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« ECONOMIE SOCIALE ET

SOLIDAIRE »

RECHERCHE-ACTION

Etat d’avancement

11 mars 2010Légère mise à jour mai 2010

ATOL

Déroulement

de la recherche action• 1. Exploration

• 2. Expérimentation et description

• 3. Généralisation et formulation de la méthode

• 4. Diffusion

• 5. Adaptations et appropriation

• 6. Evaluation, apprentissage

et adaptations

ATOLBoîte de Boisot

Choix du thème et des

partenaires• A partir de la vision d’ « Empowerment »: avoir, savoir,

vouloir, pouvoir

• « AVOIR » : le renforcement au niveau économique en

tant que point d’approche à l’empowerment

• Apport par rapport à la lutte contre la pauvreté

• Avec des partenaires au Benin, Congo, Mali, Niger et

Sénégal

• Organisations de services (ONGs) et organisations de

membres (Fédérations)

ATOL

Déroulement des ateliers IESS

• Premier atelier :

– Exploration du thème et concepts à partir des expériences des partenaires

– Enrichissement d’un premier cadre de référence: composantes

• Prochains ateliers

– Partage de connaissances à partir de la pratique des partenaires

– Approfondissement d’une ou plusieurs composantes

– Visite à une ESS

– Nouveaux engagements / planification

– Evaluation

• Point de départ: partir des connaissances et pratiques existantes des participants – moments de partage et de création

ATOL

Schéma d’accompagnement

Résultats : une meilleure façon d’accompagner les groupes cibles

Résultats : une meilleure façon de produire, d’être organisé, d’augmentation de revenus, de disponibilité de services sociaux

ONGStructures

d’accompagnement

Femmes HommesPaysans Artisans

Producteurs organisés dans une

initiative d’ESSAtelierESS

ATOL

Cadre d’analyse proposé au départ

ATOL

Evolutions du cadre d’analyse

L’ «Œuf »

Groupes du Niger et Mali

Actions sociales et

économiques en tant

qu’ensemble, et liens

avec le contexte

ATOL

Evolutions du cadre d’analyse

« La CAS-AC, case de l’accompagnement » (2)

Groupe du Sénégal :

Accompagnement évolutif

Ordre des composantes

Certains thèmes transversaux

ATOL

« Grille de l’accompagnement en fonction de

la maturité d’une l’IESS »

• Le type d’appui en fonction du degré de maturité

• Permet de prioriser les domaines d’accompagnement

• Comment s’articulent les composantes et quelles en

sont les fondations, les soutiens (murs) et le toit

(protection).

• Canevas pour situer les engagements de chaque

organisation à la fin de l’atelier

• Expérimenté au Bénin et Sénégal

ATOL

« Grille de l’accompagnement en fonction de la

maturité d’une l’IESS »Caractéristiques Difficultés Stratégies d’accompagnement

f(composantes) et outils

1. EESS en naissance

Exple : en formation, au tout départ,

groupe en train de se

structurer

Risques

Exple :

1. EESS en développement

Exple : EESS commence ses activités

économiques

Risques

1. EESS en croissance

Exple : EESS déjà fonctionnelle mais

qui veut accroître par exemple

son nombre de membres, qui

veut développer une nouvelle

activité économique, etc

Risques

Exple : Risques de perdre sa culture

démocratique, de s’éloigner de sa

mission sociale

1. EESS en maturité dans un

contexte changeant

Risques

ATOL

Matrice Intégrée des capacités

d’accompagnement « MICA »

• Construit à partir des présentations et expériences

• Pour chaque composante, il s’agit d’identifier les points

d’attention: de quelles connaissances et compétences a

besoin l’organisation s’accompagnement

• Permet de maintenir une approche globale; ie travailler

sur tous les aspects

• Important! Les groupes et ATOL veillent à ce que le lien

entre les composantes ne soit pas oublié, dans le but de

travailler sur une approche intégrale à

l’accompagnement de ESS durables

ATOL

Renforcement de l’accompagnement

« MICA »

ATOL

PRESENTATION DES 7 COMPOSANTES

DU CADRE D’ANALYSE

1. Approche filière : Lisette

2. Approche genre: Lisette

3. Approche entrepreneuriale : Laure

4. Relations avec les structures

décentralisées de l’Etat : Patrick

5. Alphabétisation économique : Lisette

6. Culture démocratique : Patrick

7. Gestion associative : Laure ATOL

1.1 Approche filière

/ Chaîne de valeurs

• ELEMENTS DE DEFINITION

– Considérer les unités de production dans un cadre global, de tous les acteurs concernés par le produit

