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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL DE ADMINISTRACIÓN
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO DE TRANSPORTETERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL, BASADO
EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EN LA GESTIÓNPOR COMPETENCIAS PERSONALES.
AUTOR : Mg Ricardo Manuel Rossi Valverde
ASESOR : Dr. Ebeth Fernando Valverde Valverde
.
TRUJILLO - PERÚ
2008
No. de Registro: ____________
TESISPARA OPTAR EL GRADO DE
UN
IV
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ESCU
ELA DE POSTGRAD
O
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
JURADO EVALUADOR
Dr. Enrique Rodríguez Rodríguez
PRESIDENTE
Dr. Roberto Quispe Mendoza
SECRETARIO
Dr. Eberth Valverde Valverde
VOCAL
Nombres y Apellidos: Ricardo Manuel Rossi Valverde
Dirección: Los Laureles 105 California – Trujillo
Correo Electrónico: [email protected]
Teléfono: 044 – 9191618
DEDICATORIA
A mi querida y amorosa esposa y a mis idolatrados hijos:
Por ser comprensivos, tolerantes y haberme brindado todo su apoyo durante mi
desarrollo profesional.
AGRADECIMIENTO
A la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo:
Por darme la oportunidad para lograr este anhelo.
Al Dr. Eberth Valverde Valverde:
Por brindarme la orientación y consejos adecuados para la culminación de mi
trabajo.
vi
INDICE
DEDICATORIA........................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO................................................................................................... v
INDICE DE CONTENIDOS........................................................................................ vi
RESUMEN.................................................................................................................. ix
I. INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1
1.1. Antecedentes y fundamentos....................................................... 2
1.1.1. La importancia del sector servicios.................................. 2
1.1.2. Los problemas del sector servicios.................................. 4
1.1.3. El impacto de las micro, pequeñas y medianas
empresas............................................................................. 5
1.1.4. La competitividad de las micro, pequeñas y medianas
empresas ............................................................................ 6
1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales...... 7
1.1.6. Los sistemas de gestión de la calidad............................. 7
1.1.7. La importancia de medir la satisfacción del cliente........ 8
1.2. Marco teórico y conceptual.......................................................... 9
1.2.1. Empresa y Organización.................................................... 9
1.2.2. Micro empresa, pequeña empresa y mediana
empresa.............................................................................. 10
1.2.3. Empresa de servicios........................................................ 11
1.2.4. Competitividad de las empresas...................................... 13
1.2.5. Las competencias personales.......................................... 14
1.2.6. La gestión de la calidad.................................................... 19
vii
1.2.7. La satisfacción del cliente................................................ 22
1.3. Marco científico – filosófico........................................................ 26
1.4. Marco empírico............................................................................. 30
1.5. Justificación y planteamiento del problema.............................. 37
1.5.1. Objetivo general................................................................. 38
1.5.2. Objetivos específicos........................................................ 38
1.6. Hipótesis....................................................................................... 39
1.6.1. Variables independientes................................................. 39
1.6.2. Variable dependiente......................................................... 39
II. MATERIAL Y METODOS......................................................................... 40
2.1. Material.......................................................................................... 40
2.1.1. Población............................................................................ 40
2.1.2. Muestra............................................................................... 40
2.2. Método........................................................................................... 42
2.2.1. Tipo de estudio.................................................................. 42
2.2.2. Estrategia metodológica................................................... 42
III. RESULTADOS.......................................................................................... 45
3.1. Características del mercado de transporte terrestre de
pasajeros interregional................................................................ 45
3.1.1. Satisfacción de los clientes.............................................. 46
3.1.2. Atributos del servicio........................................................ 47
3.1.3. Sugerencias de los clientes.............................................. 51
3.2. Caracterización de la gestión de las organizaciones............... 52
3.3. Sistema de gestión de la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional relacionado al servicio brindado........ 54
viii
3.4. Sistema de gestión de recursos humanos de la empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional........................ 55
IV. DISCUSIÓN.............................................................................................. 56
4.1. Sistema de gestión de la calidad................................................ 56
4.1.1. Operatividad del sistema de gestión de la calidad......... 56
4.1.2. Documentación del sistema de gestión de la calidad.... 62
4.2. Sistema de gestión por competencias personales................... 67
4.2.1. Operatividad del sistema de gestión por competencias
personales.......................................................................... 68
4.2.2. Documentación del sistema de gestión por
competencias personales................................................. 73
4.3. Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de
pasajeros interregional................................................................ 80
V. PROPUESTA............................................................................................ 82
VI. CONCLUSIONES..................................................................................... 85
VII. RECOMENDACIONES..............................................................................87
VIII. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 88
ANEXOS................................................................................................... 93
ix
RESUMEN
Autor: Ricardo Manuel Rossi Valverde. Asesor: Dr. Eberth Valverde Valverde.
Diseño de un modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional,
basado en la gestión de la calidad y la gestión por competencias personales, 114
páginas, 2008, Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo.
Las empresas de servicios son, hoy en día, un importante elemento en la
economía de los países, pero la mayoría de éstas son MIPYME y tienen una alta
tasa de mortandad y vulnerabilidad competitiva, al no disponer de medios
económicos para gestionar sus actividades mediante el uso de herramientas de
gestión modernas; además no cuentan con suficiente bibliografía para su sector.
El presente trabajo trata, entre otros, de poner a disposición de las MIPYME
de transporte terrestre de pasajeros interregional un modelo que cuenta con dos
sistemas (gestión de la calidad y gestión por competencias personales), para lo cual
se realizó consultas a clientes, al personal de las empresas participantes,
complementado con la observación y reuniones de trabajo.
El desarrollo del modelo se inició con la identificación de los atributos del
servicio, el sistema de gestión de la calidad permitió involucrar a la organización en
la noción de calidad desde el punto de vista del cliente y el sistema de gestión por
competencias personales permitió definir el perfil competente de cada cargo
relacionado al servicio, principalmente.
Palabras claves: Transporte, pasajeros, servicio, cliente, gestión, calidad y
competencias personales.
x
ABSTRAC
Author: Ricardo Manuel Rossi Valverde. Assessor: Dr. Eberth Valverde Valverde.
Design of a model of business of transport terrestrial of passengers interregional,
based in the quality management and personal abilities management, 114 pages,
2008, Postgrade School of the National University of Trujillo.
Nowadays the companies of services represent an important element in the
countries economy, but and the majority of this companies are Micro, Small and
Medium Company (MSMC); and these have a big rate of heavy loss of companies
life and competitive vulnerability, by not having the economic resource to manage
their activities by using administration tools; also they do not count with biography for
their area.
This research is going to try to provide to the MSMC of transport terrestrial of
passengers interregional, a model that count with two systems (quality management
and personal abilities management), that’s why we made some interviews to different
clients, and the people who work in the companies, complementing with observation
and work meetings.
In this research we have identified some service attributes, the quality
management allowed us to involve company in the quality management based on
clients and the personal abilities management allowed to identify the profile needed
in each position related to service.
Keywords: Transport, passengers, service, client, quality, and personal
abilities.
1
I. INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación, Diseño de un modelo de negocio de
transporte terrestre de pasajeros interregional, basado en la gestión de la calidad y
en la gestión por competencias personales; se enmarca en el ámbito de la
administración de negocios, en donde los aportes y teorías de investigadores y
académicos reconocidos ha sido importante y permanente desde que Frederick W.
Taylor1, a fines del siglo XIX y principios del siglo XX, irrumpiera con su propuesta de
carácter científico en los métodos de producción a fin de lograr la eficiencia. Sin
embargo, a pesar de que se cuenta con abundante bibliografía para la gestión de
negocios, la mayoría de esta bibliografía está orientada a las empresas oferentes de
bienes, mientras que las empresas de servicios, en continua expansión y desarrollo
en los últimos años, tienen que adecuarse a estas teorías que generalmente no se
ajustan a su realidad, entiéndase por esta realidad, a la forma de gestionar sus
recursos, principalmente humanos, y la forma de atender a sus clientes, debido a las
características especiales de lo servicios. Asimismo debemos considerar que las
MIPYME no cuentan con recursos económicos suficientes para aplicar y/o utilizar
oportunamente las herramientas de gestión disponibles y de esta forma encaminarse
hacia la competitividad.
Ante este panorama, se ha elaborado un modelo ajustado a las MIPYME de la
actividad de transporte terrestre de pasajeros interregional, el cual ha surgido sobre
la base de las expectativas de los clientes y la adecuación de los procesos de
gestión relacionados al servicio. Este modelo es de fácil comprensión, aplicación y
permite a las empresas del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional
enfrentar la competencia y a la vez brinda el soporte hacia la satisfacción de los
1 Stoner James, Freeman R. Edward, Gilbert Daniel. (1999). Administración. 6ta. Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México. Página 36.
2
clientes, los cuales resultan mucho más exigentes hoy en día. El ingrediente
principal del modelo resulta ser lo que los clientes aprecian del servicio que reciben y
que corresponden a los atributos que ellos valoran, luego, a partir de la definición de
los atributos que caracterizan al servicio se puede establecer la calidad del servicio
que los clientes aprecian, alineándose todos los procesos y determinando las
competencias que deben tener los empleados que interactúan con los clientes.
Recalcamos este aspecto debido a que la mayoría de los gestores de negocios
define la calidad del servicio que brinda desde su punto de vista, sin considerar lo
que el cliente aprecia del servicio, luego resulta imposible satisfacerlos, y además al
desconocer lo que el cliente valora selecciona a su personal sin tomar en cuenta las
competencias necesarias para brindar un buen servicio.
1.1. Antecedentes y fundamentos
1.1.1. La importancia del sector servicios
Las empresas, según Caicedo2, son sistemas de producción que tienen como
fin obtener utilidades al vender su producto tangible o intangible. Este trabajo implica
a empresas de servicios y por lo tanto a sus productos intangibles.
De acuerdo a Hoffman y Bateson3, las empresas4 de servicios se vienen
consolidando como eje en la economía mundial, en 1990 ya representaban el 58%
del PBI mundial, por lo que estaríamos en “la era de los servicios globales”.
Es por ello que países como U.S.A., Japón y Alemania, entre otros, vienen
promoviendo y desarrollando este sector y para el caso de U.S.A., según Daft5, el
2 Caicedo Víctor. (2005). Administración de la Producción. Ediciones PEPCAD. Lima, Perú. Páginas 15 y 16. 3 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 3 y 17. 4 En este trabajo usaremos el término empresa y el término organización, indistintamente como sinónimos, sin embargo nuestra preferencia es el usar el término organización.
3
sector servicios genera el 74% de su PBI y ocupa al 79% de su PEA; Daft menciona
además que de acuerdo a la Oficina de Estadísticas Laborales de U.S.A., se espera
que este sector involucre todo el crecimiento neto de empleos en el próximo
decenio.
Mientras tanto, en España califican al sector servicios como “el motor de su
economía”, y es tanto su interés por este sector que el Instituto Nacional de
Estadística6 español, realiza cada año la “Encuesta Anual de Servicios” para analizar
sus tendencias y comportamientos. En el año 2004, obtuvieron lo siguiente:
• El sector servicios representó el 51% de su PBI.
• Proporcionó empleo al 44% de su PEA.
• Registraron un millón 996 mil 315 empresas.
• Las ventas fueron alrededor de un billón de euros, de los cuales el
61.7% correspondieron al comercio, el 8.7% a inmobiliarias y alquileres, el
7.8% a servicios prestados a empresas, el 7.6% al transporte, el 6.4% al
turismo, el 5.9% a tecnologías de la información, el 1.4% a servicios culturales
y recreativos y el 0.5% a servicios personales.
• Las inversiones fueron de 71 mil millones de euros.
Un aspecto a destacar, en el caso de España, es que su sector servicios está
ampliamente dominado por las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME),
que en conjunto representan el 98% del total de sus empresas y proporcionan
empleo a prácticamente 8 millones de personas, de las cuales el 38% se dedican a
la actividad del comercio, el 21% se dedican a servicios prestados a empresas, el
5 Daft Richard L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. International Thomson Editores. México. Página 130. 6 Información obtenida de (www.ine.es/prensa/prensa.htm). Consulta: 25 de julio del 2006.
4
15% se dedican al turismo y el 11% están dedicados al transporte público,
principalmente.
1.1.2. Los problemas del sector servicios
Si bien es cierto que el sector servicios representa actualmente una
alternativa económica de progreso, según Hoffman y Bateson7, el índice de
satisfacción del cliente indica que es muy complejo administrar una empresa de
servicios, lo que empeora si se las gestiona con el modelo de administración
industrial (estrategias sobre una política de menores costos operativos y mayores
ingresos en el corto plazo) y sin tomar en cuenta el rol importante del personal en la
satisfacción del cliente. La reducción de los costos operativos, generalmente, va de
la mano con reducción de personal, contratación de personal con bajos sueldos,
capacitación mínima, ausencia de línea de carrera y mínimos beneficios para los
empleados; resultando en un índice de rotación8 elevado. Como consecuencia, el
personal de contacto tiene limitaciones para tomar decisiones y no son competentes
para tratar a los diferentes clientes, resultando que el 67% de los clientes comentan
que cambiaron de proveedor porque experimentaron indiferencia o falta de ayuda
del personal de contacto.
Los clientes de las empresas de servicios, de acuerdo con Leonard Berry9, se
quejan, entre otros aspectos, por las siguientes razones:
• Incumplimiento de lo prometido, desinterés y propensión al error.
7 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 7, 19 y 37. 8 La rotación del personal se define como la fluctuación de los humanos entre una organización y su ambiente, es el retiro permanente, voluntario o involuntario. Una tasa elevada de rotación representa altos costos de reclutamiento, selección y entrenamiento. Robbins Stephen P. (1999). Comportamiento Organizacional. 8va. Edición. Prentice Hall. México. Página 24. 9 Extraído de una entrevista realizada a Leonard Barry y publicada en (www.seminarium.com). Consulta: 10 de marzo 2004. Leonard Berry es especialista en Marketing de Servicios y profesor de la Texas A & M University.
5
• Empleados sin disposición a resolver problemas, no saben qué
respuesta dar, no saben cómo actuar.
• Esperas prolongadas por congestión, debido a que el personal de
contacto está distraído en labores no prioritarias o no está identificado con su
organización.
• Servicio impersonal, que no transmite sensación de calidez hacia el
cliente. Este aspecto se aprecia más en aquellas empresas que cuentan con
plataformas automatizadas de atención a los clientes, por ejemplo, los
servicios financieros, de telecomunicaciones, etc.
Es necesario un cambio en el enfoque para la gestión de una empresa de
servicios, sobre todo si estas empresas están incluídas en el segmento MIPYME,
que son empresas muy vulnerables en las disputas por los mercados.
1.1.3. El impacto de las micro, pequeñas y medianas empresas
De acuerdo a Villarán et al10, las micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYME) representan aproximadamente el 99% de total de las empresas de cada
país, ocupan entre el 50% y el 80% de sus PEA y contribuyen con valores entre el
40% y el 70% de sus PBI. Todo lo cual configura un escenario que podríamos
denominar “la era de las MIPYME”, es por ello que el apoyo a éstas es total en la
mayoría de los países, considerando además que son generadoras de empleo,
fuentes de crecimiento, innovación y dinamismo tecnológico, contribuyen a la
estabilidad social, brindan oportunidades, sobre todo, a jóvenes emprendedores y
tienen flexibilidad de gestión, que sintoniza con el actual mundo global. Las 10 Villarán Fernando, Palacios Javier, Bullon Víctor Hugo y Sanz Teodoro. (2005). Consultores del Proyecto CRECER. Diagnóstico y Recomendaciones para mejorar los Programas y Servicios de apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) en el Perú. Páginas 6 y 7.
6
MIPYME, en los países en vías de desarrollo, representan una alternativa para
afrontar los problemas económicos y sociales.
En el caso del Perú, según Villarán et al11, las MIPYME son alrededor de 2.5
millones (99.8% del total), aportan con el 45% del PBI, emplean al 63% de la PEA, y
sólo alrededor de 659 mil empresas son formales, de las cuales, el 83% se dedican
al sector servicios.
1.1.4. La competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas
La informalidad que predomina entre las MIPYME es un problema en países
como el nuestro, de acuerdo a Arellano12, debido a que afecta nuestro desarrollo
económico y además está relacionado estrechamente a la explotación social. Hoy en
día, las empresas además de ser formales tienen que ser competitivas, y la
competitividad es una estrategia de sobreviviencia empresarial para el mediano y
largo plazo, como lo sustenta Siliceo et al13, quien propone diez principios de
competitividad empresarial14, que involucran aspectos tanto de las competencias
personales como de la gestión de la calidad.
Luego, considerando que la competitividad implica el disponer de personal
competente, según Tueros15, para el caso peruano el personal competente entre las
MIPYME es deficitario, por lo que según él se requieren programas de
compensación de estas carencias.
11 Ibid. Páginas 29 a la 33. 12 Arellano Rolando. (2000). Marketing Enfoque América Latina. McGraw – Hill Interamericana Editores. México. Página 62. 13 Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzáles M. José Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México. Página 136. 14 Ver tabla Nro. 1. 15 Tueros Mario. (2005). La competitividad de las Pequeñas Empresas en los Países Andinos, elaborado para la Oficina Sub Regional para los Países Andinos de la OIT. Páginas 10 y 12.
7
1.1.5. Las organizaciones y las competencias personales
Desde el punto de vista de la gestión administrativa, actualmente se relaciona
el éxito de las empresas con el aporte del recurso humano, concepción que es
reforzada con el nuevo concepto de competencia personal, por ello las
organizaciones vienen seleccionando a su personal con un enfoque en las
competencias personales. El personal competente proporciona efectos positivos en
la eficiencia y en el éxito empresarial y los gerentes tienen el desafío de liderar a
este personal competente, pero para ello estos gerentes también tendrán que ser
competentes considerando que las competencias personales involucra a toda la
organización.
Según Minguez16, se debe definir de manera clara y concisa cada
competencia, y con la posibilidad de ser observable, flexible, tener niveles
acumulativos y estar alineada con los objetivos de la organización.
El personal competente proporciona beneficios a la organización y a la
sociedad, al generar mayor crecimiento económico y empleabilidad, por lo que
representa uno de los pilares del éxito empresarial.
1.1.6. Los sistemas de gestión de la calidad
Una empresa está expuesta a problemas de mala calidad, más aún si ésta no
se percibe y no se mide, por lo que afecta la economía de la empresa y genera
clientes insatisfechos. Según Olariaga17, la Unión Europea viene impulsando los
sistemas de gestión de la calidad, como elemento fundamental de competitividad. Y
16 Minguez V. Andrés. (2002). Gestión de personas en la Nueva Economía. Editorial ESIC. Madrid, España. Páginas 140 y 141. 17 Olariaga Manuel. Socio de OPE Consultores S. L. (1999). Ponencia “Normas ISO ¿Adaptables a los Servicios? durante la Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios, promovida por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. Página 25.
8
de acuerdo a Alexander18, un sistema de gestión de la calidad involucra, entre otros
criterios, el establecer una Política de la Calidad, registrar y documentar las
actividades, establecer acciones que prevengan y eviten la recurrencia de No
Conformidades, inculcar la cultura de la calidad y generar confianza y satisfacción en
los clientes.
Un sistema de gestión de la calidad representa ventajas en la gestión de las
empresas, por ello según la Organización Internacional de Normalización, una vez
implantado el sistema de gestión de la calidad estandarizada con las normas ISO
9000, las empresas mostraron, entre otros resultados, mejoras en la satisfacción del
cliente.
La implantación de un sistema de gestión de la calidad es otro de los pilares
de una empresa competitiva, más aun si tomamos en cuenta que en la actualidad,
los clientes son más exigentes y esperan que la calidad de lo que adquieren supere
sus expectativas.
1.1.7. La importancia de medir la satisfacción del cliente
Para Rodríguez19, es importante conocer la actitud y la percepción de los
clientes, por lo tanto el proceso de medición de la satisfacción de los clientes debe
proporcionar, el grado de satisfacción, empezando por la identificación continua de
sus necesidades y expectativas; y la obtención, procesamiento e integración de los
datos cualitativos y cuantitativos para mejorar la gestión de la empresa.
Las empresas de servicios deben enfocarse en lo que quieren los clientes y
desarrollar una cultura fuertemente orientada a la satisfacción de los mismos, con
18 Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 3. 19 Rodríguez V. Yaquelín. (2006). Publicación: Calidad en los Servicios y la Satisfacción al Cliente. Páginas 2, 13 y 14.
9
modelos de gestión que las hagan dinámicas, eficientes, flexibles y con capacidad
de respuesta.
La preocupación por la satisfacción de los clientes constituye un fin
trascendental de las empresas de servicios.
1.2. Marco teórico y conceptual.
1.2.1. Empresa y Organización.
Empresa, en términos económicos, se define como la unidad económica de
producción en la que intervienen una o más personas; las que al combinar el uso de
capital y trabajo disponen de recursos productivos y los organizan para ofrecer
bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios económicos.
El término organización es el que viene prevaleciendo en el ámbito de la
ciencia de la Administración, considerando que involucra a la empresa con una
concepción más humana. Una organización, de acuerdo a Daft20, es una entidad
social encaminada por metas y que cuenta con una estructura diseñada en forma
deliberada, además dispone de sistemas de actividad interrelacionadas y vinculadas
con el entorno. Esta definición se ajusta más a la definición de empresa que
deberíamos tomar en cuenta considerando que en la actualidad se reconoce la
importancia de rol que cumplen los recursos humanos en toda organización. Daft
también agrega que una organización tiene que interactuar con los clientes,
proveedores, competidores y otros elementos del ambiente externo durante su
existencia. Otros elementos del ambiente externo serían el gobierno, los
inversionistas, otras organizaciones que no son necesariamente competidoras, entre
20 Daft Richard L. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. Sexta Edición. International Thomson Editores. México. Página 11.
