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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Gestão de Compras para o Setor de Vestuário

Tatiana Fernanda Ferreira

ORIENTADOR: Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Varejo. Por: Tatiana Fernanda Ferreira

Gestão de Compras para o Setor de Vestuário

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos de curso, colegas de trabalho, que

ajudaram na persistência de um sonho.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se a Deus, familiares e amigos que tanto

contribuíram nessa tarefa.

5

RESUMO

Comprar é uma habilidade altamente criativa, em parte devido ao

fato de o comprador de moda precisar estar sempre aberto ao cenário de

moda, em mudança continua, e ás demandas constantes do consumidor bem

informado dos dias de atuais.

O objetivo deste trabalho tem como enfoque a relação das

empresas de moda com o profissional de Compras. Visualizando o grande

potencial de lucratividade que o profissional demanda, e; quanto mais seu

preparo e visão forem ampliados; crescimento coorporativo alcançara.

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METODOLOGIA

De acordo com a metodologia de pesquisa aplicada; pesquisa

bibliográfica, com consulta a livros ;tornou-se possível a visualização de

importância do trabalho profissional de compras , bem como a o seu

envolvimento no processo de melhoria a ao fornecimento de mercadorias de

determinados nichos de mercado .

Com um mercado cada vez mais competitivo e clientes bem informados a

questão de Compras passou a ser um departamento mais estratégico ,

dinâmico e complexo, quais foram abordados no estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A Evolução do Processo de Compras 17

CAPÍTULO II

Importância da Gestão de Compras 09

CAPÍTULO III

Tecnologias que Auxiliam no Processo de Compras 24

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 36

ÍNDICE DE FIGURAS 37

8

INTRODUÇÃO

A evolução da cadeia competitiva do varejo, tem como papel

estratégico a Gestão de Compras e Suprimentos, refletindo diretamente nos

resultados do negócio. Neste contexto o presente trabalho tem por objetivo

analisar a efetividade da Gestão de Compras no setor do vestuário nacional,

bem como identificar as formas de trabalho, e otimização do trabalho dos

profissionais envolvidos na área.

Escolheu-se fazer o estudo no setor de confecções e vestuário pelo

fato ser um ramo tradicional, consolidado no ambiente nacional, que tem

importância na geração de empregos, na economia do País e por existir

carência de dados e estudos sobre o setor.

Será apresentada a definição do problema, juntamente com o tema,

o qual abrange o estudo da gestão de compras; seguindo da justificativa e

metodologia de pesquisa.

A Gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom

gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques

e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à

competitividade e ao sucesso da organização.

9

CAPÍTULO I

Importância da Gestão de Compras

Ao longo dos anos, as organizações têm passado por diversas

fases em sua evolução, movimento este que ocorre dentro de um contexto

sociopolítico nas sociedades. De acordo com E. Porter¹, a cadeia de valores de

determinada empresa corresponde ao conjunto de atividades desta que,

somadas, gerarão valor aos seus clientes. Tais atividades incluem a concepção

dos produtos e serviços a serem comercializados, o planejamento de demanda,

produção e logística de entrega, venda , pós-vendas, entre outros. Além disso,

envolve atividades de suporte, como tecnologia de informação, recursos

humanos, Compras, entre outros.

O termo Compra pode ser definido como a aquisição de um bem ou de um direito, pelo qual se paga um estipulado preço. Bailyetal. (2000), define que a atividade de compras é um procedimento pelo qual as empresas determinam os itens a serem comprados, identificam e comparam os fornecedores disponíveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos, elaboram ordens de compras e finalmente, recebem e pagam os bens e serviços adquiridos.

Independente de questões de formato o mais importante é o foco na

geração de valores sob a óptica competitiva; Porter (1996). Isso se demonstra

no preço que o cliente estará disposto apagar pelo produto ou serviço oferecido

e escolhido entre outros da concorrência, de acordo com presença de valor que

este poderá oferecer. A diferença entre preço pago e custos associados ás

atividades dessa cadeia de valores corresponde á margem auferida, ou seja,

quanto maior for á percepção de valor gerada ao cliente pela cadeia de valores

da empresa, maior será a margem. Assim, o fator preponderante para a

empresa se posicionar é a percepção de valor de valor a ser obtida, e não

apenas o custo.

______________

¹ Porter, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro; Campus, 199

10

A gestão de compras é a integração entre estratégias, processos e

estruturas organizacionais que definam relacionamentos com fornecedores de

tal forma que gere valor á organização, dependendo da perspectiva de geração

de valor na qual está inserida, seus objetivos pode ser:

- Econômicos: redução do custo total de aquisição, otimização de capital de

giro e aumento da produtividade (excelência operacional) dos processos de

aquisição.

- Competitivos: posicionamento competitivo de custos, geração de inovação via

integração com fornecedores, monitoramento de competidores por meio da

utilização de mecanismos de inteligência de mercado aplicada a fornecimento.

- Social e ambiental: gestão do risco com fornecedores, utilização de conceitos

de sustentabilidades em Compras, gestão do relacionamento com

fornecedores.

Para Mitsutani (2014), a Gestão de Compras esta inserida no

contexto da gestão da cadeia de suprimentos, e esta, por sua vez, na cadeia

de valores, uma vez que o relacionamento com fornecedores conta dos

processos de integração entre fornecedores , a empresa e seus clientes,

entretanto , a Gestão de Compras tem elementos estratégicos específicos para

geração de valor ao negócio.

Processualmente, entende-se Gestão de Compras em duas grandes

vertentes de processos: Processos-chave e os processos de suporte. O

primeiro envolve a aquisição dos bens e contratação de serviços necessários

para a operação da empresa ou organização. Normalmente, suas etapas têm

início a partir da definição da necessidade da aquisição, verificação de fontes

de fornecimento, licitação, negociação e a contratação dos fornecedores –

atividades- chaves de responsabilidade da estrutura organizacional.

