DISEO DE LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES. Mintzberg

Capitulo 1: Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas. El enfoque de este libro es que los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin dimensin, antigedad, ambiente, etc. Tanto los parmetros de diseo como los factores deben agruparse en CONFIGURACIONES. Cada una de ellas explica la mayora de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse. Las configuraciones favorecen a las formas de descentralizacin y en cada una de ellas los mecanismos de coordinacin son distintos y tienen a dominar de una manera diferente. Coordinacin en cinco. La estructura es la relacin entre la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin de las tareas. Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo; ajuste mutuo, supervisin directa, estandarizacin de los procesos de trabajo, estandarizacin de producciones de trabajo y estandarizacin de de destreza de los trabajadores. Son elementos bsicos en la estructura. Ajuste Mutuo: logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. Supervisin Directa: logra la coordinacin ya que una persona toma la responsabilidad del trabajo de otras, da instrucciones, supervisa. Estandarizacin de los procesos de trabajo: los contenidos de una tares se programa o estn especificados. Estandarizacin de los procesos de produccin: El resultado del trabajo, las dimensiones del producto o del desempeo estn especificados. Estandarizacin del conocimiento o destreza: cuando esta especificada la capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Indirectamente controla y coordina el trabajo. La organizacin en cinco partes.

Desarrollamos el siguiente esquema considerando las diferentes partes que componen la organizacin y la gente que contiene cada una. Ncleo Operativo: realizan el trabajo bsico relacionado con la produccin de productos y servicios.

Aseguran los insumos para la produccin: adquiere materias primas. Transforman los insumos en produccin: transforma las materias

primas, otras partes individuales de operaciones complejas y otras informacin o gente.

Distribuyen las producciones: ponen en manos del cliente el producto terminado.

Proveen apoyo directo: a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

Son el corazn de toda organizacin, estn en contacto con el ambiente (proveedores y clientes) y no solo saben de produccin sino tambin mantener las maquinas. Cumbre estratgica: el director general y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, tambin incluye aquellos que suministran apoyo a la alta gerencia (secretarios).

Se encarga de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin (gobierno, dueos, sindicatos, etc) Tres obligaciones:

Primera es la supervisin directa: controlar que todas las personas cumplan sus tareas.

La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin: deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organizacin, cumpliendo con obligaciones de ceremonial como recibir a los clientes importantes, etc.

Por ltimo el desarrollo de la estrategia organizacional, la crean y pasa al resto de la organizacin.

La cumbre estratgica usa como mecanismo de coordinacin el ajuste mutuo entre sus pares. Lnea media: la cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. Utilizan el mecanismo coordinador supervisin directa, requiere de un estrecho contacto personal. Existe un lmite para la cantidad de subordinados que debe supervisar un gerente, esto se llama extensin de control.

Tiene dos flujos: ascendente, los informes que surgen del medio ambiente, son parte de la informacin retroalimentada. Y descendente desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo, ordenes, indicaciones que da la gerencia a los operarios para que realicen el trabajo. Tecnoestructura: los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros.

Los analistas de control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin Tres tipos:

Analistas de estudio de trabajo: estandarizan los procesos de trabajo Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones. Analistas de personal: estandarizan destreza.

Staff de apoyo: gran cantidad de unidades, todas especializados, que existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Personas o departamentos que si bien no hacen a la actividad principal de la empresa van a colaborar para que esta se pueda llevar a cabo. Flujos de funcionamiento de la organizacin. Realizamos el anlisis con los diagramas de varias maneras para interpretar los flujos de trabajo. Autoridad formal: la corriente de poder forma bajando por la jerarqua. El organigrama. Flujos regulados: de trabajo de produccin a travs del ncleo operativo, de ordenes bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de infamacin retroalimentada apoyada en los resultados y de informacin y asesoramiento llegando de los lados a las tomas de decisiones.

Muestra las lneas de autoridad pero no hace hincapi en la supervisin directa sino en las estandarizaciones. Comunicacin informal: enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinacin. Es un sociograma: un mapa de quien en realidad se comunica con quien. Existen centro de poder no oficiales que suplementan las redes de comunicacin y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin. Constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo, cada grupo trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua y esta unido solo flojamente con los otros. Proceso de decisin ad hoc: corriente de una decisin estratgica del principio al fin.

Cinco puntos de vista de cmo funciona la organizacin.

Capitulo 2: Diseo de las posiciones individuales.

I- Parmetros de diseo. La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de

parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. 1) Diseo de Posiciones Individuales a) Especializacin de Tarea: Se refiere al nmero de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o alcance, cuantas tareas diferentes estn contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas. En un extremo, el trabajador salta de una amplia tarea a otra y en el otro extremo centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada. La segunda dimensin de la especializacin se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. En un extremo, el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en como o por que; en el otro, controla todo aspecto del trabajo, adems de hacerlo. La primera dimensin puede ser llamada especializacin horizontal de tarea y su opuesta ampliacin horizontal de tarea; la segunda, especializacin vertical de tarea y ampliacin vertical de tarea.

La especializacin horizontal de tarea, la forma predominante de divisin de trabajo, es una parte inherente a cada organizacin, verdaderamente de toda actividad humana. Un trabajo esta especializado horizontalmente en cuanto que abarca unas pocas tareas bien definidas. La especializacin horizontal aumenta la repeticin en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarizacin. Las producciones pueden ser producidas en forma mas uniformes y eficientes. Tambin facilita el facilita el aprendizaje. Una razn final para la especializacin es que permite que el individuo corresponda al trabajo.

La especializacin vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la administracin de este. Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente especializada en la dimensin horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador, hacindose difcil relacionar su trabajo con el de otros. Por eso el control del trabajo a menudo se pasa a un gerente con la visin general necesaria para coordinar el trabajo por supervisin directa o a un analista que lo puede hacer por estandarizacin. As las tareas deben ser a menudo especializadas verticalmente, porque son especializadas horizontalmente. Pero no siempre es as.

En la ampliacin horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. El puede tanto ejecutar mas tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez como antes, pero intercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en mas variado. Cuando una tareas es verticalmente ampliada, el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana mas control sobre ellas. Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea en cuestin. Para tomar dos ejemplos, la ampliacin de la tarea de una secretaria que debe teclear la misma carta da tras da no

puede menos que mejorar las cosas; en contraste, ampliar la tarea del mdico solo llevara a frustrar al mdico y daar al paciente. En otras palabras, las tareas pueden se demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente de la tarea y de cun especializada sea esta. La ampliacin de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las prdidas de la especializacin tcnica menos que ptima.

Las tareas complejas especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas profesionales. Y la ampliacin de tarea no es una cuestin en estas tareas.

La sociedad tiende a mirar muy favorablemente este tipo de especializacin.

Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extradas para las unidades de staff, tanto de apoyo como tecnocrticas. Cada unidad de staff de apoyo tiene una funcin especializada que cumplir, con el resultado que las tareas de staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal. Cun especializadas con en la dimensin vertical depende, de cun complejas o profesionales son.

En cuanto a los analistas de la tecnoestructura, ellas son profesionales, en el sentido en que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Por eso, esperaramos tambin que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente. Sin embargo, los empleados, aquellos que aplican los sistemas de estandarizacin rutinariamente, tenderan a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.