10
otros. La definición de Daft proporciona una orientación hacia una connotación
sistémica, que también caracteriza a toda organización.
También, para Daft21, la administración científica propuesta por Taylor y los
principios administrativos propuestos por Fayol, correspondían a enfoques de
sistemas cerrados. Enfoques posteriores de otros académicos, entre los que se
encuentran sociólogos, ayudaron a establecer la concepción de la empresa como
una organización sistémica abierta. En este trabajo emplearemos preferentemente el
término organización antes que el término empresa.
1.2.2. Micro empresa, pequeña empresa y mediana empresa
Las empresas se clasifican tomando en cuenta su dimensión. En el cuadro
Nro. 1 podemos observar las características correspondientes a las MIPYME, para el
caso del Perú. A continuación mencionamos las definiciones.
• Micro empresa.- Organización conformada por hasta 10 trabajadores y
que tiene un nivel de ventas anual de hasta 150 UIT.
• Pequeña empresa.- Organización conformada por hasta 50
trabajadores y con un nivel de ventas anual mayor a 150 UIT pero
menor a 850 UIT.
• Mediana empresa.- Organización conformada por hasta 500
trabajadores y con un nivel de ventas anual mayores a 850 UIT.
De acuerdo a la Nueva Ley de Promoción y Formalización de la micro y
pequeña empresa (Ley Nro. 28015) se define al componente micro y pequeña
empresa (MYPE) como la unidad económica constituida por una persona natural o
21 Ibid. Página 21.
11
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en
la legislación vigente, y que tienen como objetivo desarrollar actividades de
extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de
servicios. En esta definición se habla del componente MYPE, aunque se debe
entender que la definición corresponde a una u otra unidad económica, tomando en
cuenta las características de éstas.
CUADRO Nro. 1. INFORMACION DE LAS EMPRESAS DEL PERU.
Fuentes: SUNAT 2005, Programa Apoyo, PROMPYME.
1.2.3. Empresa de servicios
El concepto servicios fue concebido en 1960 por la American Marketing
Association y de acuerdo a Hoffman y Bateson22, “los servicios son actuaciones,
22 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 27, 31, 39 y 41.
Tipo de empresa Características Contribución al
PBI (*)
Ratio PEA
ocupada (**)
Número de empresas (en
miles)
Empresas formales (en
miles)Micro Empresa Trabajadores:
hasta 10. Ventas anuales: hasta
150 UIT.
18% 52,63% 2.477 622
Pequeña Empresa Trabajadores: hasta 50. Ventas anuales: más de 150 UIT y hasta 850 UIT.
10% 7,24% 41 26
Mediana Empresa Trabajadores:
hasta 500.
Ventas anuales:
más de 850 UIT.
17% 3,18% 8 8
Gran Empresa Trabajadores:
más de 500.
Ventas anuales:
más de 850 UIT.
29% 4,90% 2 2
74% 67,95% 2.530 659 TOTAL
(**) La PEA total asciende a 12 millones incluyendo a trabajadores independientes y empleados públicos.(*) El PBI del 2004 ascendió a 68 mil 475 millones de dólares. Tipo de cambio 3,41
12
hechos y esfuerzos” que brindan una satisfacción cuando lo recibimos, donde la
satisfacción está referenciada a nuestras expectativas. Los servicios tienen
características particulares que las distinguen de los bienes o productos tangibles,
tales como:
• Intangibilidad, es decir, los servicios no son percibidos tan igual como
los bienes o productos materiales.
• Inseparabilidad, se refiere a que cuando el servicio es brindado al
cliente se presenta una relación activa entre el proveedor del servicio y el
cliente.
• Heterogeneidad, se interpreta como que los servicios representan una
variedad entre una experiencia y otra, inclusive para un mismo proveedor de
un servicio la experiencia entre un cliente y otro para el mismo servicio será
diferente.
• Carácter perecedero, los servicios no son almacenables, sencillamente
lo que no se brindó hoy se perdió y no se puede guardar, y por lo tanto
tampoco permiten un inventario de lo almacenado.
Algunos servicios tienen un mayor grado de personalización o contacto con el
cliente tales como los servicios médicos, los salones de belleza, etc., mientras que
otros servicios no necesariamente implican contacto directo o permanente con el
cliente, por ejemplo, servicios de transportes, hoteles, recreaciones, etc. Pero un
mayor o menor grado de contacto no determina una mayor o menor importancia,
debido al impacto que tienen los servicios en las experiencias y expectativas de los
clientes.
13
1.2.4. Competitividad de las empresas
De acuerdo a Siliceo et al23, el término competitividad se viene usando en el
ámbito de la gestión empresarial desde hace diez años y Peter Drucker24, sugiere a
las organizaciones que una de sus metas estratégicas debe ser el tornarse
competitivas, pero a nivel global.
Una definición de competitividad, propuesta por Ivancevich et al25, relacionan
el éxito de los bienes o productos que ofrece una organización en los mercados
internacionales con la rentabilidad empresarial, pero Siliceo et al26, dan otro
significado a la competitividad al definirla en términos de satisfacción del cliente en
un mercado globalizado, y especifican además que los principales parámetros de
medición son: “la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la capacidad y
oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados”; proponen
diez principios y condiciones de competitividad, ver tabla 1, en la cual hemos
agrupado los principios y condiciones de competitividad de estos autores
considerando nuestra concepción de competitividad, la cual se basa en dos pilares
fundamentales la gestión por competencias personales y la gestión de la calidad.
Asimismo, Porter27 opina que, la ventaja competitiva de una empresa no
puede ser entendida viéndola como un todo, toda vez que esta ventaja competitiva
se encuentra en las diferentes actividades que la empresa realiza, por lo tanto
propone la Cadena del Valor como herramienta básica para examinar estas
actividades estratégicas y comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
23 Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzáles M. José Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México. Página 135. 24 Drucker Peter F. (1999). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma. Colombia. Página 88. 25 Ivancevich John, Lorenzi Peter, Skinner Steven y Crosby Philipp. (1999). Gestión. Calidad y Competitividad. Editorial IRWIN. Madrid. Página 5. 26 Siliceo A. Alfonso, Casares A. David y Gonzáles M. José Luis. (2000). Liderazgo, valores y cultura organizacional. Mc Graw – Hill. México. Página 136. 27 Porter Michael. (1999). Ventaja Competitiva. Prentice Hall. México. Página 51.
14
de diferenciación existentes y potenciales. La ventaja competitiva se obtendría
cuando la empresa efectúe estas actividades a un menor costo o mejor que su
competencia.
TABLA Nro. 1. PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
Fuente: Elaborado por el autor. Los principios de competitividad han sido obtenidos de SILICEO et al (2000)
1.2.5. Las competencias personales
La concepción de competencia personal surge del modelo del iceberg, ver
figura Nro. 1, en donde se considera que el conocimiento y la habilidad pueden ser
percibidos y medibles fácilmente, pero los valores, el auto – concepto, el rasgo28 y
las motivaciones están ocultas y centradas en la personalidad del individuo.
Podemos definir las competencias personales como un conjunto de
comportamientos, habilidades y conocimientos, los que adecuadamente combinados
frente a una circunstancia o desafío laboral, permiten un desempeño eficiente y
28 El término rasgo está referido a la personalidad de un individuo, y corresponde a una característica psicológica relacionada con la psicología de la personalidad.
Competencias personales Gestión de la calidadEspíritu innovador y manejo delcambio. Calidad, servicio y valor agregado.
Fortalecimiento interno de laorganización y trabajo en equipo.
Nuevos compromisos y exigenciascon indicadores de clase mundialy enfoque de negocio.
Conocimiento del entorno, delmercado y de las necesidades delos clientes.
Proceso de mejora continua.
Promoción del capital intelectual yemocional de las organizaciones.
Definición clara de la filosofía dela empresa: visión, misión yvalores.
Conocimiento y valoración de lossignos vitales de la organización.
Sabiduría directiva.
15
superior al que el cargo requiere; por ello toda organización debería esforzarse y
trabajar para que estas competencias estén presentes en sus nuevos colaboradores
o se logren potenciar en sus empleados.
FIGURA Nro. 1. EL MODELO DEL ICEBERG PARA LAS COMPETENCIAS
PERSONALES.
Fuente: Elaborado por el autor. La concepción de este modelo fue obtenido de Spencer y Spencer (1993)29.
Desde la perspectiva del trabajador, un empleado competente origina,
principalmente, dos efectos en la actividad económica, uno de los efectos se refleja
en la producción, y corresponde a un desempeño confiable, eficiente y orientado a la
calidad; el otro efecto se refleja en el empleo mismo, tomando en cuenta que un
empleado competente es valorado por sus compañeros y superiores al poseer
capacidades, conocimientos y habilidades que la organización aprecia, pero además
el empleado está hábil para ser contratado fácilmente por cualquier otra
organización, cuando éste decide rotar. Ver figura Nro. 2.
29 Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance. Nueva York. Wiley and Sons.
HabilidadesHabilidades
ConocimientosConocimientos
ValoresValores
Auto conceptoAuto concepto
Rasgos Rasgos de la personalidadde la personalidad
MotivacionesMotivaciones
Lo sé hacerLo sé hacer
Soy capazSoy capaz
Deseo hacerloDeseo hacerlo
Soy asíSoy así
Lo hago Lo hago habitualmentehabitualmente
Disfruto Disfruto al hacerloal hacerlo
CO
MPETEN
CIA
S DESA
RR
OLLA
DA
S
16
FIGURA Nro. 2. EFECTOS DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES.
Fuente: Elaborado por el autor.
Cuando un sistema de gestión por competencias personales se incorpora en
una organización, esta integración acarrea ventajas importantes para la organización
tal y como se muestran en la figura Nro. 3.
Figura Nro. 3. Ventajas de la gestión por competencias.
Fuente: Extraído de emagister.com.
A pesar de que existe innumerable bibliografía referida a las competencias
personales, en donde se puede confirmar que si una organización trabaja con un
sistema de gestión por competencias personales conlleva a grandes ventajas como
se ha explicado, en el mundo académico de la administración de negocios aún no
DISPONERDE
INDICADORESDE
DESEMPEÑO
EFICIENTESELECCIÓN
DEPERSONAL
PERSONALAPTO PARAPROMOCION
PLAN DE CAPACITACION
APROPIADO
OPTIMIZACIONDE COSTOS
DECAPACITACION
GESTION POR COMPETENCIASGESTION POR COMPETENCIAS
productivo
empleable
Efectos del personal competente
Valoración de sus
capacidades, conocimientos y habilidades.
Desempeño confiable, eficiente y orientado a la calidadPersona
competente
17
hay consenso sobre cual sería el sistema referencial a usar. Por ejemplo, de
acuerdo a Carmen Limascca30, algunos autores han clasificado a las competencias
en función de su empleo, ver tabla Nro. 2, donde se aprecia algunos enfoques,
definiéndose en cada enfoque algunos tipos de competencias requeridas y con
algunas variantes. En estos enfoques se puede apreciar la definición de
competencias genéricas, competencias técnicas, competencias básicas,
competencias específicas, competencias intelectuales, competencias
comportamentales, competencia participativa y competencia social; existiendo
superposiciones entre algunas de ellas.
Otra propuesta de identificación de competencias en una organización es la
que hace Minguez31, quien explica que la objetividad en los resultados que
deseamos medir para la gestión por competencias se logrará al considerar tres
clases de competencias, las denominadas esenciales, las genéricas y las técnicas.
Minguez propone además que una vez definidas cada competencia se proceda a
operativizarlas redactando las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas
para cada una de las competencias, con la finalidad de poder evaluarlas o medirlas.
La medición o evaluación de las competencias personales de un trabajador en una
organización implica el uso de alguna herramienta de gestión, como por ejemplos, el
método de comparación por pares, método de fases descriptivas, la evaluación de
180 grados y la evaluación de 360 grados, entre otros métodos.
30 Limascca Carmen. 2005. Ensayo “Los Perfiles de cargo en la Gestión por Competencias”. [email protected]. 31 Minguez V. Andrés. (2002). Gestión de personas en la Nueva Economía. Editorial ESIC. Madrid, España. Páginas 140 y 141.
18
TABLA Nro. 2. MAPA CONCEPTUAL DE PRINCIPALES TIPOLOGIAS DE
COMPETENCIAS.
Fuente: Limascca (2005)
La propuesta de sistema de gestión por competencias personales que
corresponde al presente trabajo, se centra en la definición de competencias que
hemos denominado competencias organizacionales32 y que equivaldrían a una
conjunción de las competencias comportamentales, intelectuales, genéricas,
participativa, social y metodológica; consideradas por los sistemas propuestos por
otros autores; las competencias técnicas, básicas y específicas están contenidas en
32 Sobre la definición y aspectos relacionados a las competencias organizacionales ver el punto 3.2.5. del presente trabajo y el glosario de términos del Anexo 1.
Competencias Clave o Core Competence
Enfoque Bunk
Enfoque Mertens
Enfoque Gallart y Jacinto
Competencia Técnica: Es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
Competencia Metodológica: Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.
Competencia Social: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientadoal grupo y un entendimiento interpersonal.
Competencia Participativa: Participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar responsabilidades.
Competencias Genéricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidadespara la negociación, planificación, etc.
Competencias Básicas: Son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
Competencias Especificas: Ligadas a los aspectos técnicos directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.
Competencias Intelectuales: Referidas a capacidades en torno a la solución de problemas, manejo de información, comprensión de procesos y sistemas, autonomía y responsabilidad.
Competencias Básicas: Referidas a capacidades de lecto escritura, uso e interpretación de símbolos y fórmulas matemáticas.
Competencias Técnicas: Referidas al conocimiento instrumental y del funcionamiento de máquinas, herramientas y procedimientos detrabajo.
Competencias Comportamentales: Referidas a la capacidad de expresarse en forma verbal e interactuar.
19
el perfil tradicional33 que las organizaciones definen para cada cargo especifico,
cuando reclutan y seleccionan personal o cuando definen los cargos requeridos por
la organización.
1.2.6. La gestión de la calidad
Una organización que provee bienes o servicios está expuesta a ofertar
productos afectados por la mala calidad, lo cual se torna grave cuando no se toma
conciencia de ello y no se trabaja bajo el esquema de gestionar la calidad. La mala
calidad cuesta dinero y generalmente no se percibe y peor aún, no se mide,
originando falta de competitividad y costos adicionales que son transferidos a los
clientes, y además genera clientes insatisfechos.
El gestionar la calidad implica el obtener productos óptimos que los clientes
apreciarán y según el diccionario de la Real Academia Española, calidad es la
“propiedad o conjunto de propiedades inherentes a un producto que permiten
apreciarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su especie”. Otra definición
de calidad la encontramos en la obra de D’ Alessio34, quien cita la definición de
calidad de Philip Crosby, para quien la calidad es la “conformidad con los
requerimientos”.
En la figura Nro. 4 se esquematiza las diferentes acepciones de la calidad,
bajo la perspectiva del cliente, donde la calidad resulta del grado de satisfacción del
cliente al comparar el servicio o producto esperado versus el servicio o producto
recibido.
33 El perfil tradicional es aquel perfil que las organizaciones especifican en sus avisos de reclutamiento de personal y que no toma en cuenta competencias algunas. 34 D’ Alessio I. Fernando. (2002). Administración y Dirección de la Producción. Prentice Hall. México. Página 77.
20
FIGURA Nro. 4. LA CALIDAD DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.
Fuente: Elaborado por el autor. Tomado del concepto de calidad en las Normas ISO 9001: 2000.
Entre los sistemas de gestión de la calidad, el más difundido y usado
corresponde a las normas ISO, que son estándares internacionales expedidas por la
Organización Internacional de Normalización, y que contienen los requisitos mínimos
que debe cumplir cualquier tipo de organización, para certificar que posee un
sistema de gestión de la calidad. De acuerdo a Alexander35, el estándar ISO 9001:
2000 involucra los siguientes objetivos:
• Documentar las actividades o procesos.
• Acciones para evitar la ocurrencia y recurrencia de No Conformidades.
• Planificar y sistematizar el seguimiento y la verificación periódica.
• Generar confianza y satisfacción en los clientes.
Un sistema de gestión de la calidad abarca a toda la organización, en cuanto
a responsabilidades y acciones de las áreas involucradas en los procesos,
procedimientos y gestión de recursos.
35 Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 3.
Características del servicio que la organización entrega
al cliente
Requisitos del servicio que el cliente espera
recibir
GradoCalidad del servicioCalidad del servicio
21
La filosofía de las Normas ISO 9001: 2000 contempla cuatro aspectos
principales, el Planear (establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los productos según los requisitos del cliente), el Hacer (llevar a cabo las acciones
planeadas oportunamente), el Verificar (realizar el seguimiento y medición de los
indicadores de gestión definidos previamente) y el Mejorar (permanentemente); y las
siguientes acciones complementarias, cumplir con lo que está escrito, evaluar los
resultados mediante auditorias y evidenciar lo actuado. En la figura Nro. 5 se
representa el modelo del enfoque del proceso del ISO 9001: 2000, que involucra
responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del producto o
servicio y medición, análisis y mejora; todo en interacción con los clientes.
FIGURA Nro. 5. MODELO DEL ENFOQUE DEL PROCESO DEL ISO 9001: 2000.
Fuente: Tomado de Alberto Alexander (2002)36.
36 Alexander Servat, Alberto G. 2002. Mejora Continua y Acción Correctiva. Prentice Hall. México. Página 157.
CLIENTES
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
O SERVICIOEntrada Salida
PRODUCTO O SERVICIO
RESPONSABILIDADDE LA DIRECCION
MEDICIONANALISIS Y
MEJORA
GESTION DE LOS
RECURSOS
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001: 2000
MEJORA CONTINUA
SSAATTIISSFFAACCCCIIOONN
CLIENTES
RREEQQUUIISSIITTOOSS
22
1.2.7. La satisfacción del cliente
La globalización, entre otros aspectos, ha ocasionado cambios en las
conductas de los clientes. En la actualidad los clientes son más exigentes,
difícilmente son leales a una marca u organización, buscan servicios altamente
diferenciados, requieren una atención rápida, les complace ser escuchados, les
agrada las relaciones de confianza, les gusta que le faciliten la vida y les resuelvan
sus problemas y además no tienen reparos en pagar por lo mejor.
Cuando los clientes adquieren un servicio confían en que la calidad del mismo
superará sus expectativas, además, según Juan Alcaide del International Service
Marketing Institute, consideran entre otros aspectos, los siguientes:
• La confiabilidad que brinde la organización.
• La responsabilidad y compromiso de la organización.
• La seguridad que la organización proporciona al cliente.
• La empatía que la organización tenga con el cliente.
• Los tangibles que se exhiban durante la experiencia del cliente.
Cuando un cliente desea satisfacer una necesidad sigue un proceso que
involucra a una organización elegida para obtener el servicio requerido, durante su
experiencia el cliente termina por comparar lo recibido con sus expectativas, lo que
determina que valore la calidad del servicio. Si una organización no conoce lo que
los clientes aprecian o que atributos del servicio brindado prefieren, va a ser
imposible que logre satisfacerlos y además desperdiciará dinero tratando de
proporcionar un servicio cuya calidad ha sido definida en forma errada. Por ello las
empresas deben diseñar todos sus procesos partiendo de la identificación de los
atributos que los clientes resaltan del servicio que se ofrece.
23
Las empresas de servicios competitivas se enfocan en lo que quieren los
clientes y desarrollan una cultura fuertemente orientada a satisfacerlos, para ello
desarrollan modelos de gestión que las vuelven dinámicas, eficientes, flexibles y con
capacidad de respuesta. En la figura Nro. 6 se muestra un modelo que esquematiza
la valoración del servicio por un cliente
FIGURA Nro. 6. VALORACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Fuente: Elaborado por el autor.
¿Buscaayuda?
Hacer uso de su experiencia
Ve avisos publicitarios
Pidesugerencias
No
Si
Obtieneel servicio
ServicioRecibido (SR)
Aspectos de la calidad: Confiabilidad,
Responsabilidad, Seguridad, Empatía, Tangibles.
ServicioEsperado (SE)
Calidad percibidadel servicio
Atributos del servicio que el cliente aprecia.
Expectativas insatisfechas (SE > SR)
Expectativassatisfechas (SE = SR)
Expectativasexcedidas (SE < SR)
Necesidaddel
Cliente
¿Cliente satisfecho?
No
SiFin
24
La periódica evaluación de la satisfacción de los clientes constituye una de las
actividades trascendentales para garantizar el éxito de la organización, y la única
forma de realizar esto es por medio de entrevistas, encuestas o focus group, y con
los resultados establecer las estrategias más apropiadas, con una cultura de la
calidad orientada al cliente.
De acuerdo a Yaquelín Rodríguez37, es importante conocer la percepción de
los clientes para tomar mejores decisiones, por lo tanto, los instrumentos de
medición deben proporcionar, con la mayor exactitud posible, el grado de
satisfacción de los clientes. Muchas organizaciones realizan sus mediciones a partir
de los clientes que se han quejado, sin embargo es importante incluir a los que no se
han quejado, en realidad la medida de la satisfacción de los clientes es una actividad
que abarca a todos los clientes independientemente de que presenten quejas o no,
ya que el tratamiento de las quejas es sólo una actividad complementaria y que sirve
para identificar principalmente no conformidades.
