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Indice

Capitulo 1: fundamentos del diseño de las estructuras organizativas

Capitulo 3: diseño de la superestructura .

Capitulo 4: rellenando la superestructura.

Capitulo 5 desenredando la descentralizacion

Capitulo 6. Ajustando el diseño a la situacion.

Capitulo 8: la estructura simple 6

Capitulo 9: la burocracia mecanica 10

Capitulo 10: la burocracia profesional 14

Capitulo 11: la forma divisional 18

Capitulo 12: la adhocracia 23

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CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.La estructura de una organización simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.COORDINACION EN CINCO:Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas.LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización.Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción Transforman los insumos en producción Distribuyen las produccionesProveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

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Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizaciónLínea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas. Muestra:

Posiciones que existen en la organización.Cómo están agrupadas en unidades.Cómo fluye entre ellas la autoridad formal

Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada basada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa.Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo.Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otrosFlujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones.

CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha.Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. Especialización horizontal de tarea. Especialización vertical de tarea Ampliación horizontal de tarea Ampliación vertical de tarea.Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

TAREAS DESCRIPCION

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Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)

Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior

Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)

Todas las demás tareas gerenciales.

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: Maltrato a clientes Aumentos en el ausentismo Rechazo a ideas innovadoras Mucha rotación del personal Huelgas Trastorno de las operaciones de la organización Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro

de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza

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Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba: Por la estandarización de los tres tipos, La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización y La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en

la jerarquía La dimensión es impulsada hacia abajo: Por la necesidad de estrecha supervisión directa, La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que

desempeñar y La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente

para consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.Dos tipos de planeamiento y de control: regulación del comportamiento general.

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busca regular acciones específicas.Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento.Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común.Estructuras para tratar con las interdependencias residuales: Estructura jerárquica Estructura de línea staff Estructura de enlace sobreimpuesta Estructura matricialEstructura matricial:Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también.Sacrifica el principio de unidad de mando.Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matricialesUna forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas.Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIONCentralizaciónCuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización.

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DescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización. Descentralización vertical :

Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional

Descentralización horizontal : Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.

Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección

Poder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos

Centralización vertical- horizontal: El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.Descentralización horizontal limitada selectiva: En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal:

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El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION.

EDAD Y DIMENSION.Tener en cuenta las siguientes hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.SISTEMA TECNICOLos instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo

operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no

operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa

burocrática en una orgánica.AMBIENTE Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su

propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a

centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de

trabajo diferenciadas.

ESTABLE DINAMICO

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COMPLEJO DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)

DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)

SIMPLE CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)

BurocráticoOrgánico(supervisión directa)

PODERHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y

formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son

excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLEMecanismo coordinador

Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.Ej. Equipo de fútbol

Parte clave de la organización

Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizaciónVAL PARDO:El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organización para la consecución de la misión e intereses de los stakeholders. De aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia.

Parámetros de diseño

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ESTRUCTURA SIMPLEEspecialización de la tarea

Especialización vertical alta Especialización vertical baja

Poca especialización Especialización horizontal: Para aumentar la productividad,

aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.

Especialización vertical.: Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

Especialización horizontal Especialización horizontal

Alta Baja





Capacitación y adoctrinamiento

PocaCapacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con maestros. No es considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica.

Formalización de comportamiento burocrática/ orgánica

Poca formalización del comportamiento orgánicaEl comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.

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ESTRUCTURA SIMPLELa formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado

Agrupamiento de unidades

Usualmente funcionalAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones

y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)

Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes

Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión

directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

Tamaño de la unidad

ChicaCuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma

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ESTRUCTURA SIMPLEde decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.

Sistema de planeamiento de control

PocoDos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.

Dispositivos de enlace

PocosLas organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Descentralización

CentralizadaEstructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización.Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él

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ESTRUCTURA SIMPLEmismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.

FuncionamientoCumbre estratégica

Todo el trabajo administrativo

Núcleo operativo

Trabajo informal con poca discrecionalidad

Línea media InsignificanteTecnoestructura

Ninguna

Staff de apoyo

Pequeño

Flujo de autoridad

Significativo de abajo hacia arriba

Flujo de sistema regulado

Insignificante

Flujo de la comunicación informal

Significativo

Constelaciones de trabajo

Ninguna

Flujo de la decisión

De arriba abajoDecisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico.

Factores situacionalesEdad y tamaño

Joven y pequeñaTener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su

comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la

industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su

estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión

promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su

comportamiento.

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ESTRUCTURA SIMPLESistema técnico

Simple, no reguladorLos instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado

es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.

Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.

