een onderzoek naar betekenisgeving binnen sociale ... · het gebrek aan kwalitatieve...
TRANSCRIPT
1
Een onderzoek naar betekenisgeving
binnen sociale netwerken tijdens een
organisatieverandering
Evaluerende case study van de methode van Rentsch
André Smits
851289496
Open Universiteit Nederland
Faculteit : Managementwetenschappen
Opleiding : Master of Science in Management
Begeleider/examinator : Prof. Dr. Th. Homan
Medebeoordelaar : Drs. M. Kieft
Datum : September, 2015
2
Voorwoord
Veranderen. De afgelopen 5 jaar mocht ik de 3e reorganisatie meemaken, ben ik getrouwd,
heb ik samen met mijn vrouw een huis gekocht en heb twee kinderen gekregen. Voor mijn
werk ben ik werkzaam binnen dat deel van de ICT waar veranderen dagelijkse kost is. Ik heb
diverse cursussen mogen afronden waarbij het managen van ICT-veranderingen centraal
stond. Voorbeelden hiervan zijn Portfolio-, Programma- en Projectmanagementmethodieken
zoals MoP, MSP, Prince2, etc. Veranderen in onze maatschappij, dat doen we continue!
Bij het studeren aan de Open Universiteit heeft het gebied verandermanagement dan ook
direct mijn voorkeur gehad om op af te kunnen studeren. Naast de kennis die ik heb
opgedaan over het managen van de “buitenkant” van de verandering wilde ik me graag
verder verdiepen in datgene wat deze veranderingen daadwerkelijk voor mensen betekent.
Het schrijven van deze scriptie is een kroon geweest op jaren van studeren. Daarvoor wil ik
dan ook verschillende mensen bedanken die dit mogelijk hebben gemaakt. Allereerst mijn
scriptiebegeleider Thijs die me vanaf het begin heeft begeleid naar het voltooien van een
zeer leuke opdracht, maar ook voor het geven van duwtjes in de juiste richting bij het vinden
van oplossingen. Daarnaast de werkgevers welke mijn studie in welke vorm dan ook hebben
gefaciliteerd en/of de ruimte hebben geboden het eindonderzoek te kunnen uitvoeren. Als
laatst, maar zeker niet de minste, wil ik mijn vrouw bedanken die me tijdens de studie heeft
gesteund om de studie te kunnen afronden. Zeker op de momenten dat ik er even niet voor
jou of onze kinderen kon zijn moest je regelmatig je mannetje staan. Ook deze prestatie
hebben we samen neergezet!
Als ik de scriptie zou moeten omschrijven voor familie of vrienden dan wil ik je uitnodigen
kennis te nemen van het werkgebied van verandermanagement en om oog te krijgen voor
de mensen die de veranderingen moeten ondergaan. Binnen deze scriptie wordt een
methode geëvalueerd waarmee geïnventariseerd kan worden wat op dat moment de
betekenisgeving van betrokkenen is rondom de organisatieverandering. Het onderzoek is
voor mijn collega’s een mogelijkheid geweest om anoniem hun gevoelens rondom de
organisatieveranderingen mee te kunnen geven. De uitslag is door het management gelukkig
positief ontvangen en de resultaten zullen worden meegenomen in de effectuering van
volgende organisatieveranderingen. De methode is dus bruikbaar en levert ook
daadwerkelijk iets op!
Ik wens u veel plezier met het lezen van deze scriptie.
Andre Smits
September, 2015
3
Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2
Samenvatting ........................................................................................................................................... 5
1. Inleiding ........................................................................................................................................... 9
1.1 Aanleiding en probleemstelling ............................................................................................... 9
1.1.1 Aanleiding ............................................................................................................................... 9
1.1.2 Wetenschappelijke relevantie ................................................................................................ 9
1.1.3 Praktische relevantie ............................................................................................................ 10
1.1.4 Probleemstelling ................................................................................................................... 11
1.2 Methode van onderzoek ....................................................................................................... 11
1.3 Leeswijzer .............................................................................................................................. 12
2. Literatuuronderzoek ...................................................................................................................... 13
2.1 Organisatieveranderingen ..................................................................................................... 13
2.2 Methoden en technieken ten aanzien van de effectiviteit van verandertrajecten en de
ontwikkeling van organisaties (“Buitenkant” van veranderen) ........................................................ 15
2.3 Methoden en technieken om de impact van verandertrajecten binnen organisaties te
beoordelen (“Binnenkant” van veranderen) ..................................................................................... 17
2.3.1 Onderzoek naar de “binnenkant”, waar gaat dat over? ...................................................... 17
2.3.2 Methoden en technieken voor het doen van onderzoek over de “Binnenkant” van
veranderen .................................................................................................................................... 20
2.4 Beoordelen van kwalitatief onderzoek ten aanzien van de wetenschappelijke kwaliteit
vanuit het sociaal constructionisme bezien ...................................................................................... 25
3. Methodologie ................................................................................................................................ 27
3.1 Kenmerken van dit onderzoek .............................................................................................. 27
3.2 Dataverzameling .................................................................................................................... 27
3.3 Casusbeschrijving .................................................................................................................. 28
3.4 Operationalisatie ................................................................................................................... 29
3.5 Data-analyse .......................................................................................................................... 33
3.6 Methodologische issues ........................................................................................................ 35
4. Resultaten...................................................................................................................................... 37
5. Conclusies, discussie & aanbevelingen ......................................................................................... 44
5.1 Probleemstelling en subvragen ............................................................................................. 44
5.2 Discussie ................................................................................................................................ 46
5.3 Aanbevelingen voor de praktijk ............................................................................................ 47
5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek ................................................................................. 48
4
Literatuur ............................................................................................................................................... 49
Bijlage 1 – Assenstelsel van Homan (2005) ........................................................................................... 53
Bijlage 2 - Nieuwe betekenisgeving over verandermanagement ......................................................... 54
Bijlage 3 – Methoden en technieken t.a.v. de “buitenkant” van veranderen ...................................... 55
Bijlage 4 – Overzicht van kwantitatieve onderzoeken t.a.v. reacties op organisatie veranderingen ... 70
Bijlage 5 – Voor- en nadelen van kwalitatief onderzoek ....................................................................... 72
Bijlage 6 – Beoordeling van kwalitatief onderzoek middels het toepassen van maatregelen conform
de kwaliteitscriteria van Homan (2006) en Boeije (2014) ..................................................................... 73
Bijlage 7 - Organisatiebeschrijving, missie, visie en strategie ............................................................... 76
Bijlage 8 – Vergelijking van stellingen ................................................................................................... 81
Bijlage 9 – Vragenlijsten ........................................................................................................................ 82
Bijlage 10 – Vergelijking van Matrixen ................................................................................................ 131
Bijlage 11 – Berekening regressieanalyse ........................................................................................... 132
Bijlage 12 – Resultaten regressieanalyse ............................................................................................ 133
Bijlage 13 – Gevoelens per stelling ...................................................................................................... 136
Bijlage 14 – Evaluatie van Rentsch (1990) vanuit onderzoekersperspectief ...................................... 141
5
Samenvatting Elk individu, elke groep en elke organisatie verandert. Met name is er een grote verandering te zien
in de institutionele en technologische ontwikkelingen van de laatste decennia (Homan, 2006, p. 11).
De vraag waarom organisaties veranderen houdt de wetenschap in diverse disciplines bezig. Men
beschouwt het als een proces of volgordelijkheid van gebeurtenissen dat moeilijk uit te leggen is, laat
staan te managen is (Ven & Poole, 1995, p. 10 t/m 11).
Binnen de afgelopen jaren zijn wetenschappers echter steeds genuanceerder tegen veranderen aan
gaan kijken, waarbij er een duidelijke scheiding ontstaan is tussen twee verschillende visies op de
vraag wat verandering nou eigenlijk is en waar het vandaan komt, de episodic change en continuous
change visie, ofwel de “buitenkant” versus de “binnenkant” van veranderen (Homan, 2006, p. 12).
Als we kijken naar methoden en technieken die worden ingezet voor het management van
veranderingen (zoals voorlichtingssessies, cultuurtrajecten, kwaliteitstrajecten etc.) dan betreft dit
steeds interventies die vanuit het management worden ondernomen om medewerkers in beweging
te krijgen en te houden. Homan (2006) noemt dit ‘buitenkant” van verandering. Hierover zijn al veel
publicaties geschreven (Boonstra, 2000) (Homan, 2006) (BPUG, 2015) (Mulders, 2010). Elk
instrument kan daarbij een eigen focus op een bepaald gebied hebben. Opvallend hierbij is wel dat
bij deze bestaande modellen voornamelijk de instrumentele benadering centraal staat (Boonstra,
2000) (Homan, 2006, p. 13). Deze benadering komt neer op de vraag: “wat moeten we van de
mensen weten om hen zo goed mogelijk te kunnen veranderen richting de formele veranderdoelen”.
Echter, pas als we de dynamieken van veranderprocessen bij individuen, groepen en hele
organisaties van binnenuit kunnen begrijpen, kunnen we ook uitspraken doen over de al of niet
gewenste interventies en de vormgeving daarvan (Homan, 2006, p. 13). Bij die binnenkant gaat het
over de betekenis die de mensen in een organisatie geven aan de formele interventies (aan de
“buitenkant”, dus). De “binnenkant” gaat dan over de processen (machtsdynamieken,
interactieprocessen) die zich in samenhang met de betekenisgeving ontwikkelen.
Homan (2006) betoogt dat verandering niet perse ontstaat door het opleggen van formele
veranderingen en interventies, maar dat verandering het resultaat is van een andere betekenis die
de betrokkenen aan hun werk, manier van werken en hun rol geven. In het verlengde hiervan blijkt
uit empirische onderzoeken dat er wel degelijk zoiets als een “binnenkant” van veranderen bestaat,
waarbij het dus gaat over informele interactieprocessen en relatiedynamieken die op gang komen als
de mensen die bij een verandering betrokken zijn, proberen tot betekenisgeving aan die verandering
te komen (Homan, 2006, p. 58). Het ontwikkelen van (andere) betekenisgevingen kan, zoals dit uit
onderzoek blijkt, veelal gepaard gaan met tal van emoties (Homan, 2006, p. 45). Zeker als een
formele verandering (de “buitenkant”) een concrete bedreiging betekent voor de identiteit van de
betrokken medewerkers, zijn betekenisgevingsprocessen vaak emotioneel. Uitgaande van het
conceptuele onderscheid tussen formele veranderingen enerzijds (de “buitenkant”) en de processen
van betekenisgeving anderzijds (de “binnenkant”) kan er worden gesteld dat betekenisgeving over
verandering pas op gang komt nadat er op het gebied van lokale en collectieve betekenisgevingen
iets gebeurd is (Homan, 2006, p. 68). Dus een manager probeert middels een peptalk zijn mensen te
inspireren om mee te gaan in zijn ideeën over een nieuw administratief systeem. Ná die sessie
komen vervolgens de gesprekken op gang en ontwikkelen zich betekenissen. In de episodische
verandervisie (die verderop nader wordt uitgelegd) is de aanname dat de manager middels zijn
speech de betekenisgeving van zijn medewerkers direct kan beïnvloeden; bij de continue visie (zie
6
eveneens verderop) is betekenisgeving iets dat constant plaatsvindt en wel als reactie op datgene
waar men zich mee geconfronteerd weet (de peptalk, in dit voorbeeld). Daarbij vinden
betekenisgevende interacties doorgaans plaats met mensen die men vertrouwt en met wie men al
veel contacten heeft. Dit impliceert dat het mogelijk is dat niet de manager, maar de naaste collega’s
de grootste invloed kan hebben op welke betekenisgeving er zich uiteindelijk ontwikkelt (Weick,
1995).