Las tareas gerenciales pueden diferir en al especializacin vertical por nivel en la jerarqua. b) Formalizacin de comportamiento: Es el parmetro de diseo que representa la manera de la organizacin de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo, imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas:

1) Por posicin, siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripcin de la tarea.

2) Por la corriente de trabajo, siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de las rdenes de una imprenta.

3) Por reglas, siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones, desde la vestimenta al uso de formularios, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. El poder de como debe ser hecho el trabajo pasa de el a la persona que disea las especificaciones. As la formalizacin del comportamiento conduce a la especializacin vertical de tareas. Tambin es razonable que la formalizacin este relacionada con la especializacin horizontal: las ms estrechas tareas no especializadas son las mas simples, las mas repetitivas, y las mas sujetas a altos grados de formalizacin.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un motivo para hacerlo es para coordinar actividades.

La estandarizacin del contenido de trabajo es un mecanismo coordinador muy ajustado. Su parmetro de diseo correspondiente, la formalizacin de comportamiento, es usada por lo tanto cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosamente predeterminada. La formalizacin tambin es usada para asegurar la produccin eficiente. Las tareas son especializadas en la dimensin horizontal para lograr repeticin: la formalizacin es usada entonces para imponerles los procedimientos mas eficientes.

En el ncleo operativo, la parte de la organizacin que las otras partes buscan aislar y proteger, lo cual lleva a la estructura mas burocrtica. Esto no debe tomarse como que el trabajo del ncleo operativo es siempre formalizado o burocratizado.

A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad, esperaramos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado. Por supuesto, puede haber variaciones en la formalizacin a un nivel dado de la jerarqua, dependiendo del trabajo de la unidad supervisada y las condiciones fronterizas que enfrenta. As podramos encontrar el trabajo de un gerente de produccin mas formalizado que el de un gerente de ventas correspondiente, aunque los dos puedan ser iguales en trminos de sus posiciones en la jerarqua.

En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera mas fluida, el ambiente en general, el trabajo es el menos programado, y as debemos encontrar condiciones altamente orgnicos. En el staff de apoyo, esperaramos encontrar una variedad de estructuras, segn el trabajo hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafetera, tenderan a ser altamente formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigacin, donde la necesidad de creatividad es alta, o en un departamento de relaciones pblicas, donde hay significativas variaciones de trabajo da a da, poco trabajo puede ser formalizado y as esperaramos que la estructura se mantuviese orgnica.

En la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades mas cercanas al ncleo operativos, como la programacin de la produccin, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados. c) Capacitacin y Adoctrinamiento: El tercer aspecto del diseo de posicin establece las especificaciones de los requerimientos para mantener una posicin. En particular, la organizacin puede especificar que conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y que normas deben exhibir.

La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Ambas equivalen a la internalizacin de esquemas de comportamiento aceptados en los trabajadores. Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo estn altamente racionalizados, la organizacin los factorea en tareas simples y fciles de aprender, es decir, no especializadas y luego confa en la formalizacin del comportamiento para lograr coordinacin. Para algunas cargos, por supuesto estos requerimientos no estn registrados como conocimiento formal, y as deben ser aprendidos en el cargo. A tal trabajo se lo

conoce como artesanal. Pero donde el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas ha sido, por lo menos en parte, especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar.

Este tipo de trabajo, complejo y no racionalizado, pero en parte registrado y especificado se conoce como profesional. As, la capacitacin es un parmetro de diseo clave en todo trabajo profesional. As, la capacitacin es el parmetro clave para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos llamado estandarizacin de destrezas. Los profesionales son capacitados durante largos perodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente, esta capacitacin tiene lugar fuera de la organizacin, a menudo en una universidad.

La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organizacin o grupo al que est entrando. En la organizacin tiene lugar informalmente una buena cantidad de socializacin, de hecho, una parte es llevada a cabo por el grupo informal. Adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los programas de adoctrinamiento internos, las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.

La capacitacin es ms importante donde las tareas son complejas. El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son mas crticos

o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella.

La capacitacin y el adoctrinamiento son tambin usados extensamente en muchas unidades de staff.

Mucho del trabajo tecnocrtico de la organizacin, por ejemplo investigacin operativa, es profesional por naturaleza, involucra complejas destrezas y conocimientos que pueden ser aprendidos formalmente. As la capacitacin es un parmetro importante en el diseo de sus posiciones.

Para asegurar que sus lealtades permanezcan con la oficina central, se usa a menudo la rotacin de cargo de una fbrica a otra.

Capitulo 3: Diseo de la superestructura. 2) Diseo de la Superestructura a) Agrupamiento de Unidades: El agrupamiento de unidades se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales los trabajos se agrupan en unidades y esas unidades en otras de orden mas elevado. La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone diferentes trabajos bajo una supervisin comn, al exigirles que compartan recursos comunes y adquieran medidas comunes de comportamiento, y al facilitarles la adaptacin mutua entre ellos.

A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarqua. El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua, es decir, del resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.

Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades: estos son, a su vez, agrupadas en grupos mas grandes o unidades, etc. hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.

El agrupamiento de posiciones y es una manera fcil de controlar quin trabaja en la organizacin. El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo. Puede tener por lo menos cuatro efectos importantes:

1) Establece un sistema de supervisin directa comn entre posiciones y unidades. Un solo individuo responsable de todas sus acciones. As, el agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura.

2) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.

3) El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los miembros pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Mas an, sus producciones tambin pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la produccin de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a coordinar sus actividades.

4) Alienta el ajuste mutuo. A su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos.

Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez ms estrechamente en sus propios problemas, separndose an mas agudamente de los problemas del resto de la organizacin.

El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.

Existen seis bases para el agrupamiento: 1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser

agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.

2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin: Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Tal vez el ejemplo ms comn de esto es el agrupamiento por funcin de empresa, produccin, comercializacin, ingeniera, finanzas, etc., siendo algunos grupos de lnea y otros de staff.

3) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambin formarse de acuerdo a cundo es hecho el trabajo.

Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.

4) Agrupamiento por Produccin: Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus lneas de productos.

5) Agrupamiento por Cliente: Los grupos tambin pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pliza de individuos y de grupos.

6) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera.

Los diversos criterios para la agrupacin se pueden reducir a dos fundamentales: la funcin realizada y el mercado al que se sirve. b) Dimensin de la Unidad: La segunda cuestin bsica en el diseo de la superestructura se ocupa del tamao de cada unidad o grupo de trabajo. La dimensin de unidad se refiere al nmero de puestos contenidas en una sola unidad. El trmino equivalente mbito de control, no se utiliza aqu porque a veces las unidades se mantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supervisor riguroso.

Mucha de la confusin en esta rea parece seguir de considerar la dimensin de la unidad solo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisin directa, y no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que cuanto mas capacitados sean los empleados, necesitan ser menos supervisados, y as sus unidades de trabajo pueden ser mayores. En forma similar, cuanto mas estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las dimensiones de la unidad de trabajo.

Nuestra segunda proposicin es: comparado con la estandarizacin y frecuentemente aun con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Pero hay una segunda explicacin mas sutil de la hipottica relacin entre tareas interdependientes complejas y pequea dimensin de unidad. Estos tipos de tareas son difciles de supervisar, as que en vez de un aumento de supervisin directa, originan un aumento en el ajuste mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequea para alentar la interaccin conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros.