La medición de la satisfacción de los clientes es un proceso que empieza por
la identificación de las expectativas de los clientes con respecto al servicio brindado,
que además puede proporcionar informacion sobre nuevas necesidades de los
clientes. Estas expectativas se traducen en atributos que los clientes identifican y
valoran más en relación al servicio, luego estos datos cualitativos y cuantitativos se
procesan y con los resultados se alinean los procesos y actividades para
proporcionar lo que los clientes desean. Existen algunos modelos que permiten
medir la satisfacción de los clientes y además permiten identificar en que lugar de
los procesos se estaría fallando cuando no se logran niveles apropiados de
satisfacción, sin embargo la aplicación de uno u otro modelo dependerá del grado de
37 Rodríguez V. Yaquelín. 2006. Publicación: Calidad en los Servicios y la Satisfacción al Cliente.
25
complejidad que la organización desea darle a esta actividad. Entre otros modelos,
Rodríguez menciona el SERVQUAL38, modelo desarrollado por Parasuraman, Berry
y Zeithaml, que consta de 44 preguntas que compara las expectativas y las
percepciones de los clientes, en base a cinco dimensiones: confiabilidad, capacidad
de respuesta, garantías, empatía y tangibles. Los gap39 corresponden a los
directivos no siempre perciben lo que los clientes desean (gap 1), los directivos no
fijan especificaciones de calidad apropiadas (gap 2), factores que afectan la calidad,
por ejemplo, personal mal entrenado, con exceso de trabajo o desmotivados,
equipos sin mantenimiento preventivo, entre otros (gap 3), las expectativas de los
clientes son afectadas por las promesas hechas a través de las comunicaciones,
que resulta diferente a lo recibido (gap 4) y una brecha que se presenta como
consecuencia de las anteriores (gap 5)
Otro modelo mencionado por Rodríguez, es el propuesto por Noda40, donde
se parte del criterio de que la calidad de los servicios requiere de un permanente
ajuste entre los atributos que el cliente asigne y las características de calidad que el
suministrador defina, ya que el cliente evalúa el servicio sobre la base de sus
percepciones. Se debe medir la Calidad del Servicio desde dos ángulos, uno
externo, a partir de la medición de la satisfacción del cliente, y otro interno, de
acuerdo a la conformidad con lo diseñado según la auditoría de calidad.
La preocupación por medir el grado de satisfacción de los clientes constituye
otro de los pilares para garantizar el éxito organizacional, pero esta actividad debe
ser complementada con modelos de gestión que garanticen una acción eficaz ante
38 “SERVQUAL: A Multiple – Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality”. Tomado de Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 334 a 340. 39 Los Gap’s o brechas indican campos específicos que la empresa debería mejorar. 40 Noda Hernández, Marcia. (1999). Procedimiento Metodológico para medir la Satisfacción del Cliente: Universidad de Holguín.
26
las expectativas de los clientes. Esta preocupación se debe reflejar en un monitoreo
periódico del cómo va evolucionando el grado de satisfacción de los clientes
mediante la ejecución de técnicas que permitan tomar las decisiones más
apropiadas.
1.3. Marco científico – filosófico
El hombre es un ser natural, racional y de acuerdo a la definición propuesta
por Ferreiro y Alcázar41, es también dependiente, al depender de los demás y de su
entorno, y cuando desea satisfacer alguna necesidad requiere del apoyo de otras
personas y del ambiente que lo rodea para satisfacerse. Como consecuencia de lo
anterior, los hombres son sociables y se comportan motivados por la existencia de
necesidades que siempre están tratando de satisfacer, tal y como bien lo definió
Maslow42. Durante su existencia tiende hacia la autorrealización, y para satisfacer
esta necesidad apela a diversas alternativas, de las cuales la alternativa más común
es mediante el trabajo, y por ello trabaja para una organización o bien conforma su
propia organización, lo que origina, a su vez, efectos sobre la economía de su
entorno social.
Sin embargo, a pesar de que en todo nuestro mundo el hombre se comporta
de manera similar no ha logrado hacer que el desarrollo económico sea uniforme en
todas las sociedades y aún en su propia sociedad, y tal como Parkin y Esquivel43 lo
ilustran, la preocupación por este desbalance llevó a Adam Smith a tratar de
responder al ¿por qué algunas naciones son ricas y otras son pobres?, concluyendo
41 Ferreiro Pablo y Alcázar Manuel. (2002). Gobierno de personas en la empresa. Editora Argentina. Barcelona. Página 24. 42 Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Mc Graw – Hill Interamericana S.A. Colombia. Página 79. 43 Parkin Michael y Esquivel Gerardo. (2001). Microeconomía. 5ta. Edición. Pearson Education. México. Páginas 50, 51.
27
en su obra “Una investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las
naciones”, que tanto, “la división del trabajo como los mercados libres” contribuían a
ello, y además, en un contexto filosófico, Smith pensaba que cuando una persona
hace la mejor elección económica posible, ésta conduce, como “una mano invisible”,
al mejor resultado para la sociedad en su conjunto. Y ejemplifica su idea, de
dependencia del hombre, cuando dice que un carnicero, un cervecero y un
panadero, tienen cada uno sus propias motivaciones y necesidades que son
satisfechas atendiendo las necesidades de los demás.
Luego, podemos afirmar que economía, empresa y hombre, están
permanentemente relacionados y éstas tienen a su vez ciencias que los estudian.
Mientras que la Psicología estudia el comportamiento del hombre, la Administración
estudia a las empresas oferentes de bienes o servicios y la gestión que en ellas se
realiza con fines de rentabilidad y eficiencia. En tanto que la economía, según
Cairnes44, es una ciencia hipotética que emplea el desarrollo deductivo para los
fundamentos de las leyes de la producción y distribución de la riqueza; pero además
Cairnes opina que, el hombre desea obtener riqueza con el mínimo sacrificio posible.
Opinión que de alguna forma se alineaba con la, entonces, corriente filosófica
inglesa del utilitarismo de Bentham y Mill45, para quienes, la felicidad del hombre se
encuentra en el bienestar.
Desde que las organizaciones oferentes de bienes o servicios tratan de
satisfacer las necesidades de sus clientes, su fin es generar bienestar a las
sociedades en donde se desenvuelven, en un contexto ideal. Pero las empresas
están expuestas a muchos problemas y la Administración, como ciencia fáctica, trata
44 Cairnes John Elliott. 1823-1875. The character and logical method of political economy. Edition (2001). Batoche Books. Ontario. Páginas 40, 41, 54. 45 Los utilitaristas postulan el principio de felicidad máxima para el mayor número posible de personas y califican como útil todo lo que proporcione bienestar al hombre.
28
de orientar a las empresas o mejor dicho al hombre en su organización para generar
utilidades y “conseguir el máximo de bienestar para el mayor número de personas a
largo plazo”, según nuestra concepción de utilitarismo social.
Sin embargo, muchas empresas se desorientan cuando quieren acumular el
máximo de riqueza en el más corto plazo, lo que origina disturbios en sus climas
organizacionales, tensiones innecesarias y despidos que afectan a nuestra
sociedad, por la errada concepción del “menor gasto” para maximizar las utilidades.
Los líderes empresariales deben tomar en cuenta que el desarrollo debe ser
sostenible, en concordia y con visión de futuro, y la mejor opción que tienen para
lograr sus objetivos son justamente sus propios colaboradores.
El rol de las organizaciones en la sociedad es clave, ya que además de
contribuir con el crecimiento económico a través de la búsqueda de su propia
rentabilidad, ofrecen oportunidades a sus trabajadores y, por otro lado, participan de
los cambios culturales derivados del consumo. Sin empresas u organizaciones no
habría trabajo ni bienestar social.
No obstante, el mundo actual no es estable y la globalización, entre otros
aspectos, ha originado que la disputa entre las organizaciones por los mercados
disponibles se intensifique, y en esta dura disputa muchas organizaciones han
logrado un crecimiento económico inimaginable, pero paradójicamente, con el
cambio de su estructura organizacional redujeron masivamente su personal. Pero
algunas organizaciones están apostando por el desarrollo de las competencias
personales46 para lograr sus objetivos, ofreciendo un nuevo trato a su personal, con
un enfoque en el elemento humano como base de su éxito, lo que coincide con la
46 Son un conjunto de comportamientos, motivaciones, habilidades, conocimientos y capacidades cognoscitivas que adecuadamente combinadas frente a una circunstancia o desafío laboral permiten un desempeño eficiente y superior al que el cargo requiere y que la organización desea estén presentes o se desarrollen en sus empleados y además estén alineadas con sus objetivos.
29
teoría de la estrategia basada en los recursos humanos, que es una tendencia que
está presente desde los inicios de 1900 cuando los esposos Gilbreth trabajaron en
reducir la fatiga del obrero eliminando movimientos innecesarios y Mary Parker
opinaba que la administración era el arte de hacer las cosas mediante las personas.
Por ello concordamos con Espinoza47 cuando propone que el aspecto humano de
las organizaciones, hoy en día, representa la naturaleza misma de la ciencia de la
Administración.
En las condiciones actuales, las organizaciones no tienen un mercado
asegurado y una producción estable, por lo que deben buscar nuevos nichos de
mercado y adaptar su producción a nuevos requerimientos y especificaciones por las
cambiantes preferencias de los clientes; entonces, la única forma de sobrevivir es
siendo competitiva, y la competitividad de una organización tiene, en nuestra
opinión, dos planos fundamentales, un plano en las actividades productivas
mediante la gestión de la calidad y el otro plano en la gestión de los recursos
humanos de la organización y se refiere a las competencias personales.
La gestión de la calidad se asocia con el espíritu organizacional de producir
bienes o servicios de acuerdo a los requerimientos de los clientes, es decir,
enfocados en los clientes, para producir mutuo bienestar; y las competencias
personales se asocia con la autorrealización del ser humano en las organizaciones
para beneficio de ambos y de los clientes. Luego la competitividad empresarial
involucrará empleabilidad y productividad crecientes, que suman a la economía de la
sociedad.
En el contexto de la calidad son importantes las contribuciones de los
norteamericanos Juran, Deming y Crosby, pero la gestión de la calidad requiere ser
47 Espinoza Herrera Nemesio. (1995). Antología de la Administración. Grandes temas y autores sobre la Administración Moderna. 2da. Edición. Editorial San Marcos. Lima, Perú. Página 14.
30
implantada como un sistema48, por ello las características de una empresa sistémica
congenia con la filosofía de calidad total, de acuerdo con Alberto Alexander. Para la
gestión de la calidad se tiene como referente a las Normas ISO 9001: 2000 que
cumple un rol importante en el desempeño de las organizaciones, y puesto que “la
norma o el estándar es algo natural en el hombre moderno”, tal y como lo enfatiza
Asto49, el que en una empresa implante un estándar no representa mayor problema.
Por lo anterior, la gestión de la calidad y la gestión por competencias
personales proporcionan a las organizaciones, mediante su correcta implantación, el
éxito en la contienda por los mercados y ambas herramientas son la base de nuestro
trabajo de diseño de un modelo de negocio para las MIPYME del sector servicios,
para la actividad transporte terrestre de pasajeros interregional, considerando que
implica un camino hacia la competitividad y además un impacto positivo en las
expectativas de los clientes y en consecuencia un beneficio para la sociedad.
1.4. Marco empírico
Así como la familia es la base de la sociedad de un país, la empresa es la
base del crecimiento económico del mismo al generar trabajo y bienestar a los
integrantes de las familias que conforman la sociedad de ese país. Con esta lógica
todos los países del mundo están permanentemente preocupados por crecer, en
términos macroeconómicos, y principalmente porque se creen y mantengan empleos
productivos, de tal forma que los beneficios abarquen al mayor número de familias,
48 De acuerdo a Senge, “un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran, porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”. Senge Peter. (1995). La Quinta Disciplina en la Práctica, Cómo construir una organización inteligente. Ediciones GRANICA S.A. Barcelona. Página 94. 49 Asto Néstor. (2005). Los estándares y el desarrollo. Calidad & Excelencia. Centro de Desarrollo Industrial. Sociedad Nacional de Industrias.
31
disminuyendo en consecuencia la pobreza. Por lo tanto el ámbito empresarial nutre
al PBI y la PEA del país resultando clave en el desarrollo.
Las organizaciones oferentes de bienes o servicios han sido guiadas por la
ciencia de la Administración desde que surgiera a fines del siglo XIX y principios del
siglo XX con Frederick Taylor a la cabeza, ante la necesidad de elevar la
productividad debido a la escasez de la mano de obra. Desde entonces un
sinnúmero de catedráticos e investigadores la han enriquecido con sus teorías
administrativas, con el único afán de ayudar a las organizaciones a ser competitivas.
La competitividad es una preocupación constante de las organizaciones y según
Porter50, una empresa que compite por un mercado debe tomar en cuenta aspectos
como el ingreso de nuevos competidores, la rivalidad que impera en la disputa por
los mercados, el poder de negociación que ostentan los proveedores, la amenaza de
los productos sustitutos y el poder negociación de los consumidores o clientes, estos
aspectos determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, por ello
recomienda llevar a cabo estrategias basadas en costos o diferenciación para una
ventaja competitiva. La influencia de Porter, así como de Drucker51 y Welch52, entre
otros gurús o lideres en el ámbito de la administración de negocios ha sido
importante y las grandes empresas han salido beneficiadas al aplicar las técnicas,
herramientas y recomendaciones de éstos importantes hombres, posibilitado
además por el respaldo de sus capacidades económicas. Sin embargo, las MIPYME
que representan una abrumadora mayoría tanto en cantidad absoluta como en
50 Porter Michael. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. Nueva York 51 Peter Drucker autor del libro The End of Economic Man, Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI, entre otros no menos importantes, fue catedrático por más de veinte años en la escuela de postgrado de administración de empresas de la Universidad de Nueva York. Según Harvard Business Review fue “el más destacado pensador sobre administración de nuestro tiempo”. 52 Jack Welch ingresó a trabajar en General Electrics en 1960 y la lideró por dos décadas, desde 1981, transformándola de un gigante burocrático en una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad, construyendo un imperio cuyo capital supera los 450 mil millones de dólares
32
número de empleos que generan, no han tenido la misma suerte y por el contrario
estas empresas son muy frágiles ante las constantes disputas por los mercados,
resultando en una mortalidad elevada, por lo cual es importante crear las
condiciones para que el ciclo de vida de las MIPYME se amplié.
En el caso del Perú, según Chacaltana53, la tasa media de vida para una
micro empresa es de 7 años, como resultado de la carencia de economías de
escala, dificultades en el acceso a tecnología y conocimientos, nivel de formación de
los trabajadores, restringido acceso a los servicios financieros, no acceso a los
mercados, etc. La falta de competitividad de estas empresas las obliga a sobrevivir
provocando el caos social al pagar salarios bajos, imponer largas jornadas de
trabajo, depredar los recursos naturales, buscar eludir el pago de impuestos y las
cargas sociales, etc.
El que una empresa sea competitiva tiene relación directa con la calidad de
sus productos. Diversos estudios han verificado que las empresas tienen
sobrecostos entre el 20% y el 30% de su facturación por los problemas causados
por la mala calidad, dedicándose a reparar equivocaciones, corregir defectos,
desechar productos defectuosos, resolver conflictos internos y gestionar quejas, al
margen del perjuicio en la imagen de la empresa. Ante este crítico problema la Unión
Europea está impulsando la implantación de sistemas de gestión de calidad según
las Normas ISO 9001: 2000, como elemento fundamental de competitividad. Pero, al
igual que la mayoría de los países, también tienen el problema de que el 90% de sus
empresas registradas cuentan con menos de 20 personas en plantilla, lo que
involucra una escasa estructura de gestión en éstas y a su vez representa
dificultades para la implantación de un sistema de gestión de la calidad.
53 Chacaltana Juan. (2001). Ensayo Políticas Públicas y Empleo en la Pequeña y Micro Empresa en el Perú
33
En nuestro medio el panorama es similar, por lo que se hace necesario
trabajar en modelos ajustados a la realidad de las MIPYME, tomando como
referencia las Normas ISO 9001: 2000, tal y como lo desean implantar en Europa.
En la figura Nro. 7 se muestra el modelo europeo de la calidad total para una
empresa que busca resultados excelentes, considerando entre otros, la satisfacción
de los clientes, la satisfacción de los trabajadores y el impacto positivo en la
sociedad. La evaluación se realiza sobre una puntuación total de mil puntos.
Figura Nro. 7. El modelo europeo de la calidad.
Fuente: Assurance Quality Assessors
Según Crosby, en las empresas sin cultura de la calidad los desperdicios y
esfuerzos por combatir la mala calidad pueden llegar al 40% de la producción. De
acuerdo a la Organización Internacional de Normalización, una vez implantado el
sistema de gestión de la calidad basado en las Normas ISO 9001: 2000, las
empresas entrevistadas mostraron, entre otras mejoras, aumentos en las ganancias
(alrededor del 6%), incrementos en la productividad (en un 6%), mejoraron la
34
satisfacción de los clientes (hasta en un 70%), disminuyeron inventarios (en un
40%), redujeron las piezas mal fabricadas (en un 10%), disminuyeron las actividades
para arreglar defectos (en un 51%) y contrajeron las reclamaciones de sus clientes
(en un 40%).
De acuerdo al Centro de Desarrollo Industrial, a la fecha, de las más de 560
mil certificaciones ISO 9000 en el mundo, el 71% se concentra sólo en 10 países:
China, Italia, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania, Japón, España, Australia,
Francia y Korea. El 49% de estas certificaciones está concentrado en Europa y el
9% en Estados Unidos. Mientras que en el Perú, a mayo del 2006, se tenía 377
certificaciones, que representa el 0,07% del total en el mundo.
Si observamos en la figura Nro. 7, el modelo europeo de la calidad la
satisfacción de los clientes tiene un peso del 20%, que representa el mayor peso
individual del modelo, y esto se puede explicar porque los clientes son la razón de
ser de una organización. Diversos estudios han comprobado que cuesta entre 5 a 10
veces más captar nuevos clientes, que realizar transacciones con los actuales
clientes y en algunos sectores puede ser hasta 20 veces más costoso54. En una
encuesta realizada entre empresas de los 100 principales anunciantes en Estados
Unidos55, confirmaron que usaban hasta el 75% de su presupuesto en publicidad
para atraer nuevos clientes, a pesar de que los datos demuestran que dos tercios de
sus ingresos provienen de sus actuales clientes y los clientes satisfechos, con el
paso del tiempo, incrementan el volumen de sus compras al mismo proveedor.
54 Información obtenida del portal de consultas sobre Customer Relationship Management. (www.btgsa.com). Consulta: 15 de julio 2006. 55 Información obtenida de la www.mercado.com.ar . Publicación de VAVRA Terry. La importancia de retener al cliente. Consulta 15 de julio 2006.
35
Para el International Service Marketing Institute (2002)56, decenas de estudios
empíricos demuestran que la reducción de un 5% en la tasa de deserción de los
clientes, puede llegar a representar entre un 25% a un 100% de incremento en el
margen neto. Se debe considerar que los beneficios que genera un nuevo cliente en
el primer año son marginales, los verdaderos beneficios son generados a largo
plazo, siempre y cuando se logre retenerlos.
De acuerdo a Hoffman y Bateson57, en un estudio realizado por el Technical
Assistance Research Program detectaron, entre otros aspectos, que una queja
recibida tiene tras de sí a otros 26 clientes con el mismo problema, un cliente con
problemas por un mal servicio lo comentará con otras 9 o 10 personas y el 13% de
los clientes insatisfechos se lo comentará a más de 20 personas. Otros estudios
confirman que la mayoría de los clientes no se quejan de la calidad inferior de los
productos que reciben, simplemente cambian de proveedor.
Sin embargo los clientes descontentos podrían enseñar mucho a una
empresa, pero como la mayoría no se queja, no se aprovecha esta oportunidad y las
experiencias negativas de los clientes ahuyentan a clientes potenciales.
Ya no hay duda de que el potencial de una empresa para crear valor y
satisfacer a los clientes recae en el elemento humano, los empleados. Es por ello
que también son objeto de permanente estudio, y en una encuesta realizada entre
los empleados de diversas compañías por la Public Agenda Forum en los Estados
Unidos58, en 1983, se obtuvieron los siguientes resultados:
56 Información obtenida de la publicación “La medición de la satisfacción del cliente. Once métodos distintos” elaborado por el International Service Marketing Institute. 2002. Y que aparece en el portal www.tatum.es : Consulta 15 de julio 2006. 57 Hoffman K. Douglas y Bateson John. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios, 2da. Edición. International Thomson Editores S.A. México. Página 297. 58 Piera Gustavo. (1999). Ponencia “Calidad del Servicio versus Motivación de los empleados (una queja un regalo), durante la Jornada sobre Gestión de Empresas de Servicios, promovida por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra
36
• Menos del 25% respondió “sí” al ser preguntado, ¿hace siempre cuanto
puede?.
• El 50% respondió que no ponía más esfuerzo en su trabajo que el
necesario para conservar su empleo.
• El 75% admitió que podía ser más eficaz de lo que había sido hasta el
momento.
• La mayoría dijo que la razón de su actuación insatisfactoria era porque
no se sentía motivado, aunque sabía que eran capaz de hacer mejor su
trabajo.
Estos resultados no corresponden a un caso especial de los Estados Unidos,
y son válidos ser tomados en cuenta en cualquier país del mundo, aún hoy en día.
Con relación al Perú y el desarrollo de los recursos humanos, según
Chacaltana y García59, las empresas que exhiben una alta rotación tienen un 28%
menos de posibilidades de invertir en capacitación que aquellas que mantienen
niveles bajos de rotación, con el consiguiente efecto en la productividad. Además, se
ha encontrado que las empresas que capacitan a su personal generan un 25% más
de valor agregado que aquellas que no lo hacen y aquellas empresas que no
capacitan a su personal, es decir que no invierten nada en capacitación,
experimentan una disminución del 9% en sus niveles de productividad.
Entonces, el desarrollo de los recursos humanos es clave para toda empresa
en competencia por los mercados y sobre todo lo es el nuevo concepto de
competencias personales. Las competencia personales, según Cuesta60, imprime
una alta flexibilidad al diseño de cargos y constituye un patrón de selección, 59 Chacaltana Juan, García Nolberto. (2002). Ensayo sobre Estabilidad Laboral. Lima, Perú. 60 Cuesta Armando. (2002). Gestión del conocimiento: Análisis y proyección de los Recursos Humanos. Editorial Academia. La Habana, Cuba.