Comum estender o processo-chave de Compras até a efetivação

dos pagamentos aos fornecedores, o objetivo é avaliar os impactos financeiros

da aquisição, particularmente sobre o capital de giro / contas a pagar. Esse

processo estendido, que vai da definição da necessidade de compra até o

11

efetivo pagamento, é conhecido como procure-to-pay, ou “da compra ao

pagamento’’, conforme a Figura 1:

Entre os processos a gestão do risco de fornecedores, inteligência de

mercado aplicada á Compras, gestão do desempenho de fornecedores, entre

outros. A gestão de Compras é responsável pelo processo chave de compras e

pelos processos de suporte. Observa que o escopo de responsabilidades dos

gestores de Compras está inserido em um âmbito mais amplo da gestão de

suprimentos. Assim envolve outras estruturas organizacionais, como áreas de

logística, planejamento de demanda, gestão de estoques e matérias, entre

outros. Hierarquicamente, nem sempre a Gestão de compras está subordinada

a gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, a estrutura pode estar vinculada á

gestão de operações, financeira ou, como tem se tornado cada vez mais

comum, presidência.

Processo Chave de Compras

Figura 1- Processo de Compras Fonte: Mitsutani(2014,pag. 31)

A aquisição de matérias primas, suprimentos e componentes,

representa fator decisivo na atividade de uma organização. As atividades

relacionadas a Compras envolvem uma série de fatores como seleção de

fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas,

previsão de preços, serviços e mudanças na demanda, entre outros. Já que

12

grande parte do dinheiro de vendas é pago a fornecedores por materiais

comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem gerar

melhorias consideráveis nos lucros. Dessa forma, pode-se dizer que a gestão

de compras é de vital importância para o sucesso da empresa.

A evolução da função compras nas organizações mostra que é

fundamental a atenção a ser dada a este setor. Atualmente as empresas se

preocupam muito com o processo de compras, pois este sendo executado com

sucesso pode ser motivo de redução de custos. Neste sentido cabe aos

responsáveis por tal processo estarem atentos a preço, prazo, volume e

qualidade para se beneficiarem da execução eficaz deste processo (DIAS,

2005).

É necessário que os gerentes de Compras envolvam-se em várias

atividades como manter um banco de dados e seleção de fornecedores,

negociar contratos com os mesmos e agir como intermediário entre os

fornecedores e a empresa. Quando o relacionamento entre cliente e fornecedor

está em nível de confiança mútua, participação e fornecimento a qualidade

assegurada é atinginda, de acordo com Martins & Alt (2001), o comakership.

De maneira geral, a gestão de Compras é uma ferramenta fundamental para o

desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada

estrategicamente e modificada, conforme a necessidade mercadológica. Diante

disso, a união de empresas com interesses comuns pode trazer ganhos

significativos na aquisição de materiais.

Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo

estabelecimento do fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao

fornecedor, e pela agilidade da entrega.”.

Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível

para a administração de recursos materiais de uma empresa. Saber comprar

de forma a beneficiar a organização é determinante não somente para a

competividade, mas também para a permanência da empresa no mercado.

Pequenas reduções no custo das aquisições podem refletir positivamente no

lucro da empresa. Para isso é fundamental manter um banco de dados de

13

fornecedores atualizado, ter poder de negociação e estabelecer um

relacionamento baseado na confiança mútua entre o cliente e o fornecedor.

O objetivo das atividades de compras é obter e coordenar o fluxo

contínuo de suprimentos de modo a atender aos programas de produção;

comprar os materiais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros

qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condições para a empresa

(DIAS, 2005).

Martins e Alt (2001) ainda comentam que esses objetivos devem

estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando

o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem

tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de

tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e

cartões de crédito.

1.1.1. O Varejo de Moda

Segundo Schmid (2004), até o final do século XVIII, a comercialização

de vestuário no Brasil era de tal forma precária que as roupas eram herdadas

através das gerações. Foi somente com as iniciativas do Marquês de Pombal

que se iniciou uma campanha para o desenvolvimento de uma produção de

moda portuguesa no Brasil, viabilizada pela liberação da abertura de fábricas

de tecido e fabricação de roupas. No entanto, o que ocorreu foi uma efêmera

tentativa do setor, já que tratados com a Inglaterra deram isenção de impostos

para os tecidos ingleses exportados para Portugal, o que acabou,

temporariamente, com as pretensões de uma indústria local.

O processo de formação e consolidação da Indústria Têxtil no Brasil

foi lento, refletindo no desenvolvimento do varejo de vestuário. Stein (1979)

considera que o período de 1844 até 1913 corresponde à fase de implantação

da Indústria Têxtil nacional. De acordo com o autor, em 1864, o Brasil já tinha

uma razoável cultura de algodão, mão-de-obra abundante e um mercado

14

consumidor em crescimento, fatores que influenciaram na evolução da

Indústria Têxtil e, consequentemente, do varejo da moda.

Dos anos 60 até a década atual, o varejo de moda no Brasil passou

por grandes mudanças, não somente no que diz respeito a tendências, mas

também no que concerne aos hábitos dos consumidores e à forma de atuação

dos varejistas, fruto tanto de alterações ocorridas na sociedade brasileira, como

de mudanças provocadas pelo avanço da tecnologia e a globalização dos

mercados.

De acordo com Schmid (2004), na década de 1960 possuía poucas

lojas ;as compras se localizavam nos grandes centros. É nesse período que se

inicia o processo de descentralização do comércio na cidade. A partir da

década de 1970 as pessoas não tinham mais tempo e paciência para procurar

costureiras e ficar provando roupas sob medida e, em função disso, a forma de

se vestir começou a mudar.

