dzierżanowski, szultka - wspieranie rozwoju klastrów w polsce i za granicą - doswiadczenia i...

WSPIERANIE ROZWOJU KLASTRÓW

W POLSCE I ZAGRANICĄ

– DOŚWIADCZENIA I WYZWANIA

GDAŃSK 2008

Opracowanie pod redakcją:Maciej Dzierżanowski, Stanisław Szultka

Autorzy:Ronald Botham, Zbigniew Dynak, Maciej Dzierżanowski, Kristofer Erlandsson, Krzysztof Gulda, Kincso Izsak, Mikael Kedbäck, Helmut Kergel, Piotr Kryjom, Michał Kuberka, Andrzej Rybka, Stanisław Szultka

Konferencja i publikacja w ramach współpracyz Fundacją Konrada Adenauera

© Instytut Badań nad Gospodarką Rynkowąul. Do Studzienki 63, 80-227 Gdańsktel.: 058 524 49 00faks: 058 524 49 [email protected]

ISBN 978-83-7615-023-9

SPIS TREŚCI

Wstęp ..............................................................................................................................5

Część IPolskie doświadczenia w zakresie stymulowania rozwoju klastrów

Krzysztof Gulda, Ministerstwo GospodarkiKlastry jako szansa dla przedsiębiorczości .................................................................8

Maciej Dzierżanowski, Instytut Badań nad Gospodarką RynkowąKlastry jako narzędzie polityki ...................................................................................10

Stanisław Szultka, Instytut Badań nad Gospodarką RynkowąPolityka wspierania klastrów w Polsce – doświadczenia, ocena i wnioski na przyszłość ................................................................................................................. 12

Zbigniew Dynak, Urząd Marszałkowski Województwa DolnośląskiegoMożliwości wsparcia regionalnych bloków kompetencji na Dolnym Śląsku.......16

Piotr Kryjom, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Zespół Wdrażania Instrumentów FinansowychDoświadczenia PARP z wdrażania instrumentów wspierających powiązania kooperacyjne (klastry) ........................................................................... 20

Michał Kuberka, Pleszewski klaster kotlarskiDoświadczenia w zakresie rozwoju inicjatywy klastrowej w Pleszewie .............. 24

Andrzej Rybka, Dolina LotniczaDoświadczenia Doliny Lotniczej w zakresie wsparcia klastrów w Polsce ........... 28

Część IIWsparcie rozwoju klastrów zagranicą – dobre praktyki międzynarodowe

Kincso Izsak, Komisja Europejska, Dyrekcja ds. Przedsiębiorczości i PrzemysłuNaprzeciw klastrom o znaczeniu światowym w Unii Europejskiej ..................... 34

Helmut Kergel, VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, International Technology Co-operation and Cluster, NiemcyNiemieckie doświadczenia dotyczące polityki wspierania klastrów .................... 38

Prof. Ronald Botham, Uniwersytet w Glasgow, Wielka BrytaniaSzkockie doświadczenia dotyczące polityki wspierania klastrów ........................ 43

Kristofer Erlandsson, Process Simulation – AKEAB, SzwecjaDoświadczenia szwedzkie w zakresie polityki rozwoju klastrów ......................... 46

Micke Kedbäck, Future Position X, SzwecjaDoświadczenia i obszary współpracy klastrów szwedzkich .................................. 49

Wstęp

5

WSTĘP

Z przyjemnością oddajemy do Państwa rąk publikację poświęconą tematyce roz-woju klastrów, która powstała na bazie konferencji zatytułowanej „Polityka roz-woju bazująca na klastrach – doświadczenia zagraniczne, współpraca między-narodowa klastrów i rekomendacje dla Polski”, która odbyła się w Warszawie 28 listopada 2008 r. Konferencja ta została zorganizowana przez Instytut Badań nad Gospodarka Rynkową we współpracy z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębior-czości i Fundacją Konrada Adenauera, zaś patronat nad nią objęło Ministerstwo Gospodarki.

W Polsce mamy obecnie do czynienia z dużym zainteresowaniem tematyką roz-woju klastrów. Z jednej strony, badania i doświadczenia międzynarodowe poka-zują, iż klastry są skupiskami działalności gospodarczej charakteryzującymi się wysoką innowacyjnością i konkurencyjnością, na których opiera się rozwój gospo-darczy danego regionu, czy też kraju. Z drugiej strony, zainteresowanie tą tematyką jest w dużym stopniu związane z uruchamianymi programami wsparcia bazują-cymi m.in. na funduszach europejskich. Ponieważ jednak tematyka i wdrażane instrumenty wsparcia są stosunkowo nowe, warto podsumować dotychczasowe doświadczenia i jeszcze raz przyjrzeć się praktykom zagranicznym.

W publikacji znajdą Państwo prezentację doświadczeń dwóch polskich inicjatyw klastrowych o różnej skali – mniejszej animującej rozwój klastra kotlarskiego w Pleszewie oraz „Doliny Lotniczej”, która podejmuje działania na rzecz rozwoju klastra przemysłu lotniczego skoncentrowanego na południu Polski w okolicach Rzeszowa. Zaprezentowane zostaną także działania na rzecz rozwoju klastrów podejmowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości oraz władze samorządowe w województwie dolnośląskim, a także pomorskim.

Wnioski z powyższych doświadczeń są takie, iż sposób ukształtowania dostęp-nych obecnie instrumentów wsparcia, a w szczególności działania 5.1. Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka ukierunkowanego na wspieranie powią-zań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym, nie do końca odpowiada potrzebom i specyfice realnie funkcjonujących klastrów i inicjatyw klastrowych. W tym kontekście cieszą przedstawione przez PARP kierunki modyfikacji dzia-łania 5.1. PO IG.

W publikacji przedstawiamy jednak także dalej idące postulaty Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową odnośnie modyfikacji polityki wspierania rozwoju kla-strów, realizowanej czy to na poziomie krajowym, czy regionalnym. Opierają się one na konstatacji, iż możliwy i pożądany jest model polityki zakładający koordynację

Wspieranie rozwoju klastrów w Polsce i zagranicą – doświadczenia i wyzwania

6

różnych instrumentów wsparcia publicznego wokół wybranych, kluczowych kla-strów? Jest to koncepcja idąca zdecydowanie dalej, niż uruchomienie pojedynczego działania zapewniającego finansowanie koordynatora danego klastra. Zakłada ona ukierunkowanie funduszy europejskich dostępnych w ramach różnych dzia-łań i programów operacyjnych na przedsięwzięcia o różnym charakterze (w tym inwestycje w infrastrukturę, badania i rozwój, kapitał ludzki itp.) realizowane przez różne podmioty funkcjonujące w klastrze. Model takiej polityki prezentujemy na przykładzie wdrożenia realizowanego w województwie pomorskim.

W części poświęconej doświadczeniom zagranicznym znajdą Państwo prezenta-cję bardzo ciekawych programów klastrowych realizowanych w Niemczech. Spe-cyfika części z nich polega na tym, iż wsparcie publiczne kierowane jest do najlep-szych klastrów wybieranych w drodze konkursów. Podobny charakter miał także prezentowany w publikacji szwedzki program wspierania klastrów VINNVAXT, którego ważnym elementem było także budowanie partnerstwa i współpracy w układzie biznes – nauka – administracja. Z kolei doświadczenia szkockich poli-tyk klastrowych pokazują jak ciężko w praktyce jest osiągnąć koordynację róż-nych polityk i agend rządowych, a także działań poszczególnych aktorów klastra. W tym kontekście, szczególnego znaczenia nabiera funkcjonowanie oddolnych i profesjonalnych organizacji klastrowych reprezentujących środowiska bizne-sowe i realizujących określone przedsięwzięcia na rzecz rozwoju klastra.

W publikacji prezentowane są także działania Komisji Europejskiej, która przywią-zuje dużą rolę do stymulowania rozwoju klastrów, o czym świadczy m.in. ostatni Komunikat Komisji zatytułowany „W kierunku światowej klasy klastrów w Unii Europejskiej”. Z tej perspektywy ważne jest skoncentrowanie wsparcia na klastrach o odpowiedniej masie krytycznej oraz rozwijanie współpracy międzynarodowej prowadzącej do tworzenia się sieci kooperacji w układzie europejskim. Komisja realizuje także szereg inicjatyw, które mogą być pomocne przy transferze doświad-czeń zagranicznych w celu lepszego kształtowania polityk klastrowych w zaintere-sowanych regionach i krajach oraz planuje podjęcie działań w kierunku podnosze-nia profesjonalizmu koordynatorów klastrów.

Życzymy miłej lektury i mamy nadzieję, że ta publikacja będzie pomocna dla kształtowania polityki klastrowej w Polsce, zarówno na poziomie poszczegól-nych regionów, jak i kraju. Jednocześnie dziękujemy także przedstawicielom PARP, Ministerstwa Gospodarki i Fundacji Konrada Adenauera oraz wszystkim prelegentom za współpracę przy organizacji konferencji poświęconej polityce klastrowej i przygotowaniu tej publikacji.

CZĘŚĆ I

POLSKIE DOŚWIADCZENIA W ZAKRESIE STYMULOWANIA ROZWOJU KLASTRÓW


8

Krzysztof Gulda, Ministerstwo Gospodarki

Klastry jako szansa dla przedsiębiorczości

Znaczenie tematyki klastrowej i zainteresowanie Ministerstwa Gospodarki poli-tyką klastrową zadecydowało o objęciu przez Ministra Gospodarki patronatu nad konferencją organizowaną przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową we współpracy z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości i Fundacją Konrada Adenauera.

Polityka klastrowa nie stanowi w Polsce odrębnej gałęzi polityki i nie ma osob-nego dokumentu rządowego, który mówiłby o niej wprost. Traktuje się nią jako część polityki innowacyjnej. Najwięcej odniesień do zagadnień związanych z kla-strami można znaleźć w dokumentach strategicznych dotyczących innowacji. Stanowisko Ministerstwa Gospodarki opiera się na przekonaniu, że klastry nie stanowią odrębnego podmiotu polityki państwa, a niezwykle ważny instrument, pozwalający na łączenie i na wdrażanie innych rodzajów polityk: innowacyj-nej, związanej z rozwojem regionalnym i ze sferą badawczo-rozwojową. Klastry, jako pewien fenomen rynkowy, pozwalają na łączenie w sobie tych trzech sfer. Powinny one być formami współpracy pomiędzy środowiskiem biznesowym, a sferą badawczo-rozwojową i różnego rodzaju instytucjami działającymi w oto-czeniu przedsiębiorstw, takimi jak: inkubatory, parki technologiczne, instytucje doradcze, centra transferu technologii. Klastry są tym miejscem, w którym może nastąpić takie skupienie – jak w soczewce – pewnych zjawisk sprzyjających roz-wojowi przedsiębiorstw.

Dlaczego klastry są tak ważne w polskiej rzeczywistości? W Polsce funkcjo-nuje wiele przedsiębiorstw mikro, małych i średnich, którym trudno jest wyjść w swoich działaniach poza sferę lokalną czy regionalną. Wydaje się, że klastry stanowią jedno z ciekawych rozwiązań, które może zjednoczyć wysiłki grupy przedsiębiorców, wzmocnić je poprzez znalezienie wspólnej platformy porozu-mienia, wspólnych celów, które wykraczają poza cele konkurencyjne. Niestety, przedsiębiorcy bardzo często postrzegają działalność gospodarczą przede wszyst-kim przez pryzmat konkurencji: inny przedsiębiorca to konkurent. Współcze-śnie, w dobie globalizacji, jednolitego rynku europejskiego, czyli w sytuacji funk-cjonowania na znacznie większym rynku gospodarczym niż tylko rynek lokalny czy regionalny, należy poszukiwać takiej formy działania, która z jednej strony pozwala zachować konkurencję między przedsiębiorstwami, a z drugiej strony pozwala również korzystać z zalet współpracy.

Polskie doświadczenia w zakresie stymulowania rozwoju klastrów

9

W tym kontekście coraz częściej promuje się nowotwór językowy, jakim jest „coopetition”. Oznacza on z jednej strony kooperację, z drugiej zaś konkuren-cję. Z punktu widzenia Ministerstwa Gospodarki inteligentne formy współpracy, do jakich można zaliczyć klastry – są kluczowe, zwłaszcza biorąc pod uwagę polskie warunki, czyli rozdrobnienie małych przedsiębiorstw o rodzinnym charakterze.

Wyrazem wsparcia rządu dla działań klastrowych są różnego rodzaju instrumenty wsparcia – po pierwsze na poziomie regionalnym. Szczególnie dla nowotworzo-nych klastrów, w fazie zarodkowej, ogromną rolę do odegrania mają inicjatorzy i animatorzy. Czasami są to pojedyncze osoby, czasami instytucje, które budzą zaufanie w lokalnych społecznościach i są w stanie przekonać innych do pod-jęcia współpracy. Po drugie, na poziomie centralnym, m.in. poprzez Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, który kieruje pewne określone działania i wsparcie finansowe do różnego rodzaju form współpracy pomiędzy przed-siębiorstwami (w tym sieci przedsiębiorstw działających w łańcuchach dostaw) wzmacniających ich pozycję konkurencyjną.

Równolegle do tych działań, od co najmniej kilku lat trwa w Polsce dyskusja na temat roli klastrów i modelu ich wspierania. Tej dyskusji nigdy dosyć. Stąd cenna jest każda inicjatywa, która prowadzi do jej kontynuowania, do wzmac-niania zainteresowania klastrami, do powstawania nowych klastrów, ale przede wszystkim do upowszechniania pewnego modelu myślenia, pewnego sposobu ich postrzegania.

Znajdujemy się w momencie, kiedy zaczynamy weryfikować skuteczność instru-mentów, które były realizowane w ramach perspektywy finansowej 2004–2006. Ogłaszane są pierwsze konkursy i wyniki dla programów operacyjnych z fun-duszy strukturalnych w latach 2007–2013. Zaczyna się dyskusja na temat tego, czy realizacja wielu pojedynczych projektów, bardzo duże rozdrobnienie środ-ków, które trafiają do pojedynczych przedsiębiorstw jest optymalnym sposobem wykorzystania tych środków. Należy zastanowić się czy działania o charakterze klastrowym nie powinny być szerzej stosowanym instrumentem. Nadal otwarta pozostaje kwestia, czy działania rządu powinny ograniczać się tylko do tych ukie-runkowanych na powstawanie oraz rozwój inicjatyw i organizacji klastrowych, czy też powinny być ukierunkowane szerzej na skoordynowanie i wzmocnienie innych instrumentów związanych z inwestycjami w przedsiębiorstwach i inwe-stycjami w sferze badawczo-rozwojowej.