37
formación y evaluación muy valedero para la gestión del talento humano,
exponiendo la inevitable relación entre la gestión por competencias personales y el
pensamiento estratégico.
En el Perú no se observa grandes avances con relación a un enfoque en las
competencias personales. El Ministerio de Educación acredita y certifica las
cualificaciones profesionales y la habilitación laboral está a cargo del Ministerio de
Trabajo y Promoción Social. Aunque el Ministerio de Educación ha iniciado el diseño
de la reforma del sistema de formación profesional, que incluye un sistema de
evaluación para las competencias personales, este sistema está aún en proceso.
Mientras tanto el Foro Peruano de Capacitación Laboral (FOPECAL) está
promoviendo un sistema de normalización y acreditación de competencias
personales, pero actualmente no hay mayor información al respecto.
1.5. Justificación y planteamiento del problema
En la introducción se mencionó que en la actualidad se presentan dos
tendencias que vienen marcando el ritmo del crecimiento económico de muchos
países, una tendencia corresponde a la explotación del sector servicios y la otra
tendencia corresponde al desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas,
ambas tendencias son actores importantes en la actual economía mundial.
En este contexto, es importante es importante que en nuestro país se apoye a
las MIPYME del sector servicios en su camino hacia la competitividad, para lo cual
se requiere que estas empresas brinden sus servicios con calidad y atiendan a sus
clientes mediante un personal competente, ello les permitirá enfrentar la
competencia adecuadamente y además atender las expectativas de sus clientes con
un servicio que los satisfaga.
38
Consideramos que la realización del presente trabajo es importante, debido a
que permitirá poner a disposición de las MIPYME del sector servicios, dedicadas a la
actividad transporte terrestre de pasajeros interregional, información y herramientas
de gestión útiles para éstas, las cuales podrán emplear para mejorar, ser
competitivas y brindar servicios excelentes, y como consecuencia generar bienestar
a nuestra sociedad.
Planteamiento del problema:
¿Es relevante que en el diseño de un modelo de negocio de una empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional se tenga en cuenta un sistema de
gestión de la calidad y un sistema de gestión por competencias personales, para que
ésta logre ser competitiva?
1.5.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de negocio que incorpore un sistema de gestión de la
calidad y un sistema de gestión por competencias personales para una empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional.
1.5.2. Objetivos específicos
• Establecer que atributos caracterizan al servicio de transporte terrestre de
pasajeros interregional.
• Analizar la aplicabilidad de un sistema de gestión de la calidad y un sistema
de gestión por competencias personales en una empresa de servicios,
dedicada a la actividad de transporte terrestre de pasajeros interregional.
• Determinar las causas de no utilización de un sistema de gestión de la calidad
y de un sistema de gestión por competencias personales por las empresas de
transporte terrestre de pasajeros interregional.
39
• Proponer recomendaciones para el uso de un sistema de gestión de la
calidad y de un sistema de gestión por competencias personales en las
empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional.
1.6. Hipótesis
El diseño de un modelo de negocio para una empresa de transporte terrestre
de pasajeros interregional debe incorporar, principalmente, un sistema de gestión de
la calidad y un sistema de gestión por competencias personales, para encaminarla
hacia la competitividad.
1.6.1. Variable independiente
• Diseño de un modelo de negocio para una empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional.
1.6.2. Variables dependientes
• Sistema de gestión de la calidad en base a las Normas ISO 9001:2000.
• Sistema de gestión por competencias personales.
40
II. MATERIAL Y METODOS
2.1. Material
2.1.1. Población
Para este trabajo la población está definida por los clientes del servicio de
transporte terrestre de pasajeros interregional de la ciudad de Trujillo, que equivale a
193,100 clientes para un período de 10 días de consultas; considerando que el
estimado de pasajeros promedio diario que salen de Trujillo con algún destino fuera
de la Región es de 19,31061, sin considerar a los que ingresan a la ciudad de Trujillo.
Para la selección muestral de las organizaciones del servicio de transporte
terrestre de pasajeros interregional de la ciudad de Trujillo, se consideró como
población a todas las empresas formales. Según el informe de la consultora
TEGEPSA – TYPSA, elaborado a solicitud de la Municipalidad Provincial de Trujillo
en el año 2005, hay 45 empresas formales, de las cuales 33 se dirigen hacia
Chimbote, Huaraz y Lima, 17 viajan a Chiclayo, Piura, Tumbes, 7 viajan hacia
Cajamarca y 4 a Chachapoyas, Tarapoto y Yurimaguas.
2.1.2. Muestra
La muestra probabilística (n1) requerida para la realización de las consultas a
los usuarios del servicio, se obtuvo con el siguiente cálculo:
Población (N1) = 193,100
Desviación típica o error estándar (se) = Menor a 0.544 (de los 193,100
clientes, 88,054 veces nuestra predicción es correcta)
Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribución Normal (z) = 1.96
Varianza de la población (se) 2 = 0.2959
61 Estudio sobre el Terminal Terrestre de Trujillo elaborado por la consultora TEGEPSA – TYPSA, por encargo de la Municipalidad Provincial de Trujillo (Junio 2005)
41
Luego, con los datos se procedió a la aplicación de la fórmula para hallar el
tamaño de la muestra propia de los intervalos de confianza y con una población
mayor a 100,000 (tendiente a infinito), el cálculo en nuestro caso fué:
n1’ = [(z2)(se2)] / [(1 – p)2] = 455
Ajustando el valor de n1’ al considerar el factor de corrección obtuvimos:
n1 = [(455)(193,100)] / [455 + (193,100 – 1)] = 454 clientes a consultar.
Asimismo, la muestra probabilística (n2) requerida para determinar el número
de empresas necesarias para desarrollar el modelo de negocio, la obtuvimos con el
siguiente cálculo:
Población (N2) = 45
Desviación típica o error estándar (se) = Menor a 0.04 (de las 45 empresas,
43 veces nuestra predicción sea correcta)
Para una confiabilidad (p) = 0.95, la Distribución Normal (z) = 1.96
Varianza de la población (se) 2 = 0.0016
Entonces, con estos datos se procedió a la aplicación de la fórmula para
hallar el tamaño de la muestra propia de los intervalos de confianza para una
población finita, el cálculo en nuestro caso fué:
n2’ = [(z2)(se2)(N2)] / [(1 – p)2(N2) + (z2)(se2)] = 2
Ajustando el valor de n2’ al considerar el factor de corrección obtuvimos:
n2 = [(2)(45)] / [2 + (45 – 1)] = 2 empresas para el desarrollo del modelo.
A continuación, la selección de las dos empresas de transporte terrestre de
pasajeros interregional se hizo usando el método denominado “tómbola”, para lo
42
cual se procedió a asignar un número a cada una de las organizaciones, del 1 al 45,
a continuación se elaboró fichas numeradas del 1 al 45 y finalmente se
seleccionaron los 2 números que determinó la elección de las dos organizaciones
con las cuales contactamos, aceptando trabajar en el estudio de investigación, pero
manteniendo la confidencialidad del caso y la reserva de los nombres.
2.2. Método
2.2.1. Tipo de estudio
El presente trabajo de investigación de acuerdo al fin que persigue es de tipo
aplicada y de acuerdo al diseño es una investigación no experimental, transeccional
descriptiva.
2.2.2. Estrategia metodológica
Al ser un trabajo que corresponde al campo de la administración de negocios
implica el uso de técnicas de investigación social. Durante la recopilación de los
datos se empleó la observación directa y se realizó consultas a los usuarios del
servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional abordados en los
terminales principales, en las calles y en algunos centros de concentración social de
la ciudad de Trujillo, además se complementó esta actividad con consultas a los
usuarios de las dos organizaciones seleccionadas durante diversos días en los
terminales de embarque, antes de que los clientes abordaran el ómnibus con destino
a otra ciudad.
Posteriormente se efectuaron entrevistas a los gerentes y empleados de las
dos organizaciones a través de cuestionarios elaborados específicamente para
43
obtener información consistente, mediante preguntas abiertas y cerradas, con
alternativas en una escala del tipo Likert62.
Las preguntas para las consultas utilizadas para este trabajo han sido
diseñadas siguiendo las recomendaciones de DeVellis63, para la construcción y
estructuración de las preguntas. El formato usado para la consulta al Administrador,
ver anexo 2, constó de 23 preguntas que evaluaban el ambiente laboral (preguntas
1, 2, 3, 22 y 23), la gestión por competencias personales (preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 20
y 21), la gestión de la calidad (preguntas 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18 y 19) y el grado
de satisfacción del cliente (preguntas 13 y 15). El formato usado para la consulta a
los empleados, ver anexo 3, constó de 24 preguntas que evaluaban el ambiente
laboral (preguntas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 15 y 16), la gestión por competencias
personales (preguntas 12, 13, 14, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 y 24), la gestión de la
calidad (preguntas 10 y 11) y el grado de satisfacción del cliente (pregunta 7). Y el
formato usado para la consulta al cliente del servicio, ver anexo 4, constó de un total
de 15 preguntas que evaluaban el grado de satisfacción del cliente (preguntas 7 y 8),
la gestión de la calidad (preguntas 10, 11, 12, 13 y 14), el ambiente laboral percibido
(pregunta 9), las preferencias o expectativas del cliente (preguntas 1, 2, 3, 4, 5 y 6) y
con la pregunta 15 se permitía que el cliente proporcione sugerencias adicionales
relacionados con el servicio.
Las consultas a los clientes del servicio se realizó considerando que eran
clientes de las empresas formales de la ciudad de Trujillo. De estas consultas el 52%
se realizó aleatoriamente entre clientes de las diferentes empresas que fueron
62 La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente se usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy insatisfecho. Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 67. 63 Kaplan Robert M. y Saccuzzo Dennis P. (2006). Pruebas Psicológicas – Principios, aplicaciones y temas. Sexta Edición. International Thomson Editores S.A. México. Páginas 158 y 159.
44
contactados en diversos puntos de la ciudad. El 48% de las consultas restantes se
realizó a clientes que estaban por hacer uso del servicio en el terminal de las dos
empresas que aceptaron colaborar con el proyecto e involucró consultar a un 23%
de clientes de las clases Alta y Media alta y a un 25% de clientes de las clases
Media baja y Baja.
La ejecución de las consultas se llevó a cabo a través de cuatro
colaboradores capacitados especialmente para este trabajo. Las consultas a los
usuarios del servicio se ejecutaron entre el 20 de diciembre del 2006 al 20 de febrero
del 2007, durante diez días alternados (46 consultas promedio / día). El trabajo con
los gerentes y empleados de las organizaciones se extendió hasta mediados de
junio del 2007 e involucró visitas a sus locales para entrevistas y trabajos grupales,
para los aportes y sugerencias que permitieron el desarrollo del modelo.
La información obtenida contenía aspectos cuantitativos y cualitativos que han
sido estudiados de manera crítica con la ayuda del análisis estadístico, el
benchmarking y el racionamiento lógico; lo que permitió diagnosticar la situación de
las empresas y el establecimiento de correlaciones entre las variables
independientes y la variable dependiente de nuestra hipótesis.
Para el diseño del modelo de negocio se consideró, luego del análisis de la
información que se obtuvo de las empresas, la conveniencia de tomar el caso de
sólo una de ellas, la más representativa de la muestra, la misma que procedimos a
estudiar en detalle. En adelante para referirnos a esta empresa representativa
usaremos la denominación “la empresa”.
45
III. RESULTADOS
3.1. Características del mercado de transporte terrestre de pasajeros
interregional
En la caracterización del servicio, se ha determinado que el 80% de los
usuarios consultados manifestaron ser viajeros frecuentes, lo cual valida los
resultados, considerando que sus apreciaciones permitieron valorar adecuadamente
los atributos del servicio.
De las consultas a los usuarios del servicio, el 36% manifestó que su principal
destino es Lima, mientras que el 14% viaja con frecuencia a Tarapoto, otros destinos
son Piura (9%), Chiclayo (8%), Chimbote (5%) y Cajamarca (3%). En cuanto a la
preferencia que tiene el usuario por alguna empresa para viajar, el 26% de los
usuarios consultados prefiere a la empresa Línea, el 15% prefiere a Móvil Tours,
EMTRAFESA y Expreso CIAL obtuvieron el 13% de las preferencias, mientras que la
empresa ITTSA obtuvo el 11%, Cruz del Sur el 6%, OLTURSA el 4% y TEPSA el
4%; entre las más importantes. Ver gráfico Nro. 1.
GRAFICO Nro. 1. PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
Preferencias de los clientes por las organizaciones de transportes terrestre de pasajeros interregional
EMTRAFESA13% CIVA
2%Movil Tours
15%
Continental2%
ITTSA11%El Dorado
2%Cruz del Sur
6%
Línea26%
Oltursa4%
CIAL13%
TEPSA4%
Dias2%
46
3.1.1. Satisfacción de los clientes
La medición del grado de satisfacción de los usuarios consultados se ha
realizado tanto para el Mercado64 como para las organizaciones A y C65. De acuerdo
al gráfico Nro. 2, el 86% (Top 2 Box)66 de los clientes del Mercado estaban
satisfechos con el servicio, pero sólo el 26% lo percibía como Muy Bueno. Mientras
que el 92% (Top 2 Box) de los clientes de la empresa A estaban satisfechos con el
servicio que recibían, de los cuales el 38% lo percibía como Muy Bueno. Y el 71%
(Top 2 Box) de los clientes de la empresa C estaban satisfechos con el servicio, pero
sólo el 14% lo calificaba como Muy Bueno.
GRAFICO Nro. 2. MEDICION DEL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
64 Cuando mencionemos el término “Mercado” nos estaremos refiriendo al mercado trujillano del servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional. 65 Con fines explicativos, se identificó a las empresas que accedieron colaborar con el trabajo mediante las letras “A” y “C”. La empresa A tiene como mercado objetivo los clientes de clase Alta y Media alta, mientras que la empresa C se centra en los clientes de clase Media baja y Baja. Por razones de confidencialidad estamos reservando los nombres. 66 Para el análisis de los resultados usaremos el término “Top 2 Box” que equivale al número de clientes (en %) que califican un concepto como Muy Bueno y Bueno, y el término “Up 2 Box” que equivale al número de clientes (en %) que califican un concepto como Regular y No es Bueno. Se cumple que “Top 2 Box” + “Up 2 Box” = 100%
26%
38%
14%
60%
54%57%
12%8%
21%
2% 0%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno
Medición de grado de satisfacción de los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interrregional
Mercado Empresa A Empresa C
47
3.1.2. Atributos del servicio
Se identificaron cinco atributos67 que caracterizan el servicio, el Confort68,
Seguridad69, Atención al cliente70, Puntualidad71 y Precio72. Los clientes del Mercado
valoraban los atributos Confort (30%), Seguridad (25%), Atención al cliente (23%),
Puntualidad (18%) y Precio (9%), en ese orden, al momento de decidir con que
empresa viajarían. Ver gráfico Nro. 3.
GRAFICO Nro. 3. ATRIBUTOS RESALTADOS POR LOS CLIENTES.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos de obtuvieron de las consultas realizadas.
Para el caso de la empresa A, el 69% de los clientes apreciaban el atributo
Confort como el más importante, el 23% apreciaban los atributos Seguridad y
67 Un atributo es aquella cualidad que en conjunto con otros atributos definen la característica particular del servicio y son las razones por las que los clientes eligen una u otra empresa al momento de viajar. 68 El atributo Confort se refiere a qué tan bien se siente el cliente durante el viaje e implica: comodidad de los asientos, ventilación, temperatura, limpieza, volumen y tipo de música, videos agradables, servicio a bordo, etc. 69 El atributo Seguridad abarca dos aspectos, uno referido al viaje en sí mismo e involucra la confianza en los choferes de la flota, y el otro aspecto se refiere a la seguridad que proyecta la empresa en cuanto al control y revisión de los pasajeros (por los asaltos) y al manejo de los equipajes o bienes. 70 El atributo Atención al cliente se refiere a cuán tan bien es tratado el cliente por el personal que interactúa con él durante su experiencia con el servicio. 71 El atributo Puntualidad implica si los vehículos salen a la hora fijada para iniciar el viaje del terminal y sobre todo si arriban en un tiempo prudente a su destino. 72 El atributo Precio se refiere al valor monetario del servicio.
30%
69%
29%25% 23%
7%
23% 23%29%
18%
8% 7%9%
0%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Confort Seguridad Atención al cliente Puntualidad Precio
Atributos que los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional resaltan
Mercado Empresa A Empresa C
48
Atención al Cliente, mientras que el 8% incluían al atributo Puntualidad; los clientes
de la empresa A no tomaban en cuenta el atributo Precio. Por otro lado, el 29% de
los clientes de la empresa C consideraban importantes los atributos Confort y
Atención al cliente, el 14% se preocupaba por el atributo Precio y el 7% apreciaban
los atributos Seguridad y Puntualidad. Ver gráfico Nro. 3.
A continuación se detallan los resultados de las evaluaciones que los clientes
efectuaron para cada uno de los atributos definidos.
Del atributo Confort.- El atributo Confort para la empresa A obtuvo un Top 2
Box del 92%, lo que representaba una fortaleza considerando que sus
clientes prevalecían este atributo sobre los otros. Pero la empresa C obtuvo
un Top 2 Box del 53%, lo que representaba una debilidad. Mientras que el
Mercado obtuvo un Top 2 Box del 56%. Ver gráfico Nro. 4
GRAFICO Nro. 4. VALORACIÓN DEL ATRIBUTO CONFORT.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
13%
23%
12%
43%
69%
41%
14%
8%
21%
30%
0%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno
Evaluación del atributo CONFORT por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional
Mercado Empresa A Empresa C
49
Del atributo Seguridad.- En el gráfico Nro. 5 se observa que la empresa A
obtuvo un Top 2 Box del 77%, la empresa C obtuvo un Top 2 Box del 50%,
mientras que el Mercado obtuvo un Top 2 Box del 66%. Es preocupante los
valores obtenidos en torno a este importante atributo, representando una
debilidad para todas las organizaciones, por lo que éstas deberán trabajar
para mejorarlo, considerando que implica el cuidado de bienes de los clientes
y las vidas de los clientes, principalmente.
GRAFICO Nro. 5. VALORACIÓN DEL ATRIBUTO SEGURIDAD.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
Del atributo Atención al Cliente.- En el gráfico Nro. 6 se observa que para el
atributo Atención al cliente la empresa A obtuvo un Top 2 Box del 84% de
valoración, la empresa C obtuvo un Top 2 Box del 57% y el Mercado obtuvo
un Top 2 Box del 72%. Este importante atributo no está siendo bien evaluado
por los clientes de las organizaciones que se dedican a brindar este servicio,
por ello se requiere de una mayor atención para evitar la pérdida de clientes
15%
31%
17%
51%46%
33%
26%23%
36%
8%
0%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno
Evaluación del atributo SEGURIDAD por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional
Mercado Empresa A Empresa C
50
por una inadecuada atención del personal. Este atributo tiene relación directa
con las competencias personales.
GRAFICO Nro. 6. VALORACION DEL ATRIBUTO ATENCIÓN AL CLIENTE.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
Del atributo Puntualidad.- En el gráfico Nro. 7 se puede observar que la
empresa A obtuvo un Top 2 Box del 84%, de los cuales el 54% calificaban el
atributo Puntualidad como Muy Bueno. Mientras que la empresa C obtuvo un
Top 2 Box del 34%; en tanto que el Mercado obtuvo un Top 2 Box del 66%. Al
respecto la empresa A tenía otra fortaleza en este atributo que debía cuidar,
pero para la empresa C este atributo representaba otra de sus debilidades,
más aún si el Up 2 Box obtenido incluía un 59% de clientes que calificaban
este atributo como Regular. Para el Mercado el Up 2 Box obtenido incluía un
preocupante 31% de clientes que calificaban este atributo como Regular.
15%
34%
3%
57%
50%54%
22%
12%
21%
6% 4%
22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno
Evaluación del atributo ATENCION AL CLIENTE por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregional
Mercado Empresa A Empresa C
51
GRAFICO Nro. 7. VALORACION DEL ATRIBUTO PUNTUALIDAD.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
Es importante indicar que durante el análisis de los resultados obtenidos
hasta este punto, se llegó a un consenso con las empresas A y C en el sentido de
que el valor óptimo del Top 2 Box para todos los casos debería se mayor a 90%.
3.1.3. Sugerencias de los clientes
En el gráfico Nro. 8, se muestra las comparaciones de las sugerencias de los
clientes de las empresas A y C y el Mercado. Las sugerencias referidas a: Más
alternativas de horarios para viajar y Mejorar el trato al cliente predominan sobre el
resto de las sugerencias. Para los clientes de la empresa A las siguientes
sugerencias eran también importantes: Mejorar la puntualidad, disponer de mantas y
almohadas para el viaje, que se mejore el local del terminal de Trujillo, que se
mantenga limpia la bodega en donde se guardan los equipajes para el viaje, que se
mejore el refrigerio y que se mantengan los baños limpios. Mientras que para los
clientes de la empresa C eran importantes las siguientes sugerencias: Música más
agradable y mayor diversidad de videos para el viaje, que se realice el
27%
54%
7%
39%
30%27%
31%
8%
59%
3%
8% 7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno
Evaluación del atributo PUNTUALIDAD por los clientes del servicio transporte terrestre de pasajeros interregiona
Mercado Empresa A Empresa C
52
mantenimiento oportuno de los vehículos, que no se descuide el atributo seguridad,
que se mejore la comodidad de los asientos de los vehículos y además que se
mejore la puntualidad.
Todas las sugerencias estaban muy relacionadas con la evaluación que los
clientes dieron a los atributos del servicio. Se debe tener presente que algunos
clientes dieron más de una sugerencia durante la consulta.
GRAFICO Nro. 8. SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES CONSULTADOS, CON
RELACION AL SERVICIO.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
3.2. Caracterización de la gestión de las organizaciones
De las entrevistas preliminares que se realizaron a los gerentes y empleados
de las empresas A y C, se obtuvo lo siguiente:
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Mercado Em presa A Em presa C
Más alternativas de horarios. Mejorar el trato al cliente.