– Une analyse de chaque activité dans la « chaîne de valeurs »

– Déterminer les chaînes de valeurs intéressantes

– Trouver et travailler sur les goulots d’étranglement

– Favoriser « l’intégration verticale »

– Favoriser la collaboration entre les différentes fonctions

ATOL

1.2 Approche filière ATOL


• EXEMPLES D’INSTRUMENTS

– Sélection du sous-secteur: les trois tamis

– Cartographie

– Marge bénéficiaire simplifiée

– Analyse des contraintes et des opportunités dans la

chaîne

– Stratégies de perfectionnement:

• Amélioration du processus

• Innovation de produits

• Perfectionnement fonctionnel

• Passage à d’autres chaînes de valeur

ATOL

DCV2008 17

1. Sélection de(s) sous secteur(s):

trois tamis

1 2 3 4 5 6

1 2 3 6

1 3

1

Critères économiques

Critères de mandat

Critères stratégiques

SS


EXEMPLES – CRAS Mali – Accompagnement d’artisans à la transformation du

coton – par exemple la stimulation de la collaboration entre les fileuses et tisserands

– ASDES : Cartographie de la filière de recyclage des déchets de l’association et idées de renforcements /interventions à opérer

– SNV Niger : Filière Oignon et Nièbe : mobilisation des ressources financières – accès aux intrants

– RESOPP (Réseau de 5 Coopératives) : Amélioration de l’écoulement des stocks par une « stratégie d’intervention filière » (au sein du Réseau et à l’extérieur)

– GAAS Mali : améliorer l’accès au marché – diversification des marchés

ATOL

2.1 Approche genre


– Le concept « genre» renvoi à l’organisation sociale

des différences biologiques entre hommes et femmes

deux stratégies se distinguent :

– « L’égalité et l’équité de genre »: les besoins, les

chances différentiées des H/F

– « l’empowerment des femmes » : pouvoir

économique, pouvoir des connaissances, pouvoir

interne, pouvoir social et politique

ATOL

2.2 Approche genre ATOL

2.3 Approche genre

• EXEMPLES D’INSTRUMENTS

– Cadre d’analyse d’Harvard : division de tâches, accès

et contrôle, facteurs d’influence

– Cadre d’analyse de Moser : plusieurs éléments dont

les «besoins pratiques» et les « intérêts

stratégiques »

– GAM Gender Analysis Matrix : analyser l’impact d’une

action

– Schéma d’Empowerment de Sarah Longwey

– L’arbre du genre

ATOL

L’arbre de genre

Rôles et tâches Accès à l’éducation BRANCHES = PRATIQUES

•Accès aux moyens de production (terre, crédit, temps,…).

• Participation à la prise de décision (ménage, communauté, politique)•

Pouvoir (la possibilité de s’organiser et de faire valoir ses droits)•

Comportement Mobilité Violence

•

• TRONC = LES INSTITUTIONSÉglise État Famille

• ONG Media

• École Banques Marché

• Valeurs normes Perceptions Attitudes

•Stéréotypes Préjugés L’image de soi

•Les Peurs Tabous

• RACINES = LES NORMES ET VALEURS

•

ATOL

2.4 Approche genre

EXEMPLES

– SONGES Niger : Accompagnement de femmes

séropositives dans la production du batik

– CARE Mali : Accompagnement de groupes de

femmes dans le renforcement de leurs AGR

– ENDA ECOPOLE: cadre de concertation pour

résoudre le manque de poids des femmes

transformatrices de produits halieutiques et de

céréales locales pour atteindre un meilleur pouvoir de

négociation et donc de meilleurs prixATOL

3.1 Approche entrepreneuriale• ELEMENTS DE DEFINITION

– Partage des objectifs économiques

– Rentabilité financière et sociale

– Viabilité de l’entreprise - choix de(s) l’activités

– Composante marché - Etude de marché et de faisabilité

– Pertinence du recours à institutions de micro finance?

