плащане на доставчици, персонал, вноски по заеми.

Последната част на финансовия план са методите за оценка на проекта. В

икономическата практика съществуват много методи за оценка на

инвестиционните решения, като няма задължителни критерии за

18

икономическа ефективност. Препоръчително е да се използва комплекс от

няколко метода. По този начин се гарантира по-точна оценка и възможност за

по-добър избор.

Методи:

I метод - Срок на откупуване. Той оценява инвестиционните проекти чрез

необходимо време за възвръщане на първоначалните инвестиции. Показателя

е лесен за изчисляване. Единствен недостатък е, че не отчита промените в

стойността на паричните потоци във времето.

II метод - Нетна настояща стойност. Методът сравнява дисконтираните

парични потоци и направените инвестиционни разходи.

III метод - Вътрешна норма на възвращаемост. Представлява максималната

възвръщаемост, която може да се очаква от проекта. Използва се за избор

измежду няколко алтернативни проекта.

IV метод - Коефициент приходи към разходи

7) Съпътстваща документация

В тази част се представят документи и справки, изложени в същинската част

на бизнес плана. Документите могат да се разграничат в няколко групи:1)

Правни документи; 2) Материали за продукта(услугата) - снимки на

продукта, схеми, чертежи и други.; 3) Документи за пазар - различни

документи, съдържащи информация за пазара от официални източници-

статистика, маркетингови изследвания и др.; 4) Вътрешно-фирмени

документи( организационната структура на управление, биографии).[1]

19

I.3.2. Изисквания към бизнес плана

Бизнес плана е документ, който има за цел да подпомогне както

управленския екип на дадено предприятие, така и други институции търсещи

партньорство при оценката на бизнес възможността на съответната фирма.

Той се разработва въз основа на комплексна и достъпна информация и

съществременно следва да отговаря на следните изисквания:

* да е съобразен със средата, в която функционира предприятието и най-вече

с икономическата среда;

* да се основава на цялата налична информация;

* да е съобразен с мащабите и характера на предприятието;

* да съдържа ясно деференцирана цел на предприятието;

* да е точен, разбираем и практически осъществим;

* да бъде гъвкав и да позволява сравнимост със състоянието на конкурентите.

[1]

I.3.3. Етапи на разработване на бизнес план

Бизнес планът е крайният продукт на целия процес на планирането. За

да се стигне до него, е необходимо да се премине през определени

последователни етапи, съставляващи плановия процес.

Визията на предприемача е неговата представа за реализацията и

развитието на идеите му в бъдещето.

Мисията очертава преди всичко насоките и параметрите на развитието

на бизнеса. Тя осигурява основата и очертава рамките за полагане на

20

стратегическите цели. От своя страна анализът на ситуацията дава точна

оценка на възможностите за развитие, които има предприятието. Оценява се

въздействието на: маркосредата, на отрасловата, конкурентната, тази на

клиентите и вътрешно-фирмената среда. Следва поставянето на адекватни,

съобразени с направения анализ стратегически цели. Те трябва да бъдат

спрецифични, измерими, постижими, съчетани помежду си и във времето.

Маркетинговият, производствения и управленския план представят

начините, по които предприятието ще постигне целите си. Процесът

завършва с разработването на финансовия план, като в него посредством

специфичните количествени измерители се отразяват очакваните резултати

вследствие изпълнението на останалите планове.

Много е важно да се обърне внимание и на ревизирането, както на

самия процес, така и на крайните резултати от реализацията на бизнес плана.

Обратната връзка, осъществявана посредством мониринга и контрола,

поддържа динамиката, необходима за извличането на максимална

резултатност от планирането.[1]

I.3.4. Критерии за оценка на качеството на бизнес плана

Качеството на бизнес плана се определя главно от неговата

всеобхватност, вероятността на направените в него предположения и

допускания, както и доказателствата за финансовата обезпеченост на

планираните бизнес инициативи.

Оценката на вероятността от направените предположения и допускания

до голяма степен може да бъде субективна. Все пак, в случаите когато

потенциалният инвеститор е местен за пазара или има опит в съответната

21

сфера, оценката ще се направи на база факти и директен опит в извършване

на дейността. С други думи, оценката, направена от инвеститор с опит в

съответния бизнес най-вероятно би била вярна.

Разбира се не би могло да има 100% гаранция за финансовата обезпеченост на

предвидените бизнес инициативи.

Преценката на всички описани по-горе фактори би била по –

достоверна, ако прилагането на бизнес плана е в ход поне за две финансови

години.[1]

22

Глава ІI

МЕТОДИКА ЗА РАЗРАБОТКА И ИЗИСКВАНИЯ ЗА ОФОРМЯНЕ НА БИЗНЕС ПЛАН

2.1. Представяне на фирмата

Организацията може да се дефинира като система от съзнателно

координирани действия или сили на двама или повече човека за постигане на

определена цел или цели. В зависимост от целите организациите се делят на

стопанска и с нестопанска цел. Стопанските организации имат за цел

получаването на печалба чрез ефективно задоволяване на обществените

потребности. Печалбата се разпределя между сътрудниците работещи в

бизнес организацията.

Съвременното виждане за организациите е, че те са отворени системи,

взаимодействащи с обкръжаващата ги среда. Съставени са от подсистеми,

между които също се осъществява активно взаимодействие. Непрекъсната

взаимна връзка между подсистемите й, и между нея и средата, в която тя

функционира, прави организацията динамична и адаптивна към

непрекъснатите промени. [5]

2.1.1. Мисия

Мисията на бизнес организацията е най-обобщаващата й цел, тя е израз

на причините за съществуване на организацията. Мисията е синтезиран израз

на корпоративната визия (концептуалния модел) на бизнес организацията.

Обикновено съществуват големи разногласия за мисията на бизнес

23

организацията, които в последствие пораждат сериозни проблеми, при

определяне на бъдещия курс за развитие на организацията. Затова трябва

детайлно да се анализира, доколко мисията откликва на очакванията на

заинтересованите групи вътре и около бизнес организацията. [5]

2.1.2. Цели

Целите са конкретни крайни състояния или желаните резултати, които

организацията иска да постигне.

Една организация се идентифицира чрез своите цели. Те формират нейния

образ, смисъла на нейното съществуване. Тяхното ясно формулиране

означава, че организацията със своята дейност ще се стреми да достигне

определено състояние и определен краен резултат.

Целите могат да се разделят на три основни групи: мисия на бизнес

организацията, корпоративни цели и цели на отделната бизнес единица. [5]

2.1.3. Задачи

Дефинират се като предписани работи, в различна степен

диференцирани части от цялостната дейност на организацията, които се

изпълняват в предварително определен срок по предварително определен

начин и от предварително определен изпълнител. Те съответстват на

възприетата организационна структура и същевременно са тясно обвързани с

технологията. [5]

24

2.2. Ситуационен анализ

Ситуационният анализ е процесът на идентифициране и оценяване на

всички фактори, свързани с дадена ситуация. Този подход може да заеме

място като средство за откриване на нещо, което не работи правилно в

рамките на проект или процес на производство, или начин за проектиране на

потенциалния разход за някакво действие, отчитайки обстоятелствата, които

преобладават към момента. Когато се използва ефективно, процесът на

ситуационен анализ може да намали финансовите загуби, да тласне/подсили

маркетинговите кампании и обикновено прави възможно това да се достигнат

или дори да се надминат очакванията от даден проект. [5]

Ситуационен анализ се извършва на два основни принципа:

1. Сканиране на средата – процес на “разлагане” на средата на определени

фактори и събиране на информация за тенденциите в изменението им в

посоката на влиянето им. Целта на сканирането им е да се определят

източниците на пазарни възможности и заплахи.

2. Анализ – процес на оценка и интерпретиране на маркетинговата

информация, установяване на бъдещи изменения, бъдещи тенденциии,

разработване на прогнози. [5]

Едно от обичайните приложения на ситуационния анализ е маркетинга.

Тук ударението пада върху наблюдението на най-важните фактори, които

определят успеха или провала на дадена маркетингова кампания. За да се

максимизира потенциала на кампанията, маркетинговите професионалисти

могат да разгледат спецификите на набелязаната база потребители и да

оценят кои методи могат да се използват, за да се достигнат с най-голям

ефект тези потребители. Цената на продуктите или услугите, които се

25

продават на потребителите, също се наблюдава внимателно, тъй като идеята е

да се печели, продавайки тези продукти. Накрая маркетинговите

професионалисти ще разгледат внимателно и конкуренцията и ще определят

какво би могло да бъде направено, за да се подтикнат потребителите да се

отдръпнат от конкурентите ни и вместо тях да се отнесат благосклонно към

продуктите, отбелязани в кампанията. Този процес най-често се нарича модел

на трите сили и може да бъде приложен в почти всички маркетингови

планове. [5]

Ситуационният анализ също така работи много добре, когато

наблюдаваме вътрешни за бизнеса процедури. Например, ако разходите за

производство за по-високи, отколкото мениджмънта смята, че трябва да са,

изследването на ситуацията в детайли може да разкрие следи какво да бъде

направено, за да се намалят общите разходи. Като част от анализа, фактори

като труда, цената за ресурсите, производителността на съораженията,

използвани в процеса на производство, и дори цената за опаковането, биват

внимателно разглеждани. Ако е разработен правилно, анализът ще

идентифицира всички области, в които могат да бъдат направени подобрения

и какъв ефект биха имали те върху общите разходи за производство.

Една от формите на ситуационен анализ, която се използва обичайно в

много различни ситуации, е позната като SWOT анализ. При този модел

целта е да се идентифицират и оценят силните и слабите страни,

потенциалните възможности и вероятните заплахи, свързани с даден процес

или проект. Този основен продход може да бъде използван за всичко от

изпълнението на операционните процеси до спечелването на конкурентни

предимства на агресивния пазар. [5]

26

 

2.3. Маркетингов план

Маркетингът е едно от най-разпространените понятия в деловите

кръгове на страните с развита пазарна икономика. Той е основополагащ за

всяка посредническа дейност. Известни са десетки определения за понятието

“маркетинг”. Някои от тези определения са приети за официални от

съответните маркетингови или други институции и се ползват вече

десетилетия, други са само опити да се доизясни съдържанието на понятието.

Маркетинговата дейност в едно предприятие е насочена към анализиране на

решенията и действията, свързани с развитието и поддържането на ефективни

маркетингови миксове от една страна и правилно определяне на целите и

анализ на пазара и разработване на маркетингова политика от друга страна.

[5]

2.3.1. Анализ на вътрешната

среда

Вътрешната среда на една организация обхваща твърде много условия

и фактори, които предопределят възможностите и действителното

осъществяване на нейната дейност. Правилното изясняване на състоянието, в

което се намира вътрешната среда е важен управленски проблем. Това

ориентира ръководството за действителния потенциал на организацията, за

нейните силни и слаби страни. Подобна ориентация е необходима, за да се

прецени какви допълнителни мерки трябва да се предприемат за по-

нататъшно развитие и усъвършенстване на вътрешната среда и за поставянето

на реалистични цели. [5]

27

Вътрешната среда на една бизнес организация са всички елементи

обединени в нея, които функционират заедно за постигане на стопанските й

цели. Тези елементи могат да се разглеждат под формата на вътрешни

променливи, които зависят от мениджмънта на бизнес организацията. Те са

следните:

2.3.2. Анализ на външната среда

Външната среда се дефинира като съвкупността от всички външни за

предприятието сили, действия и условия, които влияят върху дейността и

състоянието му. От своя страна самото предприятие може да влияе само

косвено на средата, но реално се приспособява към нея. А факторите на

външната среда влияят върху предприятието и пряко и косвено.

Фактори с пряко действие – към тях спадат потребителите,

доставчиците, конкурентите и нормативно-законовата уредба;

Потребители са тези компоненти на външната среда (индивиди,

организации или институции), чиито потребности задоволява организацията

посредством резултатите на стопанската си дейност.

Доставчици са лица, организации и институции, които предлагат на

пазара и осигуряват необходимите на организацията ресурси за

осъществяване на цялостната й дейност. Основните видове ресурси на

организацията са веществено-енергетични (суровини, материали,

енергоносители, резервни части, полуфабрикати, машини, съоръжения,

инструменти, апаратура); капитали; трудови ресурси; информация.

Конкуренти са бизнес организациите със сходни стоки и ресурси на

стопанската дейност, които поради това ограничават достъпа на

28

организацията до съответните пазари и предизвикват преразпределение в

зависимост от цени, качество, количество и срокове на предлагане.

Нормативно-законовата уредба включва всички закони, под законови

нормативни актове, правилници, наредби, укази, постановления, решения,

нормативи и т.н. на международни, държавни и общински органи, които

определят правилата, по които се извършва стопанска дейност и се уреждат

взаимоотношенията между организациите.

Фактори с косвено въздействие - това са социални отношения,

политическо и икономическо положение, технологично развитие и т.н.

Технологичното развитие включва създаването на принципно нови

технологии в глобален мащаб и, като следствие от това, възможностите на

организацията да ги въвежда в своята дейност.

Социо-културните отношения се проявяват чрез съвкупността от

схващания, битови навици, народни традиции, предразсъдъци, религиозни и

морални норми и др., в които се отразява народопсихологията на отделната

нация.