Uitgaande van het belang van betekenisgevende dynamieken (de “binnenkant”) is er in dit onderzoek
gekozen voor de theoretische insteek van het sociaal constructionisme. Bij dit theoretische
perspectief staan twee fundamentele uitgangspunten centraal. Ten eerst wordt de aanname
gemaakt dat mensen niet reageren op de objectieve omstandigheden die zich in een bepaalde
situatie voordoen, maar dat ze vooral reageren op de betekenis die men aan die omstandigheden
geeft. Een tweede aanname die kenmerkend is voor het sociaal constructionisme is dat mensen de
betekenissen niet geïsoleerd en los van andere betekenisgevingen vormen, maar dat men daarover
met anderen in gesprek gaat, waarbij de betekenisgeving zich ontwikkelt in de interactie tussen
betrokkenen. Gegeven de belangstelling voor de “binnenkant” van organisatieverandering lijkt het
sociaal constructionisme een geschikt theoretisch uitgangspunt (Homan, 2006) (Granovetter, 1973)
(Moor, 2005) (Weick, 2001) (Sonnaville, 2006).
De vraag die vervolgens opdoemt, betreft de vraag hoe men de “binnenkant” van veranderen op een
wetenschappelijke verantwoorde manier kan onderzoeken. Er is op dit gebied weliswaar veel
kwantitatief onderzoek gedaan zoals blijkt uit de studie van Oreg et al. (2011, p. 9 t/m 18), maar in
veel gevallen betreft dit onderzoek waarbij respondenten vragenlijsten moeten invullen over hun
betekenisgeving. Waarbij die vragenlijsten in feite al een voor-geformatteerd kader geven van de
mogelijke betekenisgevingen. Bij kwalitatieve onderzoeksmethoden geldt dit bezwaar in principe
niet. Toch zijn er nog maar weinig publicaties beschikbaar die betekenisgevingen en de daaraan
gerelateerde dynamieken en processen met behulp van kwalitatieve onderzoeksmethoden
onderzoeken bij de betrokkenen bij een verandertraject. Diverse onderzoekers (Balogun & Jenkins,
2003; Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001) wijzen echter op het belang om meer onderzoek te
doen naar de ontwikkeling van goede (kwalitatieve) onderzoeksmethoden en technieken voor het
bestuderen van de “binnenkantdynamieken” bij organisatieveranderingen (Homan, 2006, p. 14). Juist
het gebrek aan kwalitatieve onderzoekspublicaties vormt de aanleiding voor het onderhavige
onderzoek.
Een uitzondering in dit verband is het onderzoek dat uitgevoerd wordt met de zogeheten
ChangeMirror-methode. Dit is een methode die qua methodologische en methodische
uitgangspunten congruent is met de theoretische uitgangspunten van het sociaal constructionisme.
Dit instrumentarium is ontwikkeld in Master of Science-afstudeerprojecten en dissertatieonderzoek,
waarbij het gedachtegoed van Homan centraal stond. Uit het in de praktijk toepassen van de
ChangeMirror blijkt echter dat dit instrumentarium in sommige concrete situaties niet praktisch
toepasbaar is. Medewerkers beschikken bijvoorbeeld niet over computerapparatuur, kunnen tijdens
werktijd geen tijd vrijmaken voor het deelnemen aan onderzoek, etc. Dus is het noodzakelijk om
alternatieve methoden te zoeken en te testen, methoden die beogen vergelijkbare zaken te meten
(de “binnenkant”), maar die in specifieke situaties praktischer toepasbaar lijken dan de
ChangeMirror. Tijdens de oriëntatiefase voor het onderhavige onderzoek is de onderzoeker op het
spoor gekomen van het werk van Joan Rentsch (1990). In de tachtiger jaren van de vorige eeuw heeft
7
zij een kwalitatieve methode ontwikkeld die in staat zou zijn om betekenisgevingen binnen sociale
netwerken in kaart te brengen. Ondanks dat dit onderzoeksinstrument uitgaat van een
organisatiecultureel-theoretische perspectief, lijkt deze methode geschikt als alternatief voor de
ChangeMirror. Dit komt mede doordat er door de respondenten niet op een zelfde moment gebruik
moet worden gemaakt van computerapparatuur. Het centrale uitgangspunt voor dit onderzoek is
dan ook het onderzoeken van de mate waarin Rentch’s onderzoeksbenadering een kwalitatief
wetenschappelijk beeld geeft van de geconstrueerde werkelijkheden binnen de organisatie en hoe
deze methode zich verhoud ten opzichte van bijvoorbeeld de ChangeMirror.
Bij het bepalen of Rentch’s onderzoeksbenadering een “goede” danwel bruikbare methode, is een
volgende stap het nader concretiseren van de term ”goed”. Welke criteria moeten worden
gehanteerd voor het bepalen van de ”kwaliteit” van een onderzoeksbenadering? Voor het vinden
van beoordelingscriteria is ten eerste gebruikgemaakt van het werk van Anderson (2010, p. 1), die
een nadere vertaling geeft van de begrippen betrouwbaarheid en validiteit, teneinde deze
toepasbaar te laten zijn op kwalitatief onderzoek. Naast deze kennis bieden Homan (2006) en Boeije
(2014) ook verschillende andere bruikbare kwaliteitscriteria die gehanteerd zouden kunnen worden
bij het beoordelen van de kwaliteit van de onderzoeksaanpak van Rentsch (1990).
Uitgaande van de bovenstaande discussie is de vraagstelling van dit onderzoek als volgt te
omschrijven: In welke mate voldoet de kwalitatieve meetmethode van Rentsch (1990) aan de criteria
die gelden voor het beoordelen van dit soort kwalitatief onderzoek, gericht op het in kaart brengen
van de betekenisgevingen die ontstaan bij een formeel verandertraject?
Om een empirisch antwoord op de vraagstelling te kunnen geven is het onderzoek van Rentsch
(1990) in een concrete verandersituatie exact gerepliceerd. Het is daarbij belangrijk om er op te
wijzen dat er hiermee geen inhoudelijke, maar een methodische replicatiestudie wordt uitgevoerd
om zodoende niet de inhoudelijke resultaten, maar de onderzoeksmethode te kunnen toetsen als we
kijken naar praktische haalbaarheid, soort informatie, etcetera. Er is een 90%
betrouwbaarheidssteekproef ten aanzien van de totaalpopulatie van een gedeelte van deze
organisatie toegepast. Bij het vaststellen van de onderzoekspopulatie is geprobeerd om een zo divers
mogelijk gezelschap te selecteren. Na het afnemen van het onderzoek zoals Rentsch (1990) dit
voorschrijft, zijn de resultaten op exact dezelfde wijze geanalyseerd. Op basis van deze informatie is
er teruggekoppeld aan een onderzoeksgroep die het onderzoeksproces van nabij gevolgd heeft.
Gebruikmakend van de beoordelingscriteria voor kwalitatief onderzoek, zoals die op basis van
literatuuronderzoek zijn ontwikkeld, is de deelnemers aan het onderzoek gevraagd een evaluerende
vragenlijst in te vullen om zodoende het onderzoek van Rentsch (1990) te kunnen beoordelen.
Uit dit onderzoek (dus onderzoek met de Rentsch methode en evaluatievragenlijst) blijkt ten eerste
dat de hypothesen die Rentsch (1990) in haar onderzoek heeft onderbouwd ook in dit onderzoek
worden ondersteund, ten tweede dat aan de hand van de evaluatievragenlijsten is vast te stellen dat
de meetmethode van Rentsch (1990) voldoet aan de kwaliteitscriteria voor dit type onderzoek en ten
derde dat het instrument een herkenbaar beeld geeft van de toenmalige geconstrueerde
werkelijkheden binnen de organisatie ten aanzien van de impact van het verandertraject. Op basis
van deze conclusie kan dan ook een “positief” antwoord worden gegeven op de vraagstelling. Naast
het grote aantal methoden en technieken dat nu bekend is ten aanzien van de “buitenkant” van
veranderen, kan de methode van Rentsch (1990) ten aanzien van de “binnenkant” van veranderen
8
dus als bruikbare en aanvullende methode worden gezien voor het in kaart brengen van de op dat
moment aanwezige betekenisgevingen binnen een organisatie.
Om de bruikbaarheid van de methode verder te kunnen onderbouwen wordt het volgende
aanbevolen:
• Een groter aantal respondenten bij het onderzoek betrekken met eventueel hulp van extra
onderzoekers;
• Kortere vragenlijsten hanteren dan degene zoals Rentsch (1990) heeft gehanteerd;
• Snelle terugkoppeling na het afnemen van het interview en de vragenlijst in verband met het
feit dat betekenisgevingen zeer dynamisch zijn en dus continu wijzigen;
• Eenvoudiger analysemethoden beschikbaar stellen voor het analyseren van de
onderzoeksresultaten.
9
1. Inleiding In deze inleiding zal de aanleiding, relevantie, de probleemstelling en de methode van onderzoek
worden toegelicht. In de daarop volgende hoofdstukken zal verder worden ingegaan op bestaande
wetenschappelijke literatuur, de onderzoeksmethodologie, de onderzoeksresultaten en conclusies
en aanbevelingen.
1.1 Aanleiding en probleemstelling
In deze paragraaf zal de aanleiding van het onderzoek, de relevantie en de probleemstelling worden
toegelicht. In de daaropvolgende paragraaf zal de methode van onderzoek worden toegelicht.
Binnen de laatste paragraaf zal in het kort een leeswijzer worden weergegeven welke inzicht geeft in
de opbouw van dit onderzoeksrapport.
1.1.1 Aanleiding
Het onderwerp van deze afstudeerscriptie betreft verandermanagement. Daarbij zal de nadruk liggen
op de “binnenkant” van veranderen, zoals Homan (2006, p. 12) dit noemt. Binnen de afstudeerkring
“impact van veranderen” wordt over verschillende thema’s onderzoek gedaan (OU, 2014):
• Wat is de feitelijke impact van verandertrajecten?
• Hoe kunnen we de impact van verandertrajecten en/of mensen adequaat meten?
• Wat is de “echte” verandering precies? Onderzoek naar concepten, modellen die
samenhangen met het “binnenkantperspectief” op veranderen;
• Overige zaken met betrekking tot verandermanagement.
Een onderzoek naar instrumenten om de impact van verandertrajecten te kunnen meten, staat
centraal in dit afstudeertraject.
Elk individu, elke groep en elke organisatie verandert. Met name is er een grote verandering te zien
in de institutionele en technologische ontwikkelingen van de laatste decennia (Homan, 2006, p. 11).
De technologische ontwikkelingen hebben de laatste jaren onder andere een sterke invloed gehad op
de energiesector. Binnen de energiesector is ICT-ondersteuning bij deze ontwikkelingen niet meer
weg te denken (Energie-Nederland, 2013). Als ICT-medewerker binnen de energiesector is een
onderzoek naar de impact van veranderingen dan ook erg interessant. Wat vinden mijn collega’s nu
werkelijk van al deze veranderingen? En in hoeverre “landen“ deze veranderingen nou echt?
1.1.2 Wetenschappelijke relevantie
Op wetenschappelijk gebied is er nog relatief weinig kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar de
feitelijke impact van formele verandertrajecten. Diverse onderzoekers (Weick & Quinn, 1999)
(Balogun & Johnson, 2004) (Balogun & Jenkins, 2003) (Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001)
wijzen op het belang van het ontwikkelen van goede onderzoeksmethoden en technieken voor het
meten van de effecten van veranderingen (Homan, 2006, p. 14). Juist deze aanbevelingen voor
onderzoek naar onderzoeksinstrumentaria voor het meten van de “binnenkant van verandering“
vormen de directe aanleiding voor mijn onderzoek.