Nos anos 80, conta Schmid (2004), o mundo passou a adotar um

estilo mais executivo, nada parecido com a moda hippie que marcou a década

anterior. Principalmente o Rio de Janeiro passou a se inspirar na cidade de

Manhattan; as mulheres começaram a usar perfumes masculinos; as pessoas

passaram a cultuar o corpo; o tênis começou a fazer parte da moda; o

sportwear, os agasalhos e os moletons passaram a integrar a moda do dia-a-

dia.

De acordo com Fukushima e Muller (2008), antes do Plano Real, o

Brasil copiava os produtos criados na Europa e Estados Unidos com seis

meses de defasagem. Nesta época o mercado era fechado e o acesso à

informação, a produtos e a matérias-primas era limitado. Isso protegia uma

cadeia local lenta, com eficiência baixa e custo alto. Até então, para que

marcas e varejistas internacionais conseguissem operar no Brasil para

produção local ou desenvolvimento e compras no mercado interno era

necessário obter uma licença.

Com a abertura econômica e o Plano Real, na década de 1990, a

cadeia de moda brasileira foi um dos setores de bens de consumo mais

afetado. “Houve uma rápida entrada de matérias-primas, produtos e marcas,

15

forçando a redução de custos, preços e melhoria em qualidade e grau de

atualidade nos produtos nacionais”. (FUKUSHIMA; MULLER, 2008, p. 108).

Os anos 90 foram marcados pelo fechamento de grandes redes de

varejo, como, por exemplo, as Casas Pernambucanas, a Sloper, a Sears, a

Casa José Silva, entre outras, em função do aumento geral da competitividade

no varejo. (FUKUSHIMA; MULLER, 2008). A partir daí, os empresários

começaram a perceber a necessidade da valorização do brand, ou seja, da

marca de um produto; o consumidor brasileiro passou, gradativamente, a ser

mais exigente; os shoppings centers apareceram com força no cenário e a

moda adquiriu um visual mais moderno e urbano.

Para Fukushima e Muller (2008), a moda brasileira, a partir dos anos

2000, desenvolveu uma dinâmica própria, misturando matérias-primas e

padrões de diversas coleções, conservando-se em linha com as tendências de

mercados mais experientes e, em algumas circunstâncias, adiantando-as.

Atualmente a moda brasileira vem desenvolvendo marcas e designers

reconhecidos por seu estilo próprio e sua individualidade, abrindo espaço para

incursões internacionais.

Quanto ao panorama geral, o varejo de moda no Brasil é pouco concentrado

(FUKUSHIMA; MULLER, 2008). Flávio Rocha, principal executivo do grupo

varejista Riachuelo/Guararapes e presidente do IDV, esclarece que as cinco

maiores empresas de vestuário (C&A, Pernambucanas, Riachuelo, Renner e

Marisa) detêm uma fatia de apenas 5% da receita total do setor.

No Brasil, além das grandes redes de lojas de departamentos, o setor de varejo

de vestuário é composto por pequenas empresas e varejistas locais. Embora

essas lojas possam carecer de escala, de uma rede ampla de fornecedores ou

de eficiência operacional, conseguem competir com as grandes lojas e garantir

a sua fatia de mercado. No entanto, “devido a sua falta de escala e fontes de

capital escassas, tais empresas varejistas estão geralmente mais expostas aos

reveses econômicos quando comparadas às grandes redes”. (MARISA, 2010).

De uma forma geral, as perspectivas para o varejo de moda no Brasil são muito

boas. De acordo com o Estadão (BRASIL..., 2009), um estudo da empresa de

consultoria internacional A.T. Kearney aponta o Brasil, pelo segundo ano

16

consecutivo, como o mercado emergente mais atraente para varejistas de

vestuário, liderando o ranking, à frente da Romênia e da China.

O fato de, aproximadamente, 60% da população ter menos de 39 anos abre

possibilidades para o varejo de moda, pois, de acordo com a análise da

empresa Marisa (2010), os jovens são, geralmente, mais preocupados com a

moda, gastando um percentual expressivo de sua renda com roupas. “De

acordo com diversas pesquisas sobre o poder de consumo dos jovens, os

gastos com vestuário estão entre os três maiores gastos mensais em todas as

classes sociais analisadas dessa faixa da população”. (MARISA, 2010).

Setor do Vestuário no cenário brasileiro nem sempre são conhecidos

em toda sua extensão. São mais de 1milhão e trezentos mil trabalhadores

ocupados na produção anual de 6 bilhões de peças, trabalhadores que se

considerando os desdobramentos subsidiários na comercialização dos

produtos chegam a 4 milhões de pessoas, espalhadas pela rede de comércio e

varejo do Brasil .

Conforme justificativa deste trabalho, o setor de varejo de moda tem

sua cadeia de suprimentos como conjunto formado pelas empresas que

fabricam e distribuem bens e serviços aos consumidores. O tamanho e a

complexidade/ varejista varia de acordo com o nível de mercado e a construção

do produto. Conforme a fabricação de tecidos e a confecção de roupas se

transferiram dos países desenvolvidos do oeste para as nações em

desenvolvimento do leste , muitos lead-times(prazo de entregas) aumentaram.

Dependendo da construção envolvida no tipo de tecido e de roupa, um lead-

time de entrega pode ser de três semanas a seis meses.

17

CAPÍTULO II

A Evolução do Processo de Compras

O papel de Compras modificou-se muito. Até a década de 70, as áreas de

compras estavam restritas a um papel operacional dentro das organizações. A

função básica de compras era: comprar materiais e serviços externos para

atender as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do tempo e o

aumento do volume de transações, o departamento de compras limitou-se a

processar pedidos de compras. Grande número de fornecedores, alto número

de atividades que não agregavam valor e processos altamente padronizados

originaram um grande número de atividades burocráticas, que impediram a

existência de um pensamento estratégico sobre o negócio da empresa (Riggs

& Robbins, 2001).