Общата политическа и икономическа ситуация е фактор с косвено

действие, който интегрира в себе си политическата система и нейната

стабилност, рейтинга на политическите институции и тяхното

функциониране, отношението към собствеността, очакванията на

собствениците и инвеститорите и като следствие от това

макроикономическите параметри на националното стопанство: заетост,

безработица, производителност и заплащане на труда; парична система,

инфлация и валутни курсове; брутен национален продукт, приходи, разходи,

спестявания, данъци, такси, налози и мита; инвестиции, лихвени проценти,

кредити, ценни книжа; търсене, предлагане, цени, търговия и печалба; и пр.

[5]

29

2.3.3. SWOT анализ

SWOT анализът е широко популярна техника от стратегическото

управление, разработена от Алберт Хъмфри. Анализът разглежда четири

фактора, които идентифицират проекта, продукта или организацията, на

които са приложени. Анализът съставя в себе си изводите от стратегическите

анализи на вътрешната  и външната среда за определяне на силни и слаби

страни на организацията, както и външните възможности и

заплахи. SWOT анализа е техника, свързана с разработването на матрица.

Целта е добре да се съчетаят силните и слабите страни на организацията и

външните възможности и заплахи. SWOT анализ е ситуационен анализ, за

разлика от други анализи, които използват пазарен, продуктов или някакъв

друг подход. Това означава, че той трябва да бъде определен във времето, за

което са поставени стратегически цели. Факторите от вътрешната и външната

среда, чието време е определено е правилно при разработка на SWOT анализа

(над матрицата да се изписва организацията и датата, за която се отнася). При

динамичната и бързо развиваща се среда той ще бъде различен в различните

периоди от време, съответстващ на стратегическите цели. [5]

Полза от SWOT анализа - Подробно изписване на всички посочени елементи

в него, позволява да се прави оценка на ситуацията. Прилага се при всички

управленски решения, в т.ч. стратегически. Има важно значение при оценка

на дейността на организацията, определяна не текущата стратегическа

позиция и избора на стратегия. С него се определят конкурентните

предимства и ключовата уязвимост на организацията.v

30

Цел на SWOT анализа – максимизиране на лявата част на матрицата(силни

страни и вънпни възможности) и минимизиране на дясната (слаби страни и

заплахи) чрез избора на стратегия.

Силни страни  - съществуващи позитивни фактори в компанията, които

благоприятстват реализирането на мисията на компанията (завоювани

пазарни позиции, висока квалификация на персонала, регистрирани

патенти и други обекти на интелектуалната собственост, които осигуряват

уникалност и високо качество на продукцията и др ).

Слаби страни  - съществуващи негативни вътрешни фактори от гледна точка

на реализация на мисията на компанията (ниско ниво на продажбите,

недостиг на финансови ресурси за инвестиции, ниско ниво на оперативния

мениджмънт, недостатъчна квалификация на част от персонала, отсъствие

на система за стимулиране, мотивираща персонала и др.).

Възможности  - положителни външни фактори, които благоприятстват за

реализирането на мисията и конкретните цели на компанията (очертаващи се

тенденции за разширяване на пазара, възможности за бърз и лесен достъп

до финансови ресурси благоприятни възможности за коопериране с

научно изследователски организации и др.)

Заплахи  - негативни външни фактори за реализацията на мисията и

текущата дейност на компанията (икономическа рецесия, висока цена на

привлечени външни финансови ресурси, неблагоприятни нормативни

регулации и ограничения по отношение на продуктите и услугите

производствената и търговска дейност на компанията наличие на нелоялна

конкуренция, лесен достъп на други фирми до бизнеса и др.) [5]

31

 Графично представяне на SWOT анализа:

 СИЛНИ СТРАНИ

Примерни критерии:

 1.      Предимства на  продукта/услугата

2.      Конкурентни предимства

3.      Уникално ценово предложение

4.      Ресурси, активи, персонал

5.      Опит, ноу хау, информация

6.      Финансови резерви, вероятна

възвръщаемост

7.      Цена стойност, качество

8.      Географско местоположение

9.      Акредитация, квалификация, сертификати

10.  Управление

11.  Производствен  капацитет

12.  Оборудване

13.  Философия и ценности на фирмата 

СЛАБОСТИ

Примерни критерии:

 1.      Недостатъци на продукта/услугата

2.      Липса на  конкурентни предимства

3.      Репутация, присъствие и достъп на пазара

4.      Финанси

5.      Уязвими страни на фирмата

6.      Изпълнение на крайни срокове, и работа под

натиск на крайни срокове

7.      Пропуски в качеството

8.      Материална база Управленско покритие,

приемственост на управленските решения

БЛАГОПРИЯТНИ

ВЪЗМОЖНОСТИ

Примерни критерии:

 1.      Развитие на пазара, бранша

2.      Уязвими страни на конкуренцията

3.      Тенденции в сектора

4.       Развитите на технологиите и иновациите

5.      Глобално влияние върху бизнеса

6.      Нови пазари

7.      Целеви пазарни ниши

8.      Географски, внос, износ

9.      Нови уникални ценови и продуктови

предложения

10.  Развитие на бизнеса и продукцията

11.  Партньорства

12.  Влияние от модни тенденции, сезони,

климатични условия 

ЗАПЛАХИ

(РИСКОВЕ)

Примерни критерии:

 1.      Политически ефекти

2.      Законодателни ефекти

3.      Ефекти от околната среда

4.      Развитие на ИТ  сектора

5.      Намерения, цели на конкуренцията

6.      Пазарно търсене

7.      Нови технологии, услуги, идеи

8.      Важни контакти и партньорства

9.      Препятствия

10.  Неопределими слабости

11.  Загуба на ключови служители

12.  Липса на персонал

13.  Климатични промени

32

 

2.3.4. Стокова политика

Започвайки разглеждането на елементите на маркетинг микса,

естествено е първо да разгледаме най-важния елемент на маркетинг-микса-

продукта. Това е така, защото, ако не е в състояние да удовлетвори

потребителя, неговите изисквания, то никакви допълнителни усилия и

разходи не са в състояние да го реализират на пазара.

Същността на маркетинговата стокова политика е в определянето и

поддържането на оптимална структура на произвежданите и продаваните

стоки от гледна точка на моментните и дългосрочните стопански и други

цели на производството. Много важно условие за поддържане на оптимална

маркетингова стокова политика е спазването на определена процедура за

анализ и вземане на решения. Като знаем маркетингът е предпоставка за

планова дейност и сам по себе си е система на планова дейност и не е

възможно да се премине към вземане на отговорни стопански решения,

свързани с изразходване на големи ресурси, без това да се предхожда от

професионален маркетингов анализ, а той – от съответната проучвателна

работа.

Основен въпрос на маркетинговата стокова политика са силните и

слабите страни на продукта и гамата. В повечето случаи се оказва

недостатъчно да се разработи и усвои в производството отделен модел или

гама, която се продава много добре на пазара. Винаги има потребители,

които са готови да заплатят повече, за да получат изделия или услуга в

нестандартно изпълнение. Освен това има и други, чиито потребности

изискват по-широка гама от стоки в рамките на стоковата група. От

33

съображения за минимизиране на разходите по сервиза (или на други

подобни) те се ориентират към онзи доставчик, които предлага най – голям

асортимент. Разширяването на гамата и асортимента обаче води до по-големи

разходи и усилия от страна на производителя и търговеца. Намирането на

оптималната структура в това отношение изисква задълбочен анализ поне по

два критерия.

В пазарни аспект фирмата може да се ориентира към широка гама от

изделия и това е така наречената политика на диверсификация.

Диверсификацията означава излизане с нови продукти на нови пазари. Тя има

смисъл да се прилага от фирмата в случаите , когато:

а) фирмата няма основания да се надява на допълнителни възможности да

увеличи печалбата си в рамките на съществуващата маркетингова система;

б) възможностите извън съществуващата маркетингова система са по-

привлекателни.

Диверсификацията не означава, че фирмата се възползва от всяка

възможност, колкото и далечна да е тя от сегашните и интереси. Напротив

фирмата ще се стреми да открие сфера на дейност, в която могат ефективно

да се използват нейните конкурентни позиции.

Стоковата политика е свързана с избора и осъществяването на политиката на

предприятието по отношение на предлаганата стокова гама- както в

широчина (отделните стокови групи), така и в дълбочина (разнообразие в

рамките на отделна стокова група). Оценката на провежданата и формирането

на актуализирана стокова политика съвсем не е лесна работа, макар че често

се извършва набързо и с малко труд. Понятно е, че предлаганият от

предприятието продуктов микс ще влияе в много висока степен върху обема

на продажбите, защото потребителите имат различни потребност, вкусове,

финансови възможности и т.н. Ако продуктовият микс покрива по-широка

34

гама от потребители, обемът на продажбите и на печалбата ще бъдат много

по-изгодни за предприятието. Задачата на маркетинговата стокова политика е

да поддържа продуктовия микс винаги в оптимален вид. От значение за

предприятието е да се установи основната зависимост между обема на

продажбите и развитието на пазара (търсене и предлагане) във времето,

наречена “жизнен цикъл на стоката”. [6]

2.3.5. Пласментна политика

Ако организацията е изследвала пазарите, извършила е сегментиране,

избрани са целевите пазари и сегменти, създаден е продукт, който

удовлетворява съответните потребители, формирана е ценовата политика.

Предстои да се направи преценка и да се вземе решение по един от сложните

от организационна гледна точка въпроси: как създадените и произведените

вече стоки да станат най достъпни за потребителите. Във всекидневната

практика ръководителите рядко се замислят над факта, че стоката може да

стигне до потребителя по различни пътища. Нещо повече, крайния

потребител изчезва от полезрението на производителя, заместен там от

организациите, на които се продава продукцията. Процесът на размяна обаче

не завършва с тази продажба. Той би могъл да се опише като своеобразно

предаване на щафетата от потребителни стойности, права, отговорности и

грижи от производителя по целия канал на разпределение., докато се стигне

до крайните потребители. Понякога броят на постовете е определен и не може

да се промени. В този случай въпросите са свързани с качеството и

количеството работа, която трябва да се извърши от всяко звено по канала.

Пласментната политика може да бъде определена по сления начин:

“Маркетинговата стокова политика включва анализ на възможните варианти

35

за доставяне на оптимален пакет от потребителни стойности и разработване

на този или тези от тях, които осигуряват най-добро удовлетворяване на

потребителските изисквания и предпочитания и чрез това– максимални

стопански резултати за всеки от участниците в канала на разпределение”2.

Трябва да се отбележи, че формирането на пласментна политика не е грижа

само на производителя, който по начало няма друг избор- произведената

продукция трябва да се продаде, за да се осигури съществуването на

организацията. В същото положение е всяко следващо звено в канала на

разпределение, което получава приходи само поради факта, че изпълнява

някакви необходими функции. В завършен вид пласментната политика

отразява разпределението им между отделните участници по начин да се

гарантират най-добри стопански резултати.[2]

2.3.6. Ценова политика

Същността на ценовата политика се изразява в създаването и

поддържането на оптимална ценова структура и динамика на изменение във

времето по стоки и пазари. Бизнес организацията може активно да я използва

като инструмент в своето маркетингово поведение. Цената се проявява

реално на пазара. Бизнес организацията – производител трябва да е в

състояние да оцени пазарната ситуация и да организира своята дейност в

условията на пазарното ценообразуване. Едно маркетингово определение за

цената е следното: “Тя представлява оценка за потребителната стойност на

стоката от гледна точка на този, който я произвежда или разменя.”2 От това

определение той посочва за съществени три неща:

36

- цената се свързва с потребителната стойност на стоката. Тази

характеристика на цената е изключително важна, тъй като се основава на

качествените показатели на резултатите от обществения труд.;

- цената се свързва с представите и преценката на производителя или на

този, който я предлага за размяна, а не с тези на потребителя;

- размерът на цената зависи от това, колко близо до крайния потребител е

този, който предлага стоката.

Един от основните въпроси свързан с цената, които си поставя всеки

производител , това е нейното формиране. Формирането на цената възниква в

два случая: при разработване на нов продукт и при навлизане на нов пазар.

Известни са много начини за формиране на цената, които в крайна сметка са

варианти на три основни метода:

- цената се формира на основата на себестойността, към която се добавя

истинската печалба;

- цената се определя на основата на оценката на търсенето и предлагането,

като се търси баланс между тях;

- цената се определя съобразно с условията на конкуренцията на пазара.

„Каквато и ценова политика да се прилага, целта на фирмата винаги е

повишаване на реализираната печалба, тъй като от нея произлизат

възможностите за самофинансиране и нови инвестиции. В тази връзка могат

да се обособят използваните техники, с които фирмата би желала да постигне

нейните цели с използваната ценова политика” 3:

- атакуване на конкуренцията, за да я откаже от идеята да комерсиализира

същия продукт. Това е политика на сплашване, състояща се в пускането на

пазара на определен продукт на много ниска цена. Тя принуждава

конкуренцията или да се съобрази с така предложената цена, или да се откаже

от продукта или пазара;

37

- защита от офанзива на конкуренцията, която на свои ред се стреми да

завладее пазара с политика на ниски цени или с много високи цени , когато

става въпрос за престижни стоки;

- налагане в определена мрежа от магазини, предоставяйки им изгодни

ценови и разплащателни условия;

- обиране “каймака” на пазара с изключително високи цени, което създава по

отношение на фирмата и продукта впечатление за “качество” и “стандарт” и

привлича клиента;

- проникване в основата на пазара т.е. фиксирайки достатъчно ниска цена,

която да е по възможностите на максимално широк кръг клиенти.

Финансовият интерес на фирмата се състои от огромното количество

продаден продукт, макар и с ниска степен на печалба.