Para concluir nuestra discusin general, hemos visto que la dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por (1) la estandarizacin de los tres tipos, (2) la similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada, (3) las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin, y (4) la necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la jerarqua ; y es impulsada hacia abajo por (1) la necesidad de estrecha supervisin directa, (2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, (3) la extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear, y (4) la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.

En el ncleo tiende a apoyarse ms extensamente sobre la estandarizacin para coordinacin, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo. A medida que ascendemos en la jerarqua, la toma de decisiones gerenciales se vuelve ms compleja, menos sujeta a regulacin. Por lo tanto, manteniendo la interdependencia constante, esperaramos y mayor

necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminucin en la dimensin de la unidad. La coordinacin de la lnea media y de las actividades del staff tpicamente requiere el ajuste mutuo,

En aquellas unidades de apoyo que efecten trabajo relativamente no calificado, por ejemplo, la cafetera, la estructura tendera a ser burocrtica y por lo tanto las unidades grandes. Pero, las dems unidades enla tecnoestructura y el staff de apoyo tienen una dimensin pequea ya que el trabajo de estas es complejo y tratndose de proyectos, crea tpicamente interdependencias entre los profesionales.

Capitulo 4: Rellenando la superestructura. 3) Diseo de Encadenamientos Laterales a) Sistemas de Planeamiento y Control: El diseo organizativo no esta completo cuando las posiciones ha sido establecidas y la superestructura construida.

La literatura sobre el diseo organizativo ha dejado claro la necesidad de rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que son laterales, en oposicin a los estrictamente horizontales. Dos grupos principales de estos encadenamientos: sistemas de planeamiento y control que estandarizan producciones y dispositivos de enlace que aceitan las ruedas del ajuste mutuo. Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y control, uno que se dedica a la regulacin del comportamiento general y el otro que busca regular acciones especficas.

Como el primero se ocupa principalmente de la supervisin de resultados despus de hecho, lo llamaremos control de desempeo.

El segundo, orientando hacia las actividades especficas que tendrn lugar es llamado planeamiento de la accin. El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son establecidas para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba de la jerarqua. Esto sugiere dos puntos importantes. Primero, los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. Segundo, el control de desempeo se ocupa de los resultados generales para perodos de tiempo dados.

En otras palabras, a causa de haber poca interdependencia entre unidades, la coordinacin requiere la regulacin del comportamiento, no de las acciones. Y esto es facilitado en la estructura basada en mercado por el hecho que cada unidad tiene sus propias producciones diferentes. As, su comportamiento general es regulado por controles de desempeo; de otra forma, es dejada sola para hacer su propio planeamiento de accin. En

realidad, tales controles de desempeo son tpicamente cruciales para las unidades basadas en mercado.

El planeamiento de la accin tiene por objetivo especificar los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen. Deben sealarse dos puntos:

1- Diferencia del control de desempeo, el planeamiento de la accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones Especficas.

2- Por su imposicin de decisiones especficas, el planeamiento de accin resulta ser una forma que para de estandarizar producciones; mas exactamente, cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede ser expresado en trminos de continuas regulaciones mas ajustadas:

1) el control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un perodo de tiempo, sin referencias a acciones especficas;

2) el planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos;

3) la formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas.

Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accin como de control de desempeo en todos los niveles de la jerarqua. En el caso del primero, tenemos el planeamiento estratgico y el clculo de presupuestos d capital en la cumbre estratgica y niveles superiores de la lnea media, la programacin y tcnicas de programacin en los niveles medios, y la programacin de produccin en el nivel del ncleo operativo. En el caso del control de desempeo, hemos visto ya que los objetivos, presupuestos y normas pueden ser establecidos para unidades y posiciones en cualquier nivel, desde la cumbre estratgica al ncleo operativo. En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales: en la parte superior de la lnea media se encuentran comnmente los sistemas de informacin financiera que tratan a las unidades de mercado principales como centros de ganancia o inversin; en las dems partes de la lnea media estn los sistemas de costos estndar para controlar el desempeo adjunto y sistemas de administracin por objetivos para motivar a los gerentes de lnea; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.

Solo aquellas unidades que acten como entidades relativamente autnomas y que han medido producciones fcilmente, como la cafetera, pueden ser controladas principalmente por normas de desempeo.

Jerarqua de los sistemas de planeamiento y control.

b) Dispositivos de Enlace: Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los directivos integradores y por ltimo las estructuras matriciales completamente desarrolladas.

A menudo, ni la supervisin directa ni las tres formas de estandarizacin son suficientes para lograr la coordinacin. La organizacin debe entonces volverse al ajuste mutuo para la coordinacin. Cuando se requiere mas coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar un gerente integrador, una posicin de enlace con autoridad formal. Existen tres etapas en la extensin del poder de decisin del gerente integrador.

1- Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas. 2- puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior. 3- Se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando el determina el presupuesto. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para

coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces de los canales de comunicacin, emerge como un centro nervioso de la organizacin con considerable poder. Note que este poder es informal, derivado del conocimiento.

La reunin facilita el ajuste mutuo. Cuando la organizacin alcanza el punto de institucionalizar la reunin, esta puede ser considerada que forma parte de la estructura formal.

La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.

En contraste, el comit permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene regularmente para discutir temas de inters comn. Otra opcin es utilizar estructuras matriciales donde la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. Pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad dual. Sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una cadena de autoridad integral. En la estructura matricial diferentes gerentes de lnea son igual y conjuntamente responsables por las mismas decisiones. Se crea un delicado equilibrio de poder. Este equilibrio de autoridad formal es lo que distingue a la estructura matricial de los otros medios de manejar las interdependencias residuales.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una forma permanente, donde las interdependientes permanecen mas o menos estables y as, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Una caracterstica de la estructura matricial permanente es que la cadena de autoridad, una vez dividida, puede unirse nuevamente, sus propios subordinados dependen solo de el.

La estructura matricial cambiante es usada para trabajo de proyecto. Una caracterstica fundamental de los grupos usados en la estructura matricial cambiante es que sus directores son gerentes completos, con autoridad formal. Esto es lo que los distingue de los directores de las fuerzas de tarea y de los gerentes integradores descriptos anteriormente. Esos dispositivos de enlace eran sobreimpuestos a una estructura de lnea tradicional. Esta estructura es matricial precisamente porque los directores de fuerza de tarea toman su lugar al mismo tiempo que los gerentes funcionales, compartiendo el poder equitativamente entre ellos.

La estructura matricial tiene su parte de problemas, no es lugar para aquellos que necesitan seguridad y estabilidad; crea considerable confusin, stress y conflicto y requiere de sus participantes destrezas interpersonales y una considerable tolerancia de ambigedad. El sistema requiere que la gente tenga que pasar mucho ms tiempo en reuniones. Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura. La estructura matricial especialmente de tipo permanente, es comnmente usada donde debe ser equilibrado el poder de los gerentes de lnea media que representan las dos distintas bases para agrupamiento.

La fuerza de tarea y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de proyecto.

El trabajo en el ncleo operativo es coordinado originalmente por la estandarizacin, con la supervisin directa respaldo. Pero donde el ncleo operativo est compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les demandan funcionar en grupos como en los centros de, el ajuste mutuo es el mecanismo clave, y las fuerzas de tarea y las estructuras matriciales cambiantes los parmetros de diseo claves.