A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa Just

in time, muitas empresas norte-americanas e brasileiras, começaram a adotar a

compra em pequenos lotes. A partir da década de 90, a globalização, a

reengenharia de atividades, o aumento da competição e a pressão para

redução de custos, fizeram com que a atenção das empresas fosse desviada

para a área de Compras. “A partir de agora, irá existir um grande benefício das

relações entre as empresas e seus fornecedores. Esta oportunidade será fonte

de vantagem competitiva e não pode mais ser negligenciada” (Drucker apud

Baily, 2000). Dentre os benefícios que contribuíram para o aumento da

importância da área de Compras a partir da década de 90, pode-se citar:

a) A reengenharia de processos - A reengenharia de processos fez com que as

abordagens interfuncionais superassem as antigas visões funcionais dentro da

organização. Esta abordagem fez com que a área de Compras tivesse foco no

processo interfuncional e não apenas na função isolada de compras (Baily et

al. (2000).

b) O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos - As empresas

mediante a competição global buscaram meios de reduzir custos de mão de

obra, processos e materiais. A área de compras tentou reduzir custos através

18

de árduas negociações com fornecedores e da adoção de práticas de

terceirização. O fracasso das práticas mais usadas de redução de custos

geraram a necessidade de obtenção de outras formas de extração de valor da

área de compras (Wright apud Moncza et al.,1998).

c) O fracasso das relações adversárias com fornecedores - O exemplo da

relação de colaboração com fornecedores das indústrias japonesas mostrou-se

mais adequado para o contexto atual, do que a tradicional abordagem de

adversários. As áreas de compras começaram a preocupar-se a entregar maior

valor para o cliente final (Laserte, 1998). Baily et al. (2000) acrescentam que o

grande avanço da tecnologia fez com que o conceito de compras fosse visto

como um processo contínuo que visava integrar os fornecedores aos

processos da organização. Deste modo, seria possível, adquirir vantagens

competitivas oriundas de reduções de custos, desenvolvimento tecnológico,

melhoria da qualidade e redução do tempo do ciclo de desenvolvimento dos

produtos. Laserte (1998) afirma que apesar da constatação da necessidade de

transformação, as mudanças ainda são lentas e o foco da área de compras

ainda reside em processos funcionais.

Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras não é

mais uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está mais

reconhecida. Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter um papel pró-

ativo em contraste com o antigo papel reativo que desempenhava. Conforme

Riggs & Robbins (2001), “É preciso repensar o processo de compras,

substituindo o sistema moroso e antiquado por um processo gerencial simples

que crie valor em cada compra”.

De acordo com Brites (2006), em resultado de sua crescente

importância nas organizações, a função de Compras tem sido alvo de

constantes alterações nos últimos anos. O desenvolvimento de parcerias com

fornecedores e a sistematização dos processos de negociação apresentam

ótimas oportunidades de melhoria, bem como a execução dos processos

operacionais e a formação dos profissionais de compras. A importância da

função de Compras continuará a intensificar-se, verificando-se um maior foco

em atividades que promovam o aumento da eficiência operacional e a redução

19

dos custos de compra, aumentando a contribuição para a criação de valor nas

organizações. É por esta razão que cada vez mais empresas promovem uma

maior colaboração, transparência e profissionalismo na relação com os clientes

internos, o desenvolvimento de relacionamentos ganha-ganha com

fornecedores, parcerias de longo-prazo e qualificação dos seus profissionais.

2.1. A Evolução de Compras na Cadeia do Vestuário

Para melhor entendimento do processo de compras no setor de

vestuário torna-se necessário observar as mudanças sociais e econômicas

onde um mercado orientado para o consumidor; requer mudanças na estrutura

de gerenciamento da indústria. O foco antes concentrado na eficiência de

produção, passou ao desenvolvimento de produtos e sourcing eficaz para

responder as rápidas mudanças nas necessidades do consumidor.

O diferencial competitivo esta na gestão empresarial, o markenting

tem de ser eficaz, com resposta rápida as necessidades dos clientes, os

estoques tem de ser mais reduzidos, o atendimento, diferenciado segundo os

canais de distribuição, os sistemas tem ser interligados com clientes e

fornecedores e a disputa entre grande e pequeno é substituída pela dicotomia

“mais veloz versus mais lento’’.

Durante décadas, o ciclo cresceu de duas coleções ao ano (verão e

inverno) para oito, especialmente nas empresas de moda mais prestigiadas. As

grandes companhias de moda no mundo planejam em torno de oito coleções

de moda ao ano: pré- outono, outono, festas, alto inverno, inverno, pré-

primavera, primavera, verão e alto verão. Obviamente, o período de venda para

cada uma delas é menor em relação a um numero maior de coleções no

mesmo período.

No Brasil, com o calendário diferente do hemisfério norte, o número

de coleções lançadas ao ano varia conforme o posicionamento da marca e sua

20

distribuição. No atacado temos, sem dúvida, a maior frequência de

lançamentos chegando-se a edições semanais de novos modelos vendidos a

um grande numero de butiques e em pequenas quantidades.