Música más agradable y mayor diversidad de videos. Cambien los vehículos antiguos.
Mantenimiento oportuno de los vehículos. No descuidar la seguridad.
Capaciten al personal. Mejorar la comodidad de los asientos.
Mejorar la puntualidad Proporcionen mantas y almohadas para el viaje
Mejorar el local del terminal de Trujillo Limpien la bodega en donde van los equpajes
Mejorar el refrigerio Mantener los baños limpios
53
a) El personal de las empresas A y C, tenían menos de tres años, y en
algunos casos días, de estar trabajando en éstas.
b) En los procesos que involucran el servicio intervenían: El
Administrador, la Counter, el personal de manejo de equipajes, el personal de
Seguridad, la Terramoza, el Piloto y el Copiloto, principalmente.
c) Las empresas consultadas no contaban con un responsable de
Recursos Humanos en la sede de Trujillo.
d) Las empresas consultadas no evaluaban el desempeño de su personal
de la sede de Trujillo.
e) La motivación, el reconocimiento, la satisfacción del empleado, el
trabajo en equipo y la comunicación; evidenciaban problemas en las
empresas en donde se efectuaron las consultas.
f) Entre algunos de los empleados entrevistados se observó problemas
de confianza en uno mismo y facilidad para relacionarse con otras personas.
g) Sólo uno de los administradores de las empresas consultadas conocía
lo que es la gestión por competencias personales.
h) Hasta el momento que se realizó las consultas a los clientes de las
empresas A y C, no se había realizado consulta alguna anteriormente.
i) El mantenimiento preventivo no era considerado una prioridad entre las
empresas en donde se realizó las consultas, indicaron que éste se realiza
sólo en Lima.
j) Los administradores de las empresas en donde se realizaron las
consultas manifestaron que no tenían implementado ningún sistema de
gestión de la calidad.
54
3.3. Sistema de gestión de la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional relacionado al servicio brindado
Del análisis del sistema de gestión utilizado por la empresa de transportes
terrestre de pasajeros interregional se determinó la conveniencia de representarlo
mediante un esquema, al cual se ha denominado sistema de gestión referencial, ver
figura Nro. 8. Este sistema está conformado por el subsistema gerencial, el
subsistema de gestión de recursos y el subsistema de realización del servicio. En
cada subsistema se realizan actividades especificas y, además, el subsistema de
realización del servicio está en contacto con el cliente mientras dura el servicio,
según se aprecia en la figura Nro. 8.
FIGURA Nro. 8. SISTEMA DE GESTION REFERENCIAL DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
Fuente: Elaborado por el autor. Los datos se obtuvieron de las consultas realizadas.
CCLLIIEENNTTEESS
Subsistema Gestión de Recursos
• Humanos• De infraestructura
• De ambiente de Trabajo
• Definición de Visión y Misión.• Definición de Políticas y Objetivos.• Medición y Seguimiento de Resultados.• Comunicación hacia la organización.
Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal de Lima.Trujillo al terminal de Lima.
Actividades Actividades del del
servicioservicio
Subsistema Realización del Servicio
Subsistema Gerencial
SUBSISTEMAS DEL SERVICIOSUBSISTEMAS DEL SERVICIO
CCLLIIEENNTTEESS
55
3.4. Sistema de gestión de recursos humanos de la empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional
Al realizar el análisis de la empresa de transportes terrestre de pasajeros
interregional en relación a la gestión de sus recursos humanos, se determinó la
conveniencia de esquematizarlo según se muestra en la figura Nro. 9.
FIGURA Nro. 9. SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
Fuente: Elaborado por el autor. La propuesta original es de Idalberto Chiavenato (2000)
El sistema de gestión de recursos humanos esquematizado en la figura Nro. 9
corresponde a un sistema basado en la propuesta de Idalberto Chiavenato73, cuyo
sistema implica cinco subsistemas: Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo
y Seguimiento de la gestión de recursos humanos.
73 Chiavenato Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw – Hill. Colombia. Página 161.
Gestión de
Recursos Humanos
AplicaciónPrograma de integración.Diseño de
cargos.Evaluación del desempeño.
ProvisiónInvestigación del mercado laboral.Reclutamiento.
Selección.
SeguimientoBase de datos y
sistema de información del
personal
MantenimientoRemuneración.
Beneficios sociales.Higiene y seguridad.
DesarrolloCapacitación.
Desarrollo Personal.
56
IV. DISCUSION
Analizada la información, se ha estructurado el modelo de negocio de
transporte terrestre de pasajeros interregional, el cual consta de un sistema de
gestión de la calidad y un sistema de gestión por competencias personales, como
componentes principales. A continuación describimos cada sistema del modelo.
4.1. Sistema de gestión de la calidad
El sistema74 de gestión de la calidad, en adelante SGC, está constituido por
cuatro etapas: Identificación de la Empresa con el SGC, Formalización del SGC,
Implementación de Procesos del SGC y Feedback del SGC; que mantienen un
continuo flujo de los procesos del sistema, considerando que el mismo no es estático
y está en permanente revisión y mejora, como filosofía de trabajo. En la figura Nro.
10 se muestra el esquema del SGC, el cual ha sido diseñado partiendo del sistema
de gestión referencial (ver figura Nro. 8) implementado en la empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional.
El sistema de gestión referencial se está integrando al SGC, considerando
que se requiere un cambio de perspectiva con relación a la gestión de las
actividades del servicio. A continuación se explica la operatividad del SGC.
4.1.1. Operatividad del sistema de gestión de la calidad
La operatividad del sistema de gestión de la calidad (SGC) se explica mejor
analizando cada una de las etapas del SGC.
74 Involucra etapas que están interrelacionadas, en una concepción sistémica.
57
FIGURA Nro. 10. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PARA LA EMPRESA
DE SERVICIOS DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS
INTERREGIONAL.
Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 200075.
a) Identificación de la empresa con el SGC.- Es el primer paso para
operativizar el SGC e implica una reformulación de la Visión y Misión de la
organización, considerando que tanto la Visión como la Misión deben
manifestar la convicción organizacional para que la calidad esté presente en
los procesos, las actividades y decisiones de la organización, como filosofía
de trabajo. A continuación se procede a redactar una declaración específica al
SGC, que hemos denominado Proposición de la Calidad, la cual incorpora el
compromiso de la organización con el SGC y es el marco de referencia de la
filosofía de la calidad adoptada.
75 La información base para este sistema se ha tomado de las Normas ISO 9001: 2000 obtenido de las páginas web www.eneotecnologia.com fecha de ingreso a la página 22/03/07 y www.soluziona.com fecha de ingreso a la página 23/03/07.
VISIONMISIONPROPOSICION DE LA CALIDADOBJETIVOS DE LA CALIDAD
IDENTIFICACION DE LA IDENTIFICACION DE LA EMPRESA CON EL SGC EMPRESA CON EL SGC
MANUAL DEL SGCPROCEDIMIENTOS DEL SGC
FORMALIZACION FORMALIZACION DEL SGCDEL SGC
IMPLEMENTACION DE IMPLEMENTACION DE PROCESOS DEL SGCPROCESOS DEL SGC
REVISION DEL SGCSEGUIMIENTO DEL SGC
FEEDBACK DEL SGCFEEDBACK DEL SGC
CLIENTES
Subsistema Gestión de Recursos
• Humanos por competencias
personales• De infraestructura
• De ambiente de trabajo
• Revisión de Proposición y Objetivos de la Calidad.• Mejora de procesos.
• Medición y seguimiento de resultados.
• Comunicación hacia la organización.
Revisión del SGC
Identificación de
Producto No Conforme
Seguimientodel
SGC
Análisis de Información
Medición Satisfacción del Cliente
Auditoría al
SGC
Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal
de Lima.
Actividades del
serviico
Subsistema Realización del Servicio
Subsistema Medición Análisis y Mejora
Acciones Correctivas y Preventivas
Subsistema Gerencial
SUBSISTEMAS DEL SERVICIO
11
11
58
La Proposición de la Calidad es un elemento que complementa la Visión y
Misión de la organización en lo referente al SGC y debe redactarse de tal
forma que sea de fácil comprensión.
Luego se establecen los Objetivos de la Calidad, que son objetivos
específicos al SGC, y son elaborados tomando en consideración lo siguiente:
• La Proposición de la Calidad.
• Los atributos del servicio y el grado de satisfacción del cliente, que
permitirán establecer las metas especificas en cada caso.
• La evaluación de los procesos inherentes al servicio que
determinará los indicadores de gestión, reflejados en una Matriz de
control de procesos76.
Concluida esta primera etapa se debe proceder a la difusión de la Visión,
Misión, Proposición de la Calidad y Objetivos de la Calidad. La difusión está a
cargo de los directivos de la organización.
b) Formalización del SGC.- En esta etapa se consideran dos actividades
principales, que corresponden a:
• Elaborar el Manual del SGC77.
• Elaborar los Procedimientos del SGC78 que complementarán lo
establecido en el Manual del SGC y brindarán las pautas que se deberán
seguirse para cada una de las actividades, etapas y procesos del servicio.
76 La Matriz de control de procesos es una matriz en donde se indican las etapas de los procesos en observación, el tipo de control de calidad definido para la etapa del proceso, el responsable de esta actividad, la frecuencia de verificación del control, los procedimientos y registros asociados; así como el indicador de gestión asociado y las acciones a tomar en cuanto se origine algún problema. Ver Anexo 5. 77 El Manual del SGC contiene toda la informacion referente al SGC implementado por la organización y brinda las pautas, recomendaciones e información necesaria para que el personal entienda el SGC adoptado. Su objetivo es servir de guía documental a toda la organización. En el Anexo 6 se muestra el índice sugerido para la elaboración del manual. 78 Los Procedimientos, fueron desarrollados por el autor y validados por los gerentes de las empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional que participaron durante el presente trabajo, y corresponden a: Procedimiento de Acciones Correctivas, Procedimiento de Acciones Preventivas, Procedimiento de Revisión del
59
La Formalización del SGC tiene como principal objetivo el poner a disposición
de toda la organización la documentación guía necesaria para el día a día, en
el marco de la filosofía de la calidad adoptada.
c) Implementación de procesos del SGC.- Esta etapa, ver figura Nro.
11, comprende las actividades que se deben desarrollar en cuatro
subsistemas, relacionados con el servicio brindado.
FIGURA Nro. 11. DIAGRAMA DE INTERACCION DE LOS PROCESOS PARA EL
SERVICIO DE TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 2000.
A continuación se describe cada subsistema.
SGC por la Gerencia, Procedimiento de Control de Documentos y Procedimiento de Control de Registros. En el Anexo 7 se muestra el índice sugerido para la elaboración de un procedimiento.
CLIENTES
Subsistema Gestión de Recursos
• Humanos por competencias
personales• De infraestructura
• De ambiente de trabajo
• Revisión de Proposición y Objetivos de la Calidad.• Mejora de procesos.
• Medición y seguimiento de resultados.
• Comunicación hacia la organización.
Revisión del SGC
Identificación de
Producto No Conforme
Seguimientodel
SGC
Análisis de Información
Medición Satisfacción del Cliente
Auditoría al
SGC
Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal
de Lima.
Actividades del
serviico
Subsistema Realización del Servicio
Subsistema Medición Análisis y Mejora
Acciones Correctivas y Preventivas
Subsistema Gerencial
SUBSISTEMAS DEL SERVICIO
11
11
60
• Subsistema Gerencial: Requiere realizar la actividad Revisión de la
Proposición y Objetivos de la Calidad, con la frecuencia necesaria, en cuanto
a sus alcances e impactos para el SGC, y por lo tanto pueden ser modificados
o mejorados cuando sea imprescindible. Una importante actividad es la que
corresponde a la Revisión del SGC, base para las mejoras del SGC o para la
identificación de No Conformidades o Productos No Conformes79 y el
seguimiento para solucionarlas, en un esquema de mejora continua. La
actividad Mejora de procesos implica una observación continua de los
procesos para detectar problemas u oportunidades de mejoras. Las otras
actividades son la Medición y seguimiento de los resultados permite
monitorear la evolución del SGC y la Comunicación hacia la organización, que
es una actividad imprescindible en el sistema.
• Subsistema de Gestión de Recursos: Abarca la actividad gestión del
personal o recursos humanos con el concepto de gestión por competencias
personales, que corresponde al otro sistema del modelo e involucra la
disponibilidad de personal competente. Además, considera la gestión de
recursos de infraestructura para el desarrollo de las actividades del servicio y
del ambiente de trabajo a fin de garantizar la adecuada armonía laboral y la
atención al cliente.
• Subsistema de Medición, Análisis y Mejora: Mediante este subsistema
se refuerza el concepto de la mejora continua y se garantiza la interacción
con el cliente. En la figura Nro. 12 muestra el detalle de este subsistema, en
el cual se encuentra el módulo que permite interactuar con el cliente y que
genera la actividad Medición Satisfacción del Cliente, que permitirá saber
79 Incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y que origina insatisfacción en él.
61
cómo evoluciona el sistema con relación a los clientes y además permite
detectar No Conformidades para que a continuación con la actividad Análisis
de Información se dispongan las Acciones Correctivas y/o Preventivas. Las
No Conformidades pueden ser detectados por el personal durante el
desarrollo de sus actividades y se registran mediante el módulo Identificación
de Producto No Conforme. Con el módulo Seguimiento del SGC se asegura
que todo está encaminado.
Uno de los módulos de control del SGC es el que corresponde a la Auditoría
del SGC, que permite verificar que el SGC cumple con las expectativas. Pero
es recomendable que las auditorías al SGC la realicen profesionales externos
a la organización, sin embargo se puede realizar esta actividad mediante
auditores internos capacitados.
FIGURA Nro. 12. SUBSISTEMA MEDICION, ANALISIS y MEJORA DEL SGC.
Fuente: Elaborado por el autor. Tomando como referencia las Normas ISO 9001: 2000.
Identificación de
Producto No Conforme
Seguimientodel
SGC
Análisis de Información
Medición Satisfacción del Cliente
Auditoría al
SGC
Subsistema Medición Análisis y Mejora
Acciones Correctivas y Preventivas
CLIENTES
Al Subsistema Gerencial
Del Subsistema Realización del Servicio
Del Subsistema Gerencial
Del/al Subsistema Realización del Servicio
62
• Subsistema de Realización del Servicio: Ver figura Nro. 11, en este
subsistema se recepcionan todos los efectos de los otros subsistemas,
autorregulándose con los cambios o mejoras realizadas, e implica un efecto
positivo sobre los clientes. Como complemento a este subsistema se debe
elaborar el esquema y los mapas del proceso del servicio, para incluirlos
como anexos al Manual del SGC.
d) Feedback del SGC.- En esta etapa los directivos de la organización
proceden a efectuar dos actividades complementarias entre sí, es decir,
revisar el SGC y hacer el seguimiento de las acciones y resultados que se
vienen obteniendo con el SGC de tal forma que puedan tomar decisiones
oportunas que permitan la mejora continua. Asegurando que el SGC está
cumpliendo con las expectativas de la organización.
Durante el desarrollo del SGC se elaboraron los documentos
correspondientes para su adecuada implementación habiendo sido validados por la
empresa. A continuación se muestra algunos de los ejemplos al respecto.
4.1.2. Documentación del sistema de gestión de la calidad
A continuación brindamos detalles de algunos documentos elaborados, a
manera de ejemplo, para el SGC adaptado a la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional. El desarrollo del trabajo implicó la elaboración de toda la
documentación necesaria para que se cumpla con las dos primeras etapas del SGC,
y a partir de ahí se continúe con las siguientes etapas.
63
a) Proposición de la Calidad.- El siguiente es un ejemplo de Proposición
de la Calidad:
“Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes que garantice la
respuesta a sus necesidades de Confort, Seguridad, Atención al cliente y
Puntualidad, con el respaldo de personal competente, que esté comprometido
con la calidad, la mejora continua y el servicio al cliente”.
b) Mapa del proceso del servicio.- En el esquema Nro. 1 se muestra el
mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente. En el mapa del proceso
Venta del boleto de viaje al cliente, se muestra cada uno de los pasos que se
siguen desde que el cliente toma contacto con la empresa para adquirir su
boleto de viaje hasta que el cliente recibe el boleto impreso, culminando el
proceso. El desarrollo del proceso incluye a dos áreas de gestión de la
empresa que están relacionadas con el servicio, Atención al cliente y Soporte
Informático. En el área Atención al cliente, la Counter80 es la persona que
tiene una participación directa y total en esta actuación, mientras que el área
de Soporte Informático participa mediante la disponibilidad de los equipos y el
sistema de gestión informático para la atención al cliente durante el proceso
descrito.
Además del mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente, se tienen
los mapas del proceso de Inicio del viaje desde el terminal, del Viaje al
destino y de la Culminación del viaje en el terminal de destino, todos estos
mapas validados pueden ser analizados en el Anexo 8.
80 La Counter es la que atiende al cliente en el terminal de la empresa para la venta de boletos de viaje, mediante una atención presencial o por teléfono.
64
ESQUEMA Nro.1. MAPA DEL PROCESO: VENTA DEL BOLETO DE VIAJE AL
CLIENTE81.
Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional que participó en el trabajo.
c) Matriz de Proposición y Objetivos de la Calidad.- La tabla Nro. 3
muestra la Matriz de Proposición y Objetivos de la Calidad, validada para la
empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional. Esta matriz
muestra los objetivos definidos para el servicio y los indicadores y metas
correspondientes a estos objetivos, que permitirán mejorar la satisfacción del
cliente. Para ello se toma como referencia a la Proposición de la Calidad.
81 Los datos que aparecen en el lado superior derecho del mapa del proceso Venta del boleto de viaje al cliente corresponden al código de identificación del mapa del proceso, la edición que en este caso es 01 y la fecha en que se culminó el diseño.
INICIO
CLIENTEREQUIERESERVICIO:
• Personalmente• Por delivery
• Internet
SE TOMA PEDIDO DEL CLIENTE SOLICITANDOLOS DATOS
ACEPTA VENTA DEL
PASAJE?FINDESEA
RESERVAR?
SE REGISTRA VENTA
SE REGISTRA RESERVA
SE RECIBE EL PAGO
ACCESO AL SISTEMAINFORMATICO
DE GESTION
BASE DE DATOS DEL
SISTEMAINFORMATICODE GESTION
SE ENTREGA BOLETO FIN
CLIENTERECIBE BOLETO
REQUERIDO
MAPA DEL PROCESO DE VENTA DEL BOLETO DE VIAJE AL CLIENTE
SISI SI
NO NO
CLIENTE ATENCION AL CLIENTE (ATC) SOPORTE INFORMATICO (SIG)
GG-OO1EDICION: 01
FECHA: 15-05-07GERENCIA
FIN
SE IIMPRIME BOLETO
65
TABLA Nro. 3. MATRIZ DE PROPOSICION Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD82.
Fuente: Elaborado por el autor. La Matriz de Proposición y Objetivos de la Calidad se validó para la empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional que participó en el trabajo.
d) Relación de Productos No Conformes.- A fin de prevenir la
ocurrencia de No Conformidades durante el desarrollo de los procesos del
servicio, se identificaron los Productos No Conformes más probables que
podrían afectar el servicio, sobre la base de las experiencias del personal
consultado. Ver tabla Nro. 4. Se debe tener en cuenta que pueden existir
otros Productos No Conformes, los cuales pueden aparecer y registrarse
durante el desarrollo de las actividades relacionadas al servicio brindado.
82 Los datos que aparecen en cada una de las columnas fueron validados para las empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional con las cuales trabajamos y los datos que se muestran en el lado superior derecho de la matriz corresponden al código de identificación del documento, la edición que en este caso es 01 y la fecha en que se culminó el diseño.
Proposición de la Calidad Reguladores Objetivos de la Calidad Indicador Meta Frecuencia Responsable
Garantizar la satisfacción de nuestrosclientes considerando sus sugerenciasrespecto a los atributos del servicio.
Satisfacción delCliente
Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador
Garantizar el confort de nuestros clientesconsiderando sus sugerencias alrespecto.
Atributo Confort Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador
Garantizar la seguridad a nuestrosclientes considerando sus sugerencias alrespecto.
Atributo Seguridad Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador
Garantizar que la atención al cliente denuestro servicio satisfaga lasexpectativas de nuestros clientes.
Atributo Atención alCliente
Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador
Garantizar que la Puntualidad cumplacon las expectativas de nuestrosclientes.
Atributo Puntualidad Top 2 Box igual omayor a 95% Mensual Administrador
2. Contar conpersonal competente quegarantice lacontinuidad delSGC y elcompromiso haciala mejora continua.
Gestionar nuestro personal bajo elmodelo de Gestión por CompetenciasPersonales que garantice su desarrollo eidentificación con la organización.
Satisfacción delcolaborador
Top 2 Box igual omayor a 90% Trimestral Administrador
Llamadas entrantesen consola deoperadora
Pérdidas dellamadas menor oigual al 5%
Mensual Administrador
Número de errores ofallas del sistemainformático degestión
Disponibilidad delsistema informáticode gestión debe sermayor al 98%
Mensual Administrador
Mantenimiento mecánico deómnibus
Control de calidaddel mantenimientomecánico de losómnibus uno porsemana
Mensual Administrador
1. Satisfacerpermanentemente las necesidades denuestros clientes,ofreciendo unservicio que cumplacon sus exigenciasde confort,seguridad, atenciónal cliente ypuntualidad
Atención eficiente en todos los procesosdel servicio
Brindar un servicio deexcelencia a nuestrosclientes que garantice larespuesta a susnecesidades de Confort,Seguridad, Atención alcliente y Puntualidad, con elrespaldo de personalcompetente que estécomprometido con laCalidad, la Mejora Continuay el Servicio al Cliente.