La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.

Ambiente Simple y dinámicoEstabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la

estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es

una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las

organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.

La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.

Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

ESTABLE DINAMICOCOMPLEJO Descentralizado

Burocrático(estandarización de destrezas)




Poder Control del ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueño,

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ESTRUCTURA SIMPLEfuera de modaHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más

centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar

estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando

es inapropiadaSEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR: Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una jerarquía con

sus escasos niveles. Mínima división del trabajo y en consecuencia reducida diferenciación entre

unidades. Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar. Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmente intercambiables. Amplio flujo de la información. Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados. Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa. Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de oportunidades.

FORTALEZAS DEBILIDADESFlexibilidad Confusión entre estrategia y

operacionesSentido de misión Unipersonal

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) Organización joven y pequeña. Sus sistemas de información todavía no se han

desarrollado completamente y se encuentran escasamente planificados. Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones básicas de la empresa:

facturación, cobranzas, compras, etc. Estructura centralizada y parte principal cumbre estratégica: no es común

encontrar un sistema formal para TD. Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias

como a operaciones. Sistema de información conveniente: plantear una base de datos totalmente

integrada tanto con la información operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el director general podrá analizar los dos tipos de información.

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CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

BUROCRACIA MECANICAMecanismo coordinador

Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.


Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización.VAL PARDO:Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organización afectando al trabajo ajeno por no participar directamente en las tareas que facilitan la obtención del producto o servicio sino que lo diseñan o planifican y asimismo realizan tareas de asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la organización. Son los responsables de la normalización puesto que desarrollan métodos, sistemas de gestión y sistemas de formación.

Parámetros de diseñoEspecialización de la tarea


Mucha especialización horizontal y verticalEspecialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.



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BUROCRACIA MECANICATareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)



PocaCapacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.


Mucha formalización del comportamiento burocráticaEl comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.


Usualmente funcionalAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones

y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)


Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión

directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente

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BUROCRACIA MECANICA Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.


Grande en la base, pequeña en el resto.Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.


Planeamiento de la acción.Dos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.


Pocos.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad

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BUROCRACIA MECANICAconsiderable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Descentralización

Descentralización horizontal limitadaDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcionalDescentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la

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BUROCRACIA MECANICAdimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

FuncionamientoCumbre estratégica

Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de conflictos.

Núcleo operativo

Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad

Línea media Elaborada y diferenciada, resolución de conflictos, estado mayor de enlace , apoyo de corrientes verticales

Tecnoestructura

Elaborada para formalizar trabajo

Staff de apoyo

A menudo elaborado para reducir incertidumbre

Flujo de autoridad

Significativo en todos lados




Desalentador


Insignificante, especialmente en niveles superiores


De arriba abajo

Factores situacionales

Insignificante, especialmente en niveles superiores

Edad y tamaño

Vieja y grandeTener en cuenta las siguiente hipótesis:

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BUROCRACIA MECANICA Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su





comportamiento.Sistema técnico

Regulador pero no automatizado ni sofisticado.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado




Ambiente Simple y estableEstabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la





Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

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BUROCRACIA MECANICAESTABLE DINAMICO

COMPLEJO DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)




Poder Control tecnocrático y aveces externo, no de modaHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más

centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar

estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando

es inapropiadaBurocracia maquinal:División del trabajo en base al principio de especializaciónJerarquía de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de decisiones.Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los trabajadores.Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia.Relaciones impersonales en el trabajoPromoción de los empleados en base a su competencia técnica.

FORTALEZAS DEBILIDADESEspecialización Excesivos controlesCentralización ConflictoRutinas Absentismo


(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) Sus sistemas de información desarrollados con equipamiento de hardware

centralizado (mainframes) Estructura centralizada verticalmente – comportamiento formalizado: tendencia

a centralizar el flujo de información y acceso a los datos. Sistemas de información: organizados a través de las unidades funcionales,

proveyendo soporte a las tareas específicas.

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Obsesión por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesión en el control, pero no siempre los sistemas proveen información para el Control Administrativo ni para el Planeamiento Estratégico. A lo sumo permiten el Control de trabajo Operativo.

Transmisión de problemas hacia la jerarquía: lo cual crea un embotellamiento en la cumbre en épocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar decisiones con rapidez.Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseñada de tal forma que permita acceder rápidamente a información resumida para colaborar con los ejecutivos en la TD.

Pérdidas de información: la información se transmite por la larga cadena de jerarquias. Esto se soluciona con una base de datos única que permita diferentes accesos según el nivel jerárquico.

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONALMecanismo coordinador

Estandarización de destrezas: son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.


Núcleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción Transforman los insumos en producción Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,

transformación y producción.VAL PARDO:Núcleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de aquellos trabajos relacionados directamente con la obtención de los bienes y servicios. Son el centro de todas las organizaciones ya que aseguran los imputs los transforman en outputs, los distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales funciones.


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BUROCRACIA PROFESIONALEspecialización de la tarea


Mucha especialización horizontalEspecialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

Especialización horizontal Especialización horizontalAlta Baja






Mucha Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.


Poca formalización del comportamiento burocrática.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.En el núcleo operativo, la parte de la organización que buscan

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BUROCRACIA PROFESIONALaislar y proteger, generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo cual lleva a la estructura más burocrática.


Funcional r De mercadoAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.


Grande la base, pequeña el resto.Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

Sistema de planeamient

Pocos.Dos tipos de planeamiento y de control:

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BUROCRACIA PROFESIONALo de control *regulación del comportamiento general.

*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.


En la administración.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Descentralización

Descentralización horizontal y verticalDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcionalDescentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que

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BUROCRACIA PROFESIONALtoma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

FUNCIONAMIENTOCumbre estratégica

Enlace exterior, resolución de conflictos

Núcleo operativo

Trabajo estandarizado diestro, con mucha autonomía individual

Línea media Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo

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BUROCRACIA PROFESIONALTecnoestructura

Poca

Staff de apoyo

Elaborada para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecánica

Flujo de autoridad

Insignificante, excepto en el staff de apoyo


Insignificante, excepto en el staff de apoyo


Significativo en la administración


Algunas en la administración


De abajo arriba

Factores situacionalesEdad y tamaño

Varía.Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su





comportamiento.Sistema técnico

No regulador o sofisticado.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado




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BUROCRACIA PROFESIONALAmbiente Complejo y estable.

Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la





Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas

ESTABLE DINAMICOCOMPLEJO Descentralizado

Burocrático(estandarización de destrezas)




Poder Control de operador profesional, de modaHipótesis a tener en cuenta.*cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura.*las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.*la moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada

Burocracia profesional:Autonomía de las profesionesTrato directo con los clientesFormación elevada y preparación continuaAutoridad del experto

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Normalización vía profesiónImportancia del personal y unidades de apoyoSatisfacción de los trabajadores.

FORTALEZAS DEBILIDADESAutonomía CoordinaciónDiscrecionalidad en las competencias Tecnologías sofisticadasMotivación Elevada dedicaciónDemocrática Libertad de acciónDescentralización Innovación


(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p230) Organización basada en el conocimiento – Autoridad descentralizada: cada

profesional necesita más información y autoridad para realizar la tarea operativa. Sistemas de información generales para el Control Administrativo y sistemas

sofisticados de soporte profesional. Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los

sistemas de soporte profesional tienden a estar descentralizados y resulta difícil obtener de ellos alguna información gerencial para TD.

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONALMecanismo coordinador

Estandarización de productos: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas.


Línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios VAL PARDO:Línea media que integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores y establecen los objetivos para cada departamento a la par que son mecanismo de coordinación por supervisión directa en el marco de un determinado alcance de control.


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FORMA DIVISIONALEspecialización de la tarea


Alguna especialización horizontal y vertical.Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.Especialización horizontal Especialización horizontalAlta Baja






Alguna.Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.


Mucha formalización del comportamiento burocrática.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al

trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.

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FORMA DIVISIONALEstructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.


De mercado.Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre

posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)


Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la

supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

Tamaño de la unidad Grande arribaCuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de

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FORMA DIVISIONALtrabajo.


Mucho control de desempeño.Dos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.

Dispositivos de enlace Pocos.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Descentralización Descentralización vertical limitadaDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical :Dispersión del poder formal

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FORMA DIVISIONALhacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcionalDescentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su

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FORMA DIVISIONALmayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

FUNCIONAMIENTO

Cumbre estratégica Cartera estratégica control de desempeñoNúcleo operativo Tendencia a formalizar debido a la divisionalidadLínea media Formalización de la estrategia divisional, administración

de las operacionesTecnoestructura Elaborada en casa central para control de desempeñoStaff de apoyo Dividido entre casa central y divisiones.Flujo de autoridad Significativo en todos ladosFlujo de sistema regulado



Alguno entre casa central y divisiones


Insignificantes

Flujo de la decisión Diferenciado entre casa central y divisionesFactores situacionalesEdad y tamaño Vieja y muy grande.

Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más

formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación

de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es

su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la

dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es

su comportamiento.

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FORMA DIVISIONALSistema técnico Divisibles de otra forma típicamente como la burocracia

mecánica.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más

formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.