Segundo Schimid (2004), nenhum varejo de moda pode ter sucesso

sem dar uma especial atenção á função de seleção de mercadorias,

suprimentos (Compras) e administração de estoques. Errar significa comprar

um estoque que não está perfeitamente alinhado ao perfil do consumidor. O

lojista, precisa atentar para os fatores de tamanho, cores, modelo, estampa,

preço, qualidade entre outros. Pois os consumidores estão atentos ás

tendências e por isso a montagem de mix de produtos deve ser atentamente

planejada. Caso haja erro na compra haverá imobilização de capital, atingindo

uma situação de insolvência caso não consiga liquidar seu estoque.A estrutura

atual das empresas do vestuário atende a exigência do que fazer, tornou-se

mais importante que quando fazer conforme mostra a figura :

Figura 2 - Estrutura organizacional na indústria de vestuário Fonte:Costa(2013, pag.65)

21

Nas ultimas décadas, houve um franco desenvolvimento do que se

chama planejamento e gestão de categorias. Se por um lado se exige uma

grande dose de criatividade para se desenvolver o sortimento de uma marca,

com profissionais que exercitam seu perfil de designers e estilistas, por outro é

vital que se administre a área de produtos de forma sistemática, planejando as

três únicas variáveis que existem: vendas, estoques e margens, por categoria.

E, num segundo nível, as outras três variáveis do plano de sortimento,

variedade, profundidade, e preço médio de vendas.

O exercício de se reunir as três áreas envolvidas com o coração da

empresa varejista, produto ( design ou estilo, planejamento, e compras),

marketing e vendas, deveria ser, sempre, prioridade máxima da companhia.

São essas reuniões que definem o futuro no curto prazo da marca: se vai ter

um ótimo desempenho nas vendas, com que estoques e margens, e com que

crescimento.

Na análise das cadeias de vestuário verifica-se que um dos seus

principais fatores de contraste é o caminho escolhido, isto é, as opções

estratégicas efetuadas. A primeira questão que se coloca é: “O que é a

estratégia e para que ela serve?”. Para Hayes (2008), estratégia é uma palavra

de origem grega, que originalmente tinha uma aplicação estritamente militar.

No âmbito empresarial, as organizações têm como objetivo chegar a um

determinado destino. Para tal, há que definir um caminho que coloque em

prática o pensamento estratégico, permitindo alcançar os objetivos definidos.

Segundo Mintzberg (1987), a estratégia é necessária para reduzir a incerteza,

promover consistência, definir uma organização, ultrapassar a concorrência,

focar e envolver os indivíduos que colaboram na empresa e para definir uma

direção. A estratégia é a escolha do caminho para a criação de valor.

A representação de uma cadeia de suprimentos nesse modelo de negócios é

apresentada na Figura 3:

22

Figura 3: Cadeia de Suprimentos

Fonte:Shaw (2014,pag.76)

A atividade de compras pode ser executada por profissionais de

diferentes áreas, porém estes devem ter conhecimento sobre o mercado de

moda, bom senso e jamais utilizar-se de benefícios adquiridos em razão de sua

função, isto pode prejudicar tanto a qualidade de seu trabalho bem como a

idoneidade nas negociações por parte da empresa (SILVA, 2014). Devido a

isso, a escolha correta do fornecedor pode beneficiar o fluxo de trabalho, assim

como permitir que o planejamento ocorra conforme previsto.

Como o atendimento das empresas depende de fornecedores

qualificados que cumpram suas necessidades, para a escolha desses é

necessário existir critérios de avaliação para compará-los e assim organizar um

perfil de todos. Faria e Vanalle (2006, p.3) identificam como critérios mais

utilizados “preço, qualidade, desempenho das entregas, flexibilidade, análise

financeira dos concorrentes, análise de critérios administrativos, análise de

competências essenciais, aspectos relativos a segurança e meio ambiente”. Na

visão dos autores, os critérios são variados e abrangentes.

Furtado (2005, p.49) afirma que “os principais critérios de seleção

de fornecedores, dentre tantos formalizados em publicações acadêmicas, são

qualidade, entrega, preço e serviço”. De acordo com o autor, os fornecedores,

podem ter pontos positivos e negativos a serem mensurados, por exemplo,

deter o melhor preço, porém a pior localização geográfica o que tornará os

custos de frete e a não entrega do item fora das expectativas previstas.

23

Para a escolha do fornecedor deve-se levar em consideração que os

materiais estejam sendo ofertados a preço justo e que o mesmo cumprirá o

prazo de entrega com as quantidades corretas e boa qualidade (ARAÚJO,

1996). O desempenho nas entregas do fornecedor é averiguado pelo prazo

consumido por ele para finalizar a produção de uma encomenda e a

capacidade do mesmo em cumprir a entrega conforme contratado (FARIA e

VANALLE, 2006).

A empresa voltada para a confecção de peças do vestuário

apresenta constante mudança nos itens, a cada coleção são lançados novos

tecidos, estampas e aviamentos visando à inovação do produto e conquista de

mercado, o fornecedor de insumos escolhido deve ter flexibilidade e estar

preparado para a mudança de demanda do parceiro (TREPTOW, 2005). Em

suma, construir um bom relacionamento entre a empresa fornecedora e

compradora demanda tempo de manutenção, cuidado ao selecioná-los e

continuidade na parceria, pois durante esse tempo de contato ambas precisam

cumprir os deveres assumidos nas negociações comerciais da melhor maneira

possível.

A compra de moda; por ser um produto de consumidor mais

complexo, demanda da imprevisível, sendo as modas, tendências de rápida

mudança e frequência, tornando muitas vezes o excesso de estoque não

vendável, reduzindo a lucratividade geral. Desta mesma forma a sazonalidade

de tecidos, com clima, causam demanda rápida de produtos, tornando o nível

certo de oferta uma questão delicada. Por sua vez a complexidade do produto

com tipos diferentes de roupas para homens, mulheres, crianças; roupas

formais, esportivas e outros, requer maior observação e cuidado do

profissional.