10

Maciej Dzierżanowski, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową

Klastry jako narzędzie polityki

Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową wprowadzał do Polski pojęcie kla-strów i polityki klastrowej, w tym zawarty w nich postulat organizowania rozwoju poprzez współpracę. Jako instytucja o charakterze think tank’u, która skupia się na rekomendacjach dla polityki publicznej, Instytut patrzy na klastry jako na ideę, która może porządkować politykę gospodarczą. Jej wykorzystane może służyć skoncentrowaniu rozproszonych instrumentów polityki oraz skoordynowaniu ich wokół potrzeb określonych skupisk działalności gospodarczej. Nie przypadkowo używamy więc sformułowania: „polityka rozwoju bazująca na klastrach” będą-cego odpowiednikiem angielskiego określenia „cluster-based policy”.

Rozwój i wspieranie klastrów niewątpliwie już się w Polsce dokonuje. Jednakże, Instytut widzi możliwość i potrzebę wykorzystania koncepcji klastrów dla kon-centracji oraz koordynacji polityki publicznej i dużej części funduszy struktu-ralnych. Powinno to pozwolić na lepsze alokowanie funduszy strukturalnych dostępnych na różnych poziomach i skoncentrowanie tego wsparcia na tych sku-piskach przedsiębiorstw, które mają szansę na dynamiczny rozwój, osiągnięcie globalnej konkurencyjności i stanie się motorem rozwoju gospodarczego Polski.

Postulat koordynacji instrumentów polityki publicznej i funduszy struktural-nych jest jednocześnie uzasadniony z punktu widzenia stymulowania rozwoju klastrów, rozumianych jako skupiska firm w określonej branży. Tak naprawdę dla rozwoju takiego skupiska bardzo ważne jest właściwe otoczenie, odpowiedni rozwój bazy badawczo-rozwojowej itp. Dla wsparcia rozwoju klastrów potrzebne są inwestycje zarówno w kapitał ludzki, infrastrukturę, jak i w badania i rozwój. Środki na wyżej wymienione cele są wprawdzie obecnie dostępne, ale są także rozproszone. Dlatego też konieczne jest zainicjowanie dyskusji, zastanowienie się i zaproponowanie mechanizmów, które skoncentrują te rozproszone środki na wsparcie wybranych klastrów. Według nas jest to możliwe! W tej chwili „testujemy” to na poziomie regionalnym w województwie pomorskim. Pojawiają się jednak problemy związane z koordynacją z poziomem centralnym, np. przy wprowadzaniu preferencji w ramach PO KL dla projektów z wybranych klastrów kluczowych. Jednakże nie tylko w tym obszarze potrzebny jest dialog. Widzimy też potrzebę kreowania polityki klastrowej z poziomu narodowego chociażby dla-tego, że duża część pieniędzy przeznaczonych na badania i rozwój bardzo istot-nych dla rozwoju klastrów, jest dostępna w programie operacyjnym na poziomie krajowym (PO Innowacyjna Gospodarka).


11

Podsumowując, w Polsce jest miejsce dla polityki klastrowej, która polegałaby na koordynacji różnych dostępnych instrumentów wokół klastrów kluczowych. Oczywiście istnieje pytanie, jak te klastry wybierać i myślę, że będziemy do niego wracać. Istotną kwestią jest świadomość, że rozwój klastrów może być wspierany przez różne działania realizowane przez różne podmioty klastra. Jest to ważne, ponieważ prowadzi do konstatacji, że polityka klastrowa w Polsce może i powinna iść dalej niż tylko wspieranie inicjatyw klastrowych czy koordynatora klastra. Proponowany przez nas model polityki niesie nadzieję na mobilizację różnych aktorów klastra i uruchomienie całej wiązki projektów i działań istotnych dla jego rozwoju. Ponadto daje także szanse na jak najlepsze wykorzystanie funduszy strukturalnych i skoncentrowanie ich na obszarach gospodarki o największym potencjale wzrostu. Jest to bardzo istotne, zwłaszcza w dobie kryzysu. W tej sytuacji nie można zmarnować środków, ale należy je jak najlepiej wykorzystać.


12

Stanisław Szultka, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową

Polityka wspierania klastrów w Polsce – doświadczenia, ocena i wnioski na przyszłość

W niniejszym referacie poruszone zostaną trzy kwestie dotyczące wspierania rozwoju klastrów w Polsce:

dotychczasowe doświadczenia w Polsce, »propozycja polityki regionalnej (na przykładzie województwa pomorskiego), »rekomendacje w zakresie wspierania klastrów w przyszłości. »

Dotychczasowe doświadczenia

Do tej pory w Polsce polityka, a raczej instrumenty i programy wsparcia, były realizowane w kilku formach. Po pierwsze, Polska Agencja Rozwoju Przedsię-biorczości zainicjowała kilka programów, które bardziej lub mniej dotyczyły kwestii klastrów. Do pierwszej grupy projektów należy zaliczyć „Program szko-leń wspierających clustering”, program pilotażowy wsparcia klastrów, a także obecnie wdrażane działanie 5.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospo-darka, które koncentruje się na wspieraniu klastrów o znaczeniu ponadregional-nym. Realizowano również program szkoleniowy ukierunkowany na turystykę i inicjatywy z branży turystycznej, który może nie mówił wprost o klastrach, ale tak naprawdę był skierowany do inicjatyw z branży turystycznej.

Druga grupa instrumentów wsparcia, to projekty regionalne realizowane w wielu województwach przez urzędy marszałkowskie bądź agencje rozwoju regional-nego, które miały na celu stymulowanie zawiązywania się i rozwoju inicjatyw klastro-wych. Czasami dotyczyły tylko wsparcia ini-cjatyw, a niekiedy dotyczyły również opraco-wania koncepcji rozwoju klastrów. W ramach takiego właśnie projektu została opracowana polityka wsparcia rozwoju klastrów w woje-wództwie pomorskim. W niektórych przy-padkach inicjatywy klastrowe złożyły samo-dzielnie wnioski – np. w ramach działania 2.6 Zintegrowanego Programu Rozwoju Regio-nalnego Funkcjonowanie – dzięki czemu ich funkcjonowanie, rozwój i pewne wspólne przedsięwzięcia uzyskały finansowanie. Przykładem takiego projektu może być klaster kotlarski z Pleszewa.

Klastry to część gospodarki, w której skład

wchodzą przedsiębiorstwa, różnego rodzaju

instytucje naukowe i inne organizacje

związane z danym rodzajem działalności

gospodarczej czy technologią, które są

wzajemnie powiązane.

Inicjatywa klastrowa jest pewną formą

zorganizowania liderów działających w

obrębie klastra, mającą na celu stymulowanie

rozwoju klastra.


13

Programy wdrażane do tej pory w większości koncentrowały się na wsparciu roz-woju i potencjału inicjatyw klastrowych. Z założenia miało to w sposób pośredni stymulować rozwój klastra (tworzenie miejsc pracy i wartości dodanej, innowacyj-ność itp.). Równolegle niektóre programy – m.in. „Program szkoleń promujących clustering” – koncentrowały się na bezpośrednim wsparciu dla przedsiębiorstw poprzez dofinansowanie szkoleń dla pracowników i kadry zarządzającej.

Do tej pory nie było i wciąż nie ma programów wspierania klastrów, które wprost koncentrowałyby się na stymulowaniu rozwoju klastra rozumianego jako pewien system gospodarczy. Brakuje kompleksowej polityki krajowej, która podchodzi-łaby całościowo do wspierania klastrów, w taki sposób, aby koordynować instru-menty polityki z różnych obszarów pod ich kątem. Klastry są raczej traktowane w Polsce jako jeden z wielu instrumentów. W każdym programie operacyjnym krajowym czy regionalnym jest działanie, które mówi o klastrach, więc właśnie tam są odsyłane inicjatywy klastrowe. Brakuje myślenia, że dla rozwoju klastrów ważne są takie obszary jak edukacja, innowacje czy współpraca ze sferą badaw-czo-rozwojową, infrastruktura naukowa, internacjonalizacja.

Tymczasem polityka klastrowa nie jest zupełnie nowym rodzajem polityki, z cał-kowicie nowymi instrumentami oddziaływania. Czerpie ona z rożnych istnie-jących już polityk – edukacyjnej, innowacyjnej, naukowej, przemysłowej i ukie-runkowuje instrumenty tych polityk dla zapewnienia najlepszych warunków rozwoju danego klastra.

Z punktu widzenia efektywności wsparcia istotny jest również proces wyboru klastrów, które będą z niego korzystać. W Polsce często twierdzi się, że proces ten opiera się na konkursach, ponieważ zainteresowane klastry mogą zgłosić pro-jekt w ramach konkursów z programów operacyjnych finansowanych z funduszy strukturalnych. Nie są to jednak konkursy, których celem jest dokonanie selekcji klastrów mających otrzymać wsparcie. One wybierają przede wszystkim pro-jekty najlepiej dopasowane do – najczęściej szerszego – zakresu danego działania z programu operacyjnego. O konkursie na klastry można mówić dopiero wtedy, gdy aplikacje są przygotowane wyłącznie przez inicjatywy klastrowe, a następnie są tylko między sobą porównywane i z tych propozycji są wybierane najlepsze projekty klastrowe.

Kolejną istotną kwestią są bardzo rozproszone źródła finansowania poszczegól-nych rodzajów działań istotnych dla rozwoju klastra. W rezultacie tego rozpro-szenia, wsparcie kierowane jest głównie na rozwój inicjatyw klastrowych. Ponie-waż ciągle jeszcze brakuje kompleksowego sposobu myślenia – występuje inflacja inicjatyw, którym w rzeczywistości brakuje potencjału do rozwoju.


14

Koncepcja pomorskiej polityki stymulowania rozwoju klastrów

Dostrzegając problem inflacji inicjatyw klastrowych, w regionie pomorskim posta-wiono pytanie, kogo tak naprawdę należy wspierać mówiąc o klastrach. Zapropo-nowano koncepcję polityki, w ramach której dokonana zostanie selekcja klastrów prowadząca do skoncentrowania wsparcia (w różnych obszarach) na tych o naj-większym potencjale rozwoju. Istotą zaproponowanego podejścia jest priorytetyza-cja sektorów gospodarki poprzez wybór klastrów kluczowych dla rozwoju regionu w ramach konkursu. Trudno jednoznacznie stwierdzić, czy staną się one klastrami konkurencyjnymi na skalę międzynarodową, ale chodzi o to, by wybrać najsilniej-sze kompetencje regionu i na nich skoncentrować dostępne środki przeznaczone, czy to na rozwój kapitału ludzkiego, czy też na infrastrukturę. W ten sposób nastąpi skoncentrowanie środków publicznych, w tych obszarach gospodarki, gdzie wspar-cie może przynieść największą wartość dodaną.

Oprócz tego dostępne będzie również mniejsze wsparcie dla klastrów o mniej-szym znaczeniu w regionie, aby ich zupełnie nie eliminować i podtrzymać ener-gię, która jest w tego typu lokalizacjach i inicjatywach.

Trzecim elementem polityki w województwie pomorskim będą inwestycje typu zalążkowego (seed) – czyli wsparcie przeznaczone dla tzw. sieci technologicznych, które wykażą istniejący potencjał naukowy oraz będą obejmować przedsiębior-stwa zainteresowane rozwijaniem i wdrażaniem określonych technologii.

Najważniejszym elementem wdrożenia zarysowanej powyżej polityki w woje-wództwie pomorskim jest transparenty i obiektywny proces wyboru klastrów kluczowych. Istotne jest stworzenie równych szans wszystkim i wybór rzeczy-wiście najlepszych. Proces wyboru jest dwuetapowy – w pierwszym etapie, który potrwa do 6 miesięcy, istnieje możliwość uzyskania finansowania na zorganizo-wanie się, przygotowanie strategii, dokonanie analiz i udowodnienie, że dany kla-ster rzeczywiście jest najlepszy (tj. ważny i perspektywiczny dla regionu). Potem przeprowadzony zostanie właściwy konkurs, w którym w pierwszym etapie tylko 3 klastry wygrają i otrzymają tytuł klastra kluczowego regionu pomor-skiego. Status ten będzie się wiązał z większym prawdopodobieństwem uzyska-nia wsparcia na bieżące funkcjonowanie koordynatora klastra i realizację działań wynikających ze strategii. Projekty z klastrów kluczowych otrzymają preferencje w postaci dodatkowych punktów przy ocenie aplikacji składanych do różnych działań regionalnego programu operacyjnego i regionalnych priorytetów Pro-gramu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

Nie ma jednej ścieżki stymulowania rozwoju klastrów, co potwierdzają doświad-czenia szwedzkie, niemieckie, szkockie czy austriackie. W Polsce do tej pory nie istnieje kompleksowe podejście do wspierania rozwoju klastrów. Zmiany


15

w zakresie wdrażania polityki klastrowej – zarówno na szczeblu krajowym jak i regionalnym – powinny zmierzać w stronę lepszego ukierunkowania istnie-jących instrumentów, które są dostępne w ramach różnych działań programów operacyjnych finansowanych z funduszy strukturalnych.

Wnioski na przyszłość

Biorąc pod uwagę polskie uwarunkowania, ważny jest pomysł na rozdysponowa-nie środków z regionalnych programów operacyjnych, które są do zainwestowa-nia. To właśnie te środki w odgrywają dzisiaj główną rolę i należy je przeznaczyć na rozwój klastrów, które uznane zostaną za priorytetowe dla danego regionu czy kraju i które rzeczywiście mają szanse być konkurencyjne. W ten sposób można ukształtować kompleksową politykę dotyczącą rozwoju danego regionu.

Istotny jest też profesjonalny i transparentny proces selekcji klastrów, które mają zostać objęte wsparciem, aby go dokonać, musi istnieć konkurencja pomiędzy porównywalnymi aplikacjami, klastrami na podobnym poziomie. Na tym polega istota podejścia konkursowego.