Доста дискутирана тема, пред която се изправя ръководството на едно

предприятие, е това как да се подобри ценовата политика, заедно със

стабилизиране на качеството на продукцията. От финансова гледна точка

това е политика на максимализиране на печалбата в краткосрочен аспект.

Предприятието трябва да излезе на пазара с по-високи цени, но това е

единствено възможно, когато потребителите откроят значителна разлика в

качеството на продукта спрямо конкурентите.[2]

2.3.7. Рекламна политика

Рекламата не синтезира желания, желанията синтезират реклама.

Рекламата не е първопричина, а следствие и онези, които забравят това, губят

връзка с реалната действителност.

38

Формирането на рекламната политика е свързано с целенасоченото

използване на възможностите на рекламата да въздейства върху точно

определени групи потребители по предпочитан от организацията начин.

Рекламната политика е система от целенасочени дейности, които трябва

да осигурят благоприятно отношение на потребителите от избраните пазарни

сегменти към стоките и към организацията, която ги предлага, така че да се

осъществят стопанските цели в краткосрочен и дългосрочен план.

Най-общо можем да разделим рекламата на стокова и фирмена. При

стоковата реклама от функционална гледна точка е важно подразделянето на

стопанска, политическа и социална:

- стопанската реклама обхваща всички форми на рекламиране на отделни

стоки, услуги, марки, производители, търговци и т.н. Този тип реклама се

подразделя на няколко видове - потребителска, работна, промишлена,

професионална, търговска и селскостопанска;

- социалната реклама се свежда до популяризирането и налагането на

обществено значими идеи сред широката общественост. Рекламодатели са

държавни или обществени организации;

- политическата реклама има за цел популяризирането и налагането на

различни политически партии, организации, лидери и др.

От гледна точка на това, кой е рекламодателят, съвременната реклама я

разделяме на две групи: обща и самостоятелна

- общата реклама е форма на съвместно провеждане на рекламните

комуникации от двама или повече рекламодатели. Тя има няколко

разновидности - колективна и групова реклама;

- самостоятелната реклама се провежда от един рекламодател и се отнася

само до неговата марка.

39

От гледна точка на жизнения цикъл на продукта, който се рекламира, се

използва въвеждаща, поддържаща и напомняща реклама:

- въвеждащата реклама се прилага в първия стадии от жизнения цикъл на

продукта. Най-типичните характеристики на този вид реклама са нейната

голяма интензивност и високи разходи, чийто източник е печалбата на

фирмата;

- поддържащата реклама има за задача да стабилизира и постепенно да

разшири търсенето;

- напомнящата реклама има за цел да поддържа в съзнанието на потребителя

информация за дадена стока, марка или фирма, за да се запази верността към

марката.

Основен въпрос при рекламната политика това е определянето на

последователността от дейности при разработване на рекламната

комуникация. Първият етап от разработването на рекламната комуникация е

определяне предмета на рекламата. Първия въпрос, с който трябва са започне

разработването на една рекламна кампания е “Какво ще трябва да се

рекламира?” т.е. да се определи предмета на рекламата. Той може да е

фирмата, марката, стоката, услугата и комбинация от изброените.

Определянето на обекта на рекламата става чрез въвеждане на система от

предварителни тестове с цел да се установи каква е комуникационната база на

фирмата с пазара чрез изследване на характеристиките на стоката и

провеждане на успореден анализ на търговската марка, за да се реши какво

ще се рекламира.

На втория етап от разработката следва формулиране и ранжиране на

рекламната цел. Значението на рекламата може да се прецени само тогава ,

когато целта на рекламата е дефинирана и установена предварително. В едно

добре разработено фирмено “дърво на целите” има няколко равнища на

40

целите, свързани с маркетинга, където частично присъства и маркетингът,

следва точно формулирана маркетингова цел, и на трето ниво стоят

рекламните цели.

На следващия етап - определяне на целевите рекламни аудитории се

извършва сегментиране на пазарите и формирането на рекламните аудитории.

Най-добрата сегментация трябва да засяга задължително поне една водеща

демографска характеристика, една психологическа характеристика и чисто

пазарна характеристика. Трябва да спазваме две правила при сегментирането,

а именно сегментите по възможност да са представителни и сегментацията не

трябва да води до свръхсегментация, т.е. до излишно разбиване на пазара не

прекалено тесни сегменти. При определяне на целевата рекламна аудитория,

трябва да имаме предвид от кои елементи на рекламната комуникация се

изхожда - дали от обекта на рекламата, дали от адресата или от

рекламоносителя.

Като следващ етап от разработването на рекламната комуникация е

определянето на рекламния бюджет. Рекламния бюджет зависи от нивото на

продажбите. Планирането на рекламния бюджет можем да го определим като

процент от обема на продажбите. При този метод има някои предимства:

фирмата винаги отделя толкова средства, колкото може да изразходва; този

метод съдейства за поддържане на стабилност в конкуренцията. Но

рекламния бюджет може да зависи и от рекламния бюджет на

конкурентите. За да е в състояние фирмата да се протовопостави на

конкурентния натиск, тя трябва да дава пари за реклама, съпоставими с тези,

които дават конкурентите. Рекламния бюджет може да зависи и от

рекламните цели и задачи. При този метод първо се формулира точно и ясно

рекламната цел, след това се определят задачите, които трябва да се решат и

41

най-накрая се оценяват разходите, които осигуряват изпълнението на всяка

задача и мероприятие.

При избора на рекламни канали, носители и средства като следващ етап

трябва да се разгледат критериите за избор на рекламоносителите и видовете

рекламоносители, а също и техниките на изследване на аудиторията на

рекламоносителите.

На този етап (разработване на рекламно послание) е много по-важно да

се определи качеството на провежданата кампания, от количеството на

вложените в нея пари. Важно е за рекламната кампания в нейните послания

да се съдържа един силен потребителски мотив, едно уникално предложение

за продажба, което да подбужда към потребление. В рекламното послание

трябва да се изложат всички добри аргументи. Не бива да се пропуска аспект

от продукта или услугата. Още при първото прочитане на рекламата човек

взема решение “за” или “против”. Така че на читателя трябва да се даде

цялата важна информация.

Като последен етап от разработване на рекламната комуникация е

определянето на ефективността на рекламата. При измерване на

ефективността трябва да спазваме някои основни принципи: да се използват

само данни, свързани с рекламните цели; желателно е да се съчетават

различните методи на измерване; трябва да се отчита необходимостта от

повторна реклама; при сравняване на алтернативни рекламни обявления е

необходима еднаква степен на поддръжка за всяка от тях и др. [2]

2.4. Операционен план

Операционен (производствен) план - в този раздел на бизнес плана се

правят разчетите и се планират етапите, през които трябва да минат

42

суровините постъпващи на входа на предприятието, за да се превърнат в

готов продукт на изхода му.

2.5. Организация и управление

Организация и управление - тази част съдържа информация за това,

каква система на управление и какъв управленски екип ще бъдат формирани.

Уточнява се броят на персонала и правата и отговорностите на членовете на

екипа, който ще реализира проекта.

2.5.1. Структура

Структурата обхваща състава на елементите на бизнес организацията и

относително постоянните връзки между тях. Този фактор предопределя по-

нататъшното равнище на функциониране на организацията. Структурата бива

организационна, целева, функционална, информационна и др. Във всяка

организация с изключение на малките има хоризонтално разпределение на

труда, т.е. възлагане на работа на специалисти с характерна особеност на

разпределението на труда. Вертикалното разделение на труда има голямо

значение за ефективността на работата в организацията, следователно и за

централизацията и децентрализацията.

2.5.2. Персонал

43

Персоналът се разглежда се в три аспекта - поведение на отделни хора;

поведение на хора в групите; характера на поведението на ръководител.

Различията в хората са много и се обуславят от следните характеристики :

- Способности - това е важна характеристика от гледна точка на

пригодността да се заемат определени длъжности;

2.5.3. Технология

Технологията строго определя начините за изпълнение на определени

функции и задачи в процес на определени свойства. Влиянието на тази

променлива на управлението до сега се е определяло в значителна степен от

големите обрати в технологиите: промишлени революции; стандартизация;

приложението на конвейерни поточни линии. Стандартизацията е въведена от

Ели Уитни (изобретател на машина за почистване на памук), а в последствие

и Хенри Форд.[9]

При извършването на обща дейност поведението на човека е резултат

както на неговите индивидуални особености и потребности, така и от

създадените вътрешни групови норми на поведение. Затова проблемът за

социалния климат в организациите е твърде важна страна на личностния

фактор като елемент на вътрешната среда.

Ръководителят е най-активния елемент на вътрешната среда в рамките

както на вътрешната среда, така и на самия човешки фактор. Неговите

функции, права, задължения и отговорности му определят особена роля във

формирането, поддържането и развитието на вътрешната среда на

организацията. Особената му роля зависи от неговите личностни качества и

способността му да бъде лидер.

44

2.6. Финансов план

Финансов план - финансовият раздел на бизнес плана се състои от три

основни взаимосвързани части: прогнозни приходи и разходи, прогнозни

парични потоци и прогнозни финансови показатели. От изключителна

важност при съставянето на тези разчети е представянето на изходните

допускания и положения, служещи за основа на финансовите изчисления.

Тези допускания трябва да бъдат реалистични, обмислени и съобразени с

фактите отразени в предишните етапи на бизнес плана. Най-често

финансиращите организации изискват разработването на следните разчети:

- прогнозни разчети за приходите и за разходите;

- прогнозни парични потоци.

Много често, за да се подкрепи дадена бизнес идея или идея за проект се

изисква и представянето на допълнителни финансови разчети, като ътрешна

норма на възвръщаемост, Нетна настояща стойност, Точка на критичното

съотношение и други. [3]

2.7. Рискове и проблеми

Рискът е ключов стратегически проблем. Рискът е потенциална

възможност от събитие или процес, които могат да окажат негативно или

позитивно въздействие върху постигането на целите на компанията.

Обикновено обаче, когато това въздействие е негативно, се говори за „риск”,

а когато то е позитивно – за „шанс”. Рискът се измерва преди всичко с

вероятността да се случи и с мащаба на последствията ако се случи. В същото

време риск-мениджмънтът е култура, процеси, структура и решения, които са

45

насочени към ефективно управление на риска. Стратегически подход към

риск мениджмънта позволява компаниите систематично да извършват

превъзходно изпълнение и същевременно проактивно да управляват

рисковете. Рискът е стратегически проблем, но се осъществява тактически.

Стратегическият риск мениджмънт е стратегически бизнес процес.

Управлението трябва да оценява дали бизнес дейностите на компанията са

съвместими с установените й стратегически цели и как риск мениджмънтът е

свързан с решенията за растеж и инвестиции. Трябва да се определи каква

базирана на риска възвръщаемост на компанията да се очаква от нейните

бизнес дейности. Илюзиите, които риск-мениджърът не би трябвало да има,

са че може като с магическа пръчка да направи гениални предложения,

водещи до революционни промени и то в изключително кратки срокове и че

може да постигне сериозни, модерни и устойчиви резултати в Риск-

менджмънта сам. Това не е по силите на един човек, в по-големите компании

то се прави от цяло звено от различни, креативно мислещи хора. [3]

46

ГЛАВА III

БИЗНЕС ПЛАН НА „ГИПС - АД” – КОШАВА

РЕЗЮМЕ

Настоящият бизнес план касае подобряването на дейността на

предприятието и качеството на крайният продукт с цел осигуряване на

конкурентно предимство на фирмата. За постигане на целта и в изпълнение

на поставените задачи е извършен анализ на текущото състояние на „Гипс”

АД – Кошава и са обобщени силните и слаби страни на фирмата, както и

благоприятните възможности и заплахи, които биха могли да повлияят върху

дейността й.

Основните потребители, към които е насочена дейността на

организацията са както крайни клиенти, така и проектантски организации и

строителни предприемачи. Фирмата търси разширяване на продуктовата си

гама и всяка година предлага нови продукти. Отчитат се тенденциите на

пазара, действията на конкуренти и желанията на потребителите.

Въз основа на обобщените резултати от дейността и направените

анализи е взето решение за внедряване на нова система за калциниране на

гипс, което би довело до намаляване на разходите, понижаване

47

себестойността на продукта, като същевременно повиши неговото качество,

правещо го още по-конкурентен и търсен.

Разгледани са различни възможности за реализация на плана. Направен

е анализ на финансова ефективност като е направено сравнение на статични

(норма на възвръщаемост) и динамични показатели (нетна настояща

стойност). Стойността на проекта възлиза на на 11 572 502 лева, като фирмата

ще разчита на инвестиционен кредит в размер на 10 милиона лева, собствени

средства – 1 572 502 лева и финансиране по оперативна програма

„Конкурентоспособност” – 5 000 000 лева. Срока за изпълнение на проекта е

в рамките на 69 седмици. След извършена сравнителна оценка е избран

вариант и представен начин за изпълнение на предложенията.

3.1. Анализ на състоянието

3.1.1. Обща информация за „Гипс - АД”

Мината край с. Кошава е единственото в Югоизточна Европа подземно

находище на гипс. Добивания в предприятието гипс е 100% природен

продукт и чистотата му достига 95 % (при добивания от открити мини гипс тя

е до 50 %). ГИПС АД е основен доставчик на суровини в циментовия бранш и

при производството на гипсови свързващи вещества и газобетонни изделия.