Não sendo diferente de outros mercados, a moda observa a

equação de valor-qualidade – preço; os consumidores esperam realizar uma

boa compra. Muitos fatores levam o consumidor de moda a realização de uma

compra como na figura 4:

24

Figura 4 :Enfoque de consumo

Fonte:Shaw (2014 ,pag.27)

REALIZAÇÃ

AUTOESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA

NECESSIDADE

25

CAPÍTULO III

Tecnologias que Auxiliam no processo de Compras

No cenário empresarial, marcado por intensa competitividade, a

minimização de custos e a maior integração entre as empresas, devem ser

perseguidas e alcançadas, principalmente dentro do setor compras de uma

empresa. Setor esse que deixa cada vez mais para trás a visão geradora de

custos e não de lucros. Dentro desse setor, a busca pelo melhor produto pelo

menor custo é incansável, porém têm se buscado formas de negociação

automatizadas que proporcionem a empresa menor custo e maior agilidade no

processo produtivo.

3.1 EDI

Empresas fornecedoras vem se adequando a essa automatização,

utilizando tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI

(Intercâmbio Eletrônico de Dados) e a Internet. O EDI, uma das formas de

compras que mais crescem atualmente, tem permitido a modificação na forma

de organização das empresas, obtendo melhorias na produtividade e na

eficiência dos agentes empresariais. A internet destaca-se pelo comércio entre

empresas (business to business) que permite a criação de um ambiente de

relacionamento e troca de informação entre parceiros de negócios, permite a

integração de empresas. Oferecendo as empresas grandes vantagens pelo seu

uso.

Essas novas tecnologias causam redução nos custos do pedido,

rapidez nas informações, fortalece o conceito de parceiro e reduz a burocracia

desse processo de compras.

Ressaltando a importância dessa automatização dentro da empresa, não

deixando de respeitar os objetivos básicos desse setor e sim os aperfeiçoando,

tornando-o cada vez mais eficiente e estreito nos relacionamentos empresa-

fornecedor.

26

Segundo Dias (1993) até alguns anos atrás, o controle dos

suprimentos era quase sempre atribuição secundária do gerente industrial ou

de níveis hierárquicos inferiores e foi somente quando algumas empresas

começaram a parar por falta de estoque de determinados produtos básicos que

se reconheceu a importância de planejar e controlar o fluxo de materiais.

Essa função, segundo Martins (2006), deixa cada vez mais para trás

a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um

centro de despesas não um centro de lucro. Com a reestruturação pela qual

passaram as empresas nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos

relacionamentos com os fornecedores, crescem cada vez mais a importância

das pessoas que trabalham nesta área, que tem por finalidade suprir as

necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e

satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas, verificar se

recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

Portanto, comprar bem, negociar corretamente é fundamental para custos

reduzidos do processo operacional e manter-se operante nos mercados.

De acordo com Dias (1993), a área de compras em empresas

tradicionais vem a cada ano sofrendo reformulações na sua estrutura. Em sua

sistemática são introduzidas alterações com várias características básicas para

poder comprar melhor e encorajar novos e eficientes fornecedores. De tempos

em tempos esse sistema vem sendo aperfeiçoado, acompanhando a evolução

e progresso do mundo dos negócios, mas os elementos básicos permanecem

os mesmos.

Entre esses elementos podemos destacar:

a) sistema de compra a três cotações: tem por finalidade partir de um número

mínimo de cotação para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos

concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande

número de fornecedores, dos quais boa parte não teria condições para fazer

um bom negócio;

b) sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo,além de

ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no

sistema de cotação. E garante o comprador uma base para as

27

argumentações nas discussões de aumentos de preço e nas negociações

de distribuição da porcentagem;

c) duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas estão envolvidas em

cada decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos

interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, sujeito a um

assessoramento ou supervisão.

Segundo Martins (2006), no sistema tradicional o que havia era uma

função de compras, isto é uma negociação baseada em preço, prazo e

qualidade. A burocracia resultante seguia um procedimento que data do início

do século, integrando apenas o uso mais recente de recursos da computação.

Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da

empresa como um todo, visando melhor atendimento ao cliente interno e

externo.

Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente

dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais

como o EDI (Intercâmbio eletrônico de dados) e a Internet.

Uma variedade de forças está mudando o modo como as empresas compram

seus insumos e serviços. O gestor de compras tem urgência em buscar

oportunidades e monitorar essas forças porque estão realmente reformulando o

modo como empresas compram produtos e serviços.

De acordo com Pozo (2007), atualmente, o setor de compras tem um

aliado de enorme importância para desenvolver os pedidos junto aos

fornecedores, o Intercâmbio eletrônico de dados (EDI).

Uma das formas de compras que mais cresce atualmente, segundo

Martins(2006), é o EDI. Por meio da utilização de um computador acoplado a

um modem e a uma linha telefônica e com um Software especifico para a

comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente

é ligado diretamente ao computador do fornecedor. As ordens ou pedidos de

compra, como também outros documentos padronizados, são enviados sem

utilização de papel. No entanto, cabe destacar que o EDI ocorre apenas

quando há a troca de informações relativas a um documento comercial, em

formato previamente especificado, entre computadores de dois ou mais

parceiros. Destaca-se também que essa tecnologia necessita de um formato

28

genérico a ser adotado pelas empresas e seus parceiros de negócios;

tecnicamente, o EDI envolve padrões tais como o ASC X12 e o EDIFACT.

O EDI tem permitido a modificação na forma de organização das

empresas com respeito aos diferentes processos produtivos, obtendo

melhorias na produtividade e na eficiência dos agentes empresariais, podendo

também diminuir os custos de produção de uma simples operação, por

coordenar atividades de produção entre empresas distintas. Esta forma de

comunicação, oferece algumas vantagens, cujos impactos costumam ser

maiores do ponto de vista estratégicos em detrimento do operacional.