Vanuit het sociaal constructionistische complexiteitsperspectief (Homan, 2006, p. 47) (Madill, Jordan,
& Shirley, 2000, p. 12) wordt de feitelijke impact van verandertrajecten beschouwd als het effect dat
verandertrajecten hebben op de betekenisgevingen (“betekeniswolken”) die in organisaties aanwezig
zijn. Onderzoek hierover betreft het in kaart brengen van de collectieve betekenisgevingen en de
10
daarmee samenhangende verschijnselen zoals informele sociale netwerken, verdichting in die
netwerken, etc. De kern van dit type onderzoek gaat over de vraag in hoeverre de betekenisgevingen
en sociale netwerken veranderen in de context van formele verandertrajecten en de mate waarin die
verandering van de betekenisgevingen en informele netwerken te relateren zijn aan die formele
verandertrajecten. Uit de literatuur over dit type onderzoek komt naar voren dat kwalitatieve
onderzoeksmethoden voor onderzoek vanuit het “binnenkantperspectief” over
organisatieveranderingen nog relatief schaars zijn (Weick & Quinn, 1999) (Balogun & Johnson, 2004)
(Balogun & Jenkins, 2003) (Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001) en nog niet uitgebreid in de
praktijk beproefd zijn (Homan, 2006, p. 14). In het onderzoekscentrum van Homan is inmiddels een
onderzoeksmethode ontwikkeld voor het in kaart brengen van betekeniswolken en de dynamieken
die zich daar afspelen: de ChangeMirror. Het blijkt echter dat deze methode niet overal toepasbaar is
(Willems I. , 2010). Eén van de belangrijkste redenen is dat niet alle respondenten op hetzelfde
moment een zich vrij kunnen maken om de betekenissen en gevoelend met elkaar te delen. Dit
maakt het relevant om verder te zoeken naar kwalitatieve methoden die nagenoeg hetzelfde meten
(betekenisgevingen, betekeniswolken en informele netwerken), maar anders werken en/of
toepasbaar zijn dan de bestaande ChangeMirror.
1.1.3 Praktische relevantie
Naast de wetenschappelijke relevantie is er ook sprake van een praktische relevantie voor het bedrijf
waar het onderzoek is uitgevoerd:
• Het krijgen van inzicht in de betekenissen die mensen geven aan de vorming van een nieuwe
afdeling en de centralisatie van werkzaamheden naar deze afdeling. Eventueel als nadelig
ervaren effecten van deze verandering kunnen zo mogelijk tijdig inzichtelijk worden gemaakt
zodat er bijgestuurd kan worden om de kans op een succesvolle verandering te vergroten;
• Het krijgen van inzicht in de sociale netwerken welke bij de vorming van deze nieuwe
afdeling betrokken zijn en de geconstrueerde werkelijkheden welke binnen deze sociale
netwerken in kaart zijn gebracht;
• Het toetsen van een methode die bij succes in de toekomst ingezet kan worden binnen de
organisatie bij het inzichtelijk maken van de impact van organisatieveranderingen. Zeker bij
de transitie van de energiewereld, die op korte termijn worden verwacht en die impact zal
hebben op de huidige organisatie (Energie-Nederland, 2013), zal een dergelijke methode
bruikbaar kunnen zijn om beeld te houden bij de gevoelens en gedachten die binnen de
organisatie leven over deze organisatieveranderingen.
11
1.1.4 Probleemstelling
Gegeven de in paragraaf 1.1.2 beschreven “gap” in het bestaande onderzoek naar
betekenisgevingen in de context van formele verandertrajecten staat de volgende probleemstelling
centraal:
In welke mate voldoet de kwalitatieve meetmethode van Rentsch (1990) aan de criteria die gelden
voor het beoordelen van dit soort kwalitatief onderzoek, gericht op het in kaart brengen van de
betekenisgevingen die ontstaan bij een formeel verandertraject?
Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden is er een aantal subvragen geformuleerd:
• Wat is er binnen de wetenschappelijke literatuur bekend over organisatieveranderingen in
het algemeen en in het bijzonder over episodic change en continuous change (om zodoende
het onderzoek beter te kunnen plaatsen binnen het vakgebied verandermanagement)?
• Welke beschikbare methoden en technieken bestaan er om de verandertrajecten bij
veranderende organisaties te kunnen beïnvloeden (“Buitenkant van veranderen”)?
• Welke beschikbare methoden en technieken bestaan er om de impact van verandertrajecten
op organisatieleden binnen organisaties te kunnen onderzoeken (“Binnenkant van
veranderen”)?
• Hoe kan de wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek vanuit een sociaal
constructionistische perspectief worden beoordeeld?
1.2 Methode van onderzoek
Om antwoord te krijgen op de hoofdvraag behelst het onderzoek de volgende componenten:
• Uitvoeren van een literatuuronderzoek naar organisatieveranderingen in het algemeen en
episodic change en continuous change (Weick & Quinn, 1999) in het bijzonder;
• Literatuuronderzoek naar de beschikbare methoden en technieken om de verandertrajecten
bij veranderende organisaties te kunnen beïnvloeden;
• Literatuuronderzoek naar de beschikbare methoden en technieken om de impact van
organisatieveranderingen op organisatieleden te kunnen beoordelen;
• Literatuuronderzoek naar de manieren waarop vanuit een sociaal constructionistische
perspectief de wetenschappelijke kwaliteit van een onderzoek zoals dat van Rentsch (1990)
kan worden beoordeeld;
• Afnemen van interviews om een representatie van betekenisgevingen van respondenten te
kunnen weergeven;
• Invullen van vragenlijsten om emoties te identificeren welke betekenisgevingen oproepen bij
respondenten;
• Invullen van vragenlijsten om het onderzoek van Rentsch (1990) te kunnen beoordelen.
Allereerst is er een literatuuronderzoek uitgevoerd om na te gaan in hoeverre de literatuur
antwoorden op de onderzoeksvragen biedt. Op basis van de resultaten van het literatuuronderzoek
zijn de contouren van het empirische gedeelte van dit onderzoek vastgesteld. Het empirische
onderzoek behelst een case study, waarbij de onderzoeksmethode van Rentsch (1990) is toegepast
bij een concrete organisatie waar een verandertraject gaande was. Daarbij is de methode van
Rentsch (1990) gerepliceerd waarbij de aanbevelingen vanuit een eerdere case study van Willems
(2010), waar deze methode eveneens is uitgetest, zo veel mogelijk zijn meegenomen. De methode
12
van Rentsch (1990) behelst het afnemen van interviews om de belangrijkste betekenisgevingen in
kaart te kunnen brengen en het afnemen van vragenlijsten om deze betekenisgevingen te koppelen
aan emoties, andere betekenisgevingen en de aanwezige sociale netwerken. Om de kwaliteit van
onderzoeksmethoden en technieken die worden gebruikt om de impact van verandertrajecten
binnen organisaties te kunnen beoordelen, zijn er beoordelingscriteria ontwikkeld. Middels een
evaluatievragenlijst die zowel bij de onderzoeker als bij de respondenten is afgenomen is informatie
verzameld om tot een oordeel te kunnen komen over de methode van Rentsch (1990).
De grafische weergave is als volgt binnen figuur 1 weergegeven:
Figuur 1: Onderzoeksopzet
1.3 Leeswijzer
Deze scriptie is als volgt opgebouwd:
• Hoofdstuk 2: Literatuuronderzoek: In dit hoofdstuk wordt de relevante wetenschappelijke
literatuur besproken;
• Hoofdstuk 3: Methodologie: In dit hoofdstuk worden de methode van onderzoek, de wijze
van dataverzameling, operationalisatie, data-analyse en verdere methodologische issues
beschreven;
• Hoofdstuk 4: Resultaten: In dit hoofdstuk worden de resultaten van het empirische
onderzoek weergegeven;
• Hoofdstuk 5: Conclusies, discussie en aanbevelingen: In dit hoofdstuk zullen de conclusies
van het onderzoek, de discussiepunten en aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden
weergegeven. Deze conclusies zullen antwoord geven op zowel de hoofdvraag als de
subvragen van dit onderzoek.
13
2. Literatuuronderzoek Zoals in de inleiding is beschreven verandert elk individu, elke groep en elke organisatie. Met name
de laatste decennia is er sprake van grote institutionele en technologische veranderingen (Homan,
2006, p.11). Zeker deze technologische ontwikkelingen hebben de laatste jaren een sterke invloed
gehad op de energiesector waar dit onderzoek is uitgevoerd (Energietrends 2013, 2013). In het
vakgebied Verandermanagement staat de vraag centraal hoe en waarom organisaties veranderen. In
dit vakgebied is er sprake van diverse wetenschappelijke stromingen, waarbij er in elke stroming heel
andere uitgangspunten worden gehanteerd over de hoe- en waaromvragen van
organisatieverandering (Ven & Poole, 1995, p. 10 t/m 11). In dit hoofdstuk zullen deze stromingen
worden besproken en worden gerelateerd aan de onderzoeksvraagstelling. Daarbij zal worden
bepaald welke stroming het beste aan lijkt te sluiten bij de onderzoeksvraag. Vervolgens zal er,
uitgaande van deze geselecteerde stroming, nader in worden gegaan op de onderzoeksmethoden die
gehanteerd kunnen worden om “binnen“ die stroming onderzoek te doen.
2.1 Organisatieveranderingen
Om dit onderzoek goed te kunnen plaatsen in het vakgebied van verandermanagement is het zinvol
om eerst eens terug te kijken naar hoe dit vakgebied zich in de loop van de jaren heeft ontwikkeld.
Door de jaren heen zijn er volgens Cozijnsen & Vrakking (1993) vier perioden te herkennen waarin de
veranderkunde zich steeds verder heeft ontwikkeld:
1955 – 1965: In deze periode is er veel aandacht voor de ontwikkeling van trainingsmethoden
ten behoeve sociale vaardigheden en samenwerking. Vervolgens is er nadere
invulling gegeven aan het planmatige van veranderprocessen middels het gebruik
van een Lewin’s (1947) 3-fasen model: “unfreezing”, “moving” en “freezing”.
Binnen de toenmalige diffusie- en adoptietheorieën werd er vooral nagegaan
welke factoren van invloed waren op de verspreiding en aanvaarding van
organisatieveranderingen (Cozijnsen, 1993, p. 103 t/m 104);
1965 – 1975: In deze periode staan vooral de verandermodellen en –strategieën centraal. Aan
de ene kant staat de beschrijving van processen, waarbij de ontwikkeling van
verandermogelijkheden op de werkvloer zelf ontstaan. Aan de andere kant wordt
het veranderproces als een adoptieproces gekenmerkt. Verandering van
individueel en groepsgedrag bleven echter de belangrijkste veranderingsdoelen
(Cozijnsen, 1993, p. 104 t/m 105);
1975 – 1985: In deze periode werd het accent vooral gelegd op de meest geschikte
adviesaanpakken en organisatieveranderingsstrategieën. De veranderkundige
inzichten werden daarbij niet meer beperkt tot het individuele en het
groepsniveau, maar werden verruimd naar het organisationele niveau. Daarnaast
werd er gewezen op de rol van de begeleider of de expert en werd nagegaan
welke interventiemethoden en -technieken bij de verschillende
veranderingstrajecten werden gehanteerd. Naast veranderingsbereidheid ontstaat
er nu ook aandacht voor de verandercapaciteit van een organisatie (Cozijnsen,
1993, p. 105 t/m 106);
1985 – …: In deze periode komt men voor het eerst met meer uitgewerkte
organisatieveranderingsstrategieën die op verschillende specifieke situaties zijn
toegespitst. Een eenvoudige organisatiestructuur, autonomie en
ondernemingsgeest, een andere stijl van leidinggeven zouden nieuwe
mogelijkheden tot veranderen bieden en de veranderingsbereidheid bevorderen.