3. Hacer usoeficiente de latecnología paragarantizar elservicio de calidad,la rentabilidad, lainnovación y lamejora continua.
GERENCIAGG-MPO-001Edición: 001
Fecha: 30-04-07MATRIZ DE PROPOSICION Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD
66
TABLA Nro. 4. RELACION DE PRODUCTOS NO CONFORMES83.
Fuente: Elaborado por el autor. Esta tabla se validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional que participó en el trabajo.
83 Los datos especificados en cada una de las columnas han sido validados para las empresas de transporte terrestre de pasajeros interregional con la cual trabajamos y corresponden al resultado de la experiencia y registros históricos.
Actividad Actividad
Impresión de boleto
con fallas.
Soporte
Informático
Elaboración de boleto
en forma manual.
Revisión de impresora y del
SIG.
Más de 2% de boletos
impresos con fallas en un mes.Datos del cliente o
viaje mal registrados por falla
en el SIG.
Soporte
Informático
Elaboración de boleto
en forma manual.
Revisión del SIG. Más del 2% de fallas de la base
de datos en un mes.Tiempo de atención
mayor a 10 minutos.
Atención al cliente Solicitar apoyo de personal por clientes en
espera.
Revisión de programación de
personal en horas punta.
Más del 1% de clientes esperan más de 10 minutos en
un mes.
Inicio del viajedesde el terminal
Tiempo de atención
mayor a 10 minutos
en la recepción de
equipajes.
Operaciones Solicitar apoyo de
personal por clientes en
espera.
Revisión de programación de
personal en horas punta.
Más del 3% de clientes
esperan más de 10 minutos en
un mes.Omnibus tarda más
de 5 minutos en ubicarse en la plataforma de
abordaje.
Operaciones Informar al cliente el
motivo del retraso
Revisión del proceso de preparación del omnibus y
actuación del chofer antes del viaje.
Más del 5% de los ómnibus llegan por encima de los 5
minutos de retraso a la plataforma de abordaje durante
un mes.El abordaje de los
clientes se realiza
con un retraso de 5
minutos.
Operaciones Informar al cliente el
motivo del retraso
Revisión de procesos
relacionados a los instantes
previso al abordaje.
Más del 5% de las veces en un mes se inció el abordaje
después de la hora fijada. El abordaje se realizará en todos los casos 25 minutos antes de
la partida.Omnibus sale con
un retraso de 5
minutos del terminal
Operaciones Informar al cliente el
motivo del retraso
Revisión de procesos
relacionados a los instantes
previso al abordaje.
Más del 5% de las veces en un mes se partió del terminal
después de la hora fijada. La salida del ómnibus del terminal
en todos los casos será a la hora fijada.
Omnibus presenta
fallas durante el
viaje
Operaciones Informar al cliente el
motivo del retraso
Revisión del proceso de Mantenimiento Preventivo de
los ómnibus y de la capacitación del personal
chofer.
Más del 2% de las veces en un
mes un ómnibus presentó
fallas durante el viaje.Omnibus presenta
fallas durante el
viaje que impide
continuar
Operaciones Informar al cliente el
motivo del retraso.
Solicitar vehículo de
reemplazo a Monitoreo
de vehículos..
Revisión del proceso de
Mantenimiento Preventivo de
los ómnibus y de la
capacitación del personal
chofer.
Más del 2% de las veces en un
mes un ómnibus presentó
fallas durante el viaje que
impidió continuar.Omnibus llega al
destino una hora
después de la hora
fijada
Operaciones Informar al cliente el
motivo del retraso
Revisión de procesos relacionados a los instantes previso al abordaje y durante
el viaje. Verificar funcionamiento de monitoreo
de vehículos.
Más del 5% de las veces en un
mes un ómnibus llegó una hora
después de la hora fijada para
arribar.Equipajes no tienen
identificación
Operaciones Aplicar procedimiento
establecido para estos
casos.
Revisión de procesos
relacionados a los instantes
previso al abordaje.
Más del 0,5% de las veces en un mes se presentaron
problemas con la identificación y entrega de equipajes.
Tiempo de entrega
de equipajes es
mayor a 15 minutos
Operaciones Solicitar apoyo de
personal por clientes en
espera.
Revisión de programación de
personal en horas punta.
Más del 3% de clientes
esperan más de 15 minutos en
un mes.
Relación de Productos No Conformes
Venta del boleto deviaje al cliente
Viaje al destino
Acción a tomar Verificación RecurrenciaProceso Producto No
Conforme
Area responsable del
Producto No Conforme
67
4.2. Sistema de gestión por competencias personales
El sistema de gestión por competencias personales84 (SGCP) involucra un
enfoque orientado a la conducta del personal de una organización y complementa
estratégicamente la gestión de recursos humanos de una organización. Al
operativizar las competencias definidas por la organización para cada perfil
correspondiente a cada cargo de su estructura y cubrir estos cargos con las
personas adecuadas, los esfuerzos hacia los objetivos, resultados del negocio y la
satisfacción de las expectativas de los clientes estarán correctamente encaminados,
con el consiguiente beneficio para la organización, el personal, los clientes y la
sociedad en general.
El SGCP es aplicable en una organización, una vez tomada la decisión por
los directivos, sí éstos:
• Toman conciencia de que su organización requiere de personas
competentes, reflejadas en un perfil competente.
• Destinan los recursos necesarios para la aplicación del SGCP.
• Aplican el SGCP desde la definición de sus competencias
organizacionales hasta la normalización de los perfiles competentes para
cada cargo de su estructura, integrándolo a su sistema de gestión de recursos
humanos vigente.
La implementación del SGCP, aplicable a la empresa de servicios de
transportes terrestre de pasajeros interregional, implica tres etapas: Definición de
Competencias, Evaluación y Validación y Normalización, las cuales mantienen un 84 La gestión por competencias personales es una herramienta de gestión que permite reforzar o desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las competencias organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su planeamiento estratégico, de tal forma que los comportamientos observables de su personal correspondan a lo esperado para el logro del éxito y la satisfacción de sus clientes.
68
continuo flujo de los procesos del sistema, tomando en cuenta que es un sistema
pragmático y complementario a cualquier sistema de gestión de recursos humanos
en uso. En la figura Nro. 13 se muestra el esquema del sistema de gestión por
competencias personales, el cual se diseñó considerando el sistema de gestión de
recursos humanos mostrado en la figura Nro. 9. El sistema de gestión de recursos
humanos vigente es complementado por las tres etapas, Identificación Competitiva,
Evaluación y Validación y Normalización, que incorpora el SGCP.
4.2.1. Descripción del sistema de gestión por competencias personales
A continuación describimos el SGCP.
a) Identificación Competitiva.- El primer paso para operativizar el SGCP
corresponde a la Identificación de las Competencias Organizacionales, que
son aquellas competencias que la empresa desea estén presentes en cada
uno de sus trabajadores. Las Competencias Organizacionales permiten
estructurar las competencias de cada cargo específico, considerando que un
cargo no necesariamente requiere todas las competencias con el mismo
grado de presencia e intensidad. La estructuración de las competencias del
cargo, complementado con la estructuración del perfil85 del cargo requerido,
permite obtener el Perfil Competente deseado. Este primer paso debe
realizarse para cada uno de los cargos involucrados en el servicio de
transporte terrestre de pasajeros interregional. El SGCP está centrado en los
cargos relacionados a este servicio, es decir, Administrador, Counter, Piloto,
85 El perfil del cargo al que hacemos referencia corresponde a los requisitos que se especifican para un cargo determinado, tales como: nivel de estudios, conocimientos complementarios, edad, talla, etc.
69
Terramoza y Manejador de equipajes86; sin embargo su aplicación es válido
para otras áreas comprendidas en la estructura organizacional.
FIGURA Nro. 13. SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.
Fuente: Elaborado por el autor. Incluye la propuesta de Chiavenato 2000.
b) Evaluación y Validación.- Después de definir los Perfiles
Competentes para cada cargo involucrado en el servicio, se procede con esta
etapa, que permite verificar si el personal comprendido en el servicio brindado
cumple con su correspondiente Perfil Competente. La verificación de esta
86 El Administrador es el responsable de la gestión del servicio y el personal relacionado, está a cargo de la oficina con sede en Trujillo. La Counter es la que atiende al cliente en el terminal de la empresa para la venta de boletos de viaje, mediante una atención presencial o por teléfono. El Piloto es el conductor del bus que traslada a los pasajeros a su destino. La Terramoza es la persona que brinda un servicio personal y a bordo del bus durante el viaje. El Manejador de equipajes es la persona que recepciona y/o entrega los equipajes de los clientes para ser acomodados en la bodega de los buses durante el viaje.
IDENTIFICACION COMPETITIVAIDENTIFICACION COMPETITIVA EVALUACION Y VALIDACIONEVALUACION Y VALIDACION
NORMALIZACIONNORMALIZACION
SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALESSISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES
•• GLOSARIO DE GLOSARIO DE DEFINICIONES Y DEFINICIONES Y
TERMINOS.TERMINOS.•• REGISTRO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES.ORGANIZACIONALES.•• REGISTRO DE REGISTRO DE
CARGOS POR PERFIL CARGOS POR PERFIL COMPETENTE. COMPETENTE.
Evaluación al personal de
acuerdo al Perfil Competente (360
grados)
Capacitación para compensar
deficiencias
11Personal cumple
con Perfil Competente
SiSi
NoNo
Se valida Perfil Competente para
Normalización
Recibió capacitación
anterior
SiSiNoNo Se inicia fase de Provisión para el
Perfil Competente
22
Gestión de
Recursos Humanos
AplicaciónPrograma de integración.Diseño de
cargos.Evaluación del desempeño.
ProvisiónInvestigación del mercado laboral.Reclutamiento.
Selección.
SeguimientoBase de datos y
sistema de información del
personal
MantenimientoRemuneración.
Beneficios sociales.Higiene y seguridad.
DesarrolloCapacitación.
Desarrollo Personal.
22
Estructuración de
Competencias del cargo
Identificación de Competencias
Organizacionales
Estructuración del Perfil del
cargo
Perfil Competente
11
70
correspondencia se hace utilizando una evaluación de 360 grados87. En la
figura Nro. 14 se muestra la idea de lo que representa una evaluación de 360
grados.
FIGURA Nro. 14. ESQUEMA DE UNA EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
Fuente: Elaborado por el autor.
Si el trabajador cumple con el Perfil Competente se valida y se pasa a la
siguiente fase, en caso contrario, se le capacita para reforzar las
competencias deficientes y luego se vuelve a realizar la evaluación, en un
lapso de tiempo prudente. Si en la siguiente evaluación el trabajador no
cumple con el Perfil Competente se inicia la etapa de Provisión. Para la
Evaluación de 360 grados se usan formatos88 diseñados con indicadores
valorados según una escala tipo Likert89, para operativizar las competencias.
87 Es una evaluación en la cual un colaborador de la empresa es evaluado por su jefe, por sus pares, por sus subalternos, por sus clientes y por él mismo; con la finalidad de detectar aquellas competencias deficientes o confirmar su potencial. 88 En el Anexo 9 se muestra el formato usado para esta evaluación. 89 La escala tipo Likert permite responder a preguntas sobre una variedad de grados. Normalmente se usan cinco puntos, por ejemplo, muy satisfecho, satisfecho, neutro, insatisfecho, muy insatisfecho.
Yo mismo
Mis Clientes
Mis subalternos
Mis Pares
Mi Jefe
71
TABLA Nro. 5. PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO DE
TERRAMOZA.
Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se
validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.
Se ha elegido valoraciones para cada respuesta que varían desde 0% hasta
100%, con pasos de 25%, la valoración final toma en cuenta la ponderación
de cada competencia organizacional90, las tablas Nro. 5 y 6 muestran los
formatos de evaluación ponderados para la Terramoza y el Administrador. En
el Anexo 10 se muestra el formato ponderado del cargo de Conductor.
Tomado de Alexander Servat Alberto G. (2003). Implantación Estratégica del ISO 9000 versión 2000. Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú. Página 67. 90 Las ponderaciones de los indicadores y de las Competencias Organizacionales fueron validados con los gerentes de las empresas participantes.
Pregunta Totalmente en
descuerdo
En
descuerdo
Neutro De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 8%
¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 10%
¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 13%
¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 14% 45%
¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%
¿Promueve el cambio cuando esnecesario?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 10%
¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 8%
¿Explica la información cuando se lerequiere?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Construye relaciones cordiales con sus
compañeros de labor y su entorno?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 7% 25%¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%
¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 10%
¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Se compromete con los resultados delnegocio?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%
¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 2% 10%
100%
Valor
ponderado
Puntaje total
Evaluación a la Terramoza Puntaje
obtenido
Peso
ponderado
72
TABLA Nro. 6. PONDERACION DE LA EVALUACION DEL CARGO DE
ADMINISTRADOR.
Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se
validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.
c) Normalización.- Esta etapa, ver figura Nro. 13, permite elaborar el
Glosario de definiciones y términos para una comunicación apropiada, el
Registro de las Competencias Organizacionales para que la organización esté
enterada de cual es su ideal competente y el Registro de los cargos por Perfil
Competente para gestionar sus recursos humanos integrándose a las etapas
Pregunta Totalmente en
descuerdo
En
descuerdo
Neutro De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 20%
¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Promueve el cambio cuando esnecesario?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 15%
¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%
¿Explica la información cuando se lerequiere?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Construye relaciones cordiales con sus
compañeros de labor y su entorno?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5% 15%¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 15%
¿Se preocupa permanentemente por supropio desarrollo?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%
¿Orienta y estimula el desarrollo de suscompañeros?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%
¿Reconoce el progreso y motiva a laspersonas?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 10%
¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Se compromete con los resultados delnegocio?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%
¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 8% 25%
100%
Valor
ponderado
Puntaje total
Evaluación al Administrador Puntaje
obtenido
Peso
ponderado
73
de Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo y Seguimiento del
sistema de gestión de recursos humanos mostrado en la figura Nro. 13 o el
que esté vigente. El disponer de los Perfiles Competentes para cada cargo
facilita la fase de provisión (reclutamiento y selección de personal), ayuda a
que la fase de aplicación (inducción o integración) sea más apropiada y
sencilla, garantiza que las políticas de mantenimiento, en lo referente a
compensaciones, estén de acuerdo al nivel y competitividad de personal y
además permite que el desarrollo de los recursos humanos se centre en el
reforzamiento de otro tipo de competencias con fines de promociones,
traslados o reasignaciones de cargos, entre otras ventajas.
4.2.2. Documentación del sistema de gestión por competencias
personales
A continuación brindamos detalles de algunos documentos elaborados, a
manera de ejemplo, para el SGCP adaptado a la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional..
a) Identificación de Competencias Organizacionales.- En la tabla Nro.
7 se muestra las Competencias Organizacionales validadas para la empresa
de transporte terrestre interregional de pasajeros, que sirven de referencia
para la gestión de los recursos humanos relacionados con el servicio que
brindan. Se han definido seis Competencias Organizacionales: Excelente
relación con los clientes, Facilidad para integración con el ambiente laboral,
Excelente comunicación y relaciones cordiales, Liderazgo y trabajo en equipo,
Convicción para el desarrollo de personas y Contribución a resultados. Cada
74
una de estas competencias organizacionales están definidas y además se
relacionan con indicadores que permiten parametrizarlas.
TABLA Nro. 7. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA LA EMPRESA DE
TRANSPORTE TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL.
Fuente: Elaborado por el autor. La definición de las Competencias Organizacionales se validó para la empresa
de transporte terrestre de pasajeros interregional.
Las Competencias Organizacionales tienen dos características importantes, la
primera corresponde a que representan aquellas competencias preferentes
que la organización desea estén presentes en todos sus empleados, en
mayor o menor grado según el cargo, y la segunda característica corresponde
a que las Competencias Organizacionales definen el tipo de personal
Tiene la idea clara del concepto de rentabilidad y actúa pensando en ello. Se compromete con los resultados del negocio. Tiene creatividad y propone ideas aplicables. Tiene un pensamiento estratégico y una visión global en torno al negocio.
Gestiona eficientemente los recursos que se le asigna y se preocupa por los resultados del negocio.
Contribución a resultados
Se preocupa permanentemente por su propio desarrollo. Orienta y estimula el desarrollo de sus compañeros. Reconoce el progreso y motiva a las personas.
Se preocupa por el desarrollo profesional y personal de su equipo y de sí mismo.
Convicción para el desarrollo de personas
Le agrada trabajar con otras personas. Se hace agradar por otras personas. Estimula el trabajo en equipo. Colabora para el buen rendimiento del equipo.
Colabora permanentemente con la organización fomentando el trabajo en equipo.
Liderazgo y trabajo en equipo
Su comunicación es clara, veraz y permite que esta fluya fácilmente. Explica la información cuando se le requiere.Construye relaciones cordiales con sus compañeros de labor y su
entorno. Actúa con integridad y es objetivo.
Utiliza la comunicación para propiciar fluidez en las actividades y armonía laboral.
Excelente comunicación y relaciones cordiales
Es accesible y comprensible. Se adapta fácilmente a los cambios. No se amilana ante los problemas y aprende de la adversidad. Promueve el cambio cuando es necesario.
Reconoce y comprende el ambiente laboral, adaptándose a los nuevos escenarios y participando activamente de los cambios.
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
Culmina sus actividades y obligaciones en los plazos previstos.Asume sus compromisos y se responsabiliza por ellos.Trabaja tratando de mejorar permanentemente los indicadores de
satisfacción del cliente.Construye relaciones cordiales con los clientes tratando de fidelizarlos.
Trabaja comprendiendo y anticipándose a las necesidades de los clientes y les ofrece soluciones oportunas y pragmáticas.
Excelente relación con los Clientes
IndicadoresDefiniciónCompetencias Organizacionales
Tiene la idea clara del concepto de rentabilidad y actúa pensando en ello. Se compromete con los resultados del negocio. Tiene creatividad y propone ideas aplicables. Tiene un pensamiento estratégico y una visión global en torno al negocio.
Gestiona eficientemente los recursos que se le asigna y se preocupa por los resultados del negocio.
Contribución a resultados
Se preocupa permanentemente por su propio desarrollo. Orienta y estimula el desarrollo de sus compañeros. Reconoce el progreso y motiva a las personas.
Se preocupa por el desarrollo profesional y personal de su equipo y de sí mismo.
Convicción para el desarrollo de personas
Le agrada trabajar con otras personas. Se hace agradar por otras personas. Estimula el trabajo en equipo. Colabora para el buen rendimiento del equipo.
Colabora permanentemente con la organización fomentando el trabajo en equipo.
Liderazgo y trabajo en equipo
Su comunicación es clara, veraz y permite que esta fluya fácilmente. Explica la información cuando se le requiere.Construye relaciones cordiales con sus compañeros de labor y su
entorno. Actúa con integridad y es objetivo.
Utiliza la comunicación para propiciar fluidez en las actividades y armonía laboral.
Excelente comunicación y relaciones cordiales
Es accesible y comprensible. Se adapta fácilmente a los cambios. No se amilana ante los problemas y aprende de la adversidad. Promueve el cambio cuando es necesario.
Reconoce y comprende el ambiente laboral, adaptándose a los nuevos escenarios y participando activamente de los cambios.
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
Culmina sus actividades y obligaciones en los plazos previstos.Asume sus compromisos y se responsabiliza por ellos.Trabaja tratando de mejorar permanentemente los indicadores de
satisfacción del cliente.Construye relaciones cordiales con los clientes tratando de fidelizarlos.
Trabaja comprendiendo y anticipándose a las necesidades de los clientes y les ofrece soluciones oportunas y pragmáticas.
Excelente relación con los Clientes
IndicadoresDefiniciónCompetencias Organizacionales
75
requerido para un servicio específico; pero considerando que las
competencias organizacionales reflejan el carácter de la organización podría
darse el caso que para dos empresas del mismo rubro existan algunas
variantes en cuanto a su elección, al número o a la ponderación de las
mismas. Lo importante es que cada organización comprenda la importancia
de esta etapa y defina que es lo que exactamente desea.
b) El Perfil Competente de cada cargo.- En las tablas 8 y 9 se muestran
los Perfiles Competentes de los cargos del Administrador y la Terramoza,
para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.
TABLA Nro. 8. PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE ADMINISTRADOR.
Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional participantes en el trabajo.
Edad: Entre 30 y 40 años.Presentación: Buena presencia.Estatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Administración.Otros conocimientos: Dominio Ofimático.Idiomas: Inglés Avanzado.Experiencia: En empresas de servicios.Disponibilidad Tiempo completo.
Competencias PesoContribución a resultados 25%
Excelente relación con los clientes
20%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
15%
Excelente comunicación y
relaciones cordiales
15%
Liderazgo y trabajo en equipo
15%
Convicción para el desarrollo de personas
10%
Perfil Competente para el cargo de: Administrador
Características personales
Competencias Organizacionales
76
De la tablas Nro. 8 y 9, cada Perfil competente involucra las Competencias
Organizacionales previamente identificadas, y para el caso del Administrador
corresponden a las seis competencias organizacionales, estas competencias
a su vez están valoradas con un peso porcentual que corresponde al Perfil91
específico, aún cuando todas las competencias son importantes cada cargo
exigirá un mayor o menor predominio de unas competencias sobre las otras.
TABLA Nro. 9. PERFIL COMPETENTE DEL CARGO DE TERRAMOZA.
Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional participante en el trabajo.
91 Las ponderaciones de cada cargo específico se validaron para las empresas participantes. Estas ponderaciones requieren el uso de la experiencia, el criterio lógico y, principalmente, traducen lo que una organización busca en un empleado.
Edad: Entre 20 y 30 años.Presentación: Buena presencia.Estatura: Mínima 1,65 m.Salud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Turismo o Administración.Otros conocimientos: Primeros auxilios.Idiomas: Inglés Avanzado.Experiencia: No indispensable.Disponibilidad Tiempo completo.