Kolejną kwestią istotną z punktu widzenia efektywności polityki publicznej jest ewaluacja i ocena rezultatów interwencji. Do tej pory na szczeblu krajowym i regionalnym realizowano szereg programów, ale nie wiemy, jakie są ich efekty, na ile udzielone wsparcie było efektywne. Nie dokonano jeszcze ewaluacji dotyczą-cej wartości dodanej i wpływu na rozwój gospodarczy, czy też porównania co by było, gdyby nie było danego programu Dominuje przekonanie, że nie potrzeba ewaluacji, skoro „powszechnie” klastry są uznawane za potrzebne. Należy jednak mierzyć wyniki działań, na które wydajemy publiczne pieniądze – po prostu nie warto kontynuować czegoś, co nie przynosi efektów.

Postulaty:pomysł na politykę klastrową, »koncentracja środków, »profesjonalny i transparentny wybór klastrów, »konkurencja porównywalnych klastrów, »kompleksowość wsparcia, »ewaluacja. »


16

Zbigniew Dynak, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego

Możliwości wsparcia regionalnych bloków kompetencji na Dolnym Śląsku

W województwie dolnośląskim w regionalnej strategii innowacji nie ma bezpo-średnio zapisanego celu w zakresie wspierania klastrów, lecz cel w postaci wspie-rania regionalnych bloków kompetencji, w którym mieści się również wsparcie dla klastrów. Ponieważ jest wiele przykładów klastrów na świecie, warto wskazać te, które wydają się są wzorcowymi dla realizacji przedsięwzięć w Polsce czy na Dolnym Śląsku, aczkolwiek nie może to być proste kopiowanie tylko wykorzystywa-nie najciekawszych doświadczeń.

W województwie dolnoślą-skim zidentyfikowano kilkana-ście przedsię wzięć o charakterze klastro wym. Większość z nich zaistniało w ostatnich 10 latach. Przykładem może być przemysł motoryzacyjny, który bazuje głównie na dużych inwesto-rach zagranicznych. Na podob-nej zasadzie kształtuje się klaster przemysłowy oparty o koreańską firmę LG, wokół której zgromadziło się wielu poddostawców oraz klaster arty-kułów gospodarstwa domowego, gdzie bardzo istotnym czynnikiem rozwoju jest obecność inwestorów zagranicznych.

Dynamiczny rozwój powyższych branż zdecydował o sukcesie województwa dol-nośląskiego w ostatnich latach i o ograniczeniu bezrobocia, które wynosiło jeszcze kilka lat temu ponad 20%, a aktualnie poniżej 9%. Ważne zadanie w rozwoju speł-niło usytuowanie w specjalnej strefie ekonomicznej i korzyści z tego wynikające.

Naturalnym klastrem funkcjonującym w regionie jest klaster surowcowy, który koordynuje fundacja powołana przez jednostkę badawczo-projektową przemy-słu miedziowego CUPRUM, czy też SIDE CLUSTER bazujący na firmach branży budowlanej i drewna koordynowany przez Izbę Rzemieślniczą we Wrocławiu.

Dzięki funduszom Unii Europejskiej w okresie przedakcesyjnym, a także latach 2004–2006, powstały inicjatywy prowadzące działania w formie sieci

Przykłady najbardziej innowacyjnych klastrów na świecie

SILICON VALLEY, DOLINA KRZEMOWA, USA »branża: półprzewodniki, technologie informatyczne

TECHNOPOLIS, Oulu, Finlandia, »branża: mikrosystemy, software, technologie

innowacyjne.

BIO CLUSTER IN CAMBRIDGE, Cambridge, Wielka Brytania, »branża: biotechnologia

TELECOM CITY, Karlskrona, Szwecja, »branża: telekomunikacja.

ECO ENERGIES ClusterRhoneAlpes, Francja, »branża: energie odnawialne.

MADRID SYSTEM, Hiszpania, »Regionalny System zarządzania wiedzą, nauką, technolo-

giami i innowacjami


17

tematycznych, które wspierają rozwój przedsiębiorstw, szczególnie we współ-pracy z ośrodkami badawczymi wrocławskich uczelni.

Przykładem mogą być: grupa kooperatywna przedsiębiorstw MTD (metal, two-rzywo drewno) zainicjowana na bazie doświadczeń współpracy w ramach pro-gramu INTEDEX Polska – Saksonia, koor-dynowana przez starostwo powiatowe. Inną ciekawą inicjatywą jest klaster energii Ener-ganano, koordynowany przez Politechnikę Wrocławską zajmujący się nie tylko energią i jej przetwarzaniem, ale także poszukiwa-niem alternatywnych źródeł energii i nowych technologii wykorzystywania źródeł energii odnawialnej. Prężnie działa także dolnośląski klaster ekoenergetyczny, bazujący na kilku firmach energetycznych współpracujących z nauką w ramach Dolno-śląskiego Centrum Zaawansowanych Tech-nologii, a także klaster energii odnawialnej bazujący na przedsiębiorstwach z południo-wej części województwa i prywatnych firmach doradczych, które w tamtym regio-nie szukają możliwości stworzenia nowych firm w oparciu o nowe technologie. Jest to szczególnie ważne w sytuacji gdy region ten mocno ucierpiał po upadku przemysłu węglowego.

W regionie dolnośląskim działa również klaster ICT, którego powstanie zaini-cjował obecny rektor Politechniki Wrocławskiej, obejmujący dwadzieścia kilka przedsiębiorstw z branży teleinformatycznej i szereg naukowców z instytutów uczelnianych Politechniki i Uniwersytetu. Klaster ten bazuje na kompeten-cjach Wrocławia jako jednego z wiodących ośrodków kształcenia informatycz-nego w kraju, które stymulują napływ firm zagranicznych takich jak Google, Hewlett-Packard. Firmy te lokują centra usługowe w regionie, co z kolei wpływa na integrację mniejszych przedsiębiorstw, które z jeszcze większą determinacją starają się sprostać wymaganiom konkurencji.

Pomysłem funkcjonującym od niespełna 2 lat w oparciu o tzw. Wrocławski Medyczny Park Naukowo-Technologiczny jest klaster E-zdrowie, na którego działania (stworzenie bazy do realizacji projektów z zakresu wirtualnej sieci tele-medycznej) pozyskano 70 milionów złotych z programu sektorowego Wzrost Konkurencyjności. Jest to bardzo perspektywiczna i rozwojowa sfera usług, więc udziałem w tym klastrze zainteresowane są firm i szpitale z całej Polski.

Inicjatywy klastrowe w województwie dolnośląskim

Klaster przemysłu motoryzacyjnego »Klaster AGD »Ceramika Bolesławiecka »Klaster Przemysłowy LG »Dolnośląski Klaster Surowcowy »SIDE CLUSTER »Grupa Kooperatywna Przedsiębiorstw MTD »Klaster Energia Mega Nano »Dolnośląski Klaster Ekoenergetyczny EEI »Dolnośląski Klaster Energii Odnawialnej »


18

Kolejnym przykładem jest klaster Nutribiometr – nowa inicjatywa bazująca na poten-cjale naukowym Uniwersytetu Przyrodniczego i Akademii Medycznej we Wrocła-wiu, skupiająca obecnie ponad 20 podmiotów, w tym kilkanaście przedsiębiorstw.

Istnieje wiele czynników i kryteriów doskonałości klastrów, jednak doświadcze-nia inicjatyw dolnośląskich wskazują, że podstawą sukcesu jest oparcie się na własnym potencjale w zakresie kom-petencji i czynników produkcji dostęp-nych w regionie. Ważne jest też, by mieć silnych przywódców i osiągnąć konsen-sus odnośnie priorytetów działania ini-cjatyw. Samorząd natomiast powinien pełnić katalityczną funkcję, nie zastępu-jąc indywidualne decyzje, ale wspomaga-jąc dokonywanie uzgodnień. Dla sukcesu klastra niezbędne jest też nastawienie na myślenie długookresowe, posiadanie jasnej wizji i strategii w zakresie rozwoju przedsięwzięcia, by efektywnie wykorzystywać ograniczone środki finansowe.

W ramach strategii innowacji w województwie organizowanych jest kilka projek-tów systemowych w ramach programu operacyjnego Kapitał Ludzki. Jeden z tych projektów związany jest z rozwojem klastrów w regionie dolnośląskim. Plano-wane są trzy etapy projektu. Pierwszy etap, już zrealizowany, polegał na iden-tyfikacji istniejących i potencjalnych klastrów w regionie. Aktualnie opraco-wywane są zasady regionalnego programu wsparcia klastrów, na przyszły rok zaplanowane jest przygotowanie publikacji – podręczników dotyczących orga-nizacji i koordynacji działalności klastrów. Planowane wsparcie klastrów będzie uwzględniało dynamikę rozwoju tego typu struktur, zbyt często bowiem inicja-tywy są w pewnym sensie porzucane przez twórców ze względu na zbyt sztywne, nieliczące się z indywidualnymi uwarunkowaniami zasady wsparcia. Innowacyj-ności nie da się jednak wepchnąć w sztywne reguły, trzeba się raczej dostoso-wać do oczekiwań wnioskodawców, dlatego też zasady finansowania projektów zwłaszcza w sferze przedsiębiorstw będą systematycznie uelastyczniane.

W Regionalnym Programie Operacyjnym dla województwa dolnośląskiego są środki przeznaczone na finansowanie aktywności klastrów m.in. doradztwa dla przedsiębiorstw w zakresie badań i rozwoju i innowacyjności. Podobnie zakłada się, że rozwój klastrów mogą wesprzeć działania finansujące infrastrukturę, np.: parków technologicznych czy parków naukowych. Natomiast w wyniku dotych-czasowych doświadczeń i dyskusji została wypracowana koncepcja wsparcia

Bariery rozwoju klastrów zidentyfikowane w województwie dolnośląskim:

brak wzajemnego zaufania »brak wiedzy o korzyściach współpracy »w klastrach

brak liderów i niechęć do pełnienia tej roli »w klastrze

brak dostępu do kapitału »mało dobrych przykładów współpracy nauki »i przemysłu

słaba koordynacja działań między instytucjami »wsparcia biznesu, w tym administracji


19

klastrów, w ramach której finansowane będą działania koordynatorów inicjatyw klastrowych, m.in. w zakresie komunikacji wewnętrznej, współpracy zewnętrznej i wewnętrznej klastra, promocji i działań marketingowych, opracowanie strate-gii rozwoju klastra i planu wdrażania tej strategii, a także administracji inicja-tywą klastrową (do 20 proc. wartości projektu). Z wsparcia będą mogli skorzystać koordynatorzy o różnych formach prawnych. Realizacja tego działania zostanie powierzona specjalnie utworzonej jednostce w ramach Dolnośląskiej Agencji Współpracy Gospodarczej pod nazwą Dolnośląskie Centrum Wspierania Kla-strów. Zadania tej jednostki to przede wszystkim: kompleksowe wspieranie roz-woju klastrów, promocja inicjatyw, szkolenia dla koordynatorów, obsługa stron internetowych, pomoc prawna przy zakładaniu inicjatyw, konsultacje, organizacja wizyt studyjnych, zapoznawanie się z najlepszymi praktykami. Jednostka ta może choć w części przyczynić się do przełamania barier rozwoju klastrów w regio-nie i do wzmocnienia konkurencyjności istniejących inicjatyw klastrowych oraz powstania nowych.


20

Piotr Kryjom, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Zespół Wdrażania Instrumentów Finansowych

Doświadczenia PARP z wdrażania instrumentów wspierających powiązania kooperacyjne (klastry)

W ostatnim okresie Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości realizowała szereg programów, których celem było stymulowanie rozwoju klastrów, w tym program pilotażowy „Wsparcie na rozwój klastra” oraz działanie 5.1. Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.

W niniejszym referacie przedstawione zostały:doświadczenia związane z wdrażaniem instrumentu pilotażowego, »

podsumowanie pierwszej rundy naboru aplikacji do działania 5.1. Pro- »gramu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka,kierunki zmian w zakresie polityki klastrowej na szczeblu ogólnopolskim. »

Charakterystyka dotychczasowych programów

Wprowadzając program pilotażowy PARP chciał upowszechnić w Polsce pewien model wsparcia rozwoju klastra. Ta formuła została przyjęta przy pilotażu, jak również przy działaniu 5.1. „Wspieranie powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym” Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Pewne warunki, które zostały narzucone w ramach pilotażu na koordynatora klastra, czy też na samą inicjatywę, zostały powielone w instrumentach realizowanych obecnie. Te warunki to m.in. docelowa grupa beneficjentów przewidzianego wsparcia obejmująca fundacje, stowarzyszenia, spółki z o.o. i spółki akcyjne pro-wadzących działalność na rzecz przedsiębiorców funkcjonujących na określo-nym obszarze. Kolejne wymogi to:

siedziba koordynatora klastra musi znajdować się na terenie Polski, »

koordynator musi działać w formule nie dla zysku ( » non profit), koordynator musi posiadać doświadczenie w realizacji wcześniejszych »projektów.

Ten model służył rozwojowi klastrów już funkcjonujących w odróżnieniu od modelu, który miał być wdrażany na poziomie regionów służąc w większym stopniu nowopowstającym inicjatywom lokalnym. Jeżeli chodzi o samą inicjatywę klastrową – podstawowym warunkiem było uczestnictwo minimum 10 przedsię-biorców, jednej instytucji naukowej i minimum jednej instytucji otoczenia biznesu.


21

Dodatkowo, połowa przedsiębiorców, która funkcjonowała w inicjatywie, musiała mieć status małego lub średniego przedsiębiorstwa.