Daarnaast wijzen veel onderzoekers op het belang van het type verandering dat
wordt toegepast bij organisatieveranderingen. Hierbij richt men zich niet enkel
14
meer op gedragsverandering, maar op alle organisatiefactoren, zoals strategie,
structuur, cultuur, aangepaste productieprocessen, werkmethoden en
procedureveranderingen (Cozijnsen, 1993, p. 106 t/m 107).
Om te begrijpen hoe organisaties daadwerkelijk veranderen zijn dus al veel concepten, metaforen en
theorieën opgesteld. Er zijn diverse pogingen gedaan om een zekere ordening aan te brengen in de
brede verzameling theoretische inzichten en concepten op het terrein van de veranderkunde. Zo
onderscheiden Van den Ven & Poole (1995, p. 511) vier verschillende mechanismes, ook wel
verandermotors genoemd, die elk een eigen verklaring bieden voor het ontstaan en ontwikkelen van
veranderingen. Binnen elk van deze mechanismes is er een verschil te zien in de rol van de change
agent, de wijze van veranderen, de wijze waarop de verandering tot stand komt en de drijvende
kracht achter de verandering (Ven & Poole, 1995, p. 47). Kenmerkend voor de eerste van deze vier
verandermechanismen (de teleologische verandermotor) is dat organisatieverandering het geplande
resultaat is van formele veranderkundige interventies die door managers (en adviseurs) ondernomen
worden. Bij de andere drie verandermotors (life-cycle, dialectic en evolutionary) is verandering meer
het resultaat van spontane zelforganiserende dynamieken en dus geen gepland en gemanaged
verschijnsel. Naast Van de Ven en Poole (1995) brengt Homan (2009) een categorisering in de
literatuur aan door een onderscheid te maken tussen enerzijds de formele veranderkundige
interventies die in het kader van een verandertraject worden ondernomen en anderzijds de
zelforganiserende betekenisgevende dynamieken die dergelijke interventies oproepen bij de
betrokkenen. In dit verband gebruikt hij het begrippenpaar “buitenkant“ en “binnenkant“ van de
verandering. De buitenkant verwijst dan naar de formele veranderkundige interventies die er in het
kader van een verandertraject worden ondernomen; de binnenkant naar de betekenisgevende
dynamieken die zich in de context van formele trajecten afspelen. Homan (2005) heeft op basis van
deze tweedeling een assenstelsel ontwikkeld waarin hij verschillende veranderbewegingen met
elkaar in verband breng (zie bijlage 1).
Ook Weick & Quinn (1999) brengen een tweedeling aan in de theorievorming over
organisatieverandering middels hun onderscheid: episodic change en continuous change (Weick &
Quinn, 1999, p. 366). Met het begrip episodic change doelen Weick en Quinn op de literatuur over de
formele verandertrajecten die in organisaties worden ondernomen, waarbij het centrale
theoretische uitgangspunt is dat organisaties door dergelijke formele trajecten veranderen. Middels
de term “continuous change“ duiden Weick en Quinn al de publicaties aan waarbij
organisatieverandering veel meer wordt opgevat als een spontaan proces, waarbij mensen in
organisaties continu bezig zijn hun werk zo goed mogelijk te doen en daarbij steeds inspelen op
verstoringen en andere zaken die ze daarin tegenkomen. Juist dit improviseren; dit het werk goed
willen blijven doen ondanks tal van verstoringen wordt in deze literatuur als bron van continue
verandering opgevat. Centraal bij dit improviseren staan betekenisgevende dynamieken. In hun werk
komen mensen in organisaties steeds allerlei zaken tegen waar ze wat mee moeten. Daarbij, zo is het
uitgangspunt bij de continuous change benadering, reageert men niet sec op de objectieve
omstandigheden, maar vooral op de betekenis die men (in onderlinge interactie) aan die
omstandigheden geeft. Een van die “omstandigheden” waarmee men geconfronteerd wordt betreft
formele verandertrajecten.
15
Wat bij deze categorisering van de veranderkundige literatuur opvalt is dat er steeds een
onderscheid wordt gemaakt, enerzijds tussen literatuur waarbij er van uitgegaan dat verandering het
resultaat is van bewust gepland verandermanagement en anderzijds literatuur waarbij verandering
van organisaties het resultaat is van allerlei zelforganiserende spontane dynamieken en processen.
Deze twee benaderingen ten aanzien van organisatieveranderingen wil ik hierna verder uitdiepen op
het gebied van beschikbare methoden en technieken om onderzoek naar dergelijke veranderkundige
processen te kunnen doen.
2.2 Methoden en technieken ten aanzien van de effectiviteit van
verandertrajecten en de ontwikkeling van organisaties (“Buitenkant”
van veranderen)
Het veranderen volgens de conventionele veranderkundige uitgangspunten draait volgens Homan
(2006, p. 96 t/m 97) voornamelijk om het managen van de verandering waarbij vooraf door het
management geformuleerde betekenissen rondom de verandering op de juiste manier moeten
“landen“ bij de betrokkenen. Het is daarmee voornamelijk een beheerst en gecontroleerd proces dat
volgens een vastgestelde planning voorspelbare uitkomsten moet genereren. Verandermanagement
betreft dan het inzetten van allerlei managementmethoden en –technieken en veranderkundige
interventies om de veranderboodschap en de bijbehorende gedragsveranderingen bij de betrokken
medewerkers te realiseren (zie verder bijlage 3 voor een indicatief overzicht) (2006, p. 96 t/m 97).
Gegeven deze veranderkundige uitgangspunten is er relatief weinig aandacht voor de
betekenisgevingen van de betrokken medewerkers, andere betekenisvormen en eventuele
weerstanden tegen deze verandering (zie bijlage 2 voor een overzicht).
Aangezien verandermanagement bij deze benadering bedoeld is om van te voren geplande
veranderingen te realiseren, zijn methoden en technieken om de effecten van dit type
verandermanagement te meten vooral gericht op de effectiviteit van de veranderaanpak. Te denken
valt aan modellen zoals het INK-model, het Management Control Drieluik, de Balanced Scorecard,
Prince2, etc. Deze modellen zijn verder uitgewerkt onder bijlage 3. Als eerste gaat het dan om het
meten of van te voren opgestelde resultaten ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Als de aansturing
van de werkprocessen in een organisatie bijvoorbeeld geautomatiseerd is, dan wordt nagegaan of de
beoogde kostenreductie daadwerkelijk gerealiseerd is. Daarnaast wordt bijvoorbeeld nagegaan of
het verandertraject zelf gerealiseerd is conform van te voren opgestelde begrotingen, inschattingen
van benodigde inzet van mensen en middelen, enzovoort. (Franssen & Schepers, 2006; Wit & Meyer,
2010)
Het type evaluatieonderzoek dat wordt uitgevoerd op basis van deze uitgangspunten levert een
weinig florissant beeld op van de effectiviteit van verandermanagementtrajecten. Zo toont het
onderzoek van Boonstra (2000) bijvoorbeeld aan dat 70% van de organisatieveranderingen binnen
Nederland niet effectief blijkt te zijn. Oorzaken hiervoor worden veelal gezocht in de aard van de
veranderstrategie, de structuur van de organisatie, de machtsverhoudingen, individueel
psychologische factoren en de cultuur van de organisatie. Opmerkelijk is dat de barrières voor
verandering vooral worden gezocht in de bestaande organisatie en dat slechts beperkt wordt
gekeken naar de problemen die zijn verbonden met de veranderingsaanpak zelf. Volgens Boonstra is
het juist de aanpak van het veranderingsproces die invloed heeft op het slagen of falen van
veranderingen (Boonstra, 2000, p.18). Ook Block (2011) bevestigt dat technieken en methoden
alleen niet voldoende zijn om de verandering te laten slagen, maar dat er ook oog moet zijn voor de
16
emoties die de veranderingen oproepen. Juist dit draagt volgens Block aan het vertrouwen in de
verandering (Block, 2011, p. 9 t/m 11).
Naast het beoordelen van managementmethoden en –technieken op effectiviteit is er ook een
andere methode om “buitenkant” verandertrajecten die op de conventionele leest geschoeid zijn te
evalueren. Dit betreft het beoordelen van de kwaliteit van bijvoorbeeld het projectmanagement.
Hierbij worden verandertrajecten opgevat als projecten en wordt onderzocht in hoeverre het
projectmanagement voldoet aan van te voren opgestelde kwaliteitscriteria voor “goed“
projectmanagement wat inhoud dat het geheel onder controle is. In dit verband worden
bijvoorbeeld volwassenheidsmodellen gehanteerd, waarbij de manier van projectmanagement wordt
beoordeeld op haar “volwassenheid” (CMMI Institute, 2014).
Conclusie
Binnen deze paragraaf komt naar voren dat de methoden om de effecten van veranderingen te
evalueren bij de conventionele veranderkundige literatuur vooral “buitenkantmethoden“ zijn.
Daarbij wordt nagegaan of van te voren geplande resultaten (“buitenkant”) ook daadwerkelijk
gerealiseerd zijn. Daarnaast zijn er evaluatiemethoden voor het beoordelen van de volwassenheid
van het projectmanagement ofwel het onder controle hebben van verandertrajecten. In beide
gevallen wordt er echter geheel voorbij gegaan aan de betekenisgevingen (“binnenkant”) van
diegenen die moeten veranderen en de achterliggende processen en dynamieken die tot dergelijke
betekenisgevingen leiden. In wezen impliceren de conventionele evaluatiemethoden van de effecten
van veranderingen dat veranderprocessen een soort black box zijn. En dat het feitelijk alleen van
belang is om bij wijze van spreken bij de uitgang van deze black box onderzoek te verrichten naar de
resultaten die de processen in de black box hebben veroorzaakt. Daarmee ontnemen deze
evaluatiemethoden de veranderaar een breed spectrum aan actiemogelijkheden. Nader inzicht in de
dynamieken die zich binnen de black box afspelen zouden namelijk tal van aangrijpingspunten
kunnen bieden om verandertrajecten “gaande de rit“ bij te sturen, waarbij er bij dat ‘bijsturen’ ook
gehandeld kan worden vanuit kennis en inzichten in deze binnenkantdynamieken. waarbij er
ingespeeld kan worden op de betekenis-dynamieken bij de betrokkenen. Duidelijk mag zijn dat de
conventionele evaluatiemethoden van de effecten van verandertrajecten hiervoor geen soelaas
bieden. In de volgende paragraaf volgt daarom een bespreking van evaluatiemethoden die er wèl op
gericht zijn de betekenisgevende dynamieken in beeld te brengen en te monitoren.
17
2.3 Methoden en technieken om de impact van verandertrajecten binnen
organisaties te beoordelen (“Binnenkant” van veranderen)
In deze paragraaf zal worden ingegaan op de vraag wat de “binnenkant” van veranderen inhoudt.
Daarna wordt besproken welke onderzoeksmethoden en -technieken er binnen de
wetenschappelijke literatuur bekend zijn.
2.3.1 Onderzoek naar de “binnenkant”, waar gaat dat over?
De eerste vraag die gesteld kan worden bij het verkennen van onderzoeksmethoden voor het doen
van onderzoek naar de binnenkant van veranderen betreft natuurlijk de vraag: wat moet je dan
onderzoeken? Waar moet er dan onderzoek naar gedaan worden? Onderzoek over de “binnenkant“
van organisatieverandering gaat niet zozeer over de effectiviteit van formele verandertrajecten,
maar juist over vragen als: welke emoties roept een formeel verandertraject op? Wat gebeurt er nu
echt als de organisatie verandert? Wie zijn hierbij betrokken, waar bevinden zich, zoals Homan dit
noemt, de petrischaaltjes en wat gebeurt er binnen die petrischaaltjes? (Homan, 2006, p.26)? Uit
empirische onderzoeken blijkt dat er wel degelijk zoiets als een “binnenkant” van veranderen bestaat
(Homan, 2006, p.58). Volgens Weick (1995) vinden er over de formele verandertrajecten die gaande
zijn interacties plaats, waaruit zich de betekenissen ontwikkelen die individuen geven aan die
verandertrajecten. Deze betekenissen zijn daardoor sterk afhankelijk van de sociale context: met wie
praat men over de verandering; hoe liggen de verhoudingen tussen diegenen die daarover praten?,
etc.. Onderzoek naar de impact van verandertrajecten gaat daarmee over de betekenissen die zich in
de informele gesprekken over een formeel verandertraject ontwikkelen en dus over de sociale
context waarin de actoren hun betekenissen hebben gevormd. Zie verder bijlage 2 (Homan, 2006, p.