Competencias PesoExcelente relación con los clientes
45%
Excelente comunicación y relaciones cordiales
25%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
10%
Contribución a resultados 10%
Liderazgo y trabajo en equipo
10%
Perfil Competente para el cargo de: Terramoza
Características personales
Competencias Organizacionales
77
Las ponderaciones de cada competencia las debe realizar el gerente
responsable del área o servicio involucrado en coordinación con el área de
gestión de recursos humanos. Los otros cargos involucrados en el servicio
también implican las competencias organizacionales, considerando sus pesos
porcentuales correspondientes. En el Anexo 11 se muestra los Perfiles
Competentes para los cargos de Conductor, Counter y Manejador de
equipajes.
c) La Evaluación de 360 grados.- En los gráficos del 9 al 12 se muestran
los resultados de una Evaluación 360 grados al Administrador. El gráfico 9
muestra el resultado general, y los gráficos 10 al 12 muestran los resultados
particulares de las competencias con menor puntaje relativo de las seis
competencias organizacionales previamente definidas para este cargo.
GRAFICO Nro. 9. EVALUACION 360 GRADOS AL ADMINISTRADOR.
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación al Adm inistrador
11%20%
17%20%
19%
20%19%
20%17%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Valoración Competencias
Organizacionales
Subalterno Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
78
GRAFICO Nro. 10. EVALUACIÓN DE COMPETENCIA EXCELENTE
COMUNICACIÓN Y RELACIONES CORDIALES AL ADMINISTRADOR.
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
GRAFICO Nro. 11. EVALUACION DE COMPETENCIA LIDERAZGO Y TRABAJO
EN EQUIPO AL ADMINISTRADOR.
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación al Adm inistrador
2%3%
2%
3%3%
3%3%
3%3%
3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Excelente comunicación y
Relaciones cordiales
Subalterno Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación al Adm inistrador
1%3%
2%
3%3%
3%3%
3%2%
3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Liderazgo y Trabajo en equipo
Subalterno Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
79
GRAFICO Nro. 12. EVALUACION DE COMPETENCIA CONVICCION PARA EL
DESARROLLO DE PERSONAS AL ADMINISTRADOR.
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Los miembros de la organización en los cargos identificados para el servicio
de transporte terrestre de pasajeros interregional deben ser evaluados con el
sistema de gestión de competencias personales propuesto. Los resultados
particulares de la Terramoza y el Conductor se muestran en los Anexos 12 y
13. Esta evaluación permite identificar las deficiencias competitivas del
personal a fin de iniciar un plan de reforzamiento o desarrollo de las
competencias organizacionales definidas previamente.
Para el caso específico del Administrador, cuyos resultados de una
evaluación de 360 grados se ha mostrado anteriormente, como ejemplo, se
requiere un reforzamiento en:
• Motivación de equipos humanos.
• Liderazgo.
Evaluación al Adm inistrador1%
2%1%
2%2%
2%2%
2%2%
2%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Convicción para el Desarrollo de personas
Subalterno Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
80
• Trabajo en equipo.
• Comunicación organizacional.
Es importante que durante la evaluación de 360 grados se comunique
adecuadamente al personal las pautas correspondientes para mantener la
objetividad durante la evaluación evitando, en lo posible, que se cometan
errores que se deriven del efecto halo92, los prejuicios, la parcialidad, la
tendencia central93 y la imagen congelada94.
El SGCP descrito se integra fácilmente a cualquier sistema de gestión de
recursos humanos vigente en la empresa, permitiendo en el mediano plazo disponer
de personal competente que las encamine hacia el éxito y la plena satisfacción de
las expectativas de sus clientes.
4.3. Sobre el modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros
interregional
En nuestra opinión la aplicación del modelo de negocio de transporte terrestre
de pasajeros interregional, que involucra los dos sistemas descritos, el sistema de
gestión de la calidad y el sistema de gestión por competencias personales,
integrados a la gestión de la empresa, le permitirá el centrar sus esfuerzos en el
logro de sus objetivos y sobre todo en la mejora paulatina del grado satisfacción de
sus clientes considerando que ambos sistemas sirven para gestionar dos aspectos
trascendentales para alcanzar el éxito organizacional, es decir, la calidad que debe
estar presente en todos los procesos del servicio y la gestión de los recursos 92 Calificar a una persona con una apreciación general, sin analizar independientemente cada una de sus características. 93 Calificar con valores promedios al personal para no comprometerse o enfrentar reclamos o por no conocer lo suficiente del desempeño de los subordinados. 94 Cuando se califica a una persona, que no se trata frecuentemente, y se hace uso del recuerdo centrado sólo en el aspecto negativo de esa persona, sin indagar sobre su desempeño reciente.
81
humanos con una perspectiva centrada en las actitudes y en el desarrollo del
personal, al mismo tiempo. Todo lo anterior se traduce en la competitividad que toda
empresa debe exhibir para la ardua y continua pugna por los mercados de hoy en
día.
82
V. PROPUESTA
Nuestra propuesta, que es el resultado del desarrollo del presente trabajo de
investigación se ilustra en la figura Nro. 14, que se muestra a continuación.
FIGURA Nro. 14. MODELO DE NEGOCIO PARA EL SERVICIO TRANSPORTE
TERRESTRE DE PASAJEROS INTERREGIONAL, BASADO EN LA GESTION DE
LA CALIDAD Y EN LA GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES.
Fuente: Elaborado por el autor. El sistema de gestión de la calidad se diseñó tomando como referencia las
Normas ISO 9001: 2000 y el sistema de gestión por competencias personales incluye la propuesta de
Chiavenato (2000).
De acuerdo a lo sustentado en el presente trabajo proponemos a las
organizaciones MIPYME de servicios que se dediquen a la actividad de transporte
terrestre de pasajeros interregional, que inicien su camino hacia la competitividad y a
SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS PERSONALES
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
VISIONMISIONPROPOSICION DE LA CALIDADOBJETIVOS DE LA CALIDAD
IDENTIFICACION DE LA IDENTIFICACION DE LA EMPRESA CON EL SGC EMPRESA CON EL SGC
MANUAL DEL SGCPROCEDIMIENTOS DEL SGC
FORMALIZACION FORMALIZACION DEL SGCDEL SGC
IMPLEMENTACION DE IMPLEMENTACION DE PROCESOS DEL SGCPROCESOS DEL SGC
REVISION DEL SGCSEGUIMIENTO DEL SGC
FEEDBACK DEL SGCFEEDBACK DEL SGC
CLIENTES
Subsistema Gestión de Recursos
• Gestión por Competencias
Personales• Infraestructura
• Ambiente de Trabajo
• Revisión de Proposición y Objetivos de la Calidad.•Mejora de procesos.
• Medición y seguimiento de resultados.
• Comunicación hacia la organización.
Revisión del SGC
Identificación de
Producto No Conforme
Seguimientodel
SGC
Análisis de Información
Medición Satisfacción del Cliente
Auditoría al
SGC
Servicio Transporte de pasajeros del terminal de Trujillo al terminal
de Lima.
Actividades de
Apoyo
Subsistema Realización del Servicio
Subsistema Medición Análisis y Mejora
Acciones Correctivas y Preventivas
Subsistema Gerencial
SUBSISTEMAS DEL SERVICIO
11
11
Interacción con el cliente
EMPRESA DE SERVICIOS
CLIENTES
IDENTIFICACION COMPETITIVAIDENTIFICACION COMPETITIVA EVALUACION Y VALIDACIONEVALUACION Y VALIDACION
NORMALIZACIONNORMALIZACION
•• GLOSARIO DE GLOSARIO DE DEFINICIONES Y DEFINICIONES Y
TERMINOS.TERMINOS.•• REGISTRO DE REGISTRO DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES.ORGANIZACIONALES.•• REGISTRO DE REGISTRO DE
CARGOS POR PERFIL CARGOS POR PERFIL COMPETENTE. COMPETENTE.
Evaluación al personal de
acuerdo al Perfil Competente (360
grados)
Capacitación para compensar
deficiencias
11Personal cumple
con Perfil Competente
SiSi
NoNo
Se valida Perfil Competente para
Normalización
Recibió capacitación
anterior
SiSiNoNo Se inicia fase de Provisión para el
Perfil Competente
22
Gestión de
Recursos Humanos
AplicaciónPrograma de integración.Diseño de
cargos.Evaluación del desempeño.
ProvisiónInvestigación del mercado laboral.Reclutamiento.
Selección.
SeguimientoBase de datos y
sistema de información del
personal
MantenimientoRemuneración.
Beneficios sociales.Higiene y seguridad.
DesarrolloCapacitación.
Desarrollo Personal.
22
Estructuración de
Competencias del cargo
Identificación de Competencias
Organizacionales
Estructuración del Perfil del
cargo
Perfil Competente
11
CLIENTES
Atributos del
servicio
83
la vez satisfagan adecuada y paulatinamente las expectativas de sus clientes,
implementando el modelo de negocio que ponemos a su disposición, el cual se inicia
con la identificación de los atributos del servicio que los clientes valoran.
El modelo de negocio incluye un sistema de gestión de la calidad, que permite
identificar los problemas que puedan derivar en no conformidades con
consecuencias sobre la satisfacción de las expectativas de los clientes e implica
cuatro etapas: Identificación de la Empresa con el SGC, Formalización del SGC,
Implementación de Procesos del SGC y Feedback del SGC. Estas etapas son de
fácil aplicación, pero el sistema requiere el compromiso de la gerencia y el personal,
enmarcado en una cultura de la calidad.
El modelo de negocio incluye, además, un sistema de gestión por
competencias personales, el cual permite a la organización el disponer del mejor
personal para atender el servicio que los clientes demandan. Este sistema es
complementario y de fácil integración al sistema de gestión de recursos humanos
que la organización tenga implementado.
El sistema de gestión por competencias personales consta de tres etapas:
Identificación Competitiva, Evaluación y Validación y Normalización. Estas etapas se
integran con el sistema de gestión de recursos humanos vigente, con la facilidad y
comprensión del caso. Se debe resaltar que la identificación de las Competencias
Organizacionales resulta clave para el resto del proceso, y es la misma organización
quien define el perfil competente del personal que atenderá a sus clientes.
Tanto el sistema de gestión de la calidad como el sistema de gestión por
competencias personales están interrelacionados, considerando que el sistema de
gestión de la calidad incorpora en el subsistema gestión de recursos al sistema de
gestión por competencias personales.
84
En las actuales circunstancias debemos tener presente que cualquier
organización puede disponer de tecnología, herramientas y sistemas de gestión para
desarrollar sus actividades, pero resultará imposible que logre alcanzar sus objetivos
si no cuenta con personal competente que puedan y quieran usar todas las
facilidades disponibles, en el camino hacia la competitividad de la organización.
85
VI. CONCLUSIONES.
1. Las MIPYME de servicios dedicadas a la actividad del transporte terrestre de
pasajeros interregional no utilizan o implementan sistemas de gestión de la calidad y
de gestión por competencias personales debido a limitaciones económicas y
desconocimiento, predominando la concepción de empirismo aplicativo, por ello
obvian el uso de estas herramientas del campo de la administración.
2. Es importante que las empresas dedicadas a brindar servicios, en constitución o
en marcha, conozcan que propiedades del servicio valoran más sus clientes, puesto
que estas valoraciones se traducen en los atributos que caracterizan al servicio
brindado. Los atributos de un servicio son específicos al mismo. Así, el servicio de
hotelería tendrá sus propios atributos, que diferirán de los atributos del servicio de
restaurante, etc.
3. Los atributos del servicio de transporte terrestre de pasajeros interregional son el
Confort, la Seguridad, la Atención al cliente, la Puntualidad y el Precio. Donde el
Confort es el atributo más apreciado por los clientes mientras que el Precio es un
atributo más apreciado por los clientes de la clase Media baja y Baja.
4. Con respecto a las empresas participantes, en el cuadro Nro. 2 se observa que la
empresa A tenía una evaluación favorable en cuanto al grado de satisfacción de sus
clientes, pero era conveniente trabajar con los atributos Seguridad, Atención al
cliente y Puntualidad. En el caso de la empresa C, tanto el grado de satisfacción de
los clientes como el de los atributos del servicio estaban debajo de los valores
óptimos. Con lo cual se confirmó que el grado de satisfacción de los clientes de las
empresas analizadas no era el óptimo.
86
CUADRO Nro. 2. EVALUACION DE LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS A Y C.
Fuente: Elaborado por el autor con datos de las consultas a los clientes
5. Una de las actividades importantes en un sistema de gestión de la calidad es la
medida periódica del grado de satisfacción de los clientes, lo que permite detectar no
conformidades para las acciones correctivas y preventivas más adecuadas.
6. Las Competencias Organizacionales validadas para la empresa de transporte
terrestre de pasajeros interregional y que pueden ser referentes para otras
organizaciones similares son: Excelente relación con los Clientes, Facilidad para la
integración con el ambiente laboral, Excelente comunicación y relaciones cordiales,
Liderazgo y trabajo en equipo, Convicción para el desarrollo de personas y
Contribución a resultados.
7. La competitividad de una organización del sector servicios en la actividad
transporte terrestre de pasajeros interregional está referenciada, principalmente por
dos aspectos, uno referido a la de gestión de la calidad y el otro referido a la gestión
por competencias personales.
Empresa A Empresa C OptimoSatisfacción
con el servicio92% 71% > 90%
Confort 92% 53% > 90%Seguridad 77% 50% > 90%Atención al cliente
84% 57% > 90%
Puntualidad 84% 34% > 90%
Grado de
satisfacción
con el atributo
87
VII. RECOMENDACIONES.
1. Durante la realización de las consultas a los clientes del servicio de transporte
terrestre de pasajeros interregional se observó una gran disposición en colaborar y
brindar facilidades para obtener la informacion necesaria para el desarrollo del
trabajo. Lo cual refleja el grado de madurez de los clientes del servicio analizado.
Por ello, las organizaciones que brindan este servicio deben aprovechar la buena
disposición de sus clientes, y solicitarles la información necesaria para conocer sus
necesidades, inquietudes y sugerencias.
2. Durante el desarrollo del modelo se tuvo amplia colaboración de parte de los
trabajadores de la empresa participante tomada como referente, esto facilitó su
continuidad y oportunidad. Esta buena disposición de los empleados reflejaba una
clara aceptación al cambio con fines de mejora. Por ello, los directivos de las
organizaciones que brindan el servicio de transporte terrestre de pasajeros
interregional, deben tener en consideración que los cambios con fines de mejora
tienen buena aceptación por los colaboradores, en la medida que exista una
adecuada comunicación.
3. Un modelo de negocio para una MIPYME dedicada al transporte terrestre de
pasajeros interregional debe incorporar un sistema de gestión de la calidad y un
sistema de gestión por competencias personales como elementos indispensables
para el logro de sus objetivos y la mejora paulatina de la satisfacción de las
expectativas de sus clientes.
4. El modelo de negocio de transporte terrestre de pasajeros interregional propuesto
en el presente trabajo debe ser implantado en las MIPYME de servicios que se
dediquen a esta actividad, a fin de que estas empresas puedan aprovecharlo como
una herramienta de gestión moderna en su camino hacia la competitividad.
88
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mejorar los Programas y Servicios de apoyo a las micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYME) en el Perú.
Direcciones electrónicas
1. Grupo Business T & G. Soluciones especializadas. Información sobre CRM.
www.btgsa.com. 15/07/2006. Madrid – España.
2. Cámara de Comercio de Santiago. www.ccs.cl. 14/07/2007. Santiago de Chile.
3. Centro de Desarrollo Industrial. www.cdi.org.pe. 13/07/2006. Lima – Perú.
4. Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa. www.dnmype.gob.pe.
15/07/2006. Lima – Perú.
4. Enciclopedia y Biblioteca Virtual de ciencias sociales, económicas y jurídicas.
www.eumed.net. 26/03/2007. Andalucía – España.
5. ENEO Tecnología S.L. www.eneotecnologia.com. 22/03/2007. Londres –
Inglaterra.
92
6. Portal de publicaciones y temas relacionados a los negocios.
www.emagister.com. 11/07/2006. Madrid – España.
7. Portal de publicaciones de ciencias sociales y económicas GESTIOPOLIS.
www.gestiopolis.com. 28/03/2007. Madrid – España.
8. Portal de publicaciones y temas relacionados a los negocios.
www.mercado.com.ar. 15/07/2006. Buenos Aires – Argentina.
9. Instituto Nacional de Estadística de España. www.ine.es. 25/07/2006. Madrid –
España.
10. International Service Marketing Institute. www.marketingdeservicios.com.
15/07/2006. Madrid – España.
11. Portal de publicaciones MONOGRAFÍAS. www.monografias.com. 24/03/2007.
Madrid – España.
12. Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (OMEGA).
www.mujeresempresarias.org. 24/03/2007. Madrid – España.
14. Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la
Cultura. www.campus.oei.org. 15/07/2006.
15. PROMPYME. www.prompyme.pe. 15/07/2006. Lima – Perú.
16. Portal de la compañía consultora TATUM, especializada en Procesos
comerciales y marketing. www.tatum.es. 15/07/2006. Madrid – España.
17. Seminarium. El valor del Conocimiento. Publicaciones sobre negocios.
www.seminarium.com. 10/03/2006. Madrid – España.
18. Compañía de gestión, tecnología e infraestructura Soluziona.
www.soluziona.com. 23 y 25/03/2007. Madrid – España.
19. Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. www.sunat.gob.pe.
10/05/2006. Lima – Perú.
93
ANEXO 1
GLOSARIO95
Acción Correctiva.- Acción desarrollada para eliminar la causa de una No
Conformidad, que permite evitar su reiteración.
No Conformidad.- Incumplimiento de un requisito especificado por el cliente y que
origina insatisfacción en él.
Acción Preventiva.- Acción desarrollada para eliminar la causa de una No
Conformidad potencial, que permita evitar que se produzca.
Competencias personales.- Son un conjunto de comportamientos, habilidades y
conocimientos que adecuadamente combinados frente a una circunstancia o desafío
laboral permiten un desempeño eficiente y superior al que el cargo requiere y que la
organización desea estén presentes en sus nuevos empleados o se logren potenciar
en sus colaboradores.
Competencias Organizacionales.- Son aquellas competencias que la empresa
desea estén, preferentemente, presentes en cada uno de sus miembros, a fin de que
pueda cumplir con sus objetivos organizacionales. Las competencias
organizacionales deben estar enmarcadas por una cultura hacia la calidad y la
satisfacción de los clientes de la organización.
Evaluación de 360 grados.- Es una evaluación en la cual un colaborador de la
empresa es evaluado por su jefe, por sus pares, por sus subalternos, por sus
clientes y por él mismo; con la finalidad de detectar aquellas competencias
deficientes o confirmar su potencial.
95 El Glosario de términos se ha tomado de las siguientes direcciones electrónicas: http://www.uemed.net/cursecon/librería/2004/rab-pe/glosario.htm, www.gestiopolis.com/marketing/rrppnet/competencias-dentro-de-los-recursos-humanos.htm, www.monografias.com/trabajo16/competencias/competencias.shtml, www.mujeresempresarias.org/forma/c.html y www.soluziona.com. Fecha de ingreso el 25 de marzo de 2007.
94
Gestión por competencias personales.- Herramienta de gestión que permite
reforzar o desarrollar las competencias organizacionales hacia la excelencia. Las
competencias organizacionales son identificadas por la empresa de acuerdo a su
planeamiento estratégico, de tal forma que los comportamientos observables de su
personal correspondan a lo esperado para el logro del éxito y la satisfacción de sus
clientes.
Perfil Competente.- Es el Perfil del cargo que resulta de la conjunción del Perfil
tradicional y las Competencias Organizacionales requeridas para el cargo. Un perfil
competente tendrá una ponderación apropiada al cargo específico.
95
ANEXO 2
Fuente: Elaborado por el autor.
PARTE A: Años Meses Días
Primarios Secundarios Técnicos Superiores
Si No
Si No
Si No6) ¿Evalúan el desempeño de su personal?
Si No7) ¿Capacitan a su personal con alguna frecuencia?
Si No8) ¿Conoce qué es la gestión por competencias personales?
Si No9) ¿La empresa se preocupa por la calidad de sus servicios?
Si No10) ¿Conoce qué es la gestión de la calidad? Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No18) ¿Tiene su propio taller de mantenimiento de la flota? Si No19) ¿El mantenimiento preventivo de la flota es prioritario? Si No20) ¿Lleva un archivo de control de la evaluación de los choferes? Si No21) ¿Los choferes son evaluados por Uds.? Si No22) ¿Todos los choferes son personal de planilla? Si No23) ¿Todo el personal que trabaja en la empresa son de planilla?
Le agradeceré me brinde unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:
3) ¿Qué puesto desempeña en la empresa?: ___________________________________________
2) ¿Tiene estudios?:
4) ¿Cuentan con algún responsable de Recursos Humanos?:
5) ¿Seleccionan a su personal directamente?:
1) ¿Desde cuándo trabaja en la empresa?:
Consulta al Administrador
Ciudad: Trujillo Lugar donde se realiza la consulta: ___________________________
colaborar con su empresa en mantener a sus clientes muy satisfechos y fidelizarlos en eluso de los servicios que Uds. brindan.
Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela de Postgrado de la UNT, para
Fecha: _______________Buenas días (tardes) Sr./Sra. mi nombre es: __________________________________________
¡Muchas gracias por su tiempo!
11) ¿Tienen implementado algún sistema de gestión de la calidad?
12) ¿Realizan encuestas a sus clientes?
13) ¿Sus clientes están muy satisfechos con sus servicios?
14) ¿Ud. atiende los reclamos de los clientes?
15) ¿Son pocos frecuentes los reclamos de los clientes?
16) ¿Reciben sugerencias de sus clientes por algún medio?
17) ¿Lleva un archivo de control del mantenimiento de la flota?