Dotychczasowe doświadczenia PARP w zakresie wsparcia klastrów wiążą się bezpośrednio z wdrażaniem programu pilotażowego, który był zorganizowany na przełomie sierpnia i września 2007 roku. Wysokość środków, które były dostępne w ramach tego programu to ponad 3,5 mln złotych, a intensywność dofinansowania wynosiła około 95 proc. (projektodawcy musieli zapewnić min. 5% wkładu własnego). W ramach konkursu w programie pilotażowym zostało złożonych 49 wniosków na łączną kwotę ponad 18 mln zł, z czego zostało wybra-nych 5 projektów, o wartości w sumie ponad 1,5 mln zł. Najwięcej projektów zostało złożonych z województwa mazowieckiego, śląskiego, łódzkiego i wielko-polskiego, czyli z tych województw, które z punktu widzenia rozwojowego mają największy potencjał, natomiast najmniej z województwa lubelskiego, podla-skiego i warmińsko-mazurskiego (jedynie z województwa opolskiego nie został złożony żaden wniosek). Projekty współpracy, które zostały wybrane do dofinan-sowania, dotyczyły inicjatyw z branż:

energetycznej, »biotechnologii i żywności ekologicznej, »biotechnologii i medycyny, »budownictwa, »przemysłu drzewnego. »

Kolejnym instrumentem realizacji polityki klastrowej, niefinansowanym już ze środ-ków budżetu państwa tylko ze środków strukturalnych, był konkurs w ramach działania 5.1 programu Innowacyjna Gospodarka. Instrument został uruchomiony w czerwcu tego roku, nabór zakończyły się w październiku. Ilość dostępnych środków wyniosła prawie 60 mln zł. W ramach konkursu zostało zgłoszonych 9 wniosków o wartości ponad 80 mln zł, aktualnie trwa jeszcze ocena poszczególnych wniosków. W tej chwili wiadomo już, że podobnie jak w pilotażu, najwięcej wniosków zostało złożonych z województwa mazowieckiego i śląskiego. Jeżeli chodzi o liczbę człon-ków powiązania, tak jak w przypadku pilotażu była ona bardzo różna – od wyma-ganego minimum do liczby około 50 członków. W sumie w całym konkursie wzięło udział 146 przedsiębiorców oraz prawie 50 podmiotów wspierających.

Wnioski z realizacji programów

Na podstawie porównania tych dwóch programów możemy powiedzieć o pewnej ewolucji samego modelu wsparcia klastrów. Należy tu jednak zaznaczyć, że kon-kursy dotyczyły różnych typów projektów – pilotaż dotyczył projektów miękkich, które były związane z tworzeniem, rozwojem samych powiązań, natomiast działanie


22

5.1. było działaniem inwestycyjnym, związanym z rozwojem tzw. twardej infra-struktury. Jeżeli chodzi o oba konkursy najwięcej projektów zostało złożonych z tych województw, które miały największy potencjał rozwojowy. Zmienia się natomiast forma prawna funkcjonowania koordynatorów – przy projektach miękkich najczę-ściej wybieraną formą prawną były stowarzyszenia, na drugim miejscu były spółki z o.o., natomiast w przypadku działania 5.1., gdzie pojawiały się projekty inwesty-cyjne, najczęstszą formą była spółka z o.o. Jeżeli chodzi o porównanie branż – w pilo-tażu przede wszystkim brały udział takie branże, jak: energetyka, biotechnologia, żywność ekologiczna i budownictwo, natomiast w działaniu 5.1. zostały złożone 3 wnioski dotyczące turystyki, ale też z dziedzin takich jak biotechnologia, energe-tyka odnawialna i bioenergetyka, telekomunikacja, a także architektura i geodezja.

Podsumowując oba programy oraz udział podmiotów w poszczególnych działa-niach, można powiedzieć, że pilotaż cieszył się o wiele większym zainteresowa-niem ze strony potencjalnych koordynatorów klastrów niż działanie 5.1. Duże zainteresowanie jeżeli chodzi o zdobycie środków zewnętrznych na funkcjo-nowanie powiązań kooperacyjnych niekoniecznie przekłada się na pozyskanie tych środków. Wymagania wobec inicjatyw są bowiem bardzo wysokie – widać to na przykładzie działania 5.1., gdzie zostało złożonych tylko 9 wniosków. Warto także podkreślić pewien efekt zachęty, który pojawiał się w obu instrumentach, czyli bardzo wysoki poziom dofinansowania. W pilotażu poziom dofinansowania projektów sięgał 95 proc., natomiast w działaniu 5.1. sięgał on prawie 100%. Pod-sumowując, warto zauważyć, że realizacja z jednej strony pilotażu, który pozwala realizować projekty miękkie, z drugiej strony realizacja działania 5.1., które jest dzianiem czysto inwestycyjnym, wskazuje, że zasadne jest stworzenie w progra-mie wsparcia klastrów hybrydy tych dwóch podejść, czyli takiego rozwiązania, które pozwoli realizować i projekty miękkie, i projekty twarde. W zakresie kierun-ków zmian w działaniu 5.1. warto wdrożyć możliwość ponoszenia wydatków na:

internacjonalizację, czyli na udział w targach, wizytach studyjnych, sie- »ciach międzynarodowych, zatrudnienie ekspertów zagranicznych »wzmocnienie pozycji rynkowej powiązania kooperacyjnego, »programy staży i praktyk pracowników naukowych, »koszty administracyjno-biurowe funkcjonowania klastra i obsługi projektu. »

Rekomendacje na przyszłość

Dotychczasowe doświadczenia z wdrażania obu programów realizowanych przez PARP pozwalają na wskazanie kilku rekomendacji w zakresie dalszego wspiera-nia rozwoju klastrów.


23

Po pierwsze, konieczna jest pogłębiona ewaluacja, a także monitorowanie efektów realizacji projektów, czy to ze środków budżetu państwa, czy też ze środków euro-pejskich i zbadanie faktycznego wyniku gospodarczego, jaki one przyniosły.

Po drugie, istotne jest stopniowe zmniejszanie dofinansowania klastrów, tak żeby inicjatywy zaczęły się samofinansować w oparciu o środki ich uczestników.

Po trzecie, pożądane jest zwiększenie roli małych i średnich przedsiębiorstw w strukturze powiązań kooperacyjnych.

Po czwarte, potrzebne jest przygotowanie powiązań kooperacyjnych do uczest-niczenia w tworzeniu mega-klastrów na poziomie europejskim i funkcjonowania w tego typu strukturach organizacyjnych.

Po piąte, wskazana jest internacjonalizacja funkcjonujących w klastrach podmio-tów, która pozwoli im uczestniczenie w globalnej gospodarce i systemie innowacji.


24

Michał Kuberka, Pleszewski klaster kotlarski

Doświadczenia w zakresie rozwoju inicjatywy klastrowej w Pleszewie

Historia powstania

Historia pleszewskiego kotła kotlarskiego sięga 2003 r., kiedy to przedstawiciele branży kotlarskiej zaangażowali się w realizację programu Regionalnej Strategii Innowacji Wielkopolski. W tym samym roku wzięli również udział w dwóch pro-gramach pilotażowych:

Program Urzędu Marszałkowskiego Województwa Wielkopolskiego »„Wsparcie produktów regionalnych”,Program Ministerstwa Gospodarki » „Tworzenie konsorcjów eksportowych”.

Przedstawiciele klastra kotlarskiego uczestniczyli w pracach nad strategią roz-woju eksportu województwa wielkopolskiego. Ich aktywny udział w projektach pilotażowych oraz opiniowanie projektu strategii rozwoju eksportu zaowoco-wało tym, że udało się zmobilizować środowisko do współpracy. Był to początek współpracy pomiędzy firmami.

W roku 2004 r. planowano złożenie aplikacji o środki z Unii Europejskiej. Bie-żąca działalność inicjatywy była prowadzona w oparciu o własne finansowanie (ze składek). W 2005 r. klaster otrzymał dofinansowanie na realizację projektu w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego „Zbudowanie i wzmocnienie innowacyjnej sieci współpracy”. Realizacja tego projektu umożliwiła dalszy rozwój klastra oraz zaprojektowanie pakietu działań. Kolejny rok przyniósł nowy projekt, dzięki któremu klaster mógł sfinansować usługi związane z transferem technologii oraz proces kojarzenia partnerów. Pro-jekt ten był realizowany już z bardziej zaawansowaną i usystematyzowaną grupą przedsiębiorców.

Pozyskane finansowanie stało się inspiracją do podjęcia dalszych wspólnych działań na rzecz przygotowania kolejnych aplikacji. W 2007 r. ogłoszono przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości konkurs pilotażowy na klastry. Ze względu na to, iż grupa już aktywnie działała i była zmotywowana, udało się złożyć wniosek aplikacyjny. Projekt trzeba było zrealizować szybko i sprawnie, a pleszewski klaster kotlarski miał jasno określony zakres planowanych dzia-łań i był na to przygotowany. Zrealizowano zaawansowane działania doradcze, a także kontynuowano prace nad rozwojem klastra. Po raz pierwszy udało się pozyskać wsparcie zewnętrzne na działania inwestycyjne.


25

W 2008 r. nastąpiło spowolnienie dynamiki działań. Projekt aplikacyjny do Pro-gramu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka działania 5.1 Wspierania powią-zań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym nie został przygotowany ze względu na zniechęcenie wynikające z niejasnych zapisów i zbyt szczegóło-wych wymagań w odniesieniu do każdej firmy z klastra.

Dotychczasowe działania i rezultaty

Klaster kotlarski podjął szereg innowacyjnych działań. W 2008 r. klaster otrzymał ochronę znaku towarowego, czyli grafiki, która towarzyszy klastrowi kotlarskiemu. Do Urzędu Patentowego zostało zgłoszone rozwiązanie konstrukcyjne kotła, które to jest wspólnym produktem dla 30 firm. Szczególnie było to ważne z punktu widzenia potencjału klastra, gdyż do tej pory każda z firm produkowała to samo, a jednak coś odmiennego. Otrzyma-nie patentu na to rozwiązanie kon-strukcyjne gwarantuje produkcję kotłów o tych samych parametrach oraz takiej samej jakości. Otworzyło to wiele możliwości współpracy pomiędzy firmami – między innymi zestawianie dużych partii produktów – a także doprowadziło do specjali-zacji. Obecnie klaster kotlarski zgło-sił do uzyskania ochrony wzór prze-mysłowy. W przypadku tego klastra można zaobserwować kompleksowe podejście do podejmowanych dzia-łań, czyli od ochrony znaku towarowego poprzez patent na dane rozwiązanie inno-wacyjne, aż po ochronę wzoru przemysłowego.

Innym obszarem działalności klastra było stworzenie biblioteki dobrych praktyk, która składa się z 6 zeszytów Porządkują one i systematyzują wiedzę przedsię-biorców w zakresie: konstrukcji, wzornictwa, certyfikacji, technologii, logistyki i zarządzania.

Uczestnicy klastra odbyli również wizytę studyjną do Austrii, gdzie odwiedzili firmy z klastra poszanowania energii w Linz. Na podstawie doświadczeń tego kla-stra można zauważyć silny wpływ i wsparcie władz regionalnych. Podczas tej wizyty przedsiębiorcy mieli okazję obejrzeć firmy z branży energetycznej.

W Polsce odbył się szereg spotkań kooperacyjnych, których motywem przewod-nim było poznanie przyszłego partnera. Każda wizyta wiązała się z organizacją

Kamienie milowe innowacyjnych działań klastra kotlarskiego:

uzyskanie ochrony na logo klastra (znak towarowy), »uzyskanie patentu na kocioł do kontrolowanego »spalania paliw,

uzyskanie ochrony na wzór przemysłowy urządzenia »grzewczego,

stworzenie biblioteki dobrych praktyk, »wizyty studyjne w kraju i za granicą, »wspólny innowacyjny produkt, »utworzenie depozytu aparaturowego, »wspólna promocja i marketing. »


26

seminarium o charakterze nauko-wo-rozwojowym, które poświę-cone było konkretnemu zagadnie-niu, tematowi. Głównym celem tych spotkań było spotkanie się przedsiębiorców z przedstawicie-lami nauki, a tym samym rozpo-znanie możliwości nawiązania partnerstwa na linii nauka-biznes w danym temacie.

Klaster kotlarski – szczególne działania w zakresie innowacji

Utworzony został depozyt aparaturowy, który jest zalążkiem przyszłego cen-trum badań i rozwoju klastra kotlarskiego. Zadaniem tego depozytu jest naucze-nie przedsiębiorców premedytacyjnego podejścia do procesów innowacyjnych, do projektowania przy użyciu zebranej w jednym miejscu aparatury i litera-tury. Firmy dzięki spotkaniom podczas wizyt studyjnych zostały przygotowane do partnerstwa w zakresie badań i rozwoju.

Jednym z największych sukcesów klastra kotlarskiego jest udział w Międzyna-rodowych Targach Instalacje, które odbywają się co 2 lata w Poznaniu. Podczas Targów w 2004 r. działania klastra były mało dynamiczne i podczas targów firmy wystawiały się osobno bez wspólnego pomysłu. Duża zmiana nastąpiła podczas Targów w 2006 r., gdzie firmy wystąpiły ze wspólnym stoiskiem. Największy sukces przyniósł rok 2008, w którym podczas Targów zaprezentowano nie tylko wspólne stoisko, ale i wspólny (dla 30 firm) prawnie chroniony produkt – Kocioł RetKlaster 25 PREMIUM. Produkt ten otrzymał nominację do Złotego Medalu podczas Targów.

Wnioski z doświadczeń i oczekiwania

Dotychczasowe działania przyniosły szereg realnych efektów dla klastra kotlar-skiego, które trwale będą wykorzystywane przez firmy, takie jak: zdobyta wiedzy, nawiązane i otwarte kontakty ze sferą nauki, badań i rozwoju; pozytywne oddzia-ływanie tych projektów, które odniosły sukces, czy też trwający proces sieciowa-nia. Firmy przełamały barierę niechęci w obszarze spotkań i rozmów z poten-cjalnymi konkurentami, jednak nadal utrzymuje się wysoki stopień nieufności co do współpracy.

W procesie wspierania rozwoju klastra kotlarskiego przedsiębiorcy zwracają szczególną uwagę i cenią sobie wspólną promocję (z zaznaczeniem i naciskiem na promocję pojedynczej firmy i jej produktów). Dużą rolę odgrywają spotkania,

Wizyty studyjne w Polsce:

Politechnika Poznańska »Politechnika Śląska Gliwice: Katedra Aparatury Che- »micznej i Procesowej; Instytut Techniki Cieplnej

Akademia Rolnicza Poznań »Instytut Chemicznej Przeróbki Węgla Zabrze »Instytut Logistyki i Magazynowania Poznań »Centralne Laboratorium UDT Poznań »Poznański Park Naukowo-Technologiczny UAM Poznań »


27

podczas których uczestnicy częściej słuchają, aniżeli informują o czymś kon-kretnym innych. Szczególna rola przypada moderatorowi, który animuje grupę. Ważne jest przygotowanie przedsiębiorstw do zawierania partnerstw. Otwarcie im drogi do kontaktów często skutkuje wykorzystaniem ich dla indywidualnego interesu. Firmy klastra kotlarskiego jednogłośnie uznają, że wspólna działalność badawcza (baza aparaturowa) jest tym obszarem, który wspólnie i bez konfliktu interesów mogą realizować. Przekłada się to jednoznacznie na obniżenie kosz-tów, a jednocześnie pozwala na realizację indywidualnych interesów i planów. W klastrze kotlarskim przeważają firmy mikro, małe, a współpraca w ramach klastra pozwala wyrównać szanse i otwiera perspektywy na rozwój.

