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Kap. 1 Management + Kap. 2 PlanungBand III
Normatives Management
Strategisches Management
Operatives Management
Untenehmenskultur• Vision• Mission• U.philosophie
LeitbildEthikCorporate Social Responsibility
Stakeholder• Branchenanalyse• Umfeldanalyse
Kernkompetenz• Stärken-Schwächen-Profil• Portfolioanalyse• Prognosetechniken
Strategische Ziele angebotene Leistung• Basisstrategien• SWOT-Analyse• Portfolioanalyse• Produkt-Markt-Expansionsraster
Bewertung der Strategien
SMARTE Zielformulierung
Zielkonflikte?!
Rechnungswesen als Instrument fürdie strategische Planung
Budgetierung• Teilpläne werden abgestimmt• top down oder bottom up
Personen Prozess
Normatives Management
Strategisches Management
Operatives Management
Management
Werte / Grundhaltungen
langfristige Strategien
kurzfristige Maßnahmen2
Vision Mission
U. Philosophie
Unternehmenskultur
Regeln, Normen und Wertvorstellungen,die von Leitung und Mitarbeitern getragen werden.
festgelegt unbewusst
Wohin wollen wir? Wer sind wir?
Welche Werte sind uns wichtig? LeitbildCorporate Social ResponsibilityFührungsethik
normatives Management
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Planung
Merkmale Strategische Planung Operative Planung
Planungsziele Strategien für das U. entwickeln
Umsetzen der Strategien in die einzelnen Bereiche
Zeitraum Langfristig Kurz- bis mittelfristig
Planungsträger Top Management Middle + Lower Management
Planungsrhythmus Unregelmäßig, in längeren Abständen
Regelmäßig in kurzen Abständen
Die richtigen Dinge tun!
Die Dinge richtig tun!
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strategische Planung
1. Erwartungen der Stakeholder
2. Kernkompetenz
3. Leistung, die angeboten wird
4. Position in der Supply Chain
5. nötige Kooperationen ? der
Strategie• Stärken-Schwächen-Profil• Portfolioanalyse
• Branchenanalyse• Umfeldanalyse
• Basisstrategien• SWOT-Analyse• Portfolioanalyse• Produkt-Markt-Expansionsraster
Konzentration auf den Bereich, in dem die Kernkompetenz ist.
Lieferanten, Outsourcing-Partner
5
Prognosen
Szenariotechnik
Worst Case
Best Case
Delphi-Methode
schriftliche Befragung von Experten, in mehreren Runden
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Strategien
• Kostenführerschaft
• Differenzierung (USP)
• Konzentrationsstrategie (Nischenstrategie)
Basisstrategien:
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Diversifikation
Bestehende Zielgruppe Neue Zielgruppe
NEU!
Beste
hende
s
Pro
dukt
Neue
s
Pro
dukt
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktentwicklung
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Produkt-Markt-Expansionsraster
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Bewertung von Strategien
qualitative Bewertung quantitative Bewertung
PlausibilitätMachbarkeit
InvestitonsrechnungScoringmethode
Risikoverhalten?
Sicherheit der Informationen?
Bewertbarkeit der Infos?
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operative Planung
Leitsätze, Visionen….
StrategischePlanung
OperativeZiele
Ergebnis
setzen die Strategische Planung konkret um
SMART – Regel!
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Budget
Strategische Ziele
operative Ziele
Beschaffungsplan
Investitions-plan
Umsatzplan
ProduktionsplanPersonal-
plan
Top
do
wn
Bo
tto
mu
p
Budgetierung
Steuerung und Organisation
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
1.•Ware
kontrollieren
2.•Ware in EDV
erfassen
3.•Ware im Lager
einräumen
Abteilung
Aufgaben
Stellen
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Steuerung und Organisation
Einliniensysteme
Stabliniensysteme
Funktionale Gliederung
Divisionale GliederungSpartenorganisation
nach Abteilungen (Funktionen)
nach Objekten (Produkte, Kunden…)26
Steuerung und Organisation
Mehrliniensysteme
Matrixorganisation
Einkauf Produktion Verkauf
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Untern.führung
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Kontrolle
Plan
do
Organi-sation
check
Verhaltenskontrolle
Verfahrenskontrolle (Prozess)
Ergebniskontrolle
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Johari-Fenster= ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen einem Selbst und anderen oder einer Gruppe.
ÖffentlichÖffentlich ist alles, was ein Mensch von sich preisgibt, was also ihm selbst und anderen bekannt ist. Dies umfasst die Anteile der Persönlichkeit, die nach außen sichtbar gemacht werden und von anderen wahrgenommen werden. Dieser Teil ist im Vergleich mit den anderen Teilen meist eher klein. Es sind aber vor allem die nicht-öffentlichen Bereiche, die Beziehungen ganz wesentlich bestimmen. Neben äußeren Merkmalen zählen auch innere Eigenschaften wie beispielsweise Ehrgeiz oder Ängstlichkeit hinzu, soweit diese nach außen erkennbar hervortreten.GeheimGeheim ist alles, was der Betroffene weiß oder kennt, aber anderen nicht zugänglich macht oder aktiv vor ihnen verbirgt.Blinder FleckUnter dem „blinden Fleck“ versteht man alles, was vom Betroffenen ausgesendet und vom Empfänger wahrgenommen wird, ohne dass sich der Betroffene dessen bewusst ist. Andere erkennen Charakteristika, die der Betroffene bei sich selbst nicht erkennt.UnbekanntUnbekannt ist alles, was weder dem Betroffenen, noch anderen bekannt ist. Es handelt sich um unenthülltesTerrain, welches ergänzend zu den wahrgenommenen, reellen Tatsachen und als Kontinuum alles Möglichen, jedoch Unbekannten steht.
Joseph Luft beschreibt als ein Ziel von Lernen in der Gruppendynamik, den gemeinsamen Handlungsspielraum transparenter und weiter zu gestalten. Im Johari-Fenster wird dabei das linke obere Feld immer größer, die anderen drei werden kleiner.sich preisgeben – Durch Mitteilen und Teilen persönlicher Geheimnisse mit anderen verringert sich der Aufwand, der für die Geheimhaltung betrieben werden musste und vergrößern sich die Freiheit und der Handlungsspielraum in der Öffentlichkeit.Beobachtungen mitteilen – Durch Mitteilen von Beobachtungen über blinde Flecken direkt an den Betroffenen (Feedback) gewinnt dieser Erkenntnisse über sich selbst und kann so seinen privaten und öffentlichen Handlungsspielraum bewusster wahrnehmen und ausfüllen.Beide Wege ergänzen einander und helfen auch, Unbewusstes bewusst und dadurch handhabbar zu machen
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Führung
Führungstheorien
BOSS
Führungserfolg auf Basis von
Eigenschaften SituationVerhalten
Führungsstile (Lewin)Managerial-Grid
(Blake + Mouton)
Reifegrad (Hersey+ Blanchard)
Vroom-Yetton-Modell
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Führung
Verhaltenstheorien
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Laissez-faire
Entscheidungsspielraum
des VorgesetztenEntscheidungsspielraum
der Gruppe
Autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ delegativ laissez-faire
Kurt Lewin
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Führungskonzepte
Management by ……
Delegation
Exception
Motivation
Results
Objectives
Routinefälle Mitarbeiter, Ausnahmefälle Vorgesetzter
Vorgesetzer delegiert einen genau umrissenen Aufgabenbereich
Führungskraft soll MA motivieren
Führung durch Kontrolle, es zählen die Ergebnisse
Gemeinsame Zielvereinbarung
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