96
ANEXO 3
Fuente: Elaborado por el autor
Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela de Postgrado de la UNT, paracolaborar con tu empresa en mantener a sus clientes muy satisfechos y fidelizarlos en el
PARTE A: Años Meses Días
Primarios Secundarios Técnicos Superiores
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
17) ¿Sientes que puedes hacer todo bien?
18) ¿Te sientes cómodo(a) cuando conversas con gente desconocida?
23) ¿Disfrutas establecer y lograr metas realistas?
24) ¿Disfrutas más trabajar con otras personas que trabajar solo(a)?
19) ¿Te preocupas frecuentemente cuan bien te llevas con los demás?
20) ¿En tu trabajo utilizas al máximo todas tus habilidades?
21) ¿Disfrutas los retos difíciles?
22) ¿Confrontas a la gente que hace cosas con las que no estás de acuerdo?
9) ¿Te resulta fácil expresar tus opiniones en tu centro de trabajo?
PARTE B: Ahora te agradeceré que en una escala de 1 a 5, donde 1 es el valor más
15) ¿En qué medida crees que se reconoce el trabajo que realizas?
16) ¿En qué medida te sientes satisfecho(a) en tu área de trabajo?
2) ¿Tiene estudios?:
4) ¿Recibes información del desempeño de tu trabajo?:
7) ¿Los clientes que atiendes quedan satisfechos con tu trabajo?
8) ¿Te sientes parte del equipo de trabajo?
5) ¿La empresa cubre tus expectativas?
3) ¿Qué puesto desempeñas en la empresa?: ___________________________________________
1) ¿Desde cuándo trabajas en la empresa?:
Consulta al Empleado
Ciudad: Trujillo Lugar donde se realiza la consulta:
uso de los servicios que Uds. brindan.Le agradeceré me otorge unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:
Fecha:
¡Muchas gracias por su tiempo!
11) ¿Entre los objetivos de tu área es prioridad la mejora de la calidad de los servicios que
6) ¿Te sientes involucrado con lo que pasa en la empresa?
10) ¿Sabes qué significa "gestión de la calidad"?
brindan?
bajo y 5 es el valor más alto, respondas a las siguientes preguntas:
12) ¿En qué grado el ambiente de tu trabajo te produce estrés?
13) ¿En qué grado te resulta fácil comunicarte con tu jefe?
14) ¿En qué grado te sientes motivado para realizar tu trabajo?
97
ANEXO 4
Fuente: Elaborado por el autor
Si No
4) ¿A qué hora viaja?: ________________
_______________________________________________________________________________
7) ¿Cómo calificaría el servicio que le brinda la empresa?
Muy Bueno Bueno Regular No es bueno
Muy bueno Bueno Regular No es bueno
Muy bueno Bueno Regular No es bueno
Muy bueno Bueno Regular No es bueno
Muy bueno Bueno Regular No es bueno
13) ¿Se siente seguro(a) cuando está viajando? Si No
14) ¿Confía en los choferes de la empresa? Si No
(ej.: seguridad, limpieza, atención al cliente, confort, puntualidad, etc.)¡Muchas gracias por su tiempo!
5) ¿A qué hora le agradaría viajar?: _________________
10) ¿Cómo calificaría el tiempo de atención desde que ingresa hasta que sale de la empresa?
11) ¿Cómo calificaría la puntualidad de la empresa?
12) ¿Cómo calificaría la seguridad que le brindan en relación a su equipaje y otros bienes?
15) ¿Qué atributo del servicio desea que mantengamos o mejoremos? _____________________
8) Si no marcó Muy Bueno ¿Qué nos recomendaría para que se brinde un servicio Muy Bueno?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9) ¿Cómo calificaría el trato del personal de la empresa?
Consulta al Cliente
Ciudad: Trujillo Lugar donde se realiza la consulta:
empresa de transportes, con el objetivo de contribuir en una mejor atención.Le agradeceré nos brinde unos minutos de su tiempo para responder a las siguientes preguntas:
de Postgrado de la UNT, para valorar el servicio que Ud. está recibiendo al viajar por esta
Fecha: Buenas tardes (noches) Sr./Sra.: Estamos realizando un estudio por encargo de la Escuela
6) ¿Por qué razón prefiere viajar en esta empresa?: ______________________________________
1) ¿Viaja frecuentemente?
2) ¿A qué ciudad (es) viaja con mayor frecuencia?: _______________________________________
3) Ud. viaja por motivo de (negocios, placer, etc.): ______________________________________
98
ANEXO 5
Fuente: Elaborado por el autor. La Matriz de Control de Procesos del servicio se validó para la empresa de
transporte terrestre de pasajeros interregional que participó en el trabajo.
Etapa del Proceso Control Responsabilidad del Control
Frecuencia Procedimientos asociados
Registros Especificación Acciones a tomar
1 Recepción de llamadas
en ATC
Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de ATC
Control de llamadas entrantes en consola de
operadora
Pérdidas de llamadas menor o igual al
5%
Reforzamiento de posiciones de atención en
ATC.2 Tomar reserva de servicio Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de ATC
Control de llamadas entrantes en consola de
operadora
El 99% de reservas se convierten en
compras efectivas
Reforzamiento de posiciones de atención en
ATC.3 Atender al cliente en
plataforma
Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de ATC
Número de ventas
directas en plataforma
El 100% de solicitudes se convierten
en ventas netas
Reforzamiento de posiciones de atención en
ATC.4 Tiempo de espera en ATC Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de ATC
Control del tiempo de
espera en ATC
El tiempo de espera del cliente en
ATC no debe ser mayor a 3 minutos
Reforzamiento de posiciones de atención en
ATC.5 Procesamiento
informático del
requerimiento
Disponibilidad del sistema
informático de gestión
Administrador Semanal Mantenimiento preventivo
del sistema informático de
gestión
Control del número de errores o fallas del
sistema informático de gestión
La disponibilidad del sistema
informático de gestión debe ser mayor
al 98%
Mantenimiento preventivo y
plan de contingencias6 Recepción de quejas y
reclamos
Disponibilidad de personal y
del sistema informático de
gestión
Administrador Semanal Dimensionamiento de personal de ATC y
mantenimiento preventivo del sistema informático de
gestión
Control del número de
reclamos por cada 100
clientes
El número de reclamos no debe ser
mayor al 3%
Respuesta al reclamo antes
de las 24 horas. Solución
antes de los tres días.7 Recepción de equipajes Disponibilidad de personal Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de Manejo de equipajes
Control del tiempo de espera en Manejo de
equipajes
El tiempo de espera del cliente en Manejo de equipajes no debe ser
mayor a 3 minutos
Reforzamiento de personal en manejo de equipajes en
horas punta8 Servicio a bordo Disponibilidad de refrigerios
y bebidas
Administrador Semanal Dimensionamiento de
refrigerio y bebidas de a
bordo
Control de calidad de
refrigerios y bebidas de a
bordo
Los refrigerios y bebidas calientes
serán del día en el 100% de los
casos.
Seguimiento al
cumplimiento del contrato
con el proveedor9 Servicio asistencial de a
bordo
Disponibilidad de botiquín
de primeros auxilios
Administrador Semanal Dimensionamiento de
medicamentos para
primeros auxilios
Verificación de vigencia y
cantidad de medicinas
para primeros auxilios
Las medicinas e implementos para
primeros auxilios serán proporcional al
número de pasajeros y de acuerdo a
recomendaciones de la Cruz Roja
Capacitación permanente
de choferes y terramoza10 Verificación del Confort
del pasajero
Disponibilidad de asientos
cómodos, DVD's musicales
y películas
Administrador Semanal Dimensionamiento de
componentes de a bordo
Control de calidad de
asientos, equipo
reproductor y DVD's
Los asientos deberán garantizar el confort esperado en un 100%. La
calidad de reproducción y sonido de DVD's deberá ser del 100%
Control de calidad de asientos y equipos de
reproducción y DVD's por profesionales
11 Revisión de pasajeros por seguridad antes del
abordaje
Disponibilidad de personal y equipos detectores de
metales
Administrador Semanal Dimensionamiento de personal y equipos de
Seguridad
Control del tiempo de
revisión por cliente
El tiempo de revisión de un cliente por el personal de seguridad no debe
exceder el minuto
Capacitación permanente
del personal de seguridad12 Abordaje al ómnibus Disponibilidad de personal y
de vehículos
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal y de ómnibus
Control del tiempo de
abordaje
El abordaje se realizará con 25
minutos de anticipación a la hora
fijada para la partida
Reforzamiento de personal
y control de disponibilidad
de ómnibus13 Salida del terminal Disponibilidad de ómnibus y
personal de a bordo
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de a bordo y de
ómnibus
Control del tiempo de
partida
La partida del ómnibus del terminal
será puntual en el 99% de los casos
Reforzamiento de personal
y control de disponibilidad
de ómnibus14 Transporte del pasajero Disponibilidad de choferes
competentes y control de
velocidad
Administrador Semanal Cartilla de recomendaciones
para el personal de a bordo
Evaluación de choferes y
control de tacómetros de
velocidad
La evaluación de los choferes no debe
exceder los límites de estrés
permitidos y los tacómetros estarán
operativos en un 100%
Rotación y capacitación de
choferes. Mantenimiento
preventivo de tacómetros15 Relevo de chofer Disponibilidad de choferes
competentes
Administrador Semanal Cartilla de recomendaciones
para el personal de a bordo
Verificación de relevo con supervisión
inopinada
El relevo de choferes se hará a medio
tramo en el 100% de los casos
Capacitación de los
choferes16 Revisión de rutina Disponibilidad de choferes
competentes
Administrador Semanal Cartilla de recomendaciones
para el personal de a bordo
Verificación del informe de revisión de rutina
durante el viaje
La verificación de rutina durante el
viaje se hará en el 100% de los casos
Capacitación de los
choferes
GERENCIA
GG-D3-001Edición: 01Fecha: 15 Mayo 2007
MATRIZ DE CONTROL DE PROCESOS DEL SERVICIO TRANSPORTE
TERRESTRE DE PASAJEROS DE LA RUTA TRUJILLO A LIMA
17 Llegada al destino Disponibilidad de personal
en terminal
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal en terminal
Control de arrivo de
ómnibus al terminal
La llegada al destino no será mayor a
una hora de la normalmente fijada en
la cartilla de instrucciones al cliente
Capacitación al personal y
monitoreo del servicio por
radio enlace18 Entrega de equipajes Disponibilidad de personal
en terminal
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal en terminal
Control del tiempo de
espera en Manejo de
equipajes
El tiempo de espera del cliente en
Manjeo de equipajes no debe ser
mayor a 3 minutos
Reforzamiento de personal
en manejo de equipajes en
horas punta19 Salida del pasajero del
terminal
Disponibilidad de personal
en terminal
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal en terminal
Control de la salida de
pasajeros por personal
de seguridad
Se garantiza la seguridad del pasajero
hasta el abordaje de su auto o taxi en
el 100% de los casos
Capacitación del personal
20 Limpieza del vehículo Disponibilidad de personal
de limpieza
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de limpieza
Control de calidad de la limpieza interior y exterior
del ómnibus
La limpieza del ómnibus se hará al culminar el viaje en el 100% de los
casos
Capacitación del personal
21 Revisión o Mantenimiento
preventivo del vehículo
Disponibilidad de personal
de mantenimiento mecánico
Administrador Semanal Dimensionamiento de
personal de mantenimiento
mecánico
Control de calidad de
mantenimiento mecánico
por un profesional
Se realizará el control de calidad del
mantenimiento mecánico de los
ómnibus uno por semana
Capacitación del personal
99
ANEXO 6
CONTENIDO DEL MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
INDICE
(SUGERIDO)
1. OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2. TERMINOS Y DEFINICIONES
3. SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
4. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
5. GESTION DE LOS RECURSOS
6. REALIZACIÓN DEL SERVICIO
7. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8. EFECTIVIDAD
9. APROBACIÓN
ANEXOS DEL MANUAL DEL SGC
100
ANEXO 7
PROCEDIMIENTO
INDICE
(SUGERIDO)
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. REFERENCIAS
4. DEFINICIONES
5. LINEAMIENTOS
6. REGISTROS
7. EFECTIVIDAD
13. APROBACION
101
ANEXO 8
a) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: INICIO DEL VIAJE DESDE EL TERMINAL
Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional que participó en el trabajo.
INICIO
CLIENTE LLEGA AL TERMINAL PARA VIAJAR
SE RECIBE EQUIPAJE Y
BOLETO
SE ENTREGA COMPROBANTE
Y BOLETO
2
CLIENTE RECIBEBOLETO Y
COMPROBANTE
MAPA DEL PROCESO DE INICIO DEL VIAJE DESDE EL TERMINAL
CLIENTE
GG-OO1EDICION: 01
FECHA: 15-05-07GERENCIA
SE ETIQUETAEQUIPAJE
CLIENTE INGRESAA SALA DE ESPERA
O CAFETERIA
SALA DE ESPERA O CAFETERIA
SE ALMACENA EQUIPAJE 1
OPERACIONES
102
ANEXO 8
b) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: VIAJE AL DESTINO
Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional que participó en el trabajo.
CLIENTE FORMA COLA PARA
EL ABORDAJE
MAPA DEL PROCESO DEL VIAJE AL DESTINO
CLIENTE OPERACIONES
GG-OO1EDICION: 01
FECHA: 15-05-07GERENCIA
OMNIBUS PROGRAMADOSE ESTACIONA
EN PLATAFORMA DE ABORDAJE
SE INICIA ELALMACENAMIENTO
DE EQUIPAJESEN BOVEDA DE
OMNIBUS
SE COMUNICA A CLIENTES QUE
EL ABORDAJE SEHA INICIADO
OPERACIONES
IDENTIFICACIONDEL CLIENTE
REVISION AL CLIENTE
POR SEGURIDAD
CLIENTE ABORDAEL OMNIBUS
SE UBICAAL CLIENTE
EN SU ASIENTO
SE CULMINAPROCESO DEABORDAJE
OMNIBUS SALEDEL TERMINAL
A LA HORA FIJADA
SE IMPARTEN LASINSTRUCCIONESPARA EL VIAJE
SE BRINDA EL SERVICIO
A BORDO
SE CONDUCE OMNIBUS
A VELOCIDADCONTROLADA
SE REALIZAEL RELEVOA MITAD DE
TRAMO
SE REALIZAREVISION
TECNICA DE RUTINA
SE LLEGA AL DESTINO
3
1
2
103
ANEXO 8
c) MAPA DEL PROCESO DEL SERVICIO: CULMINACION DEL VIAJE EN TERMINAL
Fuente: Elaborado por el autor. El mapa del proceso se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional que participó en el trabajo.
CLIENTE DESCIENDE DEL OMNIBUS
EN EL TERMINAL OMNIBUS SEESTACIONA EN
PLATAFORMA DE LLEGADA
SE UBICA EQUIPAJE
FIN
CLIENTE ENTREGACOMPROBANTE
DE EQUIPAJE
MAPA DEL PROCESO DE CULMINACION DEL VIAJE EN TERMINAL
CLIENTE
GG-OO1EDICION: 01
FECHA: 15-05-07GERENCIA
SE RECIBE COMPROBANTE
DE EQUIPAJE
CLIENTE SALEDEL TERMINAL
SE ENTREGA EQUIPAJE
AL CLIENTE
SE DESCARGA EQUIPAJE
DE OMNIBUS
OPERACIONES
3
SE ACOMODA EQUIPAJE
EN ALMACEN
CLIENTE RECIBEEQUIPAJE
104
ANEXO 9
Fuente: Elaborado por el autor.
Pregunta Totalmente en
descuerdo
En
descuerdo
Neutro De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?¿Es accesible y comprensible?
¿Se adapta fácilmente a los cambios?
¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?¿Promueve el cambio cuando esnecesario?¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?¿Explica la información cuando se lerequiere?¿Construye relaciones cordiales con sus
compañeros de labor y su entorno?¿Actúa con integridad y es objetivo?
¿Le agrada trabajar con otras personas?
¿Se hace agradar por otras personas?
¿Estimula el trabajo en equipo?
¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?¿Se preocupa permanentemente por supropio desarrollo?¿Orienta y estimula el desarrollo de suscompañeros?¿Reconoce el progreso y motiva a laspersonas?¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?¿Se compromete con los resultados delnegocio?¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?
Formato para evaluación de 360 grados al personal
105
ANEXO 10
Fuente: Elaborado por el autor. La ponderación de cada indicador y de cada Competencia Organizacional se
validó para la empresa de transporte terrestre de pasajeros interregional.
Pregunta Totalmente en
descuerdo
En
descuerdo
Neutro De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo¿Culmina sus actividades y obligacionesen los plazos previstos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%
¿Asume sus compromisos y seresponsabiliza por ellos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%
¿Trabaja tratando de mejorarpermanentemente los indicadores desatisfacción del cliente?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Construye relaciones cordiales con losclientes tratando de fidelizarlos?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 15%
¿Es accesible y comprensible? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 4%¿Se adapta fácilmente a los cambios? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%¿No se amilana ante los problemas yaprende de la adversidad?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 8%
¿Promueve el cambio cuando esnecesario?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 20%
¿Su comunicación es clara, veraz ypermite que esta fluya fácilmente?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 11%
¿Explica la información cuando se lerequiere?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%
¿Construye relaciones cordiales con sus
compañeros de labor y su entorno?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 7%
¿Actúa con integridad y es objetivo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 10% 35%¿Le agrada trabajar con otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%
¿Se hace agradar por otras personas? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 2%¿Estimula el trabajo en equipo? 0% 25% 50% 75% 100% 100% 3%¿Colabora para el buen rendimiento delequipo?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 3% 10%
¿Tiene la idea clara del concepto derentabilidad y actúa pensando en ello?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Se compromete con los resultados delnegocio?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 5%
¿Tiene creatividad y propone ideasaplicables?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 6%
¿Tiene un pensamiento estratégico y unavisión global en torno al negocio?
0% 25% 50% 75% 100% 100% 4% 20%
100%
Valor
ponderado
Puntaje total
Evaluación al Conductor Puntaje
obtenido
Peso
ponderado
106
ANEXO 11
a) PERFIL COMPETENTE DE LA COUNTER
Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional participante en el trabajo.
Edad: Entre 20 y 30 años.Presentación: Buena presencia.Estatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Computación, Operadora
Telefónica o Asistente Administrativo.
Otros conocimientos: Dominio Ofimático.Idiomas: Inglés Avanzado.Experiencia: No indispensable.Disponibilidad Tiempo completo.
Competencias PesoExcelente relación con los clientes
45%
Excelente comunicación
y relaciones cordiales
25%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
10%
Contribución a resultados
10%
Liderazgo y trabajo en equipo
10%
Perfil Competente para el cargo de: Counter
Características personales
Competencias Organizacionales
107
ANEXO 11
b) PERFIL COMPETENTE DEL CONDUCTOR
Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional participante en el trabajo.
Edad: Mínima 35 años.Presentación: No se especificaEstatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Mecánica automotriz.Otros conocimientos: Licencia AIII.Idiomas: No se especificaExperiencia: Mínima de 5 años en el
manejo de Buses Scania,Mercedes o Volvo.
Disponibilidad Tiempo completo.
Competencias PesoExcelente comunicación
y relaciones cordiales
35%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
20%
Contribución a resultados
20%
Excelente relación con los clientes
15%
Liderazgo y trabajo en equipo
10%
Perfil Competente para el cargo de: Conductor
Características personales
Competencias Organizacionales
108
ANEXO 11
c) PERFIL COMPETENTE DEL MANEJADOR DE EQUIPAJES
Fuente: Elaborado por el autor. Este Perfil Competente se validó para la empresa de transporte terrestre de
pasajeros interregional participante en el trabajo.
Edad: Entre 20 y 30 años.Presentación: No se especificaEstatura: No se especificaSalud: Muy buena salud.Estudios superiores en: Computación.Otros conocimientos: Dominio Ofimático.Idiomas: Inglés Básico.Experiencia: No indispensable.Disponibilidad Tiempo completo.
Competencias PesoExcelente relación con los clientes
45%
Excelente comunicación
y relaciones cordiales
25%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
10%
Contribución a resultados
10%
Liderazgo y trabajo en equipo
10%
Perfil Competente para el cargo de: Manejador de equipajes
Características personales
Competencias Organizacionales
109
ANEXO 12
a) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación a Terram oza
22% 25%
22%25%
24%25%
23%25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Valoración Competencias
Organizacionales
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación a Terramoza
2% 3%
2%3%
2%3%
2%3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Contribución a Resultados
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
110
ANEXO 12
b) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación a Terram oza
2% 3%
2%3%
3%3%
2%3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Liderazgo y Trabajo en equipo
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación a Terram oza
6% 6%
6% 6%
6%6%
6%6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Excelente comunicación y
Relaciones cordiales
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
111
ANEXO 12
c) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS A LA TERRAMOZA
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación a Terram oza
2% 3%
2%3%
2%3%
2%3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación a Terram oza
10% 11%
10%11%
11%11%
11%11%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Excelente relación con los Clientes
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
112
ANEXO 13
a) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación a Conductor
21% 25%
23%25%
22%25%
22%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Valoración Competencias
Organizacionales
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación a Conductor
4% 5%
4%5%
4%5%
4%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Contribución a Resultados
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
113
ANEXO 13
b) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación a Conductor
2% 3%
3% 3%
2% 3%
2%3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Liderazgo y Trabajo en equipo
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación a Conductor
7% 9%
8%9%
8%9%
7%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Excelente comunicación y
Relaciones cordiales
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
114
ANEXO 13
c) RESULTADOS DE LA EVALUACION DE 360 GRADOS AL CONDUCTOR
Fuente: Elaborado por el autor. Evaluación validada por la empresa de transporte terrestre de pasajeros
interregional.
Evaluación a Conductor
4% 5%
5%5%
5%5%
5%5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Facilidad para la integración con el ambiente laboral
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal
Evaluación a Conductor
3% 4%
4% 4%
4%4%
3%4%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
Excelente relación con los Clientes
Par Jefe Auto Clientes
Evaluación Ideal