Se hace tambin algn uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estratgica. Las comisiones permanentes son comunes entre los gerentes ms antiguos: las fuerzas de tarea son tambin usadas a veces para reunirlos.

Estructuras para tratar con las interdependencias residuales.

Capitulo 5: Desenredando la descentralizacin. 4) Diseo de Sistemas de Tomas de Decisiones a) Descentralizacin y Centralizacin: Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin, finalmente en manos de una persona, llamaremos a la estructura centralizada; en la medida en que el poder esta dispersado, llamaremos a la estructura descentralizada. La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisin. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro y luego implementada a travs de la supervisin directa.

Las organizaciones deben descentralizar porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. Tal vez el error ms comn cometido en el diseo organizativo es la centralizacin de toma de decisin en vista de las limitaciones. Los gerentes superiores con poder para disear la estructura, ven errores cometidos abajo y creen que ellos lo pueden hacer mejor. Infortunadamente, en situaciones complejas, esto conduce inevitablemente a un estado conocido como recargo de informacin. Otra razn relacionada para la descentralizacin es que esta permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. Y una ltima razn para la descentralizacin es que es un estmulo para la motivacin.

La descentralizacin vertical se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal.

Cuando hablamos de la descentralizacin horizontal, ampliamos la discusin en dos aspectos:

1- Al discutir la transferencia de poder fuera de la estructura de lnea, nos movemos dentro del poder informal, especialmente del control sobre la obtencin de informacin y suministro de consejo a los gerentes de lnea y la ejecucin de sus elecciones, en oposicin a hacer y autorizar esas elecciones. Y segundo, al discutir la descentralizacin horizontal, dejamos de lado la suposicin de que el poder formal necesariamente descansa en la estructura de lnea, en primera instancia en la cumbre estratgica. Aqu el poder formal puede recaer en cualquier otra parte, por ejemplo en los operadores.

Suponiendo la presencia de los gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, podemos imaginar un continuo de cuatro etapas de la descentralizacin horizontal, listado abajo:

1) El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que ocupa (por ejemplo : un gerente).

2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros.

3) El poder va a los expertos, en virtud de sus conocimientos. 4) El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la

organizacin. As, en la organizacin mas horizontalmente centralizada, una persona

tiene todo el poder tpicamente el gerente superior. Existen cinco tipos de descentralizacin:

Tipo A: Centralizacin Vertical y Horizontal El poder de decisin aqu est concentrado en manos de un solo

individuo, es decir el director general. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa. Como tal, tiene poca necesidad de compartir su poder.

Tipo B: Descentralizacin Horizontal Limitada (Selectiva)

En este tipo encontramos la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin en la estandarizacin de procesos de trabajo. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto tambin el poder de los gerentes de lnea media, particular mente en los niveles inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta concentrado en la parte superior de la lnea jerrquica, especialmente en la cumbre estratgica. A causa de su papel de formalizar el comportamiento los analistas son, sin embargo, capaces de ganar algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. A causa de que los analistas son pocos en relacin con los otros no gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no gerentes, especialmente de los operarios, la descentralizacin horizontal resulta ser del tipo mas limitado. Es

selectiva, de cualquier modo, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la formalizacin de trabajo.

Tipo C: Descentralizacin Vertical Limitada (Paralela)

Aqu encontramos la organizacin que est dividida en unidades de mercado o divisiones, en cuyos gerentes est delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.

Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad, la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza. Tipo D: Descentralizacin Vertical y Horizontal Selectiva

Aqu vemos juntos nuestros descubrimientos acerca de la descentralizacin selectiva en las dos dimensiones. En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn cun tcnicas sean las decisiones que deben tomar: para algunas, los expertos solamente aconsejan a los gerentes de lnea. La coordinacin tanto dentro de como entre constelaciones es efectuado principalmente a travs del ajuste mutuo.

Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal

El poder de decisin aqu est concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo, porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua.

Y es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de no gerentes : es decir los operarios.

Tipo F: Descentralizacin Pura

El poder esta compartido con mas o menos igualdad entre todos los miembros de la organizacin.

Cinco tipos de descentralizacin.

Capitulo 6: Ajustando el diseo a la situacin. b) Estructura organizacional.

La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente con la suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo entre varias tareas a desempear, y la coordinacin de estas tareas para consumar la actividad.

Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin, su dimensin, su antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etctera. En realidad, estos factores de situacin son a menudo no menos escogidos que los elementos de estructura mismos. Esto nos lleva a la conclusin de que tanto los parmetros de diseo como los factores de situacin deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.

c) El enfoque de contingencias.

El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracin propone que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por lmites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas, as como entre la organizacin y su medio ambiente y definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables.

d) Anlisis de los factores contingentes: ambiente, tecnologa, poder, tamao, edad.

Cierto nmero de factores de contingencia o de situacin influyen sobre

la eleccin de estos parmetros de diseo y viceversa. Incluyen estos la edad y tamao de las organizaciones, su sistema tcnico de produccin, varias caractersticas de su entorno, tales como la estabilidad y la complejidad, y sus sistema de poder, por ejemplo, si esta o no fuertemente controlado por personas influyentes externas.

Edad y Dimensin: Existe un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensin sobre la estructura, la mayora de las cuales pueden ser comprendidas en cinco hiptesis, dos concernientes a la edad y tres a la dimensin. 1) Cuanto mas antigua es la organizacin, mas formalizado es su comportamiento. A medida que envejecen las organizaciones, tienden a repetir sus comportamientos: en consecuencia, estos son mas predecibles y mucho mas susceptibles de formalizar. 2) La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece. La estructura de una organizacin parece reflejar la edad de la industria en la que opera, independientemente de su propia edad. 3) Cuanto mayor es la organizacin, mas elaborada es su estructura: esto es, mas especializados son sus puestos de trabajo y unidades y mas desarrolladas son sus componentes administrativos. A medida que crece el tamao de las organizaciones, estas son capaces de especializar sus trabajos con mas meticulosidad. En consecuencia tambin pueden especializar el trabajo de sus unidades con mas amplitud.

Esto exige un mayor esfuerzo de coordinacin. 4) Cuanto mayor es la organizacin, mayor es la dimensin promedio de sus unidades. Obviamente a medida que una organizacin agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades. En otras palabras, debe elaborar su jerarqua administrativa. A medida que las organizaciones crecen, aparentemente piden a sus gerentes que supervisen mas y mas empleados.