96 t/m 97) met een overzicht over de relatie tussen betekenisgeving en formele verandertrajecten.
De aandacht voor het bestuderen van (informele) sociale netwerken om de “binnenkant-
dynamieken” van verandering te begrijpen komt niet uit het luchtledige. De laatste tijd gaan er
steeds meer stemmen op dat geleidelijke, op spontane wijze veranderen zonder strakke top-down
aansturing beter past bij de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Daarbij is er niet zozeer meer
sprake van traditionele hiërarchische organisaties, maar eerder zelf ontwikkelende
netwerkorganisaties (Hamel, Doz, & Prahalad, 1989, p. 377,Boonstra, 2000, p. 23).
Netwerkorganisaties kenmerken zich door samenwerking, het opbouwen van een reputatie,
informatie-uitwisseling, vertrouwen en het voldoen aan wederzijdse belangen (Philips, 2010, p. 536).
Traditionele organisaties lijken zich moeilijk aan te kunnen passen aan de snel veranderende
omgeving waarin ze opereren. Een netwerkorganisatie zal zich in verhouding vele malen makkelijker
kunnen, maar ook willen aanpassen om een groter concurrentievoordeel te kunnen bewerkstellingen
(Hamel, Doz, & Prahalad, 1989, p. 378). Tegelijkertijd is deze literatuur en het onderzoek dat daar
wordt uitgevoerd toch vooral geënt op episodische uitgangspunten waarbij de netwerken
instrumenteel zijn gemaakt voor de formele doelstellingen van de organisaties. Dit maakt dat we
alleen die aspecten van de kennis en inzichten uit de literatuur over “netwerkorganisaties“ hier
kunnen gebruiken die aansluiten bij het ‘binnenkant-perspectief’. Daar gaat het juist om informele
processen, machtsdynamieken en interactiepatronen die zich niet primair instrumenteel ontwikkelen
ten behoeve van formele organisatie of veranderdoelen.
18
Uitgaande van de thematieken waar “binnenkant-onderzoek“ over zou moeten gaan
(betekenisgevingen, interactieprocessen, sociale netwerken en emoties) specificeert Homan (2006,
p. 43 t/m 63) vanuit de wetenschappelijke velden waaruit voor dit soort onderzoek geput zou
kunnen worden:
a) De chaos- en complexiteitstheorie;
b) De sociale netwerktheorie;
c) De theorievorming over macht en de psychologische kant van veranderen;
d) Het sociaal constructionisme.
Ad a). Het centrale uitgangspunt van de chaos- en complexiteitstheorie is dat de veranderingen
plaats vinden binnen chaotische en/of complexe dynamieken waarbij actoren voortduren met elkaar
communiceren, waarbij ze onderdelen uitmaken van informele relatienetwerken (Homan, 2006, p.
45). Centraal hierbij staat het concept zelforganisatie, hetgeen inhoudt dat er zich uit de lokale
interacties die mensen dagelijks met elkaar hebben globale patronen kunnen ontwikkelen, die verder
reiken dan alleen die specifieke lokale interacties. De globale patronen die zich ontwikkelen
(‘betekeniswolken’, min of meer collectieve waarden en normen, gewoontes, relatienetwerken) zijn
hierbij enerzijds wel het resultaat; het gevolg van die informele lokale interacties, maar anderzijds
zijn ze niet direct (causaal) herleidbaar tot die lokale interacties en de mensen die daaraan
deelnemen. (Homan, 2006, p. 50).
Ad b). De sociale netwerktheorie (Homan, 2006, p. 60) heeft de structuur van de onderlinge relaties
tussen actoren als object van studie. Daarbij wordt aandacht besteed aan verschillende soorten en
typen netwerkstructuren, aan de mate van centraliteit van bepaalde actoren, aan de rol van
grensbewakers die aan de rand van het netwerk zitten en informatie kunnen importeren vanuit de
omgeving, etc (Obstfeld, 2005). Een belangrijk onderscheid dat in deze theorievorming veel
gehanteerd wordt betreft het verschil tussen gefragmenteerde netwerken enerzijds en dichte
netwerken anderzijds (Homan, 2013). Dit verschil betreft dan de “dichtheid“ van de relaties tussen
verschillende netwerkonderdelen. Juist als er sprake is van gefragmenteerde netwerken is er sprake
van “structural holes“ waarbij er relatief weinig relaties tussen de actoren in een netwerk aanwezig
zijn. Wanneer mensen, die zich op de randen van de clusters binnen sociale netwerken bevinden met
elkaar in contact komen is de kans op het ontstaan van nieuwe ideeën groot. Bij dichte netwerken
met veel gedeelde betekenisgevingen is het gemakkelijk om gecoördineerde acties te ondernemen
naar aanleiding van een nieuwe betekenisconstructie. Men heeft immers gedeelde cognities,
emoties en perspectieven. Een ander facet van de sociale netwerktheorie betreft de positie die
individuen in het netwerk innemen. Willen mensen een prominente rol in (informele) netwerken
kunnen innemen, dan is hun “sociale kennis“ (interactievaardigheden, inzicht hebben in hoe
netwerken werken en hoe een specifiek netwerk in elkaar zit) veelal belangrijker dan (vak-
)inhoudelijke kennis (Homan, 2006, p. 59 t/m 61).
Ad c). Binnen de theorievorming over macht en de psychologische kant van veranderen zijn diverse
publicaties beschikbaar (Stacey, Griffin, & Shaw, 1998, Mintzberg, 1983, Jackson & Carter, 2006).
Aangezien leren en veranderen niet altijd even gemakkelijk is hebben mensen soms de neiging om
voor de realiteit weg te vluchten, defensieve strategieën toe te passen, etc. (Homan, 2001). Binnen
diverse wetenschappelijke publicaties (waaronder Lazega (1992)) wordt ervan uit gegaan dat macht
geen input is voor een betekenis-interactieproces, maar een output ervan. Wanneer mensen met
19
elkaar interacteren om tot een betekenisgeving te komen, ontwikkelen zich (als dat lukt) min of meer
stabiele betekenispatronen en hand in hand daarmee ook identiteits- en machtsposities van al de
betrokkenen. Stel bijvoorbeeld dat er in een organisatie besloten wordt om over te gaan op het
Nieuwe Werken. Hoogstwaarschijnlijk zal zo’n beslissing een trigger voor de nodige informele
conversaties zijn. Stel dat we nu zouden kijken naar een gesprek dat de mensen van de HRM-afdeling
zouden hebben. Enkelen opperen dat ze het Nieuwe Werken wel een goed idee zouden vinden. Maar
al snel komen een paar andere collega’s met bezwaren. Bijvoorbeeld: ‘kijk, veel van de gesprekken
die wij met de personeelsleden voeren zijn vertrouwelijke gesprekken. Dat gaat bijvoorbeeld over de
leidinggevende van iemand en de problemen die diegene met zijn of haar baas heeft. Zo’n gesprek ga
je dan toch niet maar gewoon ergens te midden van al de andere collega’s voeren? Dus wij moeten
als HRM toch nog steeds een aantal eigen werkplekken behouden anders kunnen we ons werk niet
meer doen’. Al pratend raken meer en meer mensen ervan overtuigd dat een paar eigen
werkplekken toch inderdaad een must zijn. Dat laatste is dan de betekeniswolk die uit dat gesprek
boven komt drijven. Maar tegelijkertijd zijn de identiteiten en machtsposities van de betrokkenen
daarmee ook bepaald. Zo zou je degenen die betoogden dat er toch werkplekken nodig blijven als
“thought leaders“ kunnen betitelen, waarbij het hen dus gelukt is om hun betekenisgeving dominant
te krijgen. Wat dit dus betekent is dat stabiele collectieve betekenisgevingen ook duidelijke
machtsverhoudingen impliceren binnen een bepaalde lokale sociale gemeenschap. Het veranderen
van die heersende betekeniswolken zou kunnen impliceren dat er zich ergens anders in die
organisatie nieuwe betekeniswolken zouden ontwikkelen, met daaraan gekoppeld nieuwe gezichten
en nieuwe (in)formele leiders die men associeert met die nieuwe verzameling betekenisgevingen
(Homan, 2006, p. 62 t/m 63). En waarbij het de mensen met de nieuwe betekenisgevingen dus lukt
om meer en meer mensen in de organisatie te overtuigen van hùn inzichten, daarmee de
betekenisgevingen van de “vorige“ informele leiders wegdrukkend.
Ad d). Homan (2006, p. 52 t/m 53) duidt het sociaal constructionische perspectief als volgt aan: De
mens wordt geportretteerd als een reagerend wezen dat reageert op externe prikkels. Mensen
reageren daarbij echter niet blind op deze prikkels, maar creëren er actief een beeld van (perceptie).
Ofwel, mensen reageren niet op de objectieve werkelijkheid, maar op hun betekenisgeving daaraan.
Kenmerkend voor het sociaal constructionistische perspectief is dan dat deze betekenisgevingen zich
niet ontwikkelen “binnen“ het individu (de kluizenaarshypothese), maar in de interacties tussen
individuen. De basis van het betekenisgevingsproces is het ervaren van gebeurtenissen in de
organisatie (in dit geval: de aankondiging van een formeel verandertraject), het (in interactie met
anderen) ontdekken of samenvatten van patronen en het geven van een betekenis aan deze
patronen (Rentsch, 1990, p. 669). De “objectieve werkelijkheid“ bestaat daarmee dus niet; in hun
onderlinge interactie ontwikkelen mensen werkelijkheids-constructies die men lokaal en in die
interactie aldaar als “waar“ ervaart. Weick (1980, p. 243) bevestigd deze uitspraken van Homan en
ziet het betekenisgevende interactieproces als een dynamiek van tegelijkertijd beïnvloeden en
beïnvloed worden. De sociaal constructionistische zienswijze heeft als logische consequentie dat er
dus minder (lokale) waarheden bestaan dan dat er mensen zijn. Op basis van deze uitgangspunten
kunnen we zeggen dat het management met haar formele organisatieveranderingen bij
medewerkers hoogstens een trigger vormt voor de betekenisvorming . De mate waarin medewerkers
hun betekenisgevingen (en hun gedrag) daadwerkelijk veranderen is echter afhankelijk van de
betekenis die de plannen van het management in de interactie tussen de medewerkers onderling
20
oproept. Betekenisgeving is daarmee een spontaan en zelforganiserend proces dat niet als een
formeel project unilateraal door het management te managen is (Homan, 2005, p. 92 t/m 93).
Wanneer we de sociaal constructionistische uitgangspunten vertalen naar consequenties voor
onderzoek dan signaleert van Dijk (1989, p. 25) vier gevolgen. Ten eerste dient het onderzoek ruimte
bieden aan de meervoudige werkelijkheidsconstructies van actoren in een organisatie. Onderzoek
dat geschoeid is op de sociaal constructionistische leest dient niet gericht te zijn op “collectieve” of
”gemiddelde” betekenissen, maar juist op lokale en gevarieerde betekenisgevingen. Ten tweede is
het wenselijk dat samenhangen tussen handelingen, betekenisconstructies en lokale sociale
contexten van actoren in beeld gebracht worden: wie praat vooral met wie en welke
betekenispatronen ontwikkelen zich daar? Ten derde dient er in het onderzoek van uit te worden
gegaan dat het om intersubjectieve productie van betekenisgevingen en relatienetwerken gaat
waarin actoren actief en direct deelnemen aan interacties en acties. Betekenisgeving is dus geen
resultaat van managers die betekenissen opleggen aan medewerkers, maar het resultaat van elke
vorm van interactie en actie, overal in de organisatie. Ten slotte moet er ruimte zijn voor interactie
en reflectie op het eigen handelen en de betekenisconstructies die daarmee verbonden zijn.