От 2006 г. до сега са инвестирани близо 11 млн. лева в реконструкция,

модернизиране и осъвременяване на технологичния процес със закупуването

на комплекс за механизиран подземен добив на естествен гипс, изграждането

на две нови производствени линии за производство на сухи строителни смеси

на гипсова и циментова основа и инсталация за сушене и сепариране на

пясък.

48

В момента ГИПС АД произвежда 23 продукта – 13 на гипсова основа и

10 продукта на циментова основа, като инвестираните до момента средства

са над 22 мил. лева. [11]

3.1.2. Мисия

В стремежа си за конкурентоспособност на българския и европейски

пазар, ГИПС АД осъществява строг контрол по целия производствен цикъл.

Притежава единствената акредитирана в страната лаборатория за изследване

на гипс и гипсови производни. Фирмата работи за максимално задоволяване

на повишаващите се изисквания на пазара, качественото и бързо обслужване

на клиентите. Разкриване на максимален брой работни места.

Ръководството се стреми да осигури стабилност и доверие в рамките на

организацията, което според нея е основа за пълноценна работа.

3.1.3. Цели

Дългосрочни цели

Утвърждаване на стабилните си позиции в бранша

Увеличаване на конкурентноспособността чрез увеличаване на качеството

на предлаганите услуги

Средносрочни цели

Осигуряване на нови работни места;

Повишаване на кредитното доверие;

Повишаване на пазарния дял в отделните направления, в които се развива

фирмата с по 5% за всяко;

49

Разширяване на дейността;

Краткосрочни цели

Утвърждаване и създаване на благоприятен имидж;

Привличане на нови клиенти;

Осигуряване на стабилност у служителите по отношение на работна

атмосфера и заплащане.

Усъвършенстване уменията и способностите на служителите.

3.2. Маркетингов план

3.2.1. Анализ на вътрешната среда

Широкото приложение на гипса и неговите продукти определят

постоянен ръст на потреблението за различните страни, включително в

България – между 2% и 4% годишно. Колебанията в потреблението се

определят от състоянието на отраслите, в които най-много се ползват

гипсовите продукти, на първо място строителният сектор.

Ресурсите от гипс в повечето държави в света са значителни и не се

очертават никакви ограничения за потреблението поради недостиг на

източник на суровината. Вече са структурирани три основни източника на

суров гипс – природен гипс, добиван чрез минни технологии, синтетичен

гипс с източник енергетиката и химията и вторичен гипс от рециклиране.

Първите два източника са осигурени в страната – за природния гипс

находището в с. Кошава и за синтетичния – на този етап енергийният

комплекс „Марица Изток”.

Продажбите на природен гипс достигат 150 000 – 200 000 тона

годишно. През 2012 г. са реализирани общо 195 600 тона, от които:

50

o 142 000 тона за циментовите заводи „Плевенски цимент” АД, „Холсим

България” АД и „Титан Златна Панега Цимент” АД;

o 10 500 тона за производството на пенобетонни изделия в „Ксела

България” ЕООД;

o 43 000 тона за „Кнауф-България” ЕООД и

o 100 тона за други потребители.

Добиваният природен гипс притежава относително постоянно и прието

от клиентите качество.

3.2.2. Анализ на външната среда

Гипс АД е единственото дружество в България, което добива природен

гипс. Дългосрочната концесия (30 години) за подземен добив от находището

край с. Кошава дава възможност да се изгради както стратегия за добива на

природен гипс, така и технологията на калциниране и производството на

продукти на гипсова основа.[11]

Решаващият фактор за разработването на тази стратегия е обективната

оценка на състоянието и перспективата на пазарите и конкурентните условия,

с отчитане влиянието на себестойността и качеството на собствената

продукция.

Структурата на стоковата продукция на Дружеството по стойност

включва:

o Природен гипс: 30 – 35%;

o Калциниран гипс и изделия на гипсова основа: 55 – 60%;

o Сухи строителни смеси на циментова основа и други продукти: 3 – 5%.

Основната цел пред Дружеството е постигане равнище на себестойност

51

на добива, което да поддържа конкурентна продажна цена на природния гипс

и по-ниско процентно негово участие в себестойността на калцинирания гипс

и гипсовите продукти.

За 2012 година разходите за природен гипс в себестойността на

калцинирания гипс възлизат на 23%. С въвеждането на по-ефективна

технология, се очакват по-ниски преработвателни разходи за калциниране,

достигащи 32 – 34%. Това показва, че себестойността на добива на природен

гипс е решаващ фактор за конкурентоспособността на дружеството.[11]

Обективните условия, водещи до повишаване на разходите за подземен

добив, налагат особено внимание към реализация на организационни,

инженерни и инвестиционни мерки за овладяване на неблагоприятните

фактори. С това ще се противодейства на две рискови тенденции:

o възможността някои от клиентите на природния гипс да заменят частично

или изцяло неговото ползване със синтетичен гипс, добиван като отпадъчен

продукт в енергийните мощности на страната и

o влиянието на временните неблагоприятни пазарни условия, които през

2013 и 2014 г. могат да доведат до намаляване на продажбите на природен

гипс, поради ограничаване производството на цимент и пенобетонни изделия,

свързано с кризата в строителният сектор на икономиката.

3.2.3.SWOT анализ

Силни страни на „ГИПС” АД

Фирмата е сключила дългогодишни договори със своите клиенти, които и

гарантират добро изпълнение на договорните взаимоотношения

Фирмата предлага разнообразна номенклатура от продукти

52

„ГИПС” АД е сертифицирано по ISO 9001-2008 SGS, ISO 14001 и OHSAS

18001. Ръководният екип на фирмата се състои от мениджъри с

дългогодишен.

„ГИПС” АД работи с оборудване, което отговаря на най-високите

стандарти за производство на гипс, което гарантира, че клиентите получават

винаги високо качество на продукцията.

Постоянното инвестиране в ново оборудване и обучение на ръководния

персонал гарантира на фирмата едно високо ниво на предлаганата от нея

услуга.

Слаби страни на „ГИПС” АД

Невъзможност да се постигнат по качествени показатели на продукцията.

Недостатъчно широка продуктова листа спрямо изискванията на пазара.

Силна конкуренция от водещите производители – „Кнауф” и „Лафарж”.

Конкуренция от по-малки производители в страната, предлагащи

продукти на гипсова основа на дъмпингови цени, въпреки ниското качество.

Възможности на фирмата

Възможността за подобряване конкурентоспособността на Гипс АД чрез

изграждане на нова комплектна инсталация за калциниране на природен гипс

и по този начин да се решат основни проблеми на компанията, свързани с

ниското технологично равнище на сега действащата инсталация за

калциниране.

Заплахи на външната среда

53

Конкуренти – с имена и традиции в бизнеса със сериозно присъствие на

българския пазар, който е основен за фирмата

Нелоялна и силна конкуренция

От направения SWOT анализ, бихме могли да кажем, че ГИПС АД се

намира в добра позиция имайки предвид текущото си състояние. Проблем би

било, ако в бъдеще фирмата не направи нищо за своето развитие или поне

запазване на конкурентността си. Ако споменатите по-горе проблеми в

съществуващата технология за производство на гипс и намаляване на

качественните показатели на произвеждания гипс не бъдат подобрени, в

следващите години ще бъдат тежки за фирмата.

3.2.4. Стокова политика

Слаби страни

Благоприятни възможности

Силни страни

Заплахи

*

54

Основен продукт на дружеството е калцинираният гипс и неговите

производни продукти. Очакванията за 2013 г. е да бъдат реализирани 80 000 т

калциниран гипс и продукти на гипсова основа, в т.ч. строителен и

формовъчен гипс, гипсови строителни смеси като гипсова шпакловка,

гипсово лепило, гипсова машинна и ръчна мазилка, гипсова саморазливна

подова замазка, циментови лепила за керамични покрития и циментово

лепило за зидане и шпакловане на газобетон. [11]

По приблизителна оценка това количество осигурява 75-80% от

потреблението на калциниран гипс в страната, възлизащо на около 100 000

тона годишно. Въпреки че продукцията на фирмата е добре позната и

традиционна за потребителите, във всички региони на страната е отчетено

намаление на продажбите с около 6 000 тона. Тази тенденция се дължи на

няколко фактора, в т.ч.:

o Невъзможност да се постигнат някои изисквания на клиенти за качествени

показатели на продукцията. По тази причина „Оргахим” и „Рьофикс” са

отказали доставките на Дружеството;

o Недостатъчно широка продуктова листа спрямо изискванията на пазара,

особено при разширеното ползване на съвременните строителни технологии.

Анализът на действащата технология за калциниране показва, че основната

причина е в невъзможността да се постигне желаното качество на

калцинирания гипс като базисен материал за производните продукти;

o Силната конкуренция на водещи производители – големи международни

компании като „Кнауф”, с неговите производствени предприятия в съседни

страни, „Лафарж”, главно с предприятията си в Турция, редица турски

производители, доставчици от Румъния и др. Характерно за големите

производители е развитата гама изделия и широки граници на

технологичните показатели на продуктите, като време на втвърдяване, фрак-

55

ционен състав, якост и др. Съвременните предприятия, с които разполагат

тези производители, позволяват също продуктите да се предлагат на

относително ниски цени.

o Големи международни компании като „Хенкел-България” (ССС),

„Рьофакс-България” (мазилки на варова и циментова основа), „Баумит” (ССС

за топлоизолации, циментови лепила и мазилки), „Максит-Вебер” (с активна

ценова и дистрибуторска политика) изграждат и пускат производствени

мощности в страната, които имат технологични възможности да произвеждат

продукти и на гипсова основа.

o Конкуренция от по-малки производители в страната, които предлагат

продукти на гипсова основа на дъмпингови цени, въпреки по-ниското

качество. Голяма част от тях ползват като базисен материал калциниран гипс

от Гипс АД. На българския пазар за сухи строителни смеси с най-голям

пазарен дял са „Боро” и „Теразид” с утвърдени на пазара търговски марки.

Други по-големи български производители са: „Стром 21”, „Мултимекс” –

Троян, „Астрой” – Дупница, „Марисан” – Русе. Като цяло, производителите

на сухи строителни смеси (ССС) в България наброяват около 180.

o Като съществен пазарен риск се очертава ползването в близка перспектива

на синтетичния калциниран гипс за производство на продукти, аналогични на

произвежданите от Гипс АД. Пред въвеждане в действие е линия за сухи

строителни смеси на гипсова основа, изградена от „Балканстрой” край гр.

Раднево със суровинна база синтетичен гипс от енергийния комплекс

„Марица Изток” и годишен капацитет 120 000 тона. [11]

Усложнените конкурентни условия налагат Гипс АД да предприеме

срочни мерки за осигуряване на високо качество на калцинирания гипс при

значително снижение на производствените разходи.

56

3.2.5. Пласментна политика

След проучвания на фирмата, пазарния дял на "ГИПС" АД към

30.9.2012 г. е около 65 % от вътрешния пазар. Разчетите на мениджмънта са,

че до 2015 г. "ГИПС-АД" ще има 80 % дял или 100 000 тона годишно

производство на гипс, при почти непрекъснат режим на работа от 20 часа на

денонощие и 14т/час производителност.[11]

В краткосрочен план фирмата ще търси запазване на текущите си

пазари и позиции в чужбина, като за следващите две-три години таргетира

бавно, но сигурно покачване на производството имайки предвид

внедряването на нова инсталация за калциниране на гипс. Към настоящият

момент дружеството работи с над 25 дистрибутора, големи клиенти като

Кнауф, ЦЗ Златна Панега, ЦЗ Холсим, Ксела България, Вебер, Баумит и др.

За дистрибуторите е от особена важност да работят с фиксирани

продажни цени в лева, въпреки високата валутна компонента, като по този

начин се постига и единна ценова политика в цялата страна. Ритмичните

доставки, доброто качество и адекватната рекламна политика са другите

основни компоненти при реализацията на този тип продукти.[11]

Нивата на ценовите отстъпки на гипса варират от 2 % до 10% за

различните дистрибутори и са в зависимост от реализирания средномесечен

обем продажби, като същевременно са и стимул за тяхното нарастване.

Стимулирането на дистрибуторите включва и специфични отстъпки за

57

редовни клиенти, разсрочено плащане и предоставяне на материали за

различни форми на насърчаване на продажбите.[11]

3.2.6. Цена

При определянето на цените за краен потребител/ дистрибутор се

отчитат две групи фактори:

- Външни фактори: пазарно търсене; брой и цени на конкурентите;

поведение на потребителите.Дружеството се стреми да предлага своите

продукти на по-ниска цена от тази на конкурентите.

- Вътрешни фактори: структура на разходите /ориентация към желаната

норма на печалба/, етап на жизнения цикъл на различните продукти,

маркетинговите цели - съгласуване на цените с избраната маркетингова

политика. Традиционният метод за ценообразуване използван от дружеството

е "разход плюс печалба". Този подход е ориентиран към равнището и

структурата на разходите и целева норма на печалба 10 - 12 процента. Цената

се определя, като процент на добавка върху основните разходи, при което за

основа служат пълните разходи за единица продукция. Това ще се използва

като метод за ценообразуване и за в бъдеще, като се оптимизират

производствените разходи, за което има резерви и се използва норма на

печалба 15%-20 %.[11]

3.3. Операционен план

58

Инженерните и конструктивни решения на технологията на

действащата инсталация са развити през средата на миналия век.