5) Cuanto mayor es la organizacin, mas formalizado es su comportamiento. As como la organizacin mas antigua formaliza su experiencia. Mas formalmente, cuanto mayor es la organizacin, mas se repiten los comportamientos: como resultado, se vuelven mas predecibles : y as mayor la propensin a formalizarlos. Sistema Tcnico: Se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para transformar los insumos en producciones. Hay que distinguirlo de la tecnologa que se refiere a los conocimientos bsicos de una organizacin. 1) Cuanto mas regulado este el sistema tcnico mas formalizado estar el trabajo de los operarios y mas burocratizada la estructura del ncleo de operaciones. Los sistemas tcnicos que regulan el trabajo de los operarios hacen que ese trabajo sea altamente rutinario y predecible y favorecen as su especializacin y formalizacin. 2) Cuanto mas complejo sea el sistema tcnico, mas elaborado y profesional ser al staff de apoyo. En esencia, si una organizacin va a utilizar maquinaria complicada, tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa maquinaria. 3) La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en otra orgnica. Cuando el trabajo no especializado se coordina por medio de la normalizacin de los procesos de trabajo, tendemos hacia una estructura burocrtica extendida por toda la organizacin ya que una mentalidad controladora impregna todo el sistema. Pero cuando el trabajo del ncleo de operaciones se automatiza, las relaciones sociales suelen cambiar. Ahora son las mquinas, no las personas, las que se regulan. En su lugar vienen los especialistas de apoyo para cuidar de la maquinaria, coordinando por medio de la adaptacin mutua. Por lo tanto, la automatizacin reduce la lnea de autoridad a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalizacin para conseguir la coordinacin. Ambiente: El entorno se refiere a varias caractersticas del contexto externo de la organizacin, relacionado con los mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas. 1) Cuanto mas dinmico sea el entorno de una organizacin mas orgnica ser su estructura. Cuando las condiciones son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar es frecuente, la organizacin no puede normalizar sino que tiene que mantenerse flexible para conseguir la coordinacin. 2) Cuanto mas complejo sea el entorno de una organizacin, mas descentralizada ser su estructura. La razn fundamental para descentralizar una estructura es que toda la informacin necesaria para tomar decisiones no puede estar encerrada en una sola cabeza. Por tanto, cuando las operaciones de una organizacin se basan en un cuerpo complejo de conocimientos, normalmente hace falta descentralizar el poder para tomar decisiones. Un entorno simple puede ser estable o dinmico.

3) Cuanto mas diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado o divisiones, dada una economa de escala favorable. Fomenta la divisionalizacin. A cada unidad se le pueden asignar todas las funciones correspondientes a sus propios mercados.

Pero esto presupone una economa de escala favorable: si el ncleo de operaciones no se puede dividir, tambin si alguna funcin crtica tiene que coordinarse centralmente, como las de una cadena al por menor, entonces puede que no sea posible la divisionalizacin plena.

4) La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice provisionalmente. Cuando esta amenazada por una hostilidad extrema del entorno, una organizacin tiene tendencia a centralizar el poder, volver a su mecanismo de coordinacin ms rgido, la supervisin directa. Aqu, un solo lder puede garantizar una respuesta pronta y coordinada a la amenaza. 5) Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciados. Nunca ha existido ninguna organizacin en un ambiente uniformemente dinmico, complejo, diverso u hostil en toda su variacin. Pero tampoco necesita la organizacin responder a cada contingencia en su ambiente. Algunas son exigentes y demandan respuestas; otras son tranquilas, sin requerir ninguna. Poder: Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales, sus edades y dimensiones, los sistemas tcnicos que usan, la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Una cantidad de factores de poder tambin entran en el diseo de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del da, embebida en la cultura en que se encuentra la organizacin. Tres hiptesis describen una cantidad de los descubrimientos acerca de estos factores de poder. 1) Cuanto mayor sea el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada ser su estructura. Esta importante hiptesis afirma que en el grado en que una estructura esta controlada desde fuera tiende a centralizar el poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento. La razn de ello es que las dos formas mas eficaces de controlar una organizacin desde el exterior es hacer que su director general sea responsable de sus acciones e imponer a estas unas normas claramente definidas. Adems, el control externo obliga a que la organizacin sea especialmente cuidadosa con sus acciones. 2) Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada y viceversa. Un conflicto en una de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros. 3) La moda favorece la estructura del momento (y la cultura) aunque a veces sea inadecuada. De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno. La moda parece tener

tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de diseo famosos en este momento que son inadecuados. e) Partes de la organizacin.

En la base de cualquier organizacin se puede encontrar el ncleo operativo. En las organizaciones ms simples, los operadores son en su mayora autosuficientes y coordinan a travs del ajuste mutuo. La organizacin no necesita mucho mas que un ncleo operativo. Pero a medida que la organizacin crece y adopta una divisin del trabajo mas compleja entre sus operadores, aumenta la necesidad de supervisin directa. Se convierte en obligatorio tener una cumbre estratgica. Y a medida que la organizacin se vuelve mas elaborada, se requieren mas gerentes. Se crea una lnea Media, una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre estratgica. A medida que contina el proceso de elaboracin, la organizacin puede girar cada vez mas a la estandarizacin como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad por mucha de esta estandarizacin recae sobre otro grupo de gente, que llamaremos analistas. Ellos tambin desempean tareas administrativas, pero de naturaleza distinta, a menudo llamadas de staff. Estos analistas forman lo que llamaremos la tecnoestructura. Finalmente, a medida que crece, la organizacin tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza diferente, llamaremos a esta gente y a la parte de organizacin que forman el staff de apoyo.

Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamamos su ideologa. La ideologa abarca las tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida a la estructura. Tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea acampanada con un ncleo aplanado en la base. Estas tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estn conectadas por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn escindidos de esta lnea de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones solo de manera indirecta. La ideologa se muestra como una especie de halo que rodea todo el sistema.

Estas personas, todas las cuales trabajan dentro de la organizacin para tomar sus decisiones y realizar sus actividades pueden ser consideradas como personas influyentes que forman una especie de coalicin interna. La coalicin interna es un sistema dentro del cual las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder. Otras varias personas del exterior tambin tratan de ejercer influencia.

Estas personas influyentes externas pueden incluir a los propietarios, sindicatos, proveedores, grupos de inters, etc. A veces, la coalicin externa es relativamente pasiva. Otras veces esta dominada por una persona activa o cierto grupo de personas que actan concertadamente. Y en otros casos mas, la coalicin externa puede estar dividida. El ncleo operativo realiza cuatro funciones principales : 1) Aseguran los insumos para la produccin, 2) Transforman los insumos en produccin, 3) Distribuyen las producciones, 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. Es el corazn de toda organizacin.

El componente administrativo comprende la cumbre estratgica, la lnea media y la tecnoestructura.

En el otro extremo de la organizacin est la cumbre estratgica. Aqu se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad cuyos intereses son globales. Tambin estn incluidos aqu aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia. La cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin. Esto vincula tres tipos de obligaciones. La primera es la supervisin directa. Ellos asignan recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, disean y nombran al personal de la organizacin, controlan el desempeo de los empleados, y los motivan y recompensan. La segunda es la administracin de las condiciones fronterizas. Los gerentes de la cumbre estratgica deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organizacin y a veces sirviendo como figuras, cumpliendo con obligaciones de ceremonial. La tercera es el desarrollo de la estrategia de la organizacin. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.

El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mnimo de repeticin y estandarizacin, discrecin, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.

La cumbre estratgica est unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal.

La cadena corre de los altos gerentes a los superiores de contacto (como capataces de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisin directa.

Cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que desciendan en la cadena de autoridad. Se vuelven mas detalladas y elaboradas.

La tecnoestructura esta formada por los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a las tres formas de estandarizacin: analistas de estudio de trabajo quienes estandarizan los procesos de trabajo; analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones; y analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores), quienes estandarizan destreza (aunque la mayor parte de esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin, antes de que los trabajadores sean contratados).

En una organizacin totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles de la jerarqua.

Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecera estar coordinado con el de los otros principalmente a travs del ajuste mutuo.

f) Mecanismos de coordinacin.