– Pertinence technique, économique et sociale

– Gestion des ressources humaines

– Innovation, diversification, flexibilité: production et technologies

– Connaissances et informations

– Attention aux aspects écologiques

ATOL

3.2 Approche entrepreneuriale

ATOL


• EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Accompagnement à la création d’entreprise / groupement pour

activité économique (à partir du guide ADEPME Sénégal / GTZ)

– Plan d’affaire

– Matrice MIDE (Modèle Intégral de Développement Entrepreneurial )

• Issue d’une expérience péruvienne de l’IIPT incluant notamment des éléments de gestion de la connaissance et responsabilité sociale d’entreprise

• Codes couleurs pour un auto diagnostic

• Instrument de gestion

• Simplification par les partenaires

• Outil de suivi du développement de l’IESSATOL

Matrice MIDE d’autodiagnostic

entrepreneurial évolutif II III IV VII VIII I

GESTION DES

CLIENTS ET DES

MARCHES

PLANIFICATION

STRATEGIQUE ET

OPERATIVE

LEADERSHIP ET GESTION

ORGANISATIONELLE

GESTION DU

PROCESSUS

PRODUCTIF

ECONOMIE ET

FINANCES

APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL

II.1.E Information

actualisée de l'offre et de

la demande

III.1.E Analyse situationelle

pertinente

IV.1.E Système de prise de

décisions accepté

VII.1.E Conception de

produits correspondant aux

besoins du marché

VIII.1.E Information

économique et financière

opportune pour la prise de

décisions

I.1.E cartographie des connaissances

parmi les techniciens et

administrateurs

II.2.E Information

actualisée des prix et coûts

III.2.E Valeurs stratégiques

incorporées dans la

pratique entrepreneuriale

IV.2.E Système de contrôle

interne assimilé par le personnel

VII.2.E Gestion efficace des

intrants productifs

VIII.2.E Système comptable

(informatisé) effectif

I.2.E plan de formation de

renforcement des capacités

II.3.E Information

actualisée des systèmes de

commercialisation

III.3.E Vision et mission

partagées et incorporées

dans la pratiques

entrepreneuriale

IV.3.E Normes et procédures de

gestion documentées, diffusées et

acceptées

VII.3.E Distribution efficace

de l'atelier/usine et des

circuits de productions

VIII.3.E Liquidité

(Disponibilité de monnaie

nationale et étrangère)

I.3.E système et sources de motivation

à apprendre

II.4.E information

actualisée et désagrégée

des membres bénéficiant

de EESS

VII.4.E Machines, outils et

métodes de travail à un

niveau technologique

approprié

VIII.4.E Planification

économique et financière

I.4.E connaître comment est la

pratique actuelle

II.4.OC Stratégie Marketing

avec personnel dédié

III.4.OC Planification à long

terme: stratégie générale

IV.4.OC Autorité des dirigeants:

réelle, reconnue et formatrice

I.1.OC culture d'apprentissage

II.5.OC Promotion des

produits avec valeur

ajoutée et différentiés

III.5.OC Planification à

court terme: stratégies

spécifiques

IV.5.OC Esprit entrepreneur et

attitude proactive de la Direction

VII.5.OC Assurance et suivi

de la qualité

VIII.5.OC Assignation et

contrôle budgétaire

I.2.OC Technologies de l'information

et de communication appliquées à la

Gestion des Connaissances

II.6.OC Système effectif de

ventes et gestion des

inventaires

III.6.OC Elaboration

opportune des

programmes opérationnels

IV.6.OC Capacité de gestion des

processus de changements

organisationnels

VII.6.OC Contrôle de la

production au niveau de :

la main d'œuvre, du

matériel et de l'énergie

VIII.6.OC Systèm effectif

de recouvrement

I.3.OC systèmes de capitalisation

II.7.OC Services opportuns

de postvente

III.7.OC Plans et

programmes partagés

IV.7.OC Pratiques

organisationnelles flexibles et

participatives

VII.7.OC Système de

contrôle des paramètres

des opérations

VIII.7.OC Utilisation des

cash flows en tant qu'outil

de gestion

I.4.OC système et sources de

motivation à apprendre est effective

(ressources y sont affectées)

II.8.OC Usage croissant de

l'internet

VII.8.OC Utilisation

optimale de la capacité

installée

VIII.8.OC Analyse des états

économiques et financiers

I.5.OC système performant de

acquisition (formation) et partage de

connaissances

III.8.S Unités

organisationelles concues

de forme adécuate

IV.8.S Usage rationnel des

ressources

I.1.R bonne description des

proccessus opératoires et des bonnes

pratiques

II.9.S Augmentation des

ventes et expansion du

portefeuille de clients

III.9.S Cadre de

Direction(Gestion?) Intégral

du plan à long terme

IV.9.S Climat organisationnel

agréable

VII.9.S Produits avec la

valeur ajoutée requise

VIII.9.S Respect des

obligations tributaires

financières

I.2.R performances améliorées

II.10.S Satisfaction et

loyauté des clients

III.10.S Cadre de

Direction(Gestion?) Intégral

des unités organiques

IV.10.S Conditions institutionnelles

pour évoluer vers un

"engagement" fort

VII.10.S Fort

investissement dans le

processus productif

VIII.10.E Résultats

satisfaisants de la gestion

financière

Composants

s

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L

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A

T

S

ATOL


• EXEMPLES:

– TERRE NOUVELLE et ECO/PN (Sénégal) : Elaboration d’un

outil de diagnostic entrepreneurial « participatif » pour permettre

d’identifier les domaines à renforcer des unités de production de

Pikine

– ENDA Ecopole (Sénégal): Améliorer/Assurer la rentabilité des

GPFs de femmes transformatrices en réalisant des comptes

d’exploitations réalistes basés sur les études de marché

– AMAPEF (Mali) : Accompagnement des Banques céréalières

dans la gestion « entreprise » : moments d’achat et de vente,

calcul de prix, amortissements, …

ATOL

4.1 Collaboration avec les

structures décentralisées de l’Etat


– Les autorités politico-administratives jouent un rôle

incontournable dans l’ESS. Elles doivent être vues comme

des partenaires qui ont un rôle complémentaire dans

l’appui à ces initiatives.

– La responsabilité socio-économique n’est pas la panacée

des ONG. Comprendre l’intérêt public de ces initiatives et

y contribuer selon ses fonctions est un enjeux pour le

développement économique local équitable.

ATOL

4.2 Collaboration avec les structures

décentralisées de l’Etat

ATOL



ATOL

Le «triangle du rôle des autorités locales »

vis-à-vis des différentes dimensions d’une EESS (Associative,

Entreprise, Membre)

- Travail du groupe Sénégal

EESS

Association

Entreprise Membres-Clients

Environnement

Rôle Aut.Locales

Rôle Aut.Locales Rôle Aut.Locales

Rôles structures

d’appui aux EESS

de faciliter l’obtention

des services « dûs »

de la part des

autorités locales



EXEMPLES D’INSTRUMENTS

• Mindmap de stratégie appliqué à 4 domaines:

– plaidoyer/lobbying pour qu’elles s’impliquent

– sensibilisation pour qu’elles comprennent l’intérêt

– communication pour que l’on valorise les informations et

opportunités

– travailler avec les techniciens de la Commune pour plus

d’efficience

• Fiches d’évaluation / subvention à l’économie sociale (Canada)

• Grille d’appréciation de l’utilité sociale/ancrage : donne des

arguments pour convaincre les autorités locales pour une

complémentarité.

ATOL



EXEMPLES

• CEBEDES Benin: meer bereidheid tot informatie en betrekken van de overheid bij de IESS interventies (mee opnemen in PDL, bezoeken van partners…)

• ENDA Senegal: poursuivre le plaidoyer pour renouer l’appui de la collectivité locale de fisel (après un changement politiQue) auprès du centre de ressources (de formation)

• Inades Kananga Congo: collaborer afin de sécuriser les terres arables sur lesquelles les groupes cultivent

• ICD Mali : collaboration Labo central Vétérinaire pour contrôle de la qualité du lait pour produits transformés

ATOL

5.1 Alphabétisation économique

ELEMENTS DE DEFINITION

• La compréhension de l’environnement socio-économique et les

enjeux socio-économiques

– La compréhension du contexte et des systèmes

– La compréhension du rôle de l’Etat

– La compréhension des injustices socio-économiques au niveau local

• La mondialisation comme un des défis

• La compréhension des idéologies

• Intérêt de cette composante : de permettre une analyse critique de

différentes approches politiques – analyse des risques -

d’influencer et participer aux débats et réseautage socio-

économique

ATOL


• Cadre d’analyse: à élaborer

ATOL


EXEMPLES D’INSTRUMENTS– Division du travail

• Au sein des familles

• Au sein des secteurs primaires ( agri-élevage-maraîchage-exploitation ressources naturelles)

• Au sein du commerce

• Dans l’administration

– Histoire économique de la région

• Habitudes alimentaires – logement - soins de santé -services de base

• Valorisation des tâches productives par la société

• Place du capital social (entraide et solidarité)

• Répartition entre les ministères « économiques »

• Etc.