Praca w ramach skupiska firm z branży kotlarskiej i zainicjowanie współpracy w ramach klastra wprowadziło wiele zmian wśród firm. Wzbudzone zostało zain-teresowanie samą ideą klastra i związaną z tym współpracą. Udało się pokazać możliwości, jakie daje kooperacja z innymi firmami, a także nauką. Ponadto, zre-alizowano konkretne działania, które odniosły sukces i rozwiązania opracowane w ramach prowadzonych projektów obecnie funkcjonują. Nadal jednak klaster nie osiągnął masy krytycznej niezbędnej do kontynuowania procesu rozwoju.

Wyzwaniem dla klastra kotlarskiego jest przezwyciężenie obecnie trwającego spowolnienia w działaniach. Mniejsza dynamika może skutkować utratą moż-liwości pogłębienia procesu rozwoju w ramach klastra. Wypracowane nawyki i mechanizmy wymagają czasu, aby zostały utrwalone. Jednocześnie uczest-nicy klastra muszą uświadomić sobie, że wraz z rozwojem klastra wyczerpują się pewne formuły współpracy – wymagają one aktualizacji, a nawet stworze-nia nowych. Proces ten wymaga akceptacji określonych rozwiązań w przyszłości oraz pokonywania barier mentalnych.

Kolejnym wyzwaniem jest nieumiejętność działania bez wsparcia publicznego. Działania są realizowane tak długo jak trwa określony projekt. Klastry oczekują większego i praktycznego zaangażowania się samorządów regionalnych, które obecnie skupiają się na swoich priorytetach i interesach. Inicjatywy klastrowe potrzebują pomostowego wsparcia ukierunkowanego na systematyczną realizację celów.


28

Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Doświadczenia Doliny Lotniczej w zakresie wsparcia klastrów w Polsce

Historia

Dolina Lotnicza jest klastrem położonym w południowo-wschodniej Polsce. Jest to klaster ponadregionalny, który rozciąga się od Bielska aż po Świdnik, a jego cen-trum znajduje się w Rzeszowie, gdzie zlokalizowanych jest ok. 80-90% firm skupi-ska. To właśnie w tym regionie znajduje się 90% polskiego przemysłu lotniczego, a nawet aerokosmicznego. Klaster został powołany 5 lat temu przez 18 członków założycieli. Wówczas nie nazywali się klastrem. Ich działanie było spowodowane potrzebą poprawienia warunków funkcjono-wania ich firm. Przed-siębiorcy uznali, że nie jest uzasadnione kie-rowanie się do War-szawy z każdym naj-mniejszym proble-mem, skoro skupisko firm znajduje się w Rzeszowie. Chcieli stworzyć mechanizm, który pozwoli im mówić jednym głosem i prezentować wspólne stanowisko, a ich masa krytyczna sprawi, że ich problemy nie będą spychane ani ignorowane przez ministerstwa. Drugą istotna kwestią była potrzeba stworzenia łańcucha poddostawców, który w nowej rzeczy-wistości rynkowej umożliwi powsta wa nie małych i średnich firm oraz jednocze-śnie dynamiczny rozwój największych.

W Dolinie Lotniczej funkcjonuje kilka dużych firm, które działają jako loko-motywa rozwoju dla rozwoju małych i średnich firm. Firmy te można porów-nać ze znanymi firmami branży motoryzacyjnej takimi jak Mercedes, Volvo, Honda. Właściwie wszystkie firmy liczące się z branży lotniczej są już obecne w jakiś sposób w Dolinie Lotniczej. Jednak, z punktu widzenia rozwoju kla-stra bardzo ważne są firmy znajdujące się na dole piramidy, czyli małe i średnie

Źródło: Andrzej Rybka, konferencja „Polityka rozwoju bazująca na klastrach – doświadczenia zagraniczne, współpraca międzynarodowa i rekomendacje dla Polski”, Warszawa 28.11.2008 r.


29

przedsiębiorstwa rodzinne. Dowodem na sukces Doliny Lotniczej są właśnie te firmy rodzinne, które niejednokrotnie powstają w wyniku powrotu z emigracji ze Stanów Zjednoczonych czy Kanady całych rodzin. Właśnie w Dolinie Lotni-czej są one zakładane.

Ewolucja struktury przychodów2004 2005 2006 2007

4%

96%

16%

84% 55% 14%

28%31%

58% 14%

dotacja Pratt&Whithney składki członkowskie środki z projektów UE


Dolina Lotniczą rozpoczęła swoją działalność głównie w oparciu o dotację otrzy-maną od największego przedsiębiorstwa regionu Pratt&Whitney. Środki te sta-nowiły 96% całego finansowania. W kolejnych latach coraz większe znaczenie miały środki ze składek członkowskich oraz projektów współfinansowanych przez Unię Europejską. Właśnie te środki pozwoliły na uruchomienie całego przedsięwzięcia i stanowiły kapitał początkowy Doliny Lotniczej.

Klaster dzięki temu wsparciu miał możliwość ubiegania się o środki z funduszy strukturalnych, z takich projektów jak INTERREG, ZPORR działanie 2.6 czy Enterprise Europe Network. W ramach projektu foresight zostały zidentyfiko-wane najważniejsze technologie, które powinny być wdrażane lub rozwijane w najbliższych 15 latach, żeby klaster był konkurencyjny.

Głównym celem działalności Doliny Lotniczej jest współpracą z nauką w zakre-sie prac rozwojowych. W klastrze opracowywane są innowacyjne i unikalne roz-wiązania. W tym celu powołano Aeronet, czyli cen-trum zaawansowanych technologii, które zostało zało-żone przez członków klastra oraz 10 najlepszych pol-skich politechnik i instytutów badawczych. To właśnie tam będą kształcone kadry inżynierskie dla branży. Klaster stara się jednak wpływać na jakość kształcenia nie tylko na poziomie wyższym. Ma także wpływ na programy nauczania na poziomie szkół średnich i dostosowywanie ich do potrzeb przemysłu.

Główne obszary działalności:nauka, »networking, »marketing. »


30

Strategia rozwoju Doliny Lotniczej

Klaster InnowacyjnyDolina Lotnicza

Park technologicznyMSE, 12M EUR

Fundusze UE

R&DBiura konstrukcyjne

Laboratoria

Program Ramowy 7

Nowi inwestorzyBorg, MTU

Polska Platforma

Technologiczna Lotnictwa

Szkoły średnieCEKSO

25M EUR

Aeronet Dolina Lotnicza

34M EUR

Laboratorium MateriałoweDoliny Lotniczej

8M EUR + 20M EUR

Plan dla Polski Wschodniej

Innowacja

Programy wsparciaklastrów?


W obszarze networkingu Dolina Lotnicza współpracuje z innymi klastrami z branży lotniczej i aerokosmicznej poprzez m.in. organizację spotkań studyj-nych czy spotkań dwustronnych pomiędzy konkretnymi przedsiębiorstwami. Wraz z innymi klastrami lotniczymi tworzona jest sieć powiązań tzw. „klastro-wanie klastrów”. Projekt ten nazywa się „Wings for Regions”. W celu przygoto-wania tego projektu do Rzeszowa zostali zaproszeni przedstawiciele najważniej-szych klastrów w Europie. Projekt ten wkrótce trafi do Komisji Europejskiej.

W zakresie marketingu działalność Doliny Lotniczej przynosi wymierne korzy-ści, czego przejawem są liczne artykuły w prasie polskiej i zagranicznej. Dolina Lotnicza postrzegana jest bardzo pozytywnie zarówno przez ogólną prasę jak i najbardziej prestiżowe lotnicze czasopisma.

Strategia rozwoju Doliny Lotniczej znajduje się obecnie w środkowej fazie, w której już zostało pozyskane finansowanie na część działań takich jak wsparcie dla szkół, dla Aeronetu czy dla Laboratorium Materiałowego Doliny Lotniczej. Duża część działań uzależniona jest od jakości oferowanych programów przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości i różne ministerstwa.

Wnioski i oczekiwania

Dolina Lotnicza była bardzo zaangażowana w przygotowanie programu pilo-tażowego dla klastrów. Podczas spotkań z PARP przekazywane były uwagi


31

do konstrukcji i ram tego programu. Przedstawiciele klastra brali również udział w konsultacjach właściwego działania w ramach PO IG. Ponadto w 2006 r. Dolina Lotnicza złożyła na ręce Ministra Rozwoju Regionalnego dokument „Program tworzenia Innowacyjnych Klastrów Przemysłowych w oparciu o doświadczenia Doliny Lotniczej”.

Mimo tego, Dolina Lotnicza nie miała możliwości skorzystania ze środków z programu pilotażowego. Założenia programu odbiegały od realnych możliwo-ści wykorzystania tych środków. Czas na wykorzystanie środków w wysokości 500 000 PLN wynosił miesiąc. Program pilotażowy skierowany był do instytucji, które nie są klastrami i jedynie przyczynił się w pewien sposób do powstania ini-cjatyw klastrowych.

W przypadku właściwego konkursu dla klastrów w ramach działania 5.1. PO IG sytuacja nie okazała się lepsza. Program ten był pozbawiony wielu istotnych zapisów m.in. dotyczących ryczałtu zapewniającego funkcjonowanie organizacji, internacjonalizacji działań, promocji itd. Właśnie te środki powinny być udo-stępnione na istnienie biura i tego zalążka klastra (tak jak w przypadku Doliny Lotniczej była to dotacja firmy Pratt&Whitney). Innym ograniczeniem było obo-wiązkowe składanie przez każdą firmę z klastra listy środków trwałych.

Narzucenie proporcji w obszarze wydatków inwestycyjnych dało preferencje instytucjom takim jak agencje rozwoju regionalnego czy fundacje. Takie pod-mioty nie muszą ponosić dużych nakładów inwestycyjnych. Zapisy powinny uwzględniać rzeczywiste potrzeby klastrów i ich specyfikę. Środki na inwesty-cje powinny pochodzić z innych programów, niezwiązanych z klastrami. Tym samym nieracjonalny był również zapis dotyczący max. 5% udziału wydatków na ekspansję klastra, czyli na koszty osobowe, administrację, promocję, wyjazdy. Zapisy te uniemożliwiają realizację samego projektu.

W zapisach konkursu pojawiło się wiele niejasności dotyczących zwłaszcza pomocy publicznej, dla których próby wyjaśnienia były całkowicie niezrozu-miałe. Ponadto, niezależnie od rodzaju projektu niezbędne było studium wyko-nalności, nawet w sytuacji projektu, który nie miał charakteru inwestycyjnego.

Zagrożeniem dla wsparcia klastrów jest tworzenie programów dla instytucji, które powstają w celu skonsumowania środków z określonego programu. Nie jest klastrem firma i jej 40 przedstawicieli handlowych, którzy prowadzą własną działalność gospodarczą. Niezbędna jest racjonalizacja tych programów, tak aby odpowiadały one na potrzeby realnych klastrów.

Dolina Lotnicza jest otwarta na konsultacje z przedstawicielami PARP i jedno-cześnie wskazuje kilka propozycji, które należy uwzględnić podczas projektowa-nia kolejnego konkursu. Są to:


32

przywrócenie do programu wsparcia klastrów istotnych elementów »z programu pilotażowego,wydzielenie z programu kwoty na wsparcie instytucjonalne klastrów »(dla klastrów, które dotychczasowym działaniem udowodniły, iż powstały z rzeczywistej potrzeby przedsiębiorców i potrafią integrować poszcze-gólne branże w regionach nawet bez pomocy publicznej),przeznaczenie pozostałej kwoty na bezpośrednie wsparcie (projektów) »MŚP zrzeszonych w istniejących i zdefiniowanych klastrach, które umoż-liwi wzmocnienie konkurencyjności i innowacyjności tych klastrów w poszczególnych regionach,umożliwienie realizacji projektu, którego beneficjentami jest określona »grupa firm funkcjonujących w ramach klastra, wyrażająca gotowość włą-czenia się w projekt,jasne i jednoznaczne informacje o konsekwencjach poszczególnych form »pomocy publicznej, zarówno dla koordynatora jak i firm klastra,wydzielenie kategorii kosztów związanych z promocją klastra. »

Programy wsparcia klastrów powinny stworzyć rzeczywiste możliwości skorzy-stania z funduszy tym klastrom, które mają doświadczenie i czują odpowiedzial-ność za efektywne, zgodne z rzeczywistymi potrzebami oraz zgodne z prawem wydatkowanie środków publicznych. Nierozważna polityka wsparcia klastrów spowoduje, że będą powstawały sztuczne twory jedynie na potrzeby skonsumo-wania dostępnych środków.

CZĘŚĆ II

WSPARCIE ROZWOJU KLASTRÓW ZAGRANICĄ – DOBRE PRAKTYKI MIĘDZYNARODOWE


34

Kincso Izsak, Komisja Europejska, Dyrekcja ds. Przedsiębiorczości i Przemysłu

Naprzeciw klastrom o znaczeniu światowym w Unii Europejskiej

Komisja Europejska prowadzi dwie główne inicjatywy na rzecz wsparcia poli-tyki innowacyjnej i innowacji: Europe INNOVA oraz PRO INNO Europe, za które odpowiada Zespół Wspierania Innowacji działający w ramach Dyrekcji ds. Przedsiębiorczości i Przemysłu. W obu inicjatywach bardzo ważnym elementem są klastry i polityka klastrowa, ponieważ to właśnie klastry odgrywają istotna rolę w rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności. Z przykrością stwierdzam, że w obu tych inicjatywach brakuje partnerów z nowych krajów członkowskich (UE-12), w tym z Polski, dlatego tym bardziej zachęcam, żeby się nimi zaintere-sować. O znaczeniu klastrów dla Komisji Europejskiej świadczy także opubliko-wany niedawno komunikat zatytułowany „W kierunku światowej klasy klastrów w Unii Europejskiej” (Towards word-class clusters in European Union)

Istnieje kilkanaście analiz i opracowań dotyczących klastrów, które dowodzą, że tego typu skupiska stwarzają sprzyjające środowisko dla rozwoju i innowacji. Na przykład, studium Innobarometer 2006 wskazuje, że przedsiębiorstwa i orga-nizacje funkcjonujące w ramach klastrów są bardziej innowacyjne – tworzą więcej patentów aniżeli firmy nieskupione w klastrach. Tymczasem Europa potrzebuje więcej liderów innowacji, którzy będą się szybko internacjonalizować. Także same klastry muszą być innowacyjne – muszą się zmieniać i ciągle podejmować nowe wyzwania – niestety, nie zawsze się to udaje.