Инсталацията за калциниране е с периодично действие и обхваща три

основни технологични етапа:

СМИЛАНЕ-СУШЕНЕ - От захранващи бункери гипсът се подава за смилане

и изсушаване в чукова мелница в среда от горещи продукти на горене на

мазут с температура на подаване 500 – 600 0С. Фините фракции чрез

прахоуловителни системи се отвеждат към приемен бункер. В затворен цикъл

се осъществява рециркулация на едрите фракции до фино смилане. В

мелницата протича частично ускорено калциниране на част от фракциите.

Гипсът се смила до едрина на частиците 98% – 99% под 200 микрона.[11]

КАЛЦИНИРАНЕ - От приемния бункер смленият гипс се подава на партиди в

котел за калциниране. В котела гипсът се нагрява индиректно чрез изгаряне

на мазут в горивна камера. При температура около 120 0С гипсът започва «да

кипи» – протича дехидратиране. След завършване на процеса, в началото на

следващото повишаване на температурата в котела партидата се подава в

силоз за забавено охлаждане. Продуктите на горене от котела постъпват в

мелницата за смилане и сушене.[11]

ОХЛАЖДАНЕ - В силоза при хомогенизиране на температурното поле и

забавено охлаждане протичат вторични фазови превръщания в гипса и се

постигат основните качествени характеристики. [11]

Калцинирането в действащата инсталация позволява на основата на

дългогодишния производствен опит в предприятието да се постигат

показатели на качеството на готовия продукт в съответствие с основните

59

изисквания на потребителите. Едновременно с това използването на тази

технология е съпроводено от съществени недостатъци, което поставя под

въпрос пазарните позиции на Гипс АД през следващите години:

o Частичното ускорено калциниране на гипса в мелницата до анхидрит води

до нарушаване на качествените показатели на крайния продукт. Този процес

не може да се управлява, а само частично да се регулира чрез режима на

мелницата и температурата на газовете.

o При нарушаване режима на изгаряне на мазута в котела се отделят сажди,

които в мелницата недопустимо оцветяват някои партиди калциниран гипс.

o Висок разход на мазут в котела за калциниране, поради периодичния

режим на работа и недостатъци в инженерните решения за ефективен

топлообмен.

o Невъзможност за прецизно управление на режима на калциниране, поради

липса на достатъчно контролно-измерителни средства и системи за автомати-

зация.

o Липса на агрегат за контролирано охлаждане на гипса след калциниране,

поради което не може да се постигат желаните показатели на гипса.

o Сложна, трудна за поддържане и с ниска ефективност система за

прахоулавяне, поради което праховите емисии са значително над пределно

допустимите концентрации.

o Висок разход на електроенергия, поради ниското техническо равнище на

съоръженията и конструктивните решения.

o Високи разходи за ремонтни работи на съоръженията в инсталацията.

Посочените по-горе слабости водят, в крайна сметка, до високи

производствени разходи при калцинирането на природния гипс и нестабилни

показатели на калцинирания гипс.

60

Анализът показва, че частична или пълна модернизация на действащата

инсталация не е целесъобразна, поради необходимост от подмяна на

действащи съоръжения, много висока стойност на работите и необходимост

от продължително спиране на производството, което въвежда допълнителни

рискове за пазарното присъствие на дружеството. Всички оценки на варианти

за модернизация на технологията на калциниране показват, че ефективното

решение е изграждането на нова комплектна инсталация с автоматизирана

опаковка и палетизиране, разположена на отделна площадка с оптимизация

на горивната база. Променящите се пазарни условия налагат технологията да

дава възможност да се калцинира природният гипс на Дружеството, както и

синтетичен гипс, добиван от енергийните мощности в страната.

От направеният анализ на съществуващата технология за производство

на гипс, се вижда, че частична или пълна модернизация на действащата

инсталация не е целесъобразна, поради необходимост от подмяна на

действащи съоръжения, много висока стойност на работите и необходимост

от продължително спиране на производството, което въвежда допълнителни

рискове за пазарното присъствие на дружеството. Всички оценки на варианти

за модернизация на технологията на калциниране показват, че ефективното

решение е изграждането на нова комплектна инсталация с автоматизирана

опаковка и палетизиране, разположена на отделна площадка с оптимизация

на горивната база. Променящите се пазарни условия налагат технологията да

дава възможност да се калцинира природният гипс на Дружеството, както и

синтетичен гипс, добиван от енергийните мощности в страната.

3.4. Организация и управлнеие

III.4.1. Организационна структура

61

Ръководството на "ГИПС"АД предоставя възможност на своите

служители и работници да се издигат в йерархията. В "ГИПС"АД

наблюдаваме линейно-функционална организационна структура на

управление, тъй като се прилагат линейни и функционални правила на

управление (Приложение 3). Функционалните правила действат в границите

на цялото дружество, а линейните – в границите на отделните функции.

Количествени характеристики:

Общ брой на персонала – 230 човека

Брой на ръководният персонал – 2 човек

Брой на връзките между ръководителя и непосредствено ръководените от

него сътрудници – 8 броя

Брой на йерархичните равнища – 3[11]

III.4.2. Персонал

Бизнес организацията - това са хората в нея, а квалифицираните кадри -

това е най-голямата инвестиция за тази фирма, в която работят над 230

човека. През последните години се забелязва снижаване на възрастовата

граница, т.е. назначават се млади кадри, с по малко опит, но с по-голямо

желание за професионална реализация. Доказаните специалисти запазват

своите места. За това „ГИПС” АД работи ежедневно, вярвайки че това е

сигурна гаранция за прогрес в настоящето и бъдещето.

201 2 г. 201 3 г.

Възрастова структура

62

Образователна структура

Според пола

Повечето от хората работещи в техническите и административните

звена на предприятието са хора с висше образование (техническо,

икономическо, право, информационни технологии и др.) Инженерите

осъществяват проектирането и организирането на производството на

различни продукти. Останалата част от служителите и работниците са със

средно-техническо или средно образование.

63

За мотивацията на персонала се отпускат целеви награди и премии по

повод качеството и срока за изпълнение на поставените задачи.

Работният ден започва в 8:00 ч. и приключва в 17:00 ч. при 5-дневна

работна седмица. Често, когато се изостава с производствения график,

работниците остават след края на работния ден за довършване на работата си

или изпълнителният директор на завода пуска заповед за провеждане на трета

смяна. Не е изключено при спешни поръчки да се работи през почивните дни.

Една от целите, които преследват управителите на "ГИПС"АД по

отношение на персонала, е системното му обучение и повишаване на

квалификацията, както и на неговата мотивация за висококачествен труд и

вътрешна нагласа за постоянни и измерими подобрения в ежедневната

работа.

III.5. Подготовка на задание за доставка на инсталация за

калциниране, опаковка и палетизация

Съгласувано с ръководството на Гипс АД, през време на проучването e

разработено задание за инсталация за калциниране и линии за опаковка и

палетизация, като основа за организиране на контакти с потенциални

доставчици. В това задание не са поставени изисквания за желан тип

технология, за участието на местни доставчици при комплектоване на

инсталациите, за дейностите, които ще изпълнява инвеститорът при

реализацията на проекта и др. След провеждане на цикъл от контакти със

заинтересовани инженерингови фирми е подготвено пълно задание. В него са

въведени изходни данни и изисквания с цел да се осигури представянето на

оферти, еднакви по обхват, съдържание и структура, които обективно да под-

лежат на анализ, сравнение и класация.

64

Основният нов елемент в пълното задание е въвеждането на

изискването за калциниране на синтетичен гипс, получаван като отпадъчен

продукт от термичните електроцентрали.

Със заданието на потенциалните доставчици се предоставят изходни

данни и изисквания за изграждането на нов технологичен комплекс, който се

състои от трошачно-пресевна инсталация за природен гипс, система за

подаване на синтетичен гипс, инсталация за калциниране, две инсталации за

опаковка на калцинирания гипс – в торби и в чували тип „биг бег” и

инсталация за палетизиране на торбите.

За изграждането на комплекса е определена нова свободна площадка.

Основно изискване към инсталациите е да осигурят висококачествен

продукт, възможно най-ниски производствени разходи, емисии в атмосферата

в съответствие с изискванията на действащите нормативи в страната и в

Европа, автоматизирана опаковка и палетизация на продуктите.

Не се поставят условия за предварителен избор на технологичните и

конструктивни решения на инсталациите, за да има възможност всяка фирма

да предложи свои собствени най-добри решения за постигане на зададените

критерии.

Изходните данни в заданието са зададени като следва:

III.6. Суровинна база

Предвижда се комплексът да ползва природен гипс от мина Кошава и

синтетичен гипс от енергийните мощности в страната.

O Природен гипс

65

Гипс АД притежава концесия за добив на суровината. Запасите от

природен гипс възлизат на около 50 милиона тона. Находището заляга на 300

метра под повърхността. Дебелината на пласта е 18 – 30 м. Добивът се

провежда по камерен метод. Гипсът се изнася на повърхността през

вертикална шахта и постъпва на открит склад. Капацитетът на мината е 350

000 тона годишно.

В цялото находище съдържанието на CaSO4.2H20 в големи участъци е в

границите от 65% до 98%. През следващите 10-12 години средният очакван

състав на природния гипс е:

Химически състав на

природния гипс

 

CaSO4.2H2O % 84 ÷ 89

iO2 % 1.0 ÷ 1.5

Al2O3 % 0.10 ÷ 0.15

Fe2O3 % 0.12 ÷ 0.17

MgO % 0.10 ÷ 0.13

Влага (повърхностна,

адхезионна)

% 2.5 ÷ 7.0

Зърнометричен състав преди дробене и пресяване

0 ÷ 10 mm % 80 ÷ 85

10 ÷ 300 mm % 15 ÷ 20

Твърдост по Моос 2

Таблица 3.1. Химичен състав на природен гипс

66

Дългогодишната производствена практика на Дружеството е доказала, че

калцинирането на природния гипс може да осигури добро качество на

крайния продукт.

Показатели на калцинирания гипс в сега действащата инсталация 1

Съдържание на CaSO4.2H2O % 88.3 ± 0.6

Остатък на сито 200 μ % 1.0 ± 0.4

Време на свързване на калцинирания

гипс

(без ускоряващи или забавящи добавки):

Начало минути 11 ÷ 12

Край минути 16 ÷ 181 Осреднени стойности

Таблица 3.2.

o Синтетичен гипс, получен чрез FGD технология

Добивът на синтетичен гипс в страната през следващите години ще се

увеличава непрекъснато при въвеждането на нови инсталации за пречистване

от серен двуокис на димните газове от термичните електроцентрали. Само от

енергийния комплекс „Марица Изток” общият добив ще надхвърли 700 000

тона годишно като отпадъчен продукт, достъпен за ползване от Гипс АД.

Качеството на синтетичния гипс позволява калцинирането му до стандартни

продукти.

67

Химически състав на FGD

гипс

 

CaSO4.2H2O % 88 ÷ 90

Влага (повърхностна,

адхезионна)

% 7.0 ÷ 10.0

Зърнометричен състав μ 40 ÷ 50

Таблица 3.3. Химичен състав на синтетичен гипс

III.7. Индустриална площадка

На територията на Дружеството е определена подходяща площадка за

изграждане на инсталациите. Подготвеният инженерно-геоложки доклад

потвърждава възможността за изпълнение на строителството. Уточнени са

микроклиматичните и сеизмични характеристики на района.

Дружеството има развита инфраструктура за нуждите на новата технология.

Осигурени са електроснабдяване, водоснабдяване и компресорен въздух

(Приложение 1).

Площадката е с размери 30 х 100 метра със свободен достъп за транспортни

средства.[11]

III.8. Предмет на доставка

В предмета на доставката са включени:

o Трошачно-пресевна инсталация за подготовка на природния гипс преди

калциниране

Производителността на инсталацията изисква да се осигури непрекъснато

захранване на линията за калциниране във варианти на двусменен или

68

трисменен режим на работа, в зависимост от оценката на инвестиционните

разходи. Инсталацията следва да бъде разположена в непосредствена близост

до линията за калциниране.

o Система за подаване на FGD гипс за калциниране

Тъй като FGD гипсът не изисква смилане, се предвижда отделен поток на ма-

териала към входа на инсталацията за калциниране, също в двусменен или

трисменен режим на работа.

o Инсталация за калциниране на природен гипс и FGD гипс

Изискванията към тази инсталация са, както следва:

Производителност: 14 т / час

Ефективно работно време: 6 000 часа / год

Режим на работа: непрекъснат

Горните показатели определят технически капацитет от 84 000 тона

калциниран гипс на година спрямо приетия разчетен капацитет за

производствена програма от 60 000 тона годишно. Този резерв осигурява

пазарна гъвкавост на инсталацията. Изискванията към качеството на

калцинирания гипс се основават на водещите стандарти ISO 1587:1975; EN

13279 – 1:2005; EN 13279 – 2:2005; EN 12860:2001.

Чрез управление на режимите на работа се изисква да се гарантира

времето на свързване на калцинирания гипс (без ускоряващи или забавящи

добавки) в следните граници:

Начало 6 ÷ 13 минути ± 30 сек.

Край 12 ÷ 20 минути ± 30 сек.

Следва да се постигне гранулометрия на калцинирания гипс по-малко

от 200 микрона. Инсталацията следва да осигури отделяне на фракция под

100 микрона.

За да се осигури диверсификация на продуктите, в състава на

69

инсталацията за калциниране да се включат съоръжения за смесване и

хомогенизиране на активиращи добавки към калцинирания гипс.

За горивна база са приети нискосернист мазут и природен газ със

стандартните топлотехнически характеристики. Причините за избора на тези

горива са разгледани в раздел „Топливно-енергийна база”.