Wanneer mensen “midden in de werkelijkheid” zitten en druk met elkaar aan het interacteren zijn
over de betekenisgevingen aan datgene dat ze meemaken, dan betreft dit meestal relatief
”automatische” processen, zonder dat men zich heel bewust is van datgene dat er zich afspeelt of
ontwikkelt. Sociaal constructionistisch onderzoek houdt daarom in dat men terugkijkt naar de
interactie en daarop reflecteert. Aangezien reflecteren ook weer een betekenisgevende activiteit is,
zal deze reflectie onvermijdelijk ook weer een sociaal karakter hebben waarbij interactie centraal
staat. Samengevat gaat het bij sociaal constructionistisch onderzoek volgens van Dijk (1989, p. 25)
dus om het bestuderen van interactieprocessen gericht op het elkaar wederzijds begrijpen en het
ontwikkelen van lokale betekenisgevingen, waarin pluriformiteit, meerstemmigheid en doorgaande
interacties mensen in staat stellen nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen en denken, en
aan de complexiteit van het organiseren en de vraagstukken die daarmee verbonden zijn.
De gevolgen van het doen van onderzoek vanuit een sociaal constructionistische insteek die Van Dijk
(1989) weergeeft zijn voor dit onderhavige onderzoek vooral vertaalbaar naar eisen aan en
verwachtingen over het onderzoeksinstrumentarium dat hier ‘gerepliceerd’ wordt; de
onderzoeksmethode van Rentsch (1990). Tegelijkertijd is dit onderzoek niet primair gericht op de
inhoudelijke resultaten van de onderzoeksmethode van Rentsch (1990), maar op de
wetenschappelijke bruikbaarheid van dit instrument om onderzoek te doen naar betekenisgevingen,
informele verhoudingen etc. Voor dit onderzoeksdoel gelden weer andere kwaliteitscriteria die in
paragraaf 2.4 zullen worden besproken.
2.3.2 Methoden en technieken voor het doen van onderzoek over de “Binnenkant” van
veranderen
In de vorige paragraaf zijn de zaken beschreven die centraal staan in het onderzoek naar de
“binnenkant“ van organisatieverandering. Er moet nog veel empirisch onderzoek worden gedaan om
meer inzicht te krijgen in de werkelijke gang van zaken bij het ontstaan en veranderen van collectieve
betekeniswolken (Homan, 2006, p. 89). De vraag is dan hoe deze “binnenkant” van veranderen op
een wetenschappelijke verantwoorde manier onderzocht kan worden. Er is al wel veel kwantitatief
onderzoek gedaan naar het in kaart brengen van reacties van mensen op het doorvoeren van
formele organisatie veranderingen zoals blijkt uit de studie van Oreg et al. (2011, p. 9 t/m 18). Ze
21
leveren binnen hun studie een overzicht van veel van die studies. Deze opsomming is samengevat
terug te vinden onder bijlage 4. Tegelijkertijd zijn er nog maar relatief weinig kwalitatieve
onderzoeken voorhanden over de ”werkelijke” impact bij verandertrajecten, met als gevolg dat er
ook nog maar een relatief beperkt arsenaal aan onderzoeksmethoden beschikbaar is (de voor- en
nadelen van dit soort onderzoek zijn opgenomen onder bijlage 5). Hierbij kan gedacht worden aan
cognitive mapping (Weber & Manning, 2001), narrative research (Homan, 2006), de ChangeMirror
(Homan, 2011), etc. Diverse onderzoekers (Weick & Quinn, 1999) (Balogun & Johnson, 2004)
(Balogun & Jenkins, 2003) (Pettigrew, Woodman, & Cameron, 2001) wijzen dan ook op het belang
om meer onderzoek te doen naar de ontwikkeling van goede onderzoeksmethoden en technieken
voor het meten van de effecten van die veranderingen (Homan, 2006, p.14). Het sociaal
constructionisme en de daarbij behorende methodologische uitgangspunten, zoals hierboven
geformuleerd, vormt zoals Homan (2006) dit stelt daarbij een goed aanknopingspunt.
De kwalitatieve methoden en technieken die tot nu toe worden toegepast in het onderzoek naar
betekenisgeving aan veranderingen zijn veelal cognitive mapping, Group model building (cognitive
mapping in een groepssetting?) en narratieve methoden. Cognitive mapping is een techniek
waarmee een momentopname kan worden gemaakt van de betekenisvorming bij mensen (Weber &
Manning, 2001, p. 229). In essentie komt de techniek neer op het houden van lange interviews met
mensen die betrokken zijn bij (in dit geval) een verandertraject. Daarbij wordt als eerste getracht de
verschillende gedachten die iemand heeft over dat verandertraject te inventariseren. Deze
gedachten worden op aparte kaartjes gezet. Vervolgens wordt de geïnterviewde gevraagd welke
relaties hij/zij tussen de gedachten (c.q. de kaartjes met daarop de individuele gedachten) ziet.
Uiteindelijk resulteert zo een “cognitive map” als het ware een visuele landkaart van iemands
gedachtewereld. Door de rangschikking van betekenissen wordt zo dus een individueel beeld
ontwikkeld over de werkelijkheid zoals de geïnterviewde deze construeert (zie verder Ackermann,
Eden & Cropper (1992, p. 2 t/m 4)). Het nadeel van deze methode is echter dat er in feite toch uit
wordt gegaan van een individueel perspectief op betekenisgeving (in plaats van een
interactieperspectief). Ook gaat de aandacht primair uit naar cognities en veel minder naar emoties.
Praktisch gesproken is deze methode bovendien buitengewoon tijdsintensief. Zou er met behulp van
deze methode een beeld moeten worden ontwikkeld van de betekeniswolken die bij al de
betrokkenen bij een formeel verandertraject aanwezig zijn, dan zou dit buitengewoon veel tijd, geld
en mankracht vergen. In veel gevallen is de steekproef bij dit onderzoekstype dus relatief klein,
waardoor het maar de vraag is of daarmee al de betekeniswolken en al de meervoudigheid die in een
organisatie aanwezig zijn “gevangen“ kan worden.
Narrative research is volgens Homan (2006) een veelbelovende gereedschapskist om de verhalen die
mensen elkaar op formele en informele momenten vertellen te kunnen onderzoeken. Uitgangspunt
bij het bestuderen en analyseren van deze verhalen is dat deze verhalen een “poëtische” verpakking
zijn van de achterliggende betekenissen. Daarbij is er in veel gevallen sprake van een bepaalde
impliciete boodschap die men middels het vertellen van een verhaal over wil brengen op anderen. Er
zijn diverse methoden beschikbaar voor het doen van onderzoek naar en analyse van verhalen in
organisaties (Homan, 2006, p. 127). Het pluspunt van het narratieve onderzoek is dat de sociale en
interactionele kant van betekenisgeving meer centraal staat. Er wordt immers vanuit gegaan dat het
elkaar vertellen van verhalen een kenmerk is van de interactieprocessen die mensen hebben om tot
een betekenisgeving te komen. Daarbij worden de verhalen zelf beschouwd als verpakte
betekenisgevingen. Tegelijkertijd heeft de narratieve methode op het punt van de praktische
22
toepasbaarheid vergelijkbare nadelen als cognitive mapping. Ook het ”verzamelen” en analyseren
van verhalen is buitengewoon tijdsintensief, hetgeen bij dit type onderzoek resulteert in
onderzoeken die soms jaren in beslag nemen, dan wel korter durende onderzoeken waar slechts de
verhalen van een beperkt aantal betrokkenen in beeld worden gebracht. Een nadeel dat voor beide
methoden (cognitive mapping en de narratieve methode) geldt is dat er geen aandacht wordt
besteed aan de sociale netwerkkant van de interacties. De vraag wie met wie interacteert, hoe deze
personen verbonden zijn in bredere sociale relatienetwerken en hoe die netwerken er dan uitzien
wordt in dit type onderzoek niet onderzocht. Dit is een belangrijk nadeel omdat de sociale
netwerkkant toch een immanent aspect is van sociaal constructionistisch onderzoek naar de
”binnenkant” van organisatieverandering. Een laatste nadeel dat zowel aan de cognitive mapping
methode als aan de narratieve methode kleeft betreft de invloed van de onderzoeker op de
onderzoeksresultaten. Zowel bij de kwalitatieve methoden cognitive mapping als bij de narratieve
methode heeft de onderzoeker een belangrijke rol, zowel bij het verzamelen als bij het verwerken en
analyseren van de onderzoeksdata. Daarmee bestaat de kans dat de betekenisgevingen die
”gevonden” worden beïnvloed kunnen zijn door de a priori betekenisgevingen van de onderzoeker.
De ChangeMirror is een monitoring- en feedbackmethodiek die ontworpen is binnen het
onderzoekscentrum Facilitating Change and Implementation Dynamics van de Open Universiteit
Nederland. Ook deze onderzoeksmethode is gericht op het achterhalen van de dynamieken en
betekenisgevingen die zich in organisaties afspelen in de context van formele verandertrajecten. De
methode is echter zo ontworpen dat er in korte tijd grote groepen mensen aan een onderzoek
kunnen deelnemen (maximaal 1000 personen per onderzoeksronde). Ook worden sociale netwerken
in kaart gebracht en worden er naast cognities ook expliciet de emoties onderzocht die een bepaald
verandertraject oproept (Synthetron, 2015). Een ander kenmerk van deze methode is dat het
onderzoek inhoudt dat de normale dagelijkse interactie die mensen hebben over hun werk en de
verandertrajecten die daar gaande zijn, in feite wordt gerepliceerd. Middels een elektronische
discussie-tool (Synthetron genoemd) worden deelnemers via een gesloten internetsite uitgenodigd
om met elkaar in discussie te gaan over de zaken die hen op dat moment bezighouden. Tijdens
dergelijke discussies wordt de respondenten gevraagd aan te geven in hoeverre al de beweringen en
verhalen die de revue passeren herkenbaar zijn in de eigen informele gesprekken. Op deze wijze
geven de respondenten zelf tijdens het gesprek aan welke thematieken voor hen het meest
dominant zijn (Homan, 2011). Op deze wijze wordt de invloed van de onderzoeker op het
achterhalen en analyseren van de betekenisgevingen in wezen tot nul gereduceerd. Het zijn immers
de betrokkenen zelf die aangeven wat voor hen dominante betekenisgevingen zijn. Na de Synthetron
“chat-sessie“ wordt de respondent middels een kleine elektronische vragenlijst gevraagd naar hun
informele netwerken binnen de organisatie. Ook wordt hen gevraagd de resultaten van de eerste
Synthetron-sessie te verbinden aan hun eigen informele netwerken. Tot slot wordt onderzocht welke
emoties de deelnemers ervaren bij de belangrijkste thematieken die uit de Synthetron-sessie naar
voren zijn gekomen (Homan, 2011, p. 8). Op basis van deze informatie blijkt dus dat de ChangeMirror
wel een kwalitatieve methode is op het gebied van dataverzameling, maar een kwantitatieve insteek
hanteert bij het verwerken en interpreteren van data. Niet de respondent, maar de software zorgt
voor de verwerking van alle reacties in tabellen, overzichten, etc. Bouman (2010) geeft aan dat de
toepassing van de ChangeMirror als onderzoeksmiddel bij organisatieverandering ook een aantal
praktische nadelen heeft. Allereerst dienen alle betrokken respondenten gelijktijdig achter de
computer te zitten en moet de technische infrastructuur toereikend zijn voor een dergelijke
23
grootschalige elektronische meting. In sommige organisaties en bij sommige werkzaamheden is het
simpelweg niet mogelijk om een tijd (ongeveer een uur) voor een Synthetron-chat-sessie te
reserveren waarbij het grootste gedeelte van de medewerkers dan het feitelijke werk tijdelijk
onderbreekt. Ook moet iedereen over een computer kunnen beschikken en over de basis
computervaardigheden om te kunnen “chatten“ (Synthetron-tool).