W Europie nie brakuje inicjatyw wspierających rozwój klastrów. Europejskie Obserwatorium Klastrów zidentyfikowało około dwa tysiące klastrów. Istnieje wiele rozwijających się inicjatyw klastrowych i zainicjowanych polityk klastro-wych, jakkolwiek nie wszystkie odnoszą sukces. W Europie brakuje klastrów mających ogólnoświatowy potencjał. Mamy wprawdzie do czynienia z dużą liczbą inicjatyw klastrowych (w zasadzie można już mówić o ich nadmiarze i roz-proszeniu), ale jeżeli Europa chce dążyć do podnoszenia masy krytycznej swojej gospodarki, to powinna inicjować i wspierać powstawanie większej liczby kla-strów istotnych na skalę światową. Aby osiągnąć ten cel należy podjąć starania na rzecz budowania masy krytycznej i doskonałości (excellence) w rozumieniu przewagi konkurencyjnej, a także otwarcia się poszczególnych klastrów narodo-wych i regionalnych na współpracę i kooperację transgraniczną.

W Europie nie tylko cały czas słabe są powiązania pomiędzy sektorem badaw-czym a przemysłem, ale obserwuje się także fragmentację rynku, która utrudnia

Wsparcie rozwoju klastrów zagranicą – dobre praktyki międzynarodowe

35

tworzenie się klastrów europejskich. Nie istnieje wystarczająca współpraca pomię-dzy inicjatywami klastrowymi w Europie oraz brakuje spójności w ramach poli-tyk europejskich. Zbyt małe są starania na rzecz internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw w ramach klastrów.

Europejskie Obserwatorium Klastrów sporządziło mapę polityk klastrowych w Europie – w 31 krajach zidentyfikowano 130 szczegółowych instrumentów wspierania klastrów. Polityki rozwoju klastrów to najczęściej szerszy element budowania silnego systemu innowacji. 90% krajowych programów klastrowych w Europie wspieranych jest w ramach europejskiej polityki spójności.

Klastry co do zasady są zjawiskiem inspirowanym przez rynek – te które odniosły największy sukces powstawały spontanicznie i są oparte na naturalnej przewadze konkurencyjnej lub siłach rynkowych. Niemniej jednak, dobre strategie i polityki klastrowe mogą odgrywać istotną rolę w katalizowaniu tego procesu i wywoła-niu właściwego efektu. Studium Innobarometer wykazało, że firmy wchodzące w skład klastra postrzegają rolę sektora publicznego jako istotną dla rozwoju kla-stra. Co więcej, instrumenty wspólnotowe ułatwiają współpracę trans-narodową klastrów.

Ważną rolę w rozwoju klastrów odgrywają tzw. organizacje klastrowe (cluster organizations), które zapewniają lub uruchamiają wyspecjalizowane usługi wsparcia biznesu i innowacji (techniczne, informacyjne, szkoleniowe itp.) – dosto-sowane do potrzeb przedsiębiorstw wchodzących w skład klastra. Odgrywają one bardzo ważna rolę, ponieważ wymuszają poprawę współpracy i wymiany wiedzy między przedsiębiorstwami oraz między sektorem przemysłowym i badawczym. Są istotne, gdyż są pierwszym kontaktem dla przedsiębiorstw przystępujących do międzynarodowych sieci innowacji. Rola organizacji klastrowych jest bardzo ważna. Ogromna ilość pieniędzy publicznych trafia na finansowanie inicjatyw i organizacji klastrowych. Dlatego też ważne jest, jaka jest jakość tych organizacji i jakość „zarządzania” klastrami.

Komisja Europejska uruchamia szereg inicjatyw w celu sprostania wyzwaniom, które stoją przed krajami Unii Europejskiej. W odniesieniu do klastrów są one podejmowane na dwóch poziomach – kształtowania się polityk klastrowych oraz na poziomie zarządzania klastrami. Na pierwszym poziomie przykładem takiej inicjatywy jest europejska Grupa ds. polityki klastrowej, która została powołana decyzją Komisji Europejskiej. Będzie to grupa ekspertów wysokiego szczebla składająca się z przedstawicieli polityki, środowiska akademickiego oraz przedsiębiorstw (klastrów). W grupie tej znajdzie się 20 członków, z mandatem na 18 miesięcy. Europejska Grupa ds. polityki klastrowej będzie doradzać Komisji w sprawie metod wspierania w Unii Europejskiej rozwoju klastrów o potencjale światowym. Zajmie się ona rozwojem polityki klastrowej i będzie pracować nad


36

kwestią sposobu połączenia różnych wspólnotowych instrumentów i narzędzi wsparcia. Grupa rozpocznie swoją działalność w 2009 roku.

Kolejną inicjatywą jest Europejskie Stowarzyszenie Klastrów (European Cluster Alliance). Obecnie ECA skupia ponad 75 krajowych i regionalnych władz zaan-gażowanych w politykę klastrową. Jest to otwarta platforma dla współpracy w zakresie polityki klastrowej. Europejskie Stowarzyszenie Klastrów pracuje w ramach czterech obszarów roboczych oraz kilku kwestii horyzontalnych. Zaj-muje się m.in. internacjonalizacją małych i średnich przedsiębiorstw w ramach klastrów oraz analizą różnych narzędzi i instrumentów polityki klastrowej, a także oddziaływania polityk i inicjatyw klastrowych. Działania Stowarzysze-nia obejmują również prace nad zapewnieniem lepszych warunków ramowych do powstawania większej liczby światowej klasy klastrów w Unii Europejskiej. Komisja oczekuje, że do inicjatywy tej dołączać będą nowi partnerzy, którzy będą dzielić dobre praktyki, jak również testować nowe formy współpracy w zakresie polityki klastrowej pomiędzy państwami członkowskimi i regionami.

W roku 2006 uruchomiono Europejskie Obserwatorium Klastrów (European Cluster Observatory). Zapewniło ono statystyczne wyznaczanie mapy klastrów w 32 krajach Europy (w tym również w Norwegii, Szwajcarii, Izraelu i Turcji). Była to pierwsza kompleksowa mapa klastrów, która zdobyła uznanie na całym świecie. ECO dostarcza danych na temat klastrów i polityk klastrowych. Obecnie rozpoczęto sporządzanie mapy inicjatyw i organizacji klastrowych. W przyszłości planuje się, że Europejskie Obserwatorium Klastrów powinno odejść od wyzna-czania map na rzecz tworzenia europejskiej usługi informacyjnej na temat kla-strów. Obserwatorium będzie miało nową funkcję polegającą na tworzeniu bazy danych z informacjami odnośnie rodzaju usług oferowanych przez różne orga-nizacje klastrowe, regionalnych systemów innowacji w otoczeniu klastra, oferty dla przedsiębiorstw klastra. Informacje te mają pomóc organizacjom klastro-wym we współpracy oraz przyciągnąć małe i średnie przedsiębiorstwa. Będzie to bardzo pomocne dla firm poszukujących możliwości współpracy i przystąpie-nia do klastra.

Kolejną inicjatywą jest Europejska Platforma Innowacji na rzecz klastrów (Cluster Innovation Platform). Celem tej platformy jest opracowanie i przetestowanie nowych praktycznych narzędzi oraz wsparcie małych i średnich przedsiębiorstw w zakresie ich internacjonalizacji. W ramach tej inicjatywy zostaną wybrane trzy partnerstwa (projekty) o charakterze sektorowym – ze wskazaniem na bio technologię, eko-in-nowacje oraz efektywność energetyczną (rynki wiodące). Będą one uruchamiać projekty pilotażowe, z których powinny skorzystać firmy z tych sektorów (w tym MSP). Będą one polami testowymi dla uruchamiania wyspecjalizowanych i dosto-sowanych do potrzeb klienta usług na rzecz firm w poszczególnych klastrach.


37

Ostatnim przedsięwzięciem Komisji jest nowa europejska inicjatywa na rzecz doskonałości organizacji klastrowych. W Europie istnieje potrzeba uczenia się w tym zakresie, co potwierdza funkcjonowanie wielu systemów i akademii kla-strowych, a także pojawienie nowego zawodu – menedżera klastrów. Dla osią-gnięcia przez klaster sukcesu ważna jest jakość zarządzania klastrami, dlatego bardzo ważne jest wspieranie doskonalenia się organizacji klastrowych. Udział w projektach finansowanych przez Komisję Europejską w ramach inicjatywy PRO INNO Europe powinien skutkować powstaniem znaku jakości dla organi-zacji klastrowych. Powinien temu towarzyszyć rozwój umiejętności szkolenio-wych – tj. europejski system szkoleniowy dla menedżerów klastrów. W ramach europejskiego klubu menedżerów klastrów powinna zostać wymuszona współ-praca pomiędzy osobami i organizacjami zajmującymi się zarządzaniem kla-strami. Komisja Europejska chciałaby również sprzyjać powstaniu europejskiego stowarzyszenia organizacji klastrowych w Europie.

Działalność Komisji Europejskiej w obszarze klastrów

Analysis& Strategy

Policy learning& cooperation

Clusterdevelopment

Trans-nationalcooperation

Clustersupport services

EU Initiative for Excellence (CIP)

Enterprise Europe Network

Europe INNOVA (CIP)

Regions of Knowledge (FP7)INNO-Policy TrendChart

European Cluster Alliance

Regions for Economic Change

European Cluster Observatory Cohesion Policy (Structural Funds)

European Cluster Policy Group

Podsumowując, po pierwsze w Europie nie potrzebujemy więcej klastrów, ale potrzebujemy lepszych klastrów – o większej, światowej masie krytycznej. Po drugie, liczą się zarówno klastry, jak i doskonałość zarządzania nimi (a więc tzw. organizacje klastrowe). Po trzecie, klastry powinny ułatwiać współpracę w regionie, ale powinny również być otwarte na współpracę z innymi klastrami i regionami, i po czwarte, europejskie klastry powinny być otwartą platformą uczenia się i współpracy.


38

Helmut Kergel, VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, International Technology Co-operation and Cluster, Niemcy

Niemieckie doświadczenia dotyczące polityki wspierania klastrów

Niemcy były pierwszym krajem, który eksperymentował z wprowadzaniem konkursów dla klastrów, zaś niemiecka polityka innowacyjna jest coraz częściej oparta na koncepcjach związanych z klastrami i budowaniem sieci kontaktów. Jednakże ze względu na skomplikowany system administracyjny w Niemczech, trudno mówić o skoordynowanej polityce klastrowej. Oprócz poziomu krajowego, każdy z 16 landów prowadzi własną politykę w tym zakresie. Nawet na poziomie krajowym często różne ministerstwa nie komunikują się między sobą i kopiują swoje polityki. Przyglądając się różnym programom klastrowym, widać zatem, że dużo zależy od tego, kto tworzy daną politykę – czy jest to poziom federalny, poziom landu, czy nawet miasta lub mniejszego regionu.

Wybrane inicjatywy klastrowe w Niemczech na poziomie landów (powyżej strzałki) oraz na poziomie kraju (poniżej strzałki).

Landesebene

RegioCluster.NRW

Cluster OffensiveBayern

Cluster-Orientierung der Regionalpolitik in Brandenburg

BioRegio -Wettbewerb

InnoRegioKompetenznetze

Clusterprozess Mitteldeutschland

InnovationsstrategieBerlin

InnovationsstrategieSaarland

2007200620052004200320022001200019991995

Clusterpolitik Schleswig-Holstein

Spitzencluster-Wettbewerb

InnoProfileZentren für Innovationskompetenz

Strategische Partnerschaften

BioPharma-Wettbewerb

BioIndustrie2021

Lernende Regionen

2008

Regionaler Clusterwettbewerb Baden-Württemberg

LandesexzellenzwettbewerbSachsen

Förderung regionaler Netzwerke Mecklenburg-Vorpommern

Bundesebene

Clusteroffensive Hessen

Źródło: Prezentacja na konferencji „Polityka rozwoju bazująca na klastrach – doświadczenia zagraniczne, współpraca międzynarodowa klastrów i rekomendacje dla Polski” 28 listopada 2008, Warszawa

Jeżeli chodzi o powody opracowywania polityki klastrowej, przyczyną jej two-rzenia może być istnienie słabo rozwiniętych regionów, np. po upadku muru ber-lińskiego stało się jasne, że wschodnia część Niemiec wymaga nowego pomysłu na rozwój. Także na poziomie krajowym można poszukiwać nowych, wiodących projektów rozwojowych – warto tu wskazać np. konkurs dla klastrów Spitzenclu-ster. Można również spojrzeć na rozwój regionów słabo rozwiniętych z poziomu krajowego, tak jak np. w programie InnoRegio.


39

Ważnym elementem rozwijania polityki klastrowej jest decyzja, czy wspiera się ini-cjowanie powstawania nowych klastrów, czy raczej stymuluje rozwój już istnieją-cych klastrów. Strategia wsparcia w takich przypadkach wygląda różnie. Wszystko to prowadzi do sytuacji, w której istnieje wiele programów i inicjatyw klastrowych, a działania publiczne w zakresie ich wspierania nie są skoordynowane.

Najbardziej cenne w zakresie rekomendacji dla Polski są doświadczenia z progra-mów klastrowych realizowanych na poziomie krajowym. Pierwszą ważną inicja-tywą na tym poziomie był program BioRegio. Przyświecała mu idea posiadania takiej polityki, która uczyniłaby z całych Niemiec znany region specjalizujący się w biotechnologii. Inicjatywa skierowana była do nowych, jeszcze nie ustabilizo-wanych klastrów. Złożono 17 wniosków, spośród których wyróżnione zostały trzy. Zwycięskie klastry uzyskały około 90 mln euro wsparcia. Później w ramach całego programu wsparcia uruchomione zostały fundusze wynoszące około 1 mld euro.