Toda actividad humana organizada hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en diversas tareas y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad. Varios mecanismos de coordinacin parecen describir las formas fundamentales en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo: 1) Adaptacin mutua: Logra la coordinacin por medio del proceso simple de la comunicacin informal. 2) Supervisin directa: La coordinacin se logra haciendo que una persona emita rdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo esta interrelacionado. 3) Normalizacin de los procesos de trabajo : La coordinacin especificando los procesos de trabajo de las personas que desempean tareas interrelacionadas (esas normas se desarrollan en la tecnoestructura). 4) Normalizacin de los resultados: Logra la coordinacin especificando los resultados de diferentes trabajos, se desarrolla en la tecnoestructura, como en el caso de un plan financiero que especifica los objetivos. 5) Normalizacin de las habilidades: Logra la coordinacin mediante los diferentes trabajos que se coordinan en virtud de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores (como en el caso de los mdicos especialistas). 6) Normalizacin de las reglas: la coordinacin se logra especificando las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organizacin, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Conforme el trabajo de la organizacin se hace mas complicado, el medio

preferido de coordinacin parece desplazarse desde la adaptacin mutua hacia la supervisin directa, luego hacia la normalizacin, preferentemente de procesos de trabajo o reglas o, de otro modo, de los resultados o habilidades, revirtiendo finalmente a la adaptacin mutua (paradjicamente es tambin el mecanismo mas capaz de manejar las formas mas complejas de trabajo). Desde luego que ninguna organizacin puede depender de uno solo de estos mecanismos. Los mecanismos se pueden sustituir parcialmente unos por otros, pero todos se encontrarn. Unidad 5: Tipo

Capitulo 7: El diseo con la configuracin. Las configuraciones estructurales.

Las configuraciones estructurales son sistemas en los cuales tiene mas sentido hablar de redes de interrelaciones que de cualquier variable que domine sobre otra. Las razones de la existencia de las configuraciones tienen que ver con las necesidades mismas de las configuraciones, con las necesidades de las personas que tratan de conocer las organizaciones.

Entre las primeras, una es que fuerzas de tipo darwiniano pueden favorecer que solo unas pocas formas bsicas de organizacin sobreviven en un marco dado. En otras palabras, al igual que las especies, quizs las organizaciones sobreviven solo si evolucionan al el entorno.

Dado que los tipos de entorno son limitados, tambin deben serlo los tipos de organizacin. Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una configuracin con objeto de lograr coherencia en sus caractersticas internas. En vez de tratar de hacerlo todo bien, la organizacin eficaz puede ser capaz de adaptarse a si misma concentrndose en un tema especfico alrededor del cual puede configurar sus atributos.

Tercero, tiene mas sentido que las organizaciones cambien de una configuracin integrada a otra por medio de saltos cunticos y no por medio de la adaptacin continua y gradual. En efecto, puede ser mas eficaz mantenerse dentro de una forma que se esta desajustando de su entorno hasta que pueda realizarse una transicin importante hacia una nueva forma mas adecuada.

Hay seis tipos de configuraciones estructurales, segn Mintzberg:

Capitulo 8: Estructura simple.

1- Organizacin Empresarial o Estructura Simple

Mecanismo coordinador principal: supervisin directa Parte clave de la organizacin: cumbre estratgica Principales parmetros de diseo: centralizacin, estructura orgnica Factores situacionales: joven, pequea, sistema tcnico no sofisticado,

ambiente simple, dinmico, posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general, fuera de moda. Estructura Bsica

La estructura simple se caracteriza por ser poco elaborada. Tpicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, poca divisin del trabajo, mnima diferenciacin entre sus unidades, y una pequea jerarqua.

Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mnimo del planeamiento, la capacitacin, y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo orgnica.

La coordinacin en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por supervisin directa. El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general.

La cumbre estratgica emerge como la parte clave de la estructura: en realidad, la estructura a menudo consiste en poco mas que una cumbre estratgica de una persona y un ncleo operativo orgnico. El director general tiende a tener una amplia extensin de control; de hecho, no es inusual que todos le informen a l.

El agrupamiento en unidades, si existe, la mayora de las veces es sobre una base funcional floja, y la coordinacin entre unidades recae sobre el director. La comunicacin fluye informalmente en su estructura.

La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta rpida. La formulacin de la estrategia es, por supuesto, la nica responsabilidad del director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analtico prosperando a menudo sobre la incertidumbre y orientando a la bsqueda agresiva de oportunidades. La estrategia resultante, pocas veces explcita, refleje el punto de vista implcito del director general de la posicin de la organizacin en su ambiente. De hecho, esa estrategia es una extrapolacin directa de sus creencias personales, una extensin de su propia personalidad.

Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son tal vez los aspectos ms importantes del trabajo del director general. Pero se le da tambin considerable atencin a la conduccin, un reflejo de la importancia de la supervisin directa, y a controlar la informacin para mantenerse informado. Condiciones de la Estructura Simple

El ambiente tiende a ser a la vez simple y dinmico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo. Un ambiente dinmico significa una estructura orgnica. Como no puede conocer su estado futuro, no puede efectuar la coordinacin por estandarizacin. EL sistema tcnico es a la vez no sofisticado y no regulador.

Entre la condiciones que originan variantes a la estructura simple, la mas importante es la etapa de desarrollo.

La organizacin nueva tiende a adoptar la estructura simple, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en la direccin para hacer caminar las cosas. Podemos concluir que la mayora de las organizaciones pasa por la estructura simple en su formacin.

Muchas organizaciones pequeas, permanecen con la estructura simple mas all de este perodo. Para ellas, la comunicacin informal es conveniente y efectiva. Su pequea dimensin puede significar menor repeticin de trabajo en el ncleo operativo, lo que significa menor estandarizacin.

Alienta el uso de la Estructura Simple la direccin por el propietario, ya que esto impide el control exterior.

Capitulo 9: La Burocracia Mecnica.

2) Organizacin Maquinal o Burocracia Mecnica

Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de procesos de

trabajo. Parte de la organizacin: tecnoestructura Principales parmetros de diseo: formalizacin de comportamiento,

especializacin de tarea vertical, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada, planteamiento de la accin.

Factores situacionales: antigua, grande, sistema tcnico no automatizado, regulador, ambiente simple, estable, control externo, no ajustado a la moda.

Estructura Bsica

Existe una configuracin clara de los parmetros de diseo: tareas operativas rutinarias, altamente especializada, procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo, una proliferacin de reglas, regulaciones y comunicacin formalizada en toda la organizacin, unidades de gran dimensin en el nivel operativo, confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas, poder de decisin relativamente centralizado, y una estructura administrativa con una aguda distincin entre lnea y staff.

El punto de partida obvio es el ncleo operativo, con su corriente de trabajo altamente racionalizada. Las tareas son simples y repetitivas, requiriendo un mnimo de destrezas y poca capacitacin. Esto conduce a una clara divisin de trabajo operativo, especializados tanto vertical como horizontalmente, y a un nfasis sobre la estandarizacin de procesos de trabajo para coordinacin. La formalizacin del comportamiento emerge como el parmetro de diseo clave. A causa de que a los trabajadores se les deja con poca discrecionalidad en su trabajo, hay poca posibilidad de ajuste mutuo en el ncleo operativo.

El uso de la supervisin directa por los funcionarios de contacto es limitado porque la estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin.

La cerrada regulacin del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea muy elaborada. Primero es la lnea media, que esta muy

desarrollada, especialmente bastante por encima del ncleo operativo, y esta agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de esta lnea media tienen tres tareas principales.

- Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores especializados del ncleo operativo.

- Los gerentes de lnea media es trabajar en el rol de enlace con la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas.

- Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.

Todas estas tareas de los gerentes de lnea media requieren contactos personales, lo que limita la cantidad de personas que pueden supervisar.

La tecnoestructura debe ser altamente especializada. La Burocracia Mecnica depende principalmente de la estandarizacin de sus procesos de trabajo operativos para la coordinacin, la tecnoestructura que comprende a los analistas que hacen la estandarizacin, emerge como la parte clave de la estructura.

La autoridad formal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de lnea.

Las reglas y regulaciones impregnan toda la estructura de la Burocracia Mecnica; la comunicacin formal es en todos los niveles; la decisin sigue la cadena de autoridad formal. El comportamiento es muy formalizado.

La estructura administrativa esta agudamente diferenciada del ncleo operativo.

La Burocracia Mecnica es una estructura con una obsesin por el control. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible. El ncleo operativo debe ser separado de la influencia externa. Son estructuras cargadas de conflictos; se requieren sistemas de control para contenerlas.

Los gerentes en la cumbre estratgica de estas organizaciones se ocupan en gran parte de afinar sus mquinas burocrticas, buscando maneras mas eficientes de producir productos dados. Mantener la estructura unida frente a sus conflictos tambin consume una gran parte de la energa de la direccin superior.

La supervisin directa es importante para la direccin superior. La formalizacin solo puede funcionar hasta un cierto punto en los niveles medios, donde el trabajo es mas complejo e impredecible que en el ncleo operativo. La coordinacin entre las unidades de nivel medio altamente diferenciadas requiere un mecanismo flexible. La eleccin obvia parecera ser el ajuste mutuo. Pero su uso est limitado por los variados bloqueos a la comunicacin informal. Subsiste as la necesidad de una gran cantidad de supervisin directa en al cima.

En la Burocracia Mecnica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica, son centralizadas. El poder formal claramente reside en la cima; la jerarqua y la cadena de autoridad son conceptos fundamentales. Pero tambin lo hace gran parte del poder informal, ya que este reside en el conocimiento, y solo en la cima de la jerarqua se une el conocimiento segmentado. Los gerentes de la lnea media son relativamente dbiles, y los trabajadores del ncleo operativo difcilmente tienen poder. Los nicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura. De all, podemos concluir que la Burocracia

Mecnica es centralizada en al dimensin vertical y descentralizada solo en una extensin limitada en la horizontal.

La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratgica. La elaboracin de estrategia es claramente un asunto de arriba - abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucin, elaborada primero en programas y luego en planes de accin.

- Se pretende que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas en un sistema estrechamente integrado.

- Existe una aguda divisin entre formulacin y ejecucin de la estrategia. La cumbre estratgica formula y la lnea media y el ncleo operativo ejecutan.

Condiciones de la Burocracia Mecnica

La corriente de trabajo es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas. El trabajo burocrticamente mecnico se encuentra sobre todo, en ambientes simples y estables. El trabajo de ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y el de ambientes dinmicos no puede predecirse, hacerlo repetitivo, y as estandarizado.

La Burocracia Mecnica se encuentra en la organizacin madura, lo suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin, y lo suficientemente antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que deben usar.

Las Burocracias Mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Tampoco puede el sistema tcnico ser automatizado, porque esto eliminara el trabajo operativo rutinario y llevara a otra configuracin.

Otra condicin encontrada frecuentemente en muchas Burocracias Mecnicas es el control externo. Cunto mas controlada externamente est, mas centralizada y formalizada es su estructura.

Finalmente, la moda ya no es una condicin que favorece la configuracin de Burocracia Mecnica. Esta estructura era hija de la Revolucin Industrial. Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecnica

Pueden existir problemas humanos en el ncleo operativo, problemas de coordinacin en el centro administrativo, problemas de adaptacin en la cumbre estratgica, etc..

Capitulo 10: La Burocracia Profesional.

3) Organizacin Profesional o Burocracia Profesional Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de destrezas Parte clave de la organizacin: Ncleo operativo Principales parmetros de diseo: Capacitacin, especializacin

horizontal de tarea, descentralizacin vertical y horizontal.

Factores situacionales: Ambiente complejo y dinmico, sistema tcnico no regulador, no sofisticados, de moda. Estructura Bsica

Confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y su parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza. Contrata especialistas para el ncleo operativo, y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es altamente especializado en la dimensin horizontal, pero ampliando en la vertical.

El profesional trabaja independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende.

La mayor parte de la coordinacin es la estandarizacin de destrezas y conocimiento.

La capacitacin y el adoctrinamiento son un asunto complicado en la Burocracia Profesional. La capacitacin inicial tiene lugar tpicamente durante un perodo de aos en una universidad o institucin especial. Aqu las destrezas y el conocimiento de la profesin son programados formalmente dentro del futuro profesional. Ese es solo el primer paso, aunque el mas importante. Sigue tpicamente un largo perodo de capacitacin en el cargo. Una vez que es completado este proceso, la asociacin profesional tpicamente examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesin.

Las normas de la Burocracia Profesional se originan generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto - gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones establecen normas universales, asegurndose que sean enseadas por las universidades y usadas por todas las burocracias de la profesin. Enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, el poder del experto. Para entender como funciona en su ncleo operativo, es til imaginarla como un repertorio de programas estndar, en efecto el grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias tambin estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento.

En este aspecto, el profesional tiene dos tareas bsicas: 1) clasificar la necesidad del cliente en trminos de una contingencia, lo

que indica que programa estndar usar, una tarea conocida como diagnstico. 2) aplicar o ejecutar ese programa.

Este proceso de encasillamiento permite separar sus variadas tareas operativas y asignarles a profesionales individuales, relativamente autnomos. Esto no quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre. Su proceso de encasillamiento crea una equivalencia en su estructura entre las bases de agrupamiento funcional y divisional. A causa de que sus clientes son categorizados, en trminos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la Burocracia Profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.

El ncleo operativo es la parte clave. La nica otra parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este esta muy concentrada en servir al ncleo operativo.

La tecnoestructura y la lnea media de administracin no estn muy elaboradas.

A causa de que la necesidad de planteamiento y formalizacin del trabajo de los profesionales es muy limitada, hay poca demanda de una tecnoestructura.

Es una estructura altamente descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.

Las organizaciones tambin unen a los profesionales para que aprendan uno del otro, y para capacitar a nuevos. Tambin se renen los profesionales para formar organizaciones ya que los clientes necesitan los servicios de mas de uno de la misma clase.

Es una estructura altamente democrtica, por los menos para los profesionales del ncleo operativo. Los profesionales ejecutan por s mismos algo del trabajo administrativo. Por ejemplo cada profesor universitario interviene en comits de uno u otro tipo para asegurarse que retiene algn control sobre las decisiones que afectan su trabajo.

Los administradores de tiempo completo que desean tener algn poder en estas estructuras deben ser miembros certificados de la profesin.

La estructura administrativa misma confa en gran parte en el ajuste mutuo para coordinacin. As, los dispositivos de enlace, aunque no son comunes en el ncleo operativo, son parmetros de diseo importantes en la lnea media.