Essa tecnologia melhora a eficiência operacional da organização, em razão de

possibilitar uma rápida transferência de dados entre empresas e provocar a

diminuição dos custos relacionados com papéis, mão-de-obra e outros custos

operacionais. Além disso confere vantagens estratégicas, como destacou

Pozo(2007):

a) redução nos custos do pedido;

b) rapidez nas informações;

c) segurança e precisão no fluxo de informação;

d) facilidade de ter os pedidos na empresa;

e) fortalece o conceito de parceiro.

Segundo Pozo (2007), este sistema permite que a relação existente entre

fornecedor e cliente seja de ganha-ganha, com uma parceria firmada a longo

prazo e permitindo que o processo de compra seja totalmente automatizado

com enorme redução de custos, maior eficiência, redução no erros e

desperdícios e melhor atendimento ao cliente. Muitas empresas fornecedoras

de produtos chegam a ponto de controlar os estoques do cliente, e fazem a

reposição do produto automaticamente, conforme acordos estabelecidos

previamente. O êxito na utilização do EDI está associado à consistência da sua

aplicação com as estratégicas tecnológicas e de negócios da empresa. Para

tanto, torna-se necessário que seus usuários passam a aceitá-lo e

comprometam-se com os resultados a serem atingidos, buscando, além do

domínio de sua aplicação, um claro entendimento dos seus objetivos.

Dentre as contribuições que tiveram impactos medianos, destacam-

se o aumento da confiabilidade no sistema de entrega de produtos, a redução

29

do prazo de entrega do produto/serviço ao cliente e a privacidade no uso da

informação. A transferência eletrônica de dados (EDI), tem crescido a um ritmo

alucinante, no mundo inteiro. O número de utilizadores, aumenta

exponencialmente de ano para ano e cada vez mais as empresas investem

neste tipo de tecnologia.

3.2 Internet

De acordo com Martins (2006), torna-se cada vez mais difundido

entre nós a utilização da internet como veículo de transação comercial. Basta

estar ligado a um provedor e tem-se todo www (World Wide Web) ao nosso

alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. A internet possui

um papel significativo em muitas cadeias de suprimento e atualmente as

empresas estão adotando esse veículo para conduzirem uma ampla gama de

transações de cadeia de suprimentos, que segundo Chopra e Meindl

(2006). Como veículo de comércio ganha cada dia mais adeptos, pois

apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, segundo Martins (2006):

a) investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo;

b) atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;

c) pode operar praticamente em tempo real;

d) maior flexibilidade nos tipos de transações.

Esse comércio praticado por fornecedores e clientes empresariais, ou seja

empresa para empresa é conhecido como business to business (B2B), seu

conceito pode ser definido como a substituição dos processos físicos que

envolvem as transações comerciais por processo eletrônicos. A partir daí,

surge portais que são plataformas tecnológicas com base na internet onde

compradores e fornecedores se encontram e transacionam em tempo real.

Essas plataformas são compostas por um mercado horizontal (onde são

transacionados produtos e serviços não relacionados diretamente com a

atividade operacional da empresa) e por um mercado vertical (específicos para

um determinado setor de atividade) que se cruzam entre si, ou seja as

30

empresas podem pertencer simultaneamente a um mercado vertical e ao

mercado horizontal.

O B2B permite a criação de um ambiente de relacionamento e troca

de informação entre os parceiros de negócios, permite a integração de

empresas em uma comunidade de negócios. As estratégias do B2B, para

atuação na Internet, podem envolver home pages isoladas, shoppings virtuais,

voltados apenas para cliente empresariais, e portais próprios ou

independentes. Quanto aos portais próprios, a estratégia de algumas empresas

envolve, inclusive, a criação de diferentes portais. Um deles pode estar voltado

para um grupo de grandes fornecedores selecionados; outros para

fornecedores comuns, onde as compras podem ser feitas eletronicamente, e

ainda portais exclusivos para os clientes, acessados por senhas, onde é

possível acompanhar as requisições efetuadas, desde a produção até o

embarque. Os portais independentes são as empresas intermediárias. Existem

horizontais, que agregam várias indústrias, e são, geralmente empresas com

sistemas de gestão de transações via internet. Os intermediários verticais, por

sua vez, são focados em uma indústria especifica. O papel dos intermediários

tende a ser ampliado, no sentido de agregar serviços, como os portais voltados

para o B2B, que oferecem diversas soluções para as empresas, inclusive,

relativas à logística, um outro serviço agregado se refere à garantia da

segurança das transações, por meio de monitoramento e cuidadosa seleção

dos participantes. Os portais podem ser, inclusive, desenvolvidos em diversos

idiomas, para facilitar o acesso de empresas de outros países.

Segundo Luiz Carlos Gimenez (2000), as principais vantagens do uso do B2B

pelas empresas principalmente pelo setor compras são:

a) ampliação dos canais de vendas;

b) aumento da competitividade;

c) redução de custos em todos os processos realizados com auxilio da

Internet;

d) disponibilidade de operação 24horas;

e) rapidez na realização dos processos;

f) redução da incidência de erro nos processos;

g) agilização da integração com fornecedores;

31

h) redução de circulação física de documentos; e

i) diminuição do ciclo de compras.

Quanto aos parceiros de negócios, a internet está trazendo, para as empresas

mudanças irreversíveis, afetando principalmente, as seguintes atividades;

afirma Luiz Carlos Gimenez (2000)

a) automação dos processos de relacionamento entre parceiros;

b) compra de matérias-primas, insumos, etc;

c) gerenciamento eletrônico de documentos;

d) gerenciamento de estoque de parceiro;

e) gerenciamento da armazenagem do parceiro;

f) oferecimento de pacotes integrados de serviços, como a agregação de

suporte financeiro, projeção de demanda;

g) acionamento dos sistemas de produção;

h) atendimento direto ao cliente; e

i) oferecimento de serviços de pós- venda.