– Qui étaient et qui sont aujourd’hui les groupes influents/décideurs économiquement

ATOL


EXEMPLES

– SONGES (Niger) : réflexion avec le groupement Bafouneye sur

les prix des produits de même type sur le marché

– Pourquoi on ne peut pas concurrencer les produits chinois ?

– Pourquoi nos produits coûtent chers ? (matière première, taxes,

….)

– Possibilité de réduire considérablement les prix de nos produits

et d’avoir beaucoup plus de bénéfices si nous sommes aux

différentes étapes de la chaîne

ATOL

6.1 Culture démocratique


– Participation à la prise de décision

– Choix d’affectation des bénéfices ne favorisant pas quelques un(e)s au détriment des autres

– Représentation (formelle et/ou informelle) des différentes composantes dans les organes

– Communication interne – transparence – information

– Formation en leadership en vue de stimuler l’alternance

– Possibilité de sanctionner les responsables

– Mécanismes de contrôle effectifs

ATOL


Cadre d’analyse encore à élaborer

Composante moins avancées à ce stade

ATOL


EXEMPLES D’INSTRUMENTS

Echelle de participation

• Etre présent : est une condition

• S’exprimer : savoir formuler ses points de vue

• Agir : participer aux activités pour être credible

• Influencer : savoir défendre ses intérêts

• Participer à la prise de décisions

ATOL


AUTRES EXEMPLES D’INSTRUMENTS

Droits et devoirs d’une gestion démocratique (Groupe Bénin)

ATOL

DROITS DEVOIRS

Communication xxxxx xxxx

Processus décisionnel xxxxx xxxx

Concorde : entente,

appartenance au

groupe

xxxxx xxxx


EXEMPLES

– ECO/PN (Sénégal) : Résolution d’une situation de « «déviation » de culture démocratique » au sein d’une unité collective féminine de production

– CARE (Mali) : Analyse de la participation des femmes dans la gestion des groupements féminins –formulation des points de renforcement

ATOL

7.1 Gestion associative


• Stimuler la vie associative

• Les membres : leur engagement, leur participation aux activités (associatives et économiques) ; le paiement des cotisations

• la reconnaissance juridique pour la représentation officielle, bénéficier des appuis; gestion conflits.

• Les textes (règlement intérieur, manuel de procédures); gestion des biens; le fonctionnement du groupe

• La gestion des ressources humaines : la division de tâches et de responsabilités ; la valorisation des membres (H/F) ; le leadership

ATOL


Cadre d’analyse en cours d’élaboration

ATOL


Exemple

d’approche

Source: Modèle d’analyse des entreprises sociales

RISQ - document canadien

ATOLATOL


EXEMPLES D’INSTRUMENTS• « Vie Associative - nouvelle formule » : application

de « l’Approche Valorisante » (AI) sur une association qui fonctionne bien

• Analyse des cumuls de fonctions :

– analyse d’une ou des activités

– à travers cet exercice, l’analyse du rôle joué par chacun des membres; ainsi détecter le cumul de fonctions

• Facteur C (Approche): Union/solidarité transformée en force économique, de production

ATOL

Facteur C – Luis RazetoEntreprise classique

de type capitaliste

EESS

Débuts et

finalité

Le capital:

« entreprise de

capital »

Groupe solidaire ayant une histoire

antérieure, qui lutte pour une cause

partagée, de vie communautaire ou

associative, objectifs non

spécifiquement économiques;

confiance mutuelle déjà présente,

désir de coopérer

Facteurs de

production

Travail (W),

Technologie , Gestion,

Finances et moyens

matériels (K)

Facteur C en plus des autres facteur;

Facteur C étant central et

caractéristique

Importance de sa qualité (qualité de

l’union)

Proportion et

Contribution

du Facteur C

à la

productivité

Faible facteur C (car

différences d’intérêt),

ainsi plus de coûts

financiers

Amélioration des

relations internes:

productivité peut

augmenter de 30%

50%

ATOL


EXEMPLES– ENDA Ecopole (Sénégal) : Identifier les points de blocage

à la motivation en termes de gestion associative (non pas seulement par l’amélioration de la rentabilité)

– GAMA (Niger) : mise au point d’un module de formation « Vie associative – nouvelle formule » - application avec le groupe KAZAAM

– GRAIM Thiès (Sénégal) : Comment renforcer la gestion associative pour régler des problèmes de leadership, notamment par l’élaboration d’un manuel de procédure adapté, de façon participative

ATOL

MERCI POUR VOTRE ATTENTION!

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