Максимално допустимите енергийни разходи са поставени като

изискване към доставчика на основата на показатели на сега действащи

съвременни инсталации:

Максимален разход на

гориво:

нискосернист мазут природен газ

За калциниране на

природен гипс

кг / тон готов

продукт

≤ 30 Nm3 / тон готов

продукт

≤ 36

За калциниране на FGD

гипс

кг / тон готов

продукт

≤ 33 Nm3 / тон готов

продукт

≤ 40

Максимален разход на ел.

енергия

кВтч / тон готов

продукт

≤ 50 кВтч / тон готов

продукт

≤ 50

Таблица 3.4.

Екологичните изисквания са съобразени с действащата нормативна база

в страната и Европа. Емисиите от прах ще се определят от техническото

равнище на ръкавните филтри, съдържанието на NOx и СО – от

характеристиките на горивната уредба, а SO2 – от съдържанието на сяра в

горивото.

Допустими емисии на прах и газове в

атмосферата

Прах ≤ 20 mg / Nm3

70

SO2 ≤ 300 mg / Nm3

NOx ≤ 300 mg / Nm3

CO ≤ 100 mg / Nm3

Таблица 3.5.

Предвижда се средствата за автоматизирано управление и контрол на

технологията да осигурят зададеното качество на калцинирания гипс,

минимизиране на енергийните разходи и надеждността на инсталацията.

o Инсталации за пакетиране и палетизиране

Предвижда се опаковка на произведения калциниран гипс в 25-кг и 1200-кг

торби, палетизация на 25-кг торби и опаковка на палетите с термофолио в

двусменен режим на работа.

o Други изисквания към Доставчика

Допълнително към Доставчика се поставят изисквания за осигуряване на

резервни части за едногодишен експлоатационен срок на инсталациите, пълна

техническа документация за осигуряване на инвестиционния цикъл и

производствената дейност, технически надзор и обучение на персонала и

гаранции за качеството на доставките и основните показатели на

инсталациите.

Поставено е изискване графикът на доставките да осигури реализация

на проекта в срок от 16 месеца (69 седмици).

В заданието са указани дейностите, които ще бъдат изпълнени от Гипс

АД като проектиране, местни доставки, изпълнение на строително-монтажни

71

работи и други дейности в съответствие със задълженията по изпълнение на

договора.

Подготвеното задание (Приложение 2) е прието от ръководството на

Гипс АД като основа за искане на пълни търговски и технически оферти,

включително и при участие в търг за избор на изпълнител по Оперативна

програма “Конкурентоспособност”.[11]

III.9. Топливно-енергийна база

Оптимизирането на топливно-енергийната база в Гипс АД е

приоритетна задача. В себестойността на калцинирания гипс над 23% се

заемат от разходите за мазут заедно с полагащата се част за издръжката на

парокотелната централа и мазутното стопанство. Емисиите от ползвания

високосернист мазут са над допустимите нормативи. Поради това се налага

да се търсят възможности за замяна на мазута с друг вид гориво.

Калцинирането на природния гипс е нискотемпературен процес. То

включва като топлофизични процеси фазите сушене, нагряване,

дехидратиране, нагряване след дехидратирането и охлаждане.

При различните технологии на калциниране като топлоносители се ползват:

o Продукти на горене - В повечето инсталации се ползва т. н. генератори за

горещ газ, в които се изгаря газ или течно гориво при висока температура на

пламъка и продуктите на горене, след което те се разреждат със студен

въздух или охладени продукти на горене, подадени от края на газовия поток.

При технологиите, при които топлоносителят е в пряк контакт с гипса, едно

72

от изискванията към тези генератори е да се произведе горещ газ без сажди и

пепел, замърсяващи калцинирания гипс.

o Прегрята водна пара - Ползва се предимно при технологии, където

топлоносителят няма пряк контакт с гипса. Парата се подава от

парогенератори, захранвани с различни видове гориво. В много случаи пара

се осигурява от външен източник. Не се разглежда като актуален вариант за

ползване в настоящия проект.

o Електроенергия - Ползва се в специфични технологии за малотонажни

производства на специфични гипсови продукти. Не се разглежда като вариант

за ползване в настоящия проект.

Топлоносител с необходимите параметри за калцинирането на гипса

може да се осигури по схеми, показани по-долу:

Гориво Топлогенератор Топлоносител Калциниране

Въглища парогенератор прегрята пара индиректно

  когенерация пара

Природен газ генератор горещ газ горещ газ директно, индиректно

  когенерация

Пропан-бутан генератор горещ газ горещ газ директно, индиректно

  когенерация

Биогаз генератор горещ газ горещ газ директно, индиректно

  когенерация

Биогориво парогенератор, ГГГ пара, горещ газ директно, индиректно

  когенерация пара

Течно

биогориво генератор горещ газ горещ газ директно, индиректно

  когенерация

Мазут генератор горещ газ директно, индиректно

73

  когенерация пара

Дизелово

гориво генератор горещ газ горещ газ директно, индиректно

  когенерация

Таблица 3.6.

Разглеждат се следните варианти за горивна база на инсталацията:

ВЪГЛИЩА

Достъпен и относително евтин енегоресурс. Като възможен ресурс са

вносните висококалорийни, нискосернисти и нископепелни въглища.

Възможни са различни технологии на ползването на въглищата като гориво за

калциниране на гипс:

o директно изгаряне за получаване на горещ газ

o изгаряне в парогенератор за добив на прегрята пара

o газификация за получаване на генераторен газ

o пиролиз (суха дестилация) с добив на газ

Забележка: Този вариант не се разглежда поради високи инвестиционни и

експлоатационни разходи, техническа сложност на инсталациите, високи

разходи за екологични мерки и др.

ПРИРОДЕН ГАЗ

Ефективен енергоресурс, който в близка перспектива е недостъпен, поради

липса на газопроводна мрежа в района. Изпълнени са някои предварителни

оценки за изграждане на газопровод „Монтана – Видин”. Поради липса на

достатъчно потребители в региона е оценено, че на този етап изграждането на

74

газопровод е нерентабилно. Има идеи за връзка с румънската газопроводна

мрежа, които вероятно ще бъдат проучвани.

Проучването на технологията „Виртуален Газопровод” – доставки на

компримиран газ в батерии от бутилки – показват високи експлоатационни,

инвестиционни и логистични разходи.

Възможните технологии за ползване на газа в инсталацията за калциниране

са:

o директно изгаряне в генератора за горещ газ

o когенерационен енергиен цикъл

Забележка: При реализацията на проекта следва да се предвидят технически

възможности за ползването на природен газ към периода, когато ще се развие

газопроводната мрежа в региона.

ПРОПАН-БУТАН

Ефективен енергиен източник за технологията на калциниране, аналогичен на

природния газ. Сравнително високата цена на горивото предполага развитие

на ефективни енергийни схеми на ползване.

Технически и логистично проектът е напълно осъществим. Изпълнено е

проучване и получена оферта за ползването на пропан-бутан в инсталацията.

Възможните технологии за ползването при калциниране на гипс:

o директно изгаряне в генератора за горещ газ

o когенерационен енергиен цикъл

Забележка: Ползването на пропан-бутан следва да се разглежда като

реалистично още при изграждането на инсталацията за калциниране.

БИОГАЗ

75

Възможен източник за технологията на калциниране. В района има

достатъчно растителни биоресурси, за да се осигури енергийно инсталацията

за калциниране. Характерни са високите инвестиционни разходи при

биологичното разграждане. Технологията за получаване на биогаз изисква

достатъчна култура и организираност на земеделските дейности в района.

Възможни технологии за ползване:

o изгаряне в генератор за горещ газ

o когенерационен енергиен цикъл

Забележка: Целесъобръзно е подробно да се проучат възможностите за добив

на биогаз като по-късен етап на оптимизаия на горивната база.

ТВЪРДО БИОГОРИВО

Твърдите растителни ресурси – предимно отпадни от дърводобива и

селскостопанската дейност – са перспективен ресурс за енергийното

осигуряване на инсталацията за калциниране на гипса. Проведеното

проучване и оценка на тези ресурси в региона показа достатъчни

възможности за тяхното ползване.

Възможни технологии за ползването на биогориво като енергиен източник за

калциниране на гипса:

o получаване на биогаз (разгледано по-горе)

o газификация на биогориво

o изгаряне в специализирани горивни камери за получаване на горещ газ за

технологията на калциниране

o когенерационна схема „изгаряне – парогенератор – прегрята пара за

калциниране и добив на електроенергия чрез турбогенераторна група”

Забележка: Твърдото биогориво следва да се разглежда като ресурс, който

може да бъде реализиран в по-късен етап след въвеждането на инсталацията

за калциниране.

76

ТЕЧНО БИОГОРИВО

Възможно е ползването като енергиен източник за калциниране. Все още

високата себестойност на производството и пазарната цена ще ограничава

възможностите за ползване при калциниране.

Възможното ползване на биогоривото при калцинирането включва:

o изгаряне в генератор за горещ газ

o когенерационна схема

Забележка: Може да се разглежда като алтернативно течно гориво за

инсталацията.

МАЗУТ

Достъпен енергиен източник. Може да бъде ползван за калцинирането на

гипса с отчитане по-неблагоприятните екологични фактори и разходите за

поддържане и експлоатация на мазутно стопанство.

Мазутът може да се ползва при:

o генератор за горещ газ

o парогенератор за калциниране с прегрята пара

Забележка: В зависимост от развитието на проекта за новата инсталаци за

калциниране, мазутът може да се ползва временно като основно или като

резервно гориво в перспектива, в зависимост от избора на основното гориво.

ГАЗЬОЛ

Достъпен енергоносител с висока цена и възможно ползване, аналогично на

биодизеловото гориво.

Забележка: Дизеловото гориво може да се разглежда като източник за

ползване в случай на липса на основния енергиен източник.

ИЗВОДИ:

77

o Всички разгледани варианти за избор на гориво за новата инсталация са

инженерно реализуеми.

o Горивните инсталации следва да бъдат оценявани като отделен подобект в

проекта.

Изборът на основните варианти за енергиен източник и

топлоенергийна схема за новата инсталация за калциниране на природен гипс

се определя по следните критерии:

o да осигурява ниски производствени разходи при калцинирането на гипса;

o да изисква достъпен размер на инвестиционни разходи за реализиране на

инсталациите;

o да осигурява в съответствие с изискванията на технологията

необходимите топлотехнически параметри на топлоносителя подаван в

инсталацията – топлинна мощност, температура, вид и състав;

o да подлежи на автоматизирано управление и регулиране в зависимост от

режимите на работа на инсталацията;

o да гарантира условия за безопасна експлоатация на съоръженията и

безопасност на труда;

o да осигурява висока ефективност на работата на инсталацията, топлоенер-

гийната схема да има собствен добър коефициент на полезно действие (КПД);

o да оказва минимално негативно въздействие върху околната среда;

o да съответства на изискванията на действащите нормативи.

Разгледаните по-горе възможни енергозточници спрямо критериите за

оценка класират видовете горива, както следва:

Природен газ

Най-перспективно, но за сега недостъпно гориво

Пропан-бутан Достъпно, по-скъпо гориво, изисква инвестиции за изграждане на

инсталация

78

Течни биогорива Достъпни, но скъпи горива

Биогаз Перспективно гориво, но изисква значителни инвестиции

Твърди

биогорива

Перспективни достъпни горива. Изискват по-големи инвестиции

спрямо ползването на природен газ и пропан-бутан

Нискосернист

мазут

Достъпно гориво, ползуването му е свързано с допълнителни

енергийни разходи, технологични затруднения и екологични

проблеми. Възможно е да се ползва като резервно гориво при условие,

че се съхрани действащото мазутно стопанство

Газьол Скъпо за технологията на калциниране

Таблица 3.7.

За условията на Гипс АД, като се отчете възможният избор на

технология за калциниране, горивата, които могат да бъдат ползвани, се

групират както следва:

Вид гориво Първи етап Втори етап

Газообразни горива пропан-бутан природен газ или биогаз

Течни горива нискосернист мазут

биогориво, котелно или дизелово

гориво

Таблица 3.8.

И двете групи горива могат да бъдат използвани в генератори за горещ

газ с разлика главно в горивните системи – газови горелки или форсунки за

течни горива. Те отговарят на разгледаните по-горе критерии за избор,

поради което решаващото условие е равнището на инвестиционните и

експлоатационни разходи за един или друг вид гориво. Газовите и течни

горива, с изключение на мазута, могат да бъдат ползвани в когенерационни

схеми с едновременен добив на електроенергия. Твърдите биогорива могат да

бъдат ползвани за добив на горещи технологични газове за калциниране при

79

специално конструирани горивни камери и системи за очистване на газовете

от пепелта. Те се разглеждат като алтернатива на показаните по-горе

варианти, с възможност за развитие на когенерационна схема във водно-

парен цикъл.

Стойностната оценка за избор на горивната база за новата инсталация

се прави при изходната предпоставка, че видът на горивото не влияе върху

технологичния разход на топлина за калциниране и няма други ограничения

за този избор, освен цената на горивото.