Abundan las fuerzas de tareas y especialmente las comisiones permanentes. Para el staff, frecuentemente mucho mayor que el profesional, pero encargado en su mayor parte de ejecutar trabajo no profesional. Las unidades de apoyo, tales como la limpieza, lo mas probable es que sea manejadas firmemente desde lo alto. En efecto, existen como constelaciones burocrticas mecnicas dentro de la Burocracia Profesional.

Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquas administrativas paralelas, una democrtica y de abajo - arriba para los profesionales y una segunda burocrtica mecnica y de arriba - abajo para el staff de apoyo. En la jerarqua profesional, el poder reside en la pericia.

Pero la investigacin indica que una orientacin profesional hacia el servicio y una orientacin burocrtica hacia una complacencia disciplinada con los procedimientos son enfoques opuestos hacia el trabajo y frecuentemente crean conflicto en las organizaciones. Por eso estas dos jerarquas paralelas son mantenidas bastante independientes una de otra.

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales directamente, pero si desempea una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura. - El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es, imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales. Tambin se originan problemas de coordinan entre las dos jerarquas paralelas, y frecuentemente el resolverlos recae sobre los administradores profesionales.

- Los administradores profesionales, sirven roles claves en los lmites de la organizacin, entre los profesionales de adentro y las partes interesados, gobiernos, etc., en el exterior. Se espera que los administradores protejan la

autonoma de los profesionales, que los aslen de las presionan. Tambin se espera que los administradores induzcan a estos extraos para que apoyen a la organizacin, tanto moral como financieramente. As, los roles externos del gerente, mantener contactos de enlace, actuar como representantes y delegados en un puesto de relaciones pblicas, negociar con agencias externas, emergen como las mas importantes en la administracin profesional.

Los gerentes de la Burocracia Profesional pueden ser los mas dbiles dentro de las cinco configuraciones, pero estn lejos de ser impotentes. Individualmente, son en general mas poderosos que los profesionales individuales.

La estrategia ilustra mejor las dos caras del poder del administrador profesional. Para comenzar debe notarse que la estrategia toma una forma diferente en estos tipos de organizaciones. Como sus productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As, la nocin de estrategia, una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la organizacin, pierde mucho de su significado. Resulta lgico pensar en trminos de una estrategia personal para cada profesional.

Parecera que las propias estrategias de la Burocracia Profesional representaran el efecto acumulado a lo largo del tiempo de los proyectos o iniciativas estratgicas, que sus miembros fueron capaces de convencerla a emprender.

El rol del administrador profesional ciertamente dista de ser pasivo. La administracin no es ni el fuerte ni el inters del profesional operativo. As que el depende del administrador de tiempo completo para ayudarlo a negociar su proyecto a travs del sistema. Todo buen administrador busca cambiar la organizacin a su manera, alterar sus estrategias para hacerla mas efectiva. En la Burocracia Profesional, esto se traduce en una serie de iniciativas estratgicas que el administrador mismo quiere poner en prctica. Pero en estas estructuras, en principio, de arriba - abajo, el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del ncleo operativo. En lugar de eso, debe confiar en su poder informal, y aplicarlo sutilmente.

Condiciones para la Burocracia Profesional

Aparece siempre que el ncleo operativo de una organizacin es dominado por trabajadores diestros, profesionales, que usan procedimientos difciles de aprender y sin embargo bien definidos. Esto significa un ambiente complejo y estable, lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos difciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitacin formal, y es estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto estandarizados.

En contraste, los factores de edad y dimensin son de menor significacin.

En la Burocracia Profesional los empleados traen las normas a la organizacin con ellos cuando se incorporan a esta, y as hay poco tiempo de arranque. La dimensin parecera ser un factor menor por la misma razn, y tambin porque los profesionales trabajan en gran parte independientemente.

El sistema tcnico es un factor situacional importante solo por lo que no es en la Burocracia Profesional, ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Los operadores requieren libertad en su trabajo. Son ellos los que sirven a los clientes.

As el sistema tcnico no puede ser regulador. La tecnologa de la organizacin, su base de conocimiento, es sofisticada,

pero su sistema tcnico, el grupo de instrumentos que usa no lo es. Los mercados son diversificados. Estas organizaciones unen a grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de cliente o zona geogrfica para el agrupamiento de profesionales. El problema de mantener la lealtad a la organizacin se magnifica, ya que los profesionales hacen su trabajo autnomo en lugares remotos. Como resultado, deben confiar extensamente en la capacitacin y adoctrinamiento.

Finalmente podramos notar brevemente los efectos de los factores situacionales de poder, especialmente la moda y la influencia de los operadores.

Es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrtica.

Cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional Pueden existir problemas de: coordinacin, de discrecionalidad, de

innovacin, respuestas disfuncionales, etc. Capitulo 11: La Forma Divisional.

4) Organizacin Diversificada o Forma Divisional Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de Productos. Parte de la organizacin: Lnea Media Principales parmetros de diseo: Grupo comercial, sistema de control

de desempeo, descentralizacin vertical limitada. Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos

y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

Estructura Bsica

Es una organizacin integrada por unidades llamadas generalmente divisiones y por una administracin central, el cuartel general. Aqu el flujo de poder es de arriba abajo. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones en un aspecto importante. No constituye una estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo, sino mas bien una estructura sobreimpuesta a otras.

La Forma Divisional confa en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados y se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados. Esta dispersin minimiza la interdependencia entre divisiones, as que cada uno puede operar como una entidad casi autnoma. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general, la existencia del control en la cumbre estratgica en la Forma Divisional puede ser bastante amplia.

Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralizacin: a cada divisin se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus operaciones.

Las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza centralizada. La divisionalizacin no impide que haya mas descentralizacin de poder dentro de las divisiones, pero lleva a las divisiones a centralizar mas poder del que tendran si fuesen organizaciones independientes.

Si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de divisin, dejara de existir y cada divisin emergera como una organizacin independiente. As que se necesita alguna forma de control o coordinacin entre el cuartel general y las divisiones. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonoma casi total para tomar sus decisiones y luego controlan los resultados de estas. As el mecanismo coordinador principal en la Forma Divisional es la estandarizacin de productos y un parmetro de diseo clave es el sistema de control de desempeo.

Este mecanismo coordinador y los siguientes tres parmetros de diseo conforman la estructura bsica:

1) las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; 2) la descentralizacin vertical y paralela a esas unidades (pero no

necesariamente dentro de ellas) 3) la confianza en la estandarizacin de los productos de estas unidades

mediante el uso de los sistemas de control de desempeo para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferira con la autonoma divisional. Muy poco del comportamiento de la divisin es formalizado. De la misma forma, se evita el planeamiento de la accin porque eso, impondra a las divisiones decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo entre las divisiones, as como los dispositivos de enlace que lo alientan, estn tambin excluidos en esta estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.

Existe un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan, la estandarizacin de destrezas y la supervisin directa. La Forma Divisional depende para su xito de la competencia de los gerentes divisionales. Por eso es que la lnea media emerge como la parte clave de esta estructura. Pero esta caracterstica coloca sobre el cuartel general la responsabilidad de ensear bien a estos gerentes de divisin (estandarizar sus destrezas gerenciales). La supervisin directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo. Cuando una divisin tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir, tal vez para reemplazar al gerente de divisin. Por eso se requiere algn conocimiento de las operaciones de la divisin, por lo menos para s