Joan Rentsch (1990) heeft in de jaren ervoor een soortgelijk instrument ontwikkeld dat geen last lijkt
te hebben van de door Bouman (2010) genoemde nadelen. Ook deze methode hanteert een
kwalitatieve wijze van dataverzameling. Daarna worden de verzamelde gegevens (kwantitatief)
systematisch geordend, verwerkt en geanalyseerd. Wel zijn er tijdens deze dataverwerking, in
tegenstelling tot de ChangeMirror, tussentijdse terugkoppelmomenten met respondenten mogelijk.
Hierdoor blijft het voor de respondent mogelijk om invloed uit te oefenen op de verwerking van de
gegevens. De onderzoeksmethode van Rentsch (1990) legt net zoals de ChangeMirror een relatie
tussen de verschillende interactiegroepen enerzijds en de betekenisgeving binnen deze groepen
anderzijds. Ook is het uitgangspunt bij deze onderzoeksmethode dat deze interactiegroepen worden
geconfronteerd met bepaalde gebeurtenissen die zich binnen hun organisatie hebben
plaatsgevonden. Verandertrajecten zouden dan dergelijke gebeurtenissen kunnen zijn waarmee men
zich geconfronteerd weet. Ook hier wordt het sociaal constructionistische uitgangspunt gehanteerd
dat betekenisgevingen in lokale interacties ontstaan en dat men niet reageert op de “objectieve”
werkelijkheid, maar op de betekenis die men in onderlinge interactie aan gebeurtenissen geeft. In
verhouding met standaard kwantitatief onderzoek is de wijze van dataverzameling door Rentsch
(1990) duidelijk kwalitatiever.
Tegelijkertijd komt Rentsch (1990) onderzoeksmethode voort uit een andere theoretische invalshoek
ten aanzien van het onderzoek naar de binnenkant van organisatieverandering. Rentsch (1990) richt
zich namelijk vooral op het in kaart brengen van organisatiesubculturen. Daarbij borduurt ze voort op
de theorievorming en het onderzoek over organisatieklimaat en organisatiecultuur.
Organisatieklimaatonderzoekers gebruiken veelal kwantitatieve onderzoeksmethoden terwijl
cultuuronderzoekers veelal kwalitatieve methoden gebruiken (Rentsch, 1990, p. 1). Elke methode
heeft zo zijn sterke en zwakke punten. Rentsch (1990) heeft door het combineren van beide
methoden geprobeerd de sterke punten van beide methoden te benutten. Haar onderzoeksmethode
maakt daarom zowel gebruik van interviews als van vragenlijsten waarin de resultaten van de
interviews nader worden onderzocht (Rentsch, 1990, p. 668). Los van de wijze waarop de beide
methoden worden uitgevoerd, is er sprake van een flinke overlap tussen de ChangeMirror en de
methode van Rentsch, ten aanzien van de onderzoeksdoelen:
• Het inventariseren van betekenisgevingen die rondgaan binnen de organisatie;
• Het inventariseren van de sociale netwerken die aanwezig zijn binnen de organisatie;
• Het koppelen van de betekenisgevingen aan deze sociale netwerken.
Rentsch (1990) betoogt met haar onderzoek de volgende hypothesen te toetsen:
• Mensen die betrokken zijn bij dezelfde interactiegroep zullen dezelfde betekenissen
geven aan organisatiegebeurtenissen;
• Mensen die betrokken zijn bij verschillende interactiegroepen, zullen verschillende
betekenissen geven aan organisatiegebeurtenissen.
24
Ook deze hypothesen sluiten nauw aan bij het sociaal constructionistische gedachtegoed, zoals
Homan dat uitwerkt voor de binnenkant van organisatieverandering. Een voordeel van de methode
van Rentsch (1990) is dat haar onderzoek niet vereist dat grote groepen medewerkers gezamenlijk
hun werk moeten onderbreken om achter een computer te kunnen zitten. Ook zijn er geen
computervaardigheden vereist om in het onderzoek te participeren. Juist het gegeven dat Rentsch’
onderzoeksmethode in essentie dezelfde zaken onderzoekt als de ChangeMirror, maar dit op een
andere manier onderzoekt die mogelijk minder praktische problemen met zich meebrengt, lijkt het
interessant om de methode van Rentsch eens aan een nader onderzoek te ontwerpen. Daarbij gaat
het dan om het inzetten van deze “kwalitatieve” methode als onderzoeksmethode voor het in kaart
brengen van de betekenisgevingen en betekenisgevende dynamieken die zich voordoen in de
context van formele organisatieverandertrajecten.
Conclusie
Uit bovenstaande beschrijvingen blijkt dat er wel een aantal methoden en technieken bestaat die
toegespitst zijn op de informele dan wel de “binnenkant” van veranderen. Elk instrument heeft een
eigen toegevoegde waarde voor het in kaart kunnen brengen van de betekenisgevingen bij
organisatieveranderingen. Zoals Homan (2006) betoogt is er echter nog wel behoefte aan een
onderzoeksmethode voor kwalitatief onderzoek, waarbij grote aantallen mensen in organisaties
onderzocht kunnen worden. De onderzoeksmethode moet in staat zijn om de lokale
betekenispatronen in kaart kunnen brengen en deze kunnen relateren aan de sociale netwerken die
op het meetmoment binnen de organisatie aanwezig zijn. Bovendien is het van belang dat dat de rol
van de onderzoeker zo minimaal mogelijk is, om de betekenisgevingen van de respondenten zo
zuiver mogelijk in kaart te brengen (Homan, 2006, p. 126 t/m 128). De methode van Rentsch (1990)
is, net zoals de ChangeMirror, geen volledig kwalitatieve onderzoeksmethode. Maar de verzameling
van de data gebeurt, net zoals bij de ChangeMirror, wel op een kwalitatieve manier. Mogelijk dus dat
deze methode als vervanger voor de ChangeMirror kan worden ingezet voor een kwalitatieve wijze
van dataverzameling. In de volgende paragraaf wil ik dan ook verder ingaan op het kunnen
beoordelen van kwalitatief onderzoek ten aanzien van wetenschappelijke kwaliteit, vanuit het sociaal
constructionisme bezien.
25
2.4 Beoordelen van kwalitatief onderzoek ten aanzien van de
wetenschappelijke kwaliteit vanuit het sociaal constructionisme
bezien
Bouman (2010) heeft in zijn onderzoek de ChangeMirror de spiegel voorgehouden ten aanzien van
wetenschappelijke kwaliteit. Hij geeft aan dat de beoordeling van kwalitatief onderzoek veelal
gebeurt door middel van het vaststellen van validiteit en betrouwbaarheid van het
onderzoeksinstrumentarium. Een voorbeeld van deze benadering voor het beoordelen van
kwalitatief onderzoek zijn de publicaties van Van Zwieten & Willems (2004). Ook deze auteurs geven
aan (Zwieten & Willems, 2004, p. 631) dat het centrale kwaliteitscriterium bij het beoordelen van
kwalitatief onderzoek de mate van “objectiviteit“ is. Waarbij zij vervolgens betrouwbaarheid en
validiteit als de twee centrale criteria zien. Daarbij gaat betrouwbaarheid om de afwezigheid van
toevallige vertekeningen, bijvoorbeeld door de bias van de onderzoeker. De maatstaf voor
betrouwbaarheid is volgens deze auteurs repliceerbaarheid: als het onderzoek op exact dezelfde
manier herhaald zou worden (maar dan door een andere onderzoeker), komt er dan precies
hetzelfde uit? Validiteit beschrijven deze auteurs als: de afwezigheid van systematische
vertekeningen van het onderwerp van onderzoek. De onderzoeksmethode en -technieken moeten
ervoor zorgen dat men ook daadwerkelijk onderzoekt wat met beoogde te onderzoeken. Om dit met
een voorbeeld te illustreren: om het gewicht van een voorwerp te meten is een weegschaal
vermoedelijk een meer valide onderzoeksinstrument dan een snelheidsmeter.
Naast de validiteit en de betrouwbaarheid is een ander veel gehanteerd criterium voor “goed“
onderzoek de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten. Dit gaat dus om de vraag in
hoeverre aannemelijk gemaakt kan worden dat de onderzoeksresultaten die uit een onderzoek naar
voren komen van toepassing zijn op alle vergelijkbare onderzoekssituaties en –populaties.
Plaatsen we de kwaliteitscriteria van betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid in de
theoretische context van het sociaal constructionisme, dan valt meteen op dat deze criteria niet goed
aansluiten op de uitgangspunten die in deze wetenschappelijke stroming gelden. Bij het gebruiken
van criteria als validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid wordt er van uitgegaan dat er
een objectieve werkelijkheid bestaat. Onderzoek doen is dan het zo goed mogelijk (zonder ruis,
vervorming van het beeld etc.) weergeven en representeren van die werkelijkheid. Bij het sociaal
constructionisme is het uitgangspunt echter dat er geen “objectieve” werkelijkheid bestaat, maar dat
deze als een lokale “waarheid” wordt geconstrueerd in lokale interacties. Dit heeft tot gevolg dat er
vermoedelijke veel meer “werkelijkheden” zijn dan één objectieve werkelijkheid. En ten tweede dat
die “werkelijkheid“ vermoedelijk weinig stabiel is omdat zij telkens opnieuw in elke interactie moet
worden geconstrueerd. Juist deze uitgangspunten maken dat kwaliteitscriteria als betrouwbaarheid,
validiteit en generaliseerbaarheid niet goed aansluiten op de theoretische uitgangspunten van het
sociaal constructionisme. Het gevolg hiervan is dus dat er andere criteria moeten worden gevonden
voor het beoordelen van kwalitatief onderzoek in het algemeen en voor het beoordelen van de
kwaliteit van een onderzoeksmethode voor het in kaart brengen van de “binnenkant” van
veranderingen in het bijzonder.
Gelukkig is er al het nodige onderzoek voorhanden naar andere manieren om de wetenschappelijke
kwaliteit van kwalitatief onderzoek te beoordelen. De reden hiervoor is dat er een groeiende
consensus is ten aanzien van de bruikbaarheid van kwalitatief onderzoek om de betekenisgeving van
mensen in beeld te kunnen brengen (Anderson, 2010, p. 1). Zo zijn er door diverse onderzoekers
26
checklist met maatregelen opgesteld waarbij kwalitatief onderzoek kan worden getoetst op
wetenschappelijke kwaliteit. Stiles (1999) stelt in dit verband wel de vraag wanneer kwalitatief
onderzoek goed genoeg is. Hij stelt dat niet het aantal criteria, maar de balans in de gestelde criteria
aantoont wat de kwaliteit van het onderzoek is. Checklists dienen dus wel nuttig te zijn en moeten
passen bij het onderzoek.