По-долу е показан начина на формиране на оценката:

Основни топлотехнически характеристики и прогнозна стойност на

разглежданите горива

 

Гориво Мярка Топлотворност УГ Цена Стойност

в 1 кг УГ

Средно

в 1 кг

УГ

    Kcal MJ kg лв лв лв

Природен газ Nm3 8 000 ÷ 8

500

33.5 ÷

35.6

1.14 ÷

1.21

0.45 ÷

0.55

0.37 ÷ 0.48 0.42

Пропан-

бутан

kg 11 800 ÷ 12

000

49.4 ÷

50.2

1.69 ÷

1.71

1.10 ÷

1.20

0.64 ÷ 0.71 0.67

Течно

биогориво

l 9 300 ÷ 9

500

38.9 ÷

39.8

1.33 ÷

1.36

0.80 ÷

1.00

0.59 ÷ 0.75 0.67

Биогаз Nm3 5 300 ÷ 6

300

22.2 ÷

26.4

0.76 ÷

0.90

0.60 ÷

0.70

0.67 ÷ 0.78 0.73

Мазут, S ≤

1%

kg 9 500 ÷ 10

000

39.8 ÷

41.9

1.36 ÷

1.43

0.60 ÷

0.70

0.44 ÷ 0.49 0.47

Газьол, S ≤

0.2%

l 11 000 ÷ 11

500

46.0 ÷

48.1

1.57 ÷

1.64

1.40 ÷

1.50

0.85 ÷ 0.89 0.87

Твърдо kg 2 500 ÷ 3 10.5 ÷ 0.36 ÷ 0.15 ÷ 0.35 ÷ 0.58 0.42

80

биогориво 000 12.6 0.43 0.25

Забележка: 1 kg УГ (условно гориво)

= 7 000 Kcal.

Таблица 3.9.

Оценката на прогнозните стойности позволява да се направи първоначално

класиране на горивата по тяхната ефективност.

За да се даде оценка, на основата на която да бъде избрана горивната

база за калцинирането, следва да бъдат оценени инвестиционните разходи за

съответната горивна инсталация преди подаването на горивото в генератора

за горещ газ.

Гориво Описание на инсталацията Инвестиционни

разходи, лв

Забележка

Природен газ Газопонижаваща станция,

вътрешна газова мрежа, връзки

към инсталацията за

калциниране, КИП и А

150 000 Газоразпределително дру-

жество строи газопровод

до Гипс АД

Пропан-бутан Приемни цистерни, тръбна

мрежа, изпарител, КИП и А,

защити, връзки към инсталацията

500 000 Доставка с автоцистерни

Течно

биогориво

Цистерни, приемни съоръжения,

тръбни инсталации, помпена

станция

400 000 Доставка с автоцистерни

Биогаз Комплекс за биогаз в пълен

състав – приемане суровина,

ферментационно, газова система,

експедиция на отпадъка

2 500 000 Доставка на суровината по

договор

Мазут Ново мазутно стопанство с 300 000 Ползване на съществува-

81

електронагряване на мазута

(аналогия с течното биогориво)

щото с високи експлоата-

ционни разходи

Газьол Цистерни, приемни съоръжения,

тръбни инсталации, помпена

станция, КИП и А

250 000 Доставка с автоцистерни

Твърдо

биогориво

Приемни складове, подготовка,

горивна инсталация, отделяне и

извозване на пепелта

1 800 000 Доставка на суровината по

договор

Таблица 3.10.

Прогнозната стойност и оценката на инвестициите за видовете гориво

насочват избора на гориво за новата инсталация към мазут с възможности за

ползване на инсталацията за течно биогориво и пропан-бутан. Поради високите

инвестиционни разходи ползването на биогаз и твърди биогорива следва да бъде

отложено за по-късен етеп, като проучванията продължат. Чрез компетентните

държавни институции и Булгаргаз следва да продължава търсенето на

възможности за изграждане на газопровод до площадкатата Гипс АД.

Най-достъпна за реализация е енергийна схема, при която горивото

задвижва газова турбина с генератор за променлив ток, след което продуктите на

горене се подават в инсталацията за калциниране. При тази схема генераторът за

горещ газ остава като резервен топлинен агрегат.

Основният енергиен агрегат в когенерационната система за Гипс АД може

да бъде газов турбогенератор с електрическа мощност 2.0 – 2.5 мВт. При разход

на гориво за инсталацията за калциниране 650 кг/час пропан-бутан и 6000 часа

работни часа в година ще може да бъда произведена около 10 000 000 кВтч

електроенергия, което превишава годишното потребление на цялото

предприятие.

82

По предварителната оценка необходимите инвестиции възлизат на 1.5 – 1.8

милиона евро. Годишните експлоатационни разходи са приблизително 300 000

лв.

Като гориво може да се ползва природен газ, пропан бутан, течно

биогориво. За малки мощности, каквато е разглежданата, не може да се ползва

мазут.

За повишаване конкурентоспособността на продукцията е целесъобразно

да се пристъпи към инженерна разработка на когенерационния цикъл, с оглед

негова реализация при осигуряване възможност за ползване на природен газ или

при ползване на пропан-бутан.

Едновременно с проучването за оптимизиране на енергийно-топлинната

база бяха подготвени запитвания и установени контакти с 15 инженерингови

фирми (Приложение 4) за изясняване на възможностите за ползване на

биогорива при калцинирането, въвеждане на когенерационни схеми и др. За сега

не е намерен подходящ партньор за тази дейност и работата следва да продължи

след решение за реализацията на проекта за нова инсталация за калциниране.[11]

III.10. Финансов план

III.10.1. Оценка на инвестиционните разходи

За определяне инвестицията за нова инсталация за калциниране на гипс са

разгледани различни оферти на доставчици. Проучването обхваща изчисления на

основните показатели на проекта – обща стойност и структура на разходите,

срокове за реализация и възможни схеми на финансиране.

При избора на потенциални доставчици в съответствие със заданието,

от многото възможни са подбрани 11 инженерингови фирми (Приложение 5),

на които бе изпратено заданието и установен контакт. Допълнително, по

83

задание на Гипс АД, фирма „Конти–92” също установява контакт с редица

фирми.

След проведени срещи, съгласуване на техническите въпроси по

технологията за калциниране, провеждане на технологични тестове в пилотни

инсталации на заинтересованите фирми, са получени оферти от четири фирми,

специализирани в областта на технологията на гипса – Grenzebach BSH GmbH,

Claudius Peters и Gebr. Pfeiffer AG от Германия и AVT Aufbereitungs und

Verfahrenstechnik GmbH – Австрия. Отделно е получена оферта за линии за

опаковка и палетизация от фирма Möllers – Германия.

Сравнителната таблица на основните данни от офертите е показана в

Приложение 6.

Получените оферти от AVT, Grenzebach, Claudius Peters и Gebr. Pfeiffer

осигуряват достатъчна информация за инвестиционната оценка на проекта:

o Предложените цени – за съоръжения, инженеринг, персонал на площадката

и др. – позволяват да се направят стойностните оценки на вносните доставки

и услуги;

o В офертите подробно са показани дейностите, които следва да се

изпълняват от инвеститора. Тази информация позволява да се определят и

свързаните с тях разходи;

o На основа на графичните материали към офертите са определени строител-

ните характеристики и стойността на основната сграда за инсталациите за

калциниране, опаковка и палетизация;

Сравнителният анализ на офертите показва следното:

o Предлаганите технологии за калциниране са надеждни и реализирани в

действащи инсталации. Те са различни като системи на калциниране, но

осигуряват зададения капацитет от 14 т/час и близки технико-икономически

показатели.

84

o Калцинирането на природния гипс от мината в Кошава в предлаганите

инсталации може да осигури продукти в съответствие със стандартите.

Желаните времена на свързване на гипса са постигат от Grenzebach и AVT.

При развитие на преговорите може да се очаква, че Claudius Peters и Gebr.

Pfeiffer при някои допълнения към технологичната схема също ще могат да

осигурят зададените времена.

o В офертите не се разглежда калцинирането на синтетичен гипс, тъй като

това изискване не е поставено в предварителното задание.

o Разделяне по фракции на гипса с едрина под 200 микрона се предлага само

от AVT. Може да се предположи, че другите три фирми, в съответствие с

последното пълно задание, също ще отговорят на това изискване.

o Всички предложения предвиждат висока ефективност на прахоулавяне.

Постигат се прахови емисии под 20 мг/м3. Предлаганите ръкавни филтри са с

подобна конструкция и начин на действие.

o Всички предложения включват стандартни „генератори за горещ газ” като

източник на топлинен агент за сушене и калциниране. Grenzebach предвижда

два генератора – отделно за системата „смилане-сушене” и за калциниране.

o Предложенията предвиждат приблизително еднакво ниво на контрол и

управление на процесите и съоръженията. Осигурява се висока степен на

автоматизация.

o Трошачно-пресевните инсталации, включени в офертите на AVT и

Grenzebach, отговарят на заданието. Като правило, това са стандартни

съоръжения, подбирани от доставчика в зависимост от характеристиката на

обработвания материал.

o Инсталациите за опаковка и палетизация, предлагани от AVT и Grenzebach

са доставка от специализирани фирми като Möllers и при развитие на проекта

ще се разглеждат като отделна специализирана доставка.

85

o Частта на инженеринга, която осигурява техническа и проектна

документация, е специфицирана само в офертата на AVT и е достатъчна за

нуждите на проекта. При развитието на проекта предстоят детайлни

уточнения с доставчика.

o Търговските условия на доставка, предлагани в офертите, са подобни и в

следващите етапи предстои да се договарят.

o Предлаганите цени се отличават съществено, поради различния обем

работи, които фирмите предвиждат, че ще бъде изпълняван от инвеститора.

Като цяло, представените оферти дават достатъчно информация, за да

се определят пълните инвестиционни разходи за реализацията на проекта и се

оценят експлоатационните показатели и ефективността на проекта.

o Информацията в офертите е достатъчна, за да се оценят действащите в

предприятието инфраструктурни съоръжения за осигуряване на

производството, в т. ч. снабдяване с електроенергия, мазут или газ, вода,

сгъстен въздух, транспортни връзки, социални обекти и др.;

o Площадката и нейните характеристики, определени в геоложкия доклад,

дават възможност да се изчислят по-точно разходите за подготвителните

строителни работи.

На основата на тази информация са изчислени пълните инвестиционни

разходи за реализация на проекта.

III.10.2. Инвестиционни разходи

Оценката включва структурата, видовете работи и стойността на

инвестиционните разходи.

Инвестиционни разходи    

86

1 Земя 0 лв 0.00%

2 Сграда 1 368 930 лв 11.83%

3 Технологична част 9 303 572 лв 80.39%

3.01 Трошачно-пресевна инсталация 200 473 лв 1.73%

3.02 Инсталация калциниране 4 707 683 лв 40.68%

3.03 Инсталация опаковка 871 909 лв 7.53%

3.04 Инсталация палетизиране 383 343 лв 3.31%

3.05 Резервни части и допълнително оборудване 171 135 лв 1.48%

3.06 Технически надзор и монтаж 402 588 лв 3.48%

3.07 Транспорт на вносните машини и съоръжения 258 170 лв 2.23%

3.08 Доставки на съоръжения от местни

производители

800 000 лв 6.91%

3.09 Монтаж на вносни и местни машини и

съоръжения

1 508 271 лв 13.03%

4 Инфраструктура 300 000 лв 2.59%

4.01 Сграда мазутно стопанство 100 000 лв 0.86%

4.02 Оборудване за мазутното стопанство 200 000 лв 1.73%

5 Други разходи 600 000 лв 5.18%

5.01 Обучение на персонала 50 000 лв 0.43%

5.02 Управление и контрол на проекта 200 000 лв 1.73%

5.03 Застраховки, риск 50 000 лв 0.43%

5.04 Непредвидени разходи 300 000 лв 2.59%

 Общо инвестиционни разходи 11 572 502 лв 100.00%

Таблица 3.11.

В оценката са включени всички плащания към доставчика на основното

оборудване – от сключването на договора до въвеждането на линията в

действие.

87

Изчисленията и оценките на разходите на Инвеститора са направени на

основата на действащи и прогнозни цени за видовете строителни и монтажни

работи, цени на метали и материали, стойност на други дейности и ресурси в

България.[11]

III.10.3. Срок за реализация на проекта и избор на доставчик

Общият срок за изпълнението на проекта е определен на 69 седмици. За

начало е прието влизане в сила на договора между Доставчика и Гипс АД. В

този общ срок основните дейности е предвидено да се изпълняват, както

следва:

o Инженеринг на Доставчика по всички части на проекта, предмет на негови

задължения, включително изходни данни за работите на Инвеститора – общо

20 седмици от началото на контракта;

o Инженеринг на Инвеститора по строителната част на проекта и за

изработване на комплектоващите съоръжения и конструкции на линията за

покритие – общо 30 седмици;

o Доставка на машини и съоръжения от Доставчика и Инвеститора – общо 43

седмици;

o Изпълнение на строителните и монтажни работи от Инвеститора по всички

части на проекта, включително сграда, инфраструктура, монтаж на

инсталациите и допълнителните съоръжения и др. – общо 55 седмици;

o Въвеждане в действие на инсталациите за калциниране и опаковка и

палетизация и всички съпътстващи обекти, в т.ч. комплексни изпитания и

постигане на гаранционните показатели – общо 4 седмици.

Графикът отговаря на сроковете, предложени в офертите, и е ползван за

оценка на етапното заплащане на инвестиционните разходи по проекта.

88

Имайки предвид всички подадени оферти и изложените финансови

модели, комисия от ГИПС АД избра с комплексна оценка от 95,38971 фирма

Клаудиус Петерс Проджект ООД за доставчик на оборудване за изграждане

на инсталация за калциниране на гипс, пакетиране и палетизация.