Program ten uznany był za duży sukces, aczkolwiek największy sukces rozwo-jowy nie był udziałem ówczesnych zwycięskich klastrów. Obecnie, po upływie 10 lat, największymi klastrami w dziedzinie biotechnologii w Niemczech są Bio-tech i BioValley, które nie były zwycięzcami, chociaż uczestniczyły w konkur-sie. Czynnikiem, który wspomógł sukces programu były znaczące fundusze, do których klastry miały uzyskać dostęp. Dzięki nim właściwi ludzie zjednoczyli swoje wysiłki i podjęli działanie. Była to inicjatywa na poziome krajowym, jed-nakże, oznaczała również zwiększoną świadomość na innych poziomach. Ludzie ze świata polityki połączyli swoje siły, aby wesprzeć te działania, mimo że nie ist-niała jeszcze wtedy żadna strategia związana z zaawansowanymi technologiami. Obecnie w Niemczech działa 29 tzw. bioregionów.

Kolejną inicjatywą, która wywarła duży wpływ na rozwój klastrów w Niemczech jest program Sieci kompetencji w Niemczech (Kompetenznetze in Deutschland). Zainicjowało go niemieckie Ministerstwo Edukacji i Badań, aktualnie program został przekazany pod opiekę Ministerstwu Gospodarki i Technologii. Inicjatywa ta nie przekazuje funduszy samym klastrom, zamiast tego tworzy silną markę. Program w założeniu polega na prowadzeniu klubu około 100 najlepszych sieci innowacji w Niemczech, a członkostwo w nim jest znakiem jakości.

Inicjatywa ta nie zajmuje się tylko samymi sieciami, ale skierowana jest również np. do inwestorów szukających ciekawych obszarów, w których można inwesto-wać lub do zagranicznych firm rozważających założenie w Niemczech ośrodka badawczego i szukających odpowiedniej lokalizacji. Program adresowany jest też do decydentów ze sfer przemysłowych, administracyjnych, politycznych i medial-nych. Można byłoby to nazwać wielką kampanią reklamową, mającą pewną war-tością dodaną dla samych sieci.


40

Aktualnie w tej inicjatywie uczestniczy 107 klastrów w 9 sektorach innowacyjnych. Grupa ta ciągle zmienia się, ponieważ całej inicjatywie towarzyszy zespół naukowy, który co pół roku decyduje, czy niektóre klastry powinny wyjść z programu, ponieważ nie spełniają już wymogów doskonałości. Inicjatywa jest również otwarta na nowe zgłoszenia od klastrów, a wspomniany zespół decyduje, które z nich spełniają wymogi, by móc stać się nowym członkiem inicjatywy.

Głównym celem inicjatywy jest utrzy-manie w niej około 100 klastrów. Każdy klaster należący do sieci jest monito-rowany poprzez konsultanta znającego dany sektor przemysłu. Konsultant utrzymuje kontakty z menedżerami sieci, uczestniczy w spotkaniach i obser-wuje działalność klastra.

Najnowszą inicjatywą w zakre-sie wsparcia w Niemczech jest program Spitzencluster. Ta inicjatywa dotyczy już ist-niejących klastrów i to tych, które udowodniły swoją skuteczność w ciągu co naj-mniej kilku lat działalności. Istotą programu jest dążenie do doskonałości w wybranej dziedzinie, przy czym jest on otwarty na wszelkie tech-nologie. Program skupia się nie tylko na badaniach, ale również na przedsiębiorczości, innowacji i opracowywaniu nowych koncepcji transferu technologii. Klaster powinien również przyciągać zagranicz-nych inwestorów i przemysł zagraniczny do kraju.

Aby uczestniczyć w programie Kompetenznetze klaster musi spełniać szczegółowe kryteria:

Skupienie na jednym, wiodącym temacie »Posiadanie przez przemysł wiodącej roli »w inicjatywie

Wysoki potencjał innowacyjny i ekonomiczny »Koncentracja w regionie »Współpraca z innymi klastrami na poziomie »krajowym i międzynarodowym

Organizacja otwarta na nowych członków »Reprezentacja wszystkich etapów łańcucha »wartości danej technologii

Historia współpracy i stabilny rozwój »

Kryteria uczestnictwa klastra w programie Spitzencluster:Masa krytyczna »Wysoki potencjał innowacyjny »Wysoka dynamika rozwoju »Strategia klastra wymusza ciągłe podnoszenie potencjału »innowacyjnego

Strategia klastra ułatwia stworzenie niepowtarzalnej oferty »Strategia klastra pozwala na zdobycie i utrzymanie świato- »wego przywództwa w danej dziedzinie

Proponowane projekty są oparte o silne strony klastra i wiążą »się ze zrównoważonym rozwojem

Strategia jest realizowana przy wydatnym wsparciu finanso- »wym ze strony przemysłu i prywatnych inwestorów (powyżej

50 proc. nakładów)

Istnieją obiektywne przesłanki dla powodzenia przedstawio- »nej strategii

Strategia klastra jest oparta o rynkowe mechanizmy działania »Istnieją instrumenty wspierające zrównoważony rozwój »i realizację strategii po zakończeniu finansowania wsparcia

ze środków publicznych


41

Aby uczestniczyć w programie wymagane jest przejście dwuetapowej procedury. Planowane są trzy rundy składania wniosków. Właśnie zakończono pierwszą z nich – wstępne wnioski złożyło 38 klastrów, z których wybrano 12 i popro-szono je o złożenie pełnych wniosków. Następnie spośród tych 12 wybrano 5, które mają się stać pierwszymi pięcioma klastrami wyłonionymi poprzez pro-gram Spitzencluster w Niemczech. Zwycięzcy zajmują się wszelkimi technolo-giami: elektroniką, efektywnością energetyczną, energią odnawialną, inżynierią lotnictwa czy biotechnologią.

Główne kryterium przyznania wsparcia polega na tym, iż co najmniej 50% środ-ków finansowych na realizację projektu musi pochodzić od uczestników klastra – podmiotów sektorowych i innych inwestorów prywatnych. Inicjatywy muszą także udowodnić, że są w stanie utrzymać realizację działań po zakończeniu okresu finansowania.

Po podsumowaniu doświadczeń niemieckich warto dokonać porównania sytu-acji w Polsce i Niemczech. Ostatnio zakończyło się badanie na temat polsko-nie-mieckiej współpracy opartej o sieci w zakresie prac badawczo-rozwojowych. Badanie to było finansowane przez niemieckie Ministerstwo Edukacji i Badań, a miało na celu znalezienie nowych metod współpracy klastrowej. Przyglądając się niektórym wynikom, widać wyraźnie, że w Polsce działa kilkakrotnie mniej klastrów niż w Niemczech. Powodem jest prawdopodobnie fakt, iż polityka wsparcia klastrów w Niemczech ma dużo dłuższą historię. Polskie inicjatywy klastrowe są raczej niewielkie w porównaniu do organizacji z Niemiec lub innych krajów europejskich. Większość polskich klastrów jest bardzo młoda, natomiast ich skład jest podobny w Polsce i Niemczech. Jeśli przyjrzymy się celom strate-gicznym, widać podobne zainteresowanie zwiększaniem konkurencyjności i pra-cami badawczo-rozwojowymi. Z drugiej strony, istnieją też różnice – szczegól-nie w stosunku do współpracy bilateralnej (Polska-Niemcy lub Niemcy-Polska), widać tu większe zainteresowanie po stronie polskiej.

W zakresie rekomendacji i działań, które Polska musi zainicjować jeśli chce dobrze zorganizować wsparcie klastrów, należy zwrócić uwagę przede wszystkim na wymogi w zakresie doskonałości. Nie należy jednak kopiować założeń progra-mów z innych krajów, jak np. Spitzencluster w Niemczech. Polska ma inną sytu-ację i inne potrzeby. Rekomendacje dla Polski obejmują kilka etapów działań:

zdobycie aktualnej wiedzy, na temat tego, jak wygląda otoczenie klastrow »w Polsce: stopień rozwoju, statystyka, cele strategiczne i obszary działań, napotykane bariery;zdefiniowanie polityki – w tym wskazanie na polityczny (strategiczny) cel kon- »kursów dla klastrów w Polsce (np. doskonałość w skali międzynarodowej);


42

wyasygnowanie znaczących funduszy na dotacje, tak aby klastry stały się »atrakcyjne;znalezienie i powołanie międzynarodowych, niezależnych ekspertów, »którzy w sposób bezstronny ocenialiby podejmowane decyzje;zdefiniowanie dokładnych kryteriów i procedur aplikacyjnych; »uruchomienie programu i selekcja najlepszych klastrów; »ewaluacja działań. »

Ważne jest, by Polska znalazła własną drogę ku polityce klastrowej, wykorzystu-jąc swoje atuty.


43

Prof. Ronald Botham, Uniwersytet w Glasgow, Wielka Brytania

Szkockie doświadczenia dotyczące polityki wspierania klastrów

Szkocja rozpoczęła wdrażanie polityki w zakresie klastrów – w modelu Michaela Portera – na początku lat 90. W 1992 roku stworzono i opublikowano strategię dotyczącą klastrów. Określała ona klastry, które mogą być konkurencyjne w skali międzynarodowej i którym powinno się udzielić wsparcia. Niestety, uzyskała ona niewielkie wsparcie polityczne ze strony rządu Wielkiej Brytanii oraz rządu Szko-cji. Przełom nastąpił dopiero parę lat później, gdy rząd utworzył we wszystkich regionach agencje rozwoju regionalnego, czyniąc je odpowiedzialnymi m.in. za klastry. Na poziomie krajowym w ramach rządu Wielkiej Brytanii istnieje kilka zespołów ds. przemysłu w Ministerstwie Handlu, jakkolwiek jego główna uwaga skupia się obecnie na działaniach horyzontalnych mających na celu poprawę oto-czenia biznesowego dla wszystkich firm.

W Szkocji pod koniec lat 90. nastąpiła próba ożywienia koncepcji klastrów. Dla klastrów pilotażowych opracowano i wdrożono nowe strategie, m.in. strategię przemysłu elektronicznego. Wspomniana strategia była oparta w dużym stop-niu na rozległych badaniach, międzynarodowym benchmarkingu oraz analizie przyszłych trendów. Co ważne, opracowano ją wraz z sektorem przemysłowym w ramach Szkockiego Forum Elektronicznego. Inicjatorem była w tym przy-padku regionalna agencja rozwoju i miała być ona także głównym koordynato-rem, realizatorem i mobilizatorem zasobów.

Sama strategia była podzielona na szczegółowe programy dla głównych sekto-rów wchodzących w skład klastra: oprogramowania, półprzewodników, mul-timediów. Uwzględniała także przekrojowe tematy, takie jak komercjalizacja badań. Największym wyzwaniem w zakresie wdrażania strategii była koordyna-cja działań oraz włączanie wielu różnych graczy. W praktyce pojawiło się w tym zakresie wiele problemów. Środowisko akademickie było negatywnie nastawione do pomysłu dostosowania badań do potrzeb klastrów. Niektóre organizacje, a nawet niektóre części regionalnej agencji rozwoju, nie były w praktyce zainte-resowane współpracą.

Powyższe problemy dotyczyły nie tylko strategii w zakresie elektroniki, techno-logii informacyjnej i komunikacyjnej, ale szerzej odzwierciedlały historię kla-strów w Szkocji. Generalnie można stwierdzić, że stworzonych zostało wiele stra-tegii, odbyło się wiele debat, ale zrealizowanych zostało bardzo niewiele działań. Wsparcie dla klastrów okazało się fragmentaryczne i mało spójne.


44

Katalityczna rola administracji publicznej – klaster sektora żywności i napojów

W przypadku sektora spożywczego zespół regionalnej agencji rozwoju poświęcił wiele czasu, pomagając stworzyć grupę ds. strategii, która składała się z prezesów firm wchodzących w skład klastra. Grupa ta wniosła istotny wkład w przygoto-wanie strategii określającej, co należy zrobić, aby podnieść konkurencyjność kla-stra. Agencja rozwoju zapewniła finansowanie wdrażania tej strategii na pozio-mie 2,5 miliona GPB rocznie. Podjęto szereg konkretnych działań o charakterze związanym z budową sieci kontaktów wśród klastrów.

Mniej więcej w roku 2000 zmiana organizacyjna w agencji rozwoju doprowadziła do odwrócenia uwagi od klastrów i zmniejszenia wsparcia, w wyniku czego prze-mysł przejął przewodnią rolę w inicjatywie. Utworzono niezależne przedsiębior-stwo Scotland Food and Drink, w którym zarząd składa się z prezesów firm z sek-tora żywności i napojów. Spółka ma swojego prezesa i własny niewielki zespół. Poszczególne projekty są realizowane za pośrednictwem utworzonych grup roboczych, w tym przedstawicieli z przedsiębiorstw i z sektora publicznego.

Przykładem ilustrującym brytyjską politykę w zakresie klastrów jest klaster che-miczny w Teesside w północno wschodniej Anglii. Sektor przemysłu chemicznego ustanowił w połowie lat 90. Inicjatywę Chemiczną Teesside do reprezentowania go. Regionalna agencja rozwoju początkowo starała się wspierać tworzenie kla-stra, ale zmobilizowanie wszystkich graczy okazało się zbyt trudnym zadaniem. Zdecydowano o powrocie do określenia kluczowych sektorów. Istniało przekona-nie, że przyszłość leży w przemyśle farmaceutycznym, a klaster petrochemiczny i chemikaliów masowych jest sektorem schyłkowym bez przyszłości. Stworzono organizację klastrową ds. farmaceutyków i specjalnych środków chemicznych. Po wielu dyskusjach i badaniach uznano jednak sektor petrochemiczny i chemi-kaliów masowych za ważny i zdecydowano o fuzji Inicjatywy Chemicznej oraz klastra w ramach organizacji NEPIC. Organizacja ta posiada zarząd składający się z prezesów firm pochodzących z klastra, swój własny personel i w zasadzie przejęła odpowiedzialność za rozwój klastra poza ramami regionalnej agencji rozwoju.

Działania organizacji odniosły duże sukcesy, w szczególności w przyciągnięciu inwestycji w główne obszary rozwoju klastra. NEPIC nie działa jednak jedy-nie jako koordynator, ale jest rzeczywistym wykonawcą projektów, mobilizuje wszystkich graczy i realizuje swoje własne programy – m.in. poszukuje pienię-dzy od rządu, agencji rozwoju i innych źródeł. Dla przykładu, odbyło się wiele spotkań w szkołach i na uniwersytetach, w ramach których starano się przeko-nać uczniów miejscowych szkół, że przemysł chemiczny jest miejscem na dobrą karierę. Stworzono także klub nabywców dla swoich członków, którzy połączyli


45

swoje zakupy. NEPIC jest też inicjatorem wielu wydarzeń i seminariów w ramach budowania sieci kontaktów. Współpracuje także bardzo blisko z innymi organi-zacjami działającymi w zakresie technologii, komercjalizacji i rozwoju.