Ambiente Relativamente simple y estable, mercados diversificados.Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica

es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más

descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las



Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.ESTABLE DINAMICO

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FORMA DIVISIONALCOMPLEJO

DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)


SIMPLE

CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)


Poder Control de línea media, de modaHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la

organización, más centralizado y formalizada es su estructura.

Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.

La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada

Estructura por producto o divisionalLas divisiones se conciben como centro de beneficios Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en base a criterios tales como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios.La descentralización es limitada y paralela.Los procesos de trabajo están normalizadosLas habilidades están normalizadasLa supervisión se ejerce directamente por parte de la matriz.

FORTALEZAS DEBILIDADESFlexibilidad Anula las economías de escalaSatisfacción de clientes Poca coordinación entre líneas de

productosCoordinación entre funciones Elimina la especializaciónTamaño grande Dificultad de integración y

estandarización entre líneas de productos/servicios.

Descentralización espacial

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(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231) Como la forma divisional generalmente surge como la combinación de diversas

burocrácias maquinales que operan en diferentes ambientes, los sistemas de información son complejos y de dificil diseño.

Proporcionan dos tipos de información:- para la operación diaria de las divisiones;- para la coordinación, el planeamiento financiero y la información gerencial.

Como el principal mecanismo coordinador en estas estructuras es la normalización de los outputs, generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de las divisiones, de esta forma las salidas son congruentes y por lo tanto se puede comparar.

Es importante que las salidas de todas las divisiones se integren en una base de datos general para que la Casa Central pueda obtener comparaciones de los resultados de sus divisiones.

Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramétricos, siendo adaptables a la problemática específica de cada división.

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIAMecanismo coordinador

Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.


Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.VAL PARDO:Staff de apoyo cuya contribución al output es carácter indirecto por realizar tareas de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura.


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Especialización de la tarea


Mucha especialización horizontal.Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.Especialización horizontal Especialización horizontalAlta Baja





Capacitación y adoctrinamien-to

Mucha.Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.

Formalización de comportamien-to burocrática/ orgánica

Poca formalización del comportamiento orgánica.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:*Por la posición: especificaciones en las tareas*Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo*Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.

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Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo tenderían a ser altamente formalizadas.


Funcional y de mercadoAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre

posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)


Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la

supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.

Tamaño de la unidad Toda pequeña.Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

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Planeamiento de acción limitado.Dos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.

Dispositivos de enlace Muchos.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.

Descentralización Descentralización selectivaDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional

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Descentralización horizontal : se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente

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descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

FUNCIONAMIENTO

Cumbre estratégica Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, control de proyectos

Núcleo operativo Truncado o fusionado a la administración para hacer trabajo de proyecto informal

Línea media Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en trabajo de proyecto

Tecnoestructu-ra Pequeña y difusa en el medio por trabajo de proyectoStaff de apoyo Altamente elaborado pero difuso en el medio por el

trabajo por proyectoFlujo de autoridad InsignificanteFlujo de sistema regulado

Insignificante





Flujo de la decisión Mixto en todos los nivelesFactores situacionalesEdad y tamaño Joven.

Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más

formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de

la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su

estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la

dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es

su comportamiento.

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Siatema técnico Muy sofisticado, a menudo automatizado no regulado a sofisticado.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más

formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.



Ambiente Complejo y dinámico aveces dispar.Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica

es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más

descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las



Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.ESTABLE DINAMICO

COMPLEJO

DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)


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SIMPLE

CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)


Poder Control experto y muy de moda.Hipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la

organización, más centralizado y formalizada es su estructura.

Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.

La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada

La adhocracia:Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua No respeta el principio de unidad de mandoLa información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de provocar la innovaciónSe rige por la autoridad del expertoNo utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación Transgrede la especialización y la diferenciación convencional.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Equipos multidisciplinares

Tecnologías sofisticadas

Estructura matricial

Conflicto stress

Adaptación mutua

Innovación

Descentralización

Formación y reciclaje

Distribución ecuánime del poder

Equiparación de protagonismos.


(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231) La adhocracia se orienta a las tareas. Está diseñada para responder rápidamente a

los cambios del ambiente, que es complejo.

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Desde la perspectiva sistémica, esta estructura tiene mecanismos internos que le permiten responder a los estímulos del ambiente sin perder cohesión.

Al existir poca formalización del comportamiento, por estar integrada por distintos especialistas que se reúnen para proyectos determinados, sus sistemas de información son escasamente desarrollados a nivel central, pero si lo están para otorgar soporte a las tareas específicas.

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resumen mintzberg

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