Процедурата за вземане на решение се осъществява по чл.46, ал. 1 от

Постановление № 55 на Министерския съвет от 12 март 2007 г. и ЗОП, като с

това се цели прозрачност на избора, за да се гарантира сигурността на парите

на европейския данъкоплатец. (Приложение 10 и Приложение 11).

III.10.4. Определяне размера на финансирането и общата ефек-

тивност на проекта

Разчетите за финансиране на проекта са изпълнени при следните

изходни параметри:

o Стойност на инвестиционните разходи, подлежащи на финансиране –

общо 11 572 502 лева;

o Използване на инвестиционен кредит в размер на 10 000 000 лева;

o Собствени средства във финансирането на проекта – 1 572 502 лева;

o Очаквано финансиране по ОП „Конкурентоспособност” – 5 000 000 лева;

o Срок за погасяване на кредита – 4 години с включен 2-годишен гратисен

период;

o Лихвен процент по кредита – 8%;

o Срок за изпълнение на проекта – 16 месеца (69 седмици).

Пълната оценка на инвестиционните разходи и изходните данни за

разчетите на финансирането са основна част от общия модел за определяне

ефективността на проекта.

89

III.10.5. Основни икономически показатели. Ефективност на проекта

Разчетите за ефективността на проекта са разработени на основата на

главните икономически параметри в дейността на новите инсталации за

периода 2009 – 2020 г. при следната изходна информация и допускания:

o Годишно производство – 61 000 тона при 6 000 часа ефективно работно

време

През първата година от въвеждането обемът на произведения калциниран

гипс е 51 000 тона. През целия следващ период на анализа – 61 000 тона.

o План за амортизация

Планираните амортизационни отчисления са съобразени с необходимия

финансов ресурс за поддържане на съоръженията в проектното им състояние.

За периода, сумата на амортизационните отчисления възлиза на 3 453 994

лева.

o Прогнозен разчет на разходите за персонал (производствен и управленски)

Разработен е на базата на съответен проект за щатно разписание и формиране

на работните заплати заедно със съответните осигурителни вноски за период

от 10 години. Прогнозиран е годишен ръст на разходите за персонал за

изследвания период в размер на 3%. Структурата и числеността на персонала

е предвидена без промяна за целия период. Размерът на заплатите, посочен в

таблицата по-долу, е за началната 2011та година.

Разчет на персонала Брой

хора

Месечна

заплата

Общо

заплати

за

1 месец

Общо

заплати

за

1 година

Управленски персонал 4 1 000.00 4 000.00 48 000.00

90

Административен персонал 2 700.00 1 400.00 16 800.00

Производствен персонал 38 589.47 22 400.00 268 800.00

Майстор смяна 4 700.00 2 800.00 33 600.00

Работници на смяна 26 600.00 15 600.00 187 200.00

Работници редовна смяна 8 500.00 4 000.00 48 000.00

Общо 44 631.82 27 800.00 333 600.00

Таблица 3.12.

o Себестойност на 1 тон калциниран и опакован гипс

Разчетите са разработени на база показателите, посочени в офертите на

доставчиците, на актуални пазарни цени за материали, консумативи и енергия

чрез сравнителни анализи и експертни оценки. Прогнозиран е годишен ръст

на цените за изследвания период в размер на 2%.

Себестойност калциниран и опакован гипс, година 2011 (n)

Описание Разход

на 1 тон

продукция

Мярка Цена, лв

за единица

мярка

Стойност, лв

на 1 тон

продукция

% ∑ %

Материални разходи 59.33 100.00% 52%

Суров гипс 1 270 кг / тон 29.0000 36.83 62.08%

Основни материали и

консумативи

0 0 0.00 1.50 2.53%

Материали за опаковка и

палетизация

0 0 0.00 21.00 35.40%

Енергийни разходи 17.27 100% 15%

Мазут 25.0 кг / тон 0.5500 13.75 79.62%

Електроенергия 32.0 кВтч / тон 0.1100 3.52 20.38%

Експлоатационни разходи 25.38 100% 22%

Труд: производствен персонал 1 38 души 6.8570 6.86 27.02%

Социални разходи 1 0 3.4900 3.49 13.75%

Спомагателни материали 1 0 1.0000 1.00 3.94%

91

Текущи ремонти 1 0 3.0000 3.00 11.82%

Разходи инфраструктура 1 0 3.0000 3.00 11.82%

Амортизации 1 0 8.0298 8.03 31.64%

Управленски разходи 12.85 100% 11%

Труд: управл. и адм. персонал 1 6 души 1.6530 1.65 12.86%

Общо заводски разходи 1 0 10.0000 10.00 77.80%

Финансови разходи 1 0 1.0000 1.00 7.78%

Данъци и такси 1 0 0.2000 0.20 1.56%

Пълна себестойност 114.83 100%

Таблица 3.13.

Пълната себестойност включва разходите за труд, управленски разходи,

местни данъци и такси, и др. Не са включени корпоративният данък (10%) и

разходите по обслужване на инвестиционния кредит; те са отчетени във

финансовия модел.

o Продажна цена на готовия продукт

Приета е средна продажна цена 180 лв. за 1 тон готов продукт за 2011 година.

При формиране на средната цена е отчетено преработването на част от

калцинирания гипс в Цеха за сухи строителни състави. Прогнозиран е 2%

годишен ръст на цените.

o Данъчно и осигурително законодателство

Разчетите са съобразени с действащото българско законодателство. При

изчисляване на нетните парични потоци е калкулиран 10% корпоративен

данък. В себестойността на продукцията са предвидени разходите за местни

данъци и такси.

Структурата на вариантите е идентична и съдържа следните раздели:

o Амортизации;

92

o Ефективност на проекта без финансови разходи: аналитичност на

приходите от продажби, аналитичност на разходите (себестойност и стойност

на придобиване), нетен резултат;

o Ефективност на проекта с финансови разходи, включително лихви по

инвестиционен кредит;

o Заплати;

o Инвестиционен кредит – погасителен план;

o Прогнозен Отчет за приходи и разходи;

o Прогнозен Отчет за паричните потоци;

o Статични показатели за финансова ефективност на проекта: период на

възвръщаемост и норма на възвръщаемост;

o Динамични показатели за финансова ефективност на проекта: нетна

съвременна стойност, вътрешна норма на възвръщаемост.

При изчисленията са приети следните изходни данни:

o Размер и условия за финансиране

o Структура на инвестиционния кредит – в 2 варианта:

С включена субсидия по ОПК;

Без включена субсидия по ОПК;

o Постоянен размер на себестойността 114.83 лв/тон;

o Продажна цена на гипсовите продукти:

180 лв/тон, формираща разлика между цена и себестойност на продукта от

65 лв/тон

160 лв/тон, формираща разлика между цена и себестойност на продукта от

45 лв/тон

140 лв/тон, формираща разлика между цчена и себестойност на продукта от

25 лв/тон

93

Посочените изходни данни са достатъчни за анализа на устойчивостта

на проекта – Приложение 7.

Анализирани са следните параметри:

o Печалба преди облагане в стартовата година на проекта;

o Годишни нетни парични потоци;

o Статични показатели за финансовата ефективност на проекта: период на

възвръщаемост и норма на възвръщаемост;

o Динамични показатели за финансова ефективност: нетна съвременна

стойност на капитала с остатъчна стойност в края на периода и вътрешна

норма на възвръщаемост с остатъчна стойност в края на периода.

Анализът на разчетите позволява да се направят следните изводи:

o Субсидията по ОПК е решаваща за разходите по финансиране на проекта.

Предвидено е субсидията в размер на 5 000 000 лв да постъпи в началото на

експлоатационния период. Това намалява размера на лихвите по кредита и

вноските за погасяване на главницата. Варианти 1 и 3, при цена на

продуктите респективно 180 и 160 лв/тон показват устойчиви резултати през

четиригодишния период за погасяване на кредита;

o Икономическите резултати на проекта без субсидия по ОПК при същите

ценови условия също показват устойчивост на проекта. В същото време

погасяването на кредита от Гипс АД от 10 000 000 лева ограничава

финансовите възможности на фирмата;

o Цената от 180 лв/тон във Варианти 1 и 2 е приета като горна граница при

всички разчети в хода на проучването, което формира разлика

94

цена/себестойност 65 лв/тон. При тази разлика проектът показва висока

ефективност и устойчивост.

o Възможно е пазарните условия да наложат по-ниски цени на продуктите,

поради което е разгледана и продажна цена от 160 лв/тон и съответно разлика

цена/себестойност 45 лв/тон. При тези изходни условия проектът също е

устойчив, но с по-ниски показатели за ефективност.

o При продажна цена от 140 лв/тон и съответно разлика цена/себестойност 25

лв/тон проектът навлиза в рискова зона. Вариантът без субсидия при тази

ценова разлика е неприемлив (Вариант 5).

o Даже в случай на най-неблагоприятни пазарни условия, при разлика

цена/себестойност 30 лв/тон, новата технология постига печалба около 1

000 000 лв. Подобен сценарий може да предизвика и ограничаване добива на

природен гипс, което ще повиши неговата себестойност. Като защитна мярка

в новата инсталация е предвидена възможността за преработка на синтетичен

гипс.

o Анализът на паричните потоци за 10-годишен период показва висока

степен на устойчивост при Варианти 1, 2, 3, 4 и 5. Възникващият недостиг от

финансов ресурс при Вариант 5 може да бъде покриван от Дружеството,

чиито съществуващи инсталации продължават производствената си дейност.

o Статичните и динамичните икономически показатели потвърждават

ефективност на проекта.

95

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обхватът на настоящото проучване и извършените анализи позволяват

да бъдат направени следните изводи и препоръки:

o Въвеждането на нова технология за калциниране е от ключово значение за

развитието на Гипс АД.

o Засилващата се конкуренция в бранша е основната причина, налагаща

реализирането на проекта, който ще осигури достатъчна ефективност на пред-

приятието, неговото стабилно пазарно присъствие и възможност за гъвкаво

ценообразуване.

o Предлаганите производствени линии са надеждни и на високо

технологично равнище. Компаниите – потенциални доставчици – са с

„утвърдени имена“, реализирали са подобни проекти и притежават нужните

референции.

96

o Инвеститорът разполага с подходяща нова площадка, разположена в

действащото предприятие, което позволява проектът да се изпълнява без

спиране на сегашното производство на калциниран гипс.

o Инвестиционните разходи и сроковете за реализацията на проекта са

оценени комплексно и имат заложени коефициенти на сигурност. От

първостепенна важност за успеха на проекта е строгото спазването на

графика за срока на изпълнение на проекта – общо 18 месеца.

o Ефективността на проекта е достатъчно висока, за да се приеме решение за

неговата реализация.

o Проектът е устойчив, а пазарните рискове подлежат на управление. Гипс

АД може да гарантира традиционното си присъствие на пазара с 60 000 тона

годишно производство на калциниран гипс чрез допустимо значително

намаление на продажната цена.

Разработеният бизнес план за нова инсталация за калциниран гипс на

„ГИПС-АД” – Кошава дава основание да се смята, че бизнесът на

предприятието ще бъде успешен.

Проектът е финансово стабилен, тъй като осигурява посрещане на

всички плащания и положителен паричен баланс през идните пет-десет

години.

Ето и няколко постигнати резултата, след въвеждането на

инсталацията:

1) Понижен разход на електроенергия с 20-30%

2) Понижен разход за гориво с 20-30%

3) Разход на персонал за 1 тон продукция – 60 %

4) Увеличен капацитет на инсталацията на 14 тона на час.

5) Повишено качество на крайният продукт, правещ го още повече

конкуренто-способен и търсен.

97

ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА

[1]. Ангелов A., Ръководство за разработване на бизнес план, Сиела, 2008г.

[2]. Благоев В., Маркетинг – 2003г.

[3]. Велев М.,Мениджмънт на маркетинга, Софттрейд, 2003

[4]. Димитър Дончев, Младен Велев, Йордан Димитров, Бизнес Икономика,

Софттрейд, 2003г.

[5]. Каменов Д., Бизнес планиране. Наръчник на начинаещия предприемач,

ИИОМ, „ОКОМ” , 2002г.

[6]. Маринова Е, Маркетинг – продукт, реклама, Принцепс – 1996г.

[7]. Славова И., Планиране и прогнозиране, НБУ, 2012г.

[8]. Славова И., Бизнес стратегии, планове, бюджети, Сиела, 2011г.

[9]. Цветков Г., “Производствен мениджмънт”, Софттрейд, 2006;

[10]. Филип Котлър, Управление на маркетинга. Структура на управлението

на пазарното търсене, 2002г.

98

[11]. Фирмени данни от ГИПС АД;

ОПИС НА ПРИЛОЖЕНИЯТА

Приложение 1: Справка за енергийното стопанство на Гипс АД – Кошава

Приложение 2: Задание за доставка на комплектна инсталация за

калциниране на природен и FGD гипс

Приложение 3: Организационна-структура

Приложение 4: Списък на инженерингови фирми, специализирани в

областта на биогоривата

Приложение 5: Списък на инженерингови фирми, специализирани в

областта на гипса

Приложение 6: Оферти на доставчици

Приложение 7: Таблица – Анализ финансова ефективност

Приложение 8: Схема на нова инсталация за калциниране на гипс

Приложение 9: Схема на нова инсталация за опаковка и палетизация на гипс.

99

Приложение 10: Протокол от дейността на комисия, назначена със

Заповед/Решение 152/5.10.2009г.

Приложение 11: Заповед 162/29.10.2009г. за класиране на кандидатите и

определяне на изпълнител.

ПРИЛОЖЕНИЯ

100

101