A compra de suprimentos é uma das principais atividades afetadas

pelo B2B, a partir da automação da gestão da cadeia de suprimento e a

redução do ciclo operacional de compra e venda, com a troca rápida de

informações. Os novos processos já estão acarretando mudanças no

funcionamento dos departamentos de compras, e, acredita-se que em poucos

anos quase todas as compras de corporações estarão sendo feitas pela Web,

devendo-se ressaltar as compras diferenciadas, entre itens não específicos e

específicos. Quanto mais empresas aderirem a este sistema, maiores os seus

benefícios. Com esse sistema, há grande pressão sobre a cadeia de

suprimentos, criando-se oportunidades para redução significativa de custos, e

ampliando-se o leque de possíveis compradores e supridores. A tendência,

assim, é a diminuição da dependência em relação a determinados

fornecedores.

Conforme Luiz Carlos Gimenez (2000), de uma maneira geral, pode-

se falar que há uma redução de custos em todo o processo, incluindo a

burocracia, pois com o B2B, reduzem-se:

a) as visitas;

32

b) as trocas de documentos; e

c) os intermediários.

A automatização do processo envolve as mais diversas fases, conforme:

a) processo de seleção;

b) processo de aprovação das compras;

c) negociação de preço e de prazo; e

d) preenchimento de pedidos.

Outras vantagens de compras, utilizando o B2B, referem-se à:

a) otimização do processo;

b) redução de estoques;

c) informações mais disponíveis;

d) o cliente pode acompanhar em que etapa da produção está seu pedido; e

e) a equipe de venda pode atuar como consultora dos clientes.

Com todas essas facilidades, criam-se incentivos para a especialização e a

desintegração vertical das empresas.

O comprador de moda por sua faz uso dessa tecnologia para superar

os obstáculos de comunicação e os longos lead-times em busca de uma

reposição mais rápida de uma compreensão do consumidor mais abrangente e

de uma facilidade em executar as tarefas associadas ao seu trabalho.

“A nova tecnologia de informação ...a internet e o e-maeil...praticamente eliminaram os custos das comunicações físicas.” Peter Drucker

Por meio do uso de vários protocolos de comunicação, que permitem a

comunicação de voz e funções multimídias, o comprador consegue

informações em tempo real para trabalhar as necessidades de sua função. Tais

como:

-Visualizar, fazer um pedido e se comunicar com fabricantes de uma maneira

bem mais eficiente.

-Pesquisar tendências por meio de sites das mídias sociais, das agencias de

previsão de tendência e /ou dos periódicos on-line.

-Obter as vendas de produtos em tempo real por meio de sistemas que

conectam os departamentos de compras ás lojas.

33

-Capturar informações sobre o consumidor a serem usadas em compras de

linha das futuras estações .

- Disponibilizar ás equipes das lojas informações importantes que podem

acusar um impacto, tanto negativo como positivo, nas vendas de um produto

específico.

Muitos aplicativos para smartphones apresentam a capacidade de ler , o que é

conhecido como código de resposta rápida, oi QR (do inglês , quick response).

O uso desse código possibilita o comprador trabalhar equipes de marketing na

promoção de produtos sazonais e um público. As equipes de compras podem

rastrear as vendas e fazer a reposição mais rápida, além de medir quais

produtos são mais lucrativos e quais tem venda mais lenta, ajudando também

a entender melhor a população demográfica de consumidores.

34

CONCLUSÃO

Conclui-se que o papel da área de compras por meio da figura do

comprador engloba fatores como negociação, seleção de fornecedores,

conhecimento da cadeia produtiva e redução dos custos, tanto financeiros

quanto na manutenção enxuta dos estoques. Por fim, constatou-se que o setor

de compras é essencial para manter índices de insumos disponíveis para o

momento adequado da produção e contribui com a permanência do produto

final no mercado.

O estudo apresentado possibilitou a compreensão sobre o

desenvolvimento de um produto e como o processo de compras está inserido

neste contexto, percebe-se que para a entrada e permanência de um produto

do vestuário no mercado é fundamental que a empresa atenda a objetivos

metodológicos e que os setores afetos a cada etapa do processo produtivo

concretizem suas atividades com excelência.

35

BIBLIOGRAFIA CHOPRA e MEINDL. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:

EditoraPearson, 2006

DIAS. Administração de materiais. Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,

1993

MARTINS. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva

2006

POZO. Administração de recursos materiais e patrimoniais.São Paulo: Atlas,2007

SHAW,David. A compra profissional de moda. 1ª ed. São Paulo, editora

Gustavo G. 2014

COSTA, Eduardo Ferreira. Comprador de Moda .2ª ed. -São Paulo, editora

Senac, 2013

Mitsutani,Claudio. Compras Estratégicas. 1ª ed. - São Paulo: Saraiva , 2014

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 02 DEDICATÓRIA 03 RESUMO 04 METODOLOGIA 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I A Importância da Gestão de Compras 09 1.1. AO Varejo de Moda 13 CAPÍTULO II A Evolução do Processo de Compras 17 2.1. Evolução de Compras na Cadeia do Vestuário 19 CAPÍTULO III Tecnologias que Auxiliam no Processo de Compras 25 3.1. EDI 25 3.2. Internet 29 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 36 ÍNDICE DE FIGURAS 37

37

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Processo de Compras 11

Figura 2 – Estrutura Organizacional na Industria do Vestuário 20

Figura 3 – Cadeia de Suprimentos 22

Figura 4 – Enfoque de consumo 24