Istotną cechą tego klastra jest to, że nie jest on formalnie skoordynowany. Koor-dynacja odbywa się w praktyce poprzez nieformalne kontakty, pracę reprezen-tantów różnych podmiotów w ramach wspólnej strategii stworzonej przez NEPIC i przedstawicieli przemysłu. Właśnie dlatego ta organizacja jest tak skuteczna w budowaniu sieci kontaktów i realizacji działań.

Należy stwierdzić, że w Wielkiej Brytanii w zakresie polityki wspierającej klastry istnieje silna presja na swego rodzaju sprawiedliwość regionalną. W rzeczywi-stości natomiast regiony powinny skupić się na swojej wyjątkowości. Niektóre regiony odnotowują szybszy wzrost aniżeli inne i wywołuje to zazdrość i wra-żenie niesprawiedliwości. Istnieje również stałe napięcie pomiędzy strategiami narodowymi a strategiami regionalnymi. Na bazie szkockich doświadczeń można powiedzieć, ze w zakresie rozwoju klastrów w regionach istotny jest także duży udział przemysłu. Jego rola w klastrze musi ewoluować – początkowi uczestnicy powinni przejąć w końcu rolę silnego przywództwa. Ważną, a nierozpoznaną dotąd rolą agencji rozwoju regionalnego, szczególnie na początku tworzenia inicjatyw, powinno być zapewnienie przywództwa intelektualnego. Większość ludzi w przemyśle nigdy bowiem nie słyszała o klastrach, nigdy nie była w nie zaangażowana. Agencja musi zatem zarysować model, który wskaże znaczenie i korzyści ze współpracy.

Bardzo ważną rzeczą, która nie do końca udała się w Szkocji, jest stworzenie mechanizmów dla organizacji kolektywnego uczenia się. Klastry jako koncep-cja pojawiają się i znikają za każdym razem, kiedy przychodzi i przemija na nie moda. Politycy gospodarczy rozpoczynają często od zera, starając się wykorzy-stać inny model lub skorzystać z tego samego modelu, ale ucząc się go na nowo.

Kolejną ważną lekcją płynącą z doświadczeń szkockich jest nastawienie na dzia-łanie. Nie należy tracić czasu i energii na debaty (czy to jest klaster, czy nie; czy powinniśmy go wspierać, czy z niego zrezygnować) lecz skupić się na tworzeniu wspólnej wizji, wspólnego rozumienia rodzaju działalności, którą należy wyko-nać. Wówczas łatwiej jest zmobilizować innych graczy. Nie są zatem konieczne formalne mechanizmy koordynacji – koordynację zapewni strategia! Prosta prawda jest bowiem taka, że klastry polegają na działaniu.


46

Kristofer Erlandsson, Process Simulation – AKEAB, Szwecja

Doświadczenia szwedzkie w zakresie polityki rozwoju klastrów

Polityka wspierania klastrów jest niewątpliwie potrzebna, ale to co naprawdę się liczy, to praktyka. Szwecja może być dumna z posiadania ogromnego potencjału innowacyjnego. W kraju wydatki na prace badawczo-rozwojowe są bardzo duże. Jednakże nie jest to efektem wyrafinowanych strategii związanych z polityką przemysłową lub polityką rozwoju regionalnego. Jest to konsekwencją faktu, że w Szwecji działa wiele międzynarodowych korporacji, które wydają duże sumy na prace badawczo-rozwojowe. W przeszłości istniał również wojskowy kompleks przemysłowy, który wydawał dużo pieniędzy na te cele.

W 1995 roku, kiedy Szwecja przystąpiła do Unii Europejskiej nastąpiła znacząca zmiana w myśleniu. Pojawiła się instytucja, która wskazała, że Szwecja jako kraj członkowski UE musi posiadać strategię planowania rozwoju regionalnego. Była to całkowita nowość dla szwedzkich decydentów. Przystąpienie do Unii Europejskiej było czymś w rodzaju przebudzenia dla wielu osób w Szwecji, które dopiero wtedy uświadomiły sobie, że muszą zostać stworzone strategie rozwoju. Był to początek dla rozważań nad polityką klastrową, którą z opóźnieniem wdrażano w Szwecji.

W latach 90. niewielu Szwedów dyskutowało o teorii Portera i dylematach z nią związanych. Jednakże pod koniec lat dziewięćdziesiątych wzrosło zainteresowa-nie tym, co nazywane jest szwedzkim dylematem. Zjawisko to charakteryzuje się tym, że wydawane są duże sumy na badania, kraj znajduje się w czołówce naro-dów eksportujących technologie i licencje, ale bardzo słabo rozwijają się nowe przedsiębiorstwa oparte na tych technologiach. Brakującym elementem bowiem jest przedsiębiorczość.

Na początku roku 2000 podjęto próbę połączenia sił i stworzono kilka nowych instytucji zajmujących się tworzeniem polityki. Harry Ericsson stworzył agen-cję VINNOVA zajmującą się innowacyjnością. Wprowadził nowe koncepcje w sposób bardzo zdecydowany i powszechnie uważa się, że właśnie te zmiany dały początek szwedzkiej polityce klastrowej.

Czynniki takie jak: współpraca, instytucje i rzeczowe składniki majątku zawsze istniały jako elementy rozwoju gospodarczego regionu lub jego rozwoju przemy-słowego. Natomiast innowacyjność, przedsiębiorczość, czy wartości są nowymi elementami.

Szczególnie ważny dla Szwecji był moment, gdy wiele agencji uświadomiło sobie, że można rozwiązać niektórych problemów jedynie poprzez wtłaczanie w daną


47

strukturę ogromnych sum pieniędzy. Tym samym rozwiązania zaproponowane przez agencję VINNOVA były nieocenione we wczesnych stadiach opracowywa-nia polityki klastrowej.

Wszystkie działania mają dążyć do stworzenia innowacyjnego systemu klastrów. W systemie tym istnieje pewna liczba uczestników, którzy ze sobą współpracują. W rzeczywistości istnieją przykłady systemów innowacyjnych posiadających struktury wielowarstwowe.

Elementami innowacyjnego klastra są:

1. system innowacyjny w skład którego wchodzą:zasady formalne »infrastruktura rzeczowa »infrastruktura techniczna »infrastruktura naukowa »kapitał wysokiego ryzyka »finansowanie publiczne »

2. klaster, czyli:firmy wspierające »zasoby intelektualne »finansowanie publiczne »klienci kluczowi »katalizatory »kapitał społeczny »

3. sieć współpracy, która jest jądrem innowacyjnego klastra, którą tworzą wyspecjalizowane i skoncentrowane firmy oraz kompetencje.

Dla szwedzkich polityk klastrowych bardzo ważna jest bliska współpraca pomię-dzy sektorem publicznym, akademickim i przemysłowym, czyli tzw. potrójna helisa. Jest to bardzo żmudna i trudna współpraca. Otwiera ona jednak pole dla wielu usług doradczych.

Agencja VINNOVA, wprowadzając program VINNVÄXT była pionierem. Program ten został w dużej mierze zainspirowany niemieckim programem BioRegio. Konkurs w ramach programu VINNVÄXT zmienił podejście ludzi, gdyż po raz pierwszy pieniądze nie były przekazywane biednym i nie radzącym sobie, ale tym, którzy sprawdzili się i udowodnili swoje kompetencje. W Szwecji nastąpiła rewolucja. Była to prawdziwa zmiana – ludzie połączyli swoje działa-nia i zaczęli współpracować. Ogłaszane konkursy kładły nacisk na innowację,


48

badania i rozwój oraz współpracę w ramach potrójnej helisy. Tworze-nie potrójnej helisy było jednym z podstawowych wymagań. Dzięki temu, że było to w większym stop-niu przedsięwzięcie biznesowe, niż projekt rozwoju regionalnego, dało bardzo dobre wyniki. Wiele agencji podjęło dyskusję nad tymi konkur-sami, gdyż wymagało to od nich włączenia się we współpracę; wymagało to dia-logu i myślenia systemowego.

Program VINNVÄXT miał duże znaczenie, nawet jeśli pula pieniędzy była ogra-niczona. Przyciągnął wielu ludzi i miał charakter seminarium. Projekt ten roz-szerzył spojrzenie na kwestie rozwoju gospodarczego i pokazał, że niezbędne jest myślenie przyszłościowe.

Działania w zakresie wspierania rozwoju klastrów podejmuje również inna szwedzka agencja – NUTEK, która działa na rzecz wsparcia małych i śred-nich przedsiębiorstw. Agencja ta w zakresie swoich kompetencji jest zbliżona do Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Realizuje program klastrowy, w ramach którego przyznawane są dotacje przy jednoczesnym wymogu współ-finansowania. W przypadku tego programu również nieodłącznym elementem była potrójna helisa. NUTEK zajmuje się również konkurencyjnością w skali międzynarodowej, chociaż nie w zakresie doskonałości lub badań, ale raczej w zakresie zwykłej działalności biznesowej. Jest to bardzo dobra inicjatywa i ma duże znaczenie dla wielu firm. Zajmuje się wieloma podstawowymi kwestiami, takimi jak:. tworzeniem marek, szkolenia itp.

Kolejną agencją podejmującą inicjatywy w zakresie klastrów jest ISA (Invest in Sweden Agency) zajmującą się inwestycjami zagranicznymi. Działania tej agen-cji opierają się również na podejściu klastrowym. Agencja identyfikuje klastry o zasięgu krajowym bądź obszary kompetencji, do których warto przyciągać firmy zagraniczne. Są to obszary związane z technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi, tworzeniem wizerunku, zaawansowanym przemysłem motoryzacyjnym i naukami przyrodniczymi.

Najważniejsze fakty o programie VINNVÄXT:odbyły się 3 edycje konkursu; »budżet roczny wynosi 1 mln euro przez okres 10 lat; »konkursy oparte są na konkurencji, z naciskiem »na elementy takie jak: innowacyjność projektów,

prowadzenie prac B+R, współpraca w potrójnej

helisie, biznes plan, międzynarodowa weryfikacja,

wsparcie procesów


49

Micke Kedbäck, Future Position X, Szwecja

Doświadczenia i obszary współpracy klastrów szwedzkich

Future Position X (FPX) jest klastrem działającym w dziedzinie informacji geogra-ficznej (GIS). Klaster ten jest obecnie wiodącym klastrem w Europie w tej dziedzi-nie. FPX zajmuje się tworzeniem nowych rozwiązań dla społeczeństwa przyszłości i wschodzących rynków. Kiedy organizacja zdecydowała się zorganizować klaster, brała udział w konkursie o dofinansowanie z programu VINNVÄXT. Ostatecz-nie zdecydowano nie ubiegać się o pieniądze z VINNVÄXT, a zamiast tego stać się częścią systemu innowacyjnego Fibre Optic Valley opartego na technologii światłowodowej i świadczeniu usług drogą internetową. Następnie, po około roku do dwóch, zaczęto ubiegać się o dofinansowanie z programu klastrowego innej agencji – NUTEK.

W ten sposób FPX stał się częścią jednego z najważniejszych systemów innowa-cyjnych. Został jednym z sześciu klastrów w Szwecji, które otrzymywały pie-niądze na poziomie krajowym. Było to bardzo ważne od początku działalności inicjatywy, ponieważ było dla FPX pewnego rodzaju znakiem jakości. FPX zaczy-nał z mniej niż dziesięcioma członkami i partnerami, obecnie klaster ma już ich prawie pięćdziesięciu. Siedziba klastra mieści się w Gävle, na północ od Sztok-holmu. Filie znajdują się w Oslo, Talinie i Helsinkach.

Zgodnie ze szwedzkim powiedzeniem: „kop tam, gdzie stoisz”, nie da się stwo-rzyć klastra z niczego. Tworzenie klastra to tworzenie czegoś nowego, ale przecież należy go tworzyć w oparciu o już istniejące możliwości. Tak było przypadku FPX, w którym wykorzystano istniejące możliwości, wiedzę i know-how w sek-torze informacji geograficznej.

Kluczową rolę w drodze rozwoju klastra i odniesieniu sukcesu odegrała współ-praca międzynarodowa. Szwecja to mały kraj i FPX musiał znaleźć sposób na to, by członkowie klastra mogli sprzedać swoje produkty zagranicą. W związku z tym, rozpoczęto współpracę z podobnymi sieciami lub klastrami m.in. w Niemczech (w Brandenburgii), w Austrii (w Salzburgu), w USA i w Chinach. Partnerzy mieli wspierać członków inicjatywy w sprzedaży produktów na nowych rynkach.

Inną ważną rzeczą w działalności międzynarodowej klastra jest oczywiście przy-ciąganie bezpośrednich inwestycji zagranicznych i firm zagranicznych. Poszu-kuje się firm z innych krajów, które rozpoczęłyby działalność w Szwecji i Gävle, jeśli zamierzają działać na rynku europejskim.


50

Jakie efekty osiągnęło FPX? Dane z lat 2006 i 2007 pokazują, że FPX uczestni-czyło w tworzeniu 6 nowych firm, 14 nowych produktów lub usług, zawarciu 126 kontaktów biznesowych (pod którymi rozumie się coś szerszego niż zwykła wymiana wizytówek). Firmy członkowskie zwiększyły swoje obroty o 95% (dane za 2004 i 2006 r.). Kolejną istotną sprawą, szczególnie w kontekście wsparcia przez agencje rządowe i regionalne, jest udowodnienie, że tworzone są nowe miej-sca pracy. W latach 2006 i 2007 dzięki działalności FPX stworzono 200 nowych miejsc pracy.

Wizja jest niezbędnym elementem, aby robić postępy. Obok można zobaczyć nie dwa samochody a tylko jeden samochód. Właściciel posiada furgonetkę, ale chce mieć samo-chód sportowy. Na przykładzie tego obrazka FPX przekonuje swoich członków, że należy mieć marzenia i wizję. Dzięki temu wspólnie można stworzyć bardziej udany klaster.

dzierżanowski, szultka - wspieranie rozwoju klastrów w polsce i za granicą - doswiadczenia i...

Documents