In dit afstudeeronderzoek wordt een meetinstrument, dat gericht is op het in kaart brengen van de
“binnenkant” van organisatieveranderingen onderzocht op haar “wetenschappelijke” kwaliteit. Om
dergelijke instrumenten te toetsen formuleert Homan (2006) een aantal goed te operationaliseren
criteria. Ook Boeije (2014) suggereert een aantal goed bruikbare criteria, die congruent zijn met de
sociaal constructionistische uitgangspunten van dit onderzoek. Met de kwaliteitscriteria van Homan
(2006) en Boeije (2014) als uitgangspunt is er naar aanleiding van het advies van Stiles (1999)
geprobeerd een gebalanceerde checklist te ontwikkelen die toegepast kan worden bij het
beoordelen van het onderzoek van Rentsch (1990). Deze checklist met kwaliteitscriteria en
maatregelen zijn opgenomen onder bijlage 6.
Conclusie
Op basis van de hierboven besproken kwaliteitscriteria kan onderzocht worden of de
gereedschapskist, zoals Homan (2006) dit noemt, om de “binnenkant” van organisatieveranderingen
in kaart te brengen, verder kan worden uitgebreid met een bruikbaar en wetenschappelijk
verantwoord onderzoeksinstrument. Om de daadwerkelijke bruikbaarheid en kwaliteit van het
onderzoeksinstrumentarium van Rentsch (1990) te onderzoeken zal dit instrumentarium in dit
afstudeeronderzoek worden ingezet bij het in kaart brengen van de “binnenkant van
organisatieverandering” bij een concreet verandertraject in een concrete organisatie. Parallel
daaraan zal aan de hand van de lijst met kwaliteitscriteria worden getoetst wat de wetenschappelijke
kwaliteit van deze methode is.
27
3. Methodologie In dit hoofdstuk zal de methodologie van dit onderzoek worden besproken en zal de organisatie waar
het empirische onderzoek is uitgevoerd, kort worden toegelicht.
3.1 Kenmerken van dit onderzoek
Het empirische onderzoeksgedeelte van dit onderzoek is te karakteriseren als een
evaluatieonderzoek van de onderzoeksmethode van Rentsch (1990). Dit onderzoek zal worden
uitgevoerd middels het uitvoeren van een case study. De vragen die bij het empirische onderzoek
aan de orde zijn, zijn: als het onderzoek van Rentsch (1990) gerepliceerd wordt, leidt dit onderzoek
dan tot vergelijkbare resultaten als bij het onderzoek van Rentsch (1990)? Hoe wordt een dergelijk
onderzoek ervaren door zowel onderzoeker als respondenten? En hoe wordt de methode van
Rentsch (1990) beoordeeld aan de hand van de criteria zoals deze door Homan (2006) en Boeije
(2014) zijn aangereikt?
3.2 Dataverzameling
Het empirische deel van dit onderzoek is voorbereid middels een literatuurstudie, waarbij informatie
verzameld is over:
• Kennis in de wetenschappelijke literatuur met betrekking tot organisatieveranderingen in het
algemeen en in het bijzonder episodic change en continuous change;
• Beschikbare methoden en technieken om de effecten van formele verandertrajecten en
veranderkundige interventies te kunnen beoordelen (“Buitenkant van veranderen”);
• Beschikbare methoden en technieken die er bestaan om de impact van verandertrajecten
binnen organisaties te kunnen beoordelen (“Binnenkant van veranderen”);
• Criteria voor het beoordelen van de wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek
dat uitgevoerd wordt vanuit het constructionistische perspectief.
De eerste subvragen van dit onderzoek zijn hiermee beantwoord. De vraag rest dan nog in welke
mate de meetmethode van Rentsch (1990) een wetenschappelijk verantwoord beeld van de
geconstrueerde werkelijkheden binnen de organisatie geeft bij het in kaart brengen van de impact
van verandertrajecten. Het antwoord op deze vraag, in combinatie met de antwoorden op de
subvragen, geeft daarmee invulling aan de onderzoeksvraag van dit onderzoek.
Middels het uitvoeren van een case study zal het onderzoek van Rentsch (1990) bij een regionale
netbeheerder in de energiesector worden gerepliceerd. Hierbij zal een zelfde aanpak worden
gekozen zoals Rentsch (1990) die in haar onderzoek beschreven heeft.
• Het afnemen van half open interviews, zowel individuele als groepsinterviews;
• Het afnemen van een vragenlijst, waarbij gebruik gemaakt wordt van zowel open vragen als
vragen waarbij een antwoord moet worden gegeven op Likertschalen. Deze vragenlijst pakt
door op de resultaten uit de half open interviews;
• Het afnemen van een enquête waarbij gebruik gemaakt wordt van zowel open vragen als
vragen waarbij een antwoord moet worden gegeven op Likertschalen. Met deze enquête
wordt de respondent gevraagd het onderzoek te evalueren.
28
Voor het goed kunnen repliceren van het onderzoek van Rentsch (1990) is randvoorwaardelijk dat:
• Er voldoende beschikbare respondenten zijn;
• Deze respondenten beschikbaar zijn gedurende de hele looptijd van het gehele onderzoek en
er toestemming is om tijd en inzet van de respondenten te claimen.
3.3 Casusbeschrijving
Het empirisch onderzoek is uitgevoerd bij een regionale netbeheerder binnen de energiesector waar
op dit moment een ingrijpende organisatieverandering gaande is waarbij er honderden banen op de
tocht staan (Energeia, 2015). Deze organisatieverandering zal vorm worden gegeven door het project
genaamd ReVisie. De organisatieverandering is ingegeven door de sterke veranderingen in de
energiemarkt die veel onzekerheden met zich meebrengen. De energiesector staat voor de uitdaging
te zoeken naar oplossingen die zorgen voor een duurzaam, betaalbaar en onverminderd robuust
energiesysteem. Dat kan alleen in samenwerking met burgers, bedrijven en overheid. De
ontwikkelingen van de afgelopen jaren laten onmiskenbaar zien dat het energiesysteem
verduurzaamt (Energie-Nederland, 2014, p. 4). De rol van de netbeheerders wordt belangrijker, ze
moeten meer investeren en krijgen meer uitdagingen om de energiestromen in goede banen te
leiden. Dit vraagt om meer inzet om lokaal vraag en aanbod van energie in evenwicht te houden. Er
ontstaat behoefte om gezamenlijk te experimenteren met nieuwe regels, technische oplossingen en
innovaties vanuit de markt. Netbeheerders proberen samen met marktpartijen vat te krijgen op de
toekomst door verschillende scenario’s te ontwikkelen (Energie-Nederland, 2014, p. 5).
Al deze veranderingen hebben impact op de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd. Nu al
moeten keuzes worden gemaakt en zullen met alle betrokken partijen gezamenlijke experimenten
moeten plaatsvinden om het energiesysteem van de toekomst te kunnen inrichten. De
netbeheerders willen zowel het energienet als de organisatie klaarmaken voor de toekomst. Een
toekomst waarin steeds meer duurzame energiebronnen zullen worden benut en de flexibiliteit van
het net moet toenemen (Energie-Nederland, 2014, p. 69). Een verdere bespreking van de
betreffende organisatie is opgenomen onder bijlage 7.
Het onderzoek is uitgevoerd binnen een onderzoeksgroep die ondergebracht zal gaan worden bij een
nieuw te vormen afdeling Business Intelligence Management (BIM). Dit betreft in totaal 71
medewerkers. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode van december 2014 tot en met januari
2015. Doordat de onderzoeker een directe collega was van de betreffende onderzoeksgroep was het
niet moeilijk om voldoende kandidaten te vinden die aan het onderzoek wilden deelnemen. Door de
(destijds) hoogst leidinggevende van de afdeling BIM is er voldoende urgentie en mandaat aan het
onderzoek meegegeven. Hierna zal de aanpak van het onderzoek en de dataverzameling worden
beschreven.
29
3.4 Operationalisatie
In deze paragraaf zal de verdere operationalisatie van het onderzoek verder worden uitgewerkt. Per
stap zal een gedetailleerde uitleg toelichting worden weergegeven.
Onderzoekspopulatie
Ondanks dat er vanuit het sociaal constructionisme bezien geen objectieve uitspraken kunnen
worden gedaan over validiteit en betrouwbaarheid zal toch gepoogd worden om een zo betrouwbaar
mogelijk beeld van de betekenissen zoals de betrokkenen die geven aan de formele veranderingen
weer te geven. Onder “betrouwbaar” wordt hier dan verstaan dat de wijze van onderzoek zo
transparant mogelijk wordt beschreven. Ook zijn er tijdens het onderzoekstraject diverse “checks”
met respondenten ingebouwd om te bespreken in hoeverre de onderzoeksresultaten de
betekenissen die men heeft adequaat weergeven. Voorts zijn de interviewresultaten gebaseerd op
transcripts van geluidsopnames van de daadwerkelijke interviews. Alhoewel het afnemen van
interviews relatief tijdsintensief is, is er gestreefd naar een representatieve steekproef van de te
interviewen onderzoekspopulatie. De intentie is daarom om op een totale populatie van 71
medewerkers middels een steekproef, met een foutmarge van 10%, en een betrouwbaarheidsniveau
van 90% te hanteren. Dit zou uitkomen op een steekproef van 35 respondenten. De formule hiervoor
geldt: n>= N x z ² x p(1-p) z ² x p(1-p) + (N-1) x F ² (Steekproefcalculator, 2014). Deze werkwijze is niet
zozeer terug te vinden binnen de aanpak van Rentsch (1990), maar zal de geloofwaardigheid van dit
onderzoek vergroten.
Hierbij is:
• n = het aantal benodigde respondenten, ofwel 35 respondenten;
• z = de standaardafwijking bij een bepaalde betrouwbaarheidspercentage, ofwel 90%;
• N = de grootte van de populatie, ofwel 71 respondenten;
• p = de kans dat iemand een bepaald antwoord geeft van 50%;
• F = een foutmarge van 10%.
De onderzoekspopulatie betreft een groep collega’s die in de dagelijkse omgang veel met elkaar
samenwerken. Daarnaast komt de hele populatie door de organisatieverandering in een zelfde
afdeling te werken. Er is dus sprake van een intensief dagelijks contact tussen de betreffende
respondenten zodat de kans groot is dat er sprake is van informele netwerken binnen
onderzoekspopulatie. De organisatieverandering heeft voor hen allen directe gevolgen.
Met deze grootte van de steekproef probeer ik invulling te geven aan de aanbevelingen van Willems
(Willems, 2010, p. 54 t/m 55) die eveneens getracht heeft de methode van Rentsch (1990) te
repliceren, maar daarbij gewerkt heeft met een te kleine groep respondenten. Daarnaast heb ik naar
aanleiding van de aanbevelingen van Willems (Willems, 2010, p. 54 t/m 55) een kortere doorlooptijd
gehanteerd dan de 12 maanden die zij binnen haar onderzoek nodig heeft gehad.
30
Interviews
Na het vaststellen van de onderzoekspopulatie van 35 respondenten is gestart met het afnemen van
de interviews. De volgende vertegenwoordiging van de diverse functiegroepen is daarvoor benaderd:
Management: 11%
Functioneel Beheer & Business Consultancy: 49%
Informatie Analisten: 9%
Business Intelligence: 20%
Architectuur & Processen: 6%
Informatiebeveiliging & Informatiemanagement: 6%
Bij de selectie van kandidaten is geprobeerd een zo divers mogelijk gezelschap samen te stellen. De
samenstelling zoals deze hierboven is weergegeven geeft dan ook een representatief beeld van de
bezetting van de afdeling BIM. Binnen de groepen Functioneel Beheer & Business Consultancy en
Business Intelligence zijn naast individuele interviews ook groepsinterviews afgenomen. Dit betreft
groepen collega’s die in de dagelijkse werkzaamheden veel interactie met elkaar hebben. De mensen
die individueel zijn geïnterviewd hebben niet deelgenomen aan een groepsinterview. Ieder interview
kreeg een willekeurig en uniek nummer om de anonimiteit te garanderen. Dit nummer is voor
dezelfde respondent of groep later ook gebruikt voor het afnemen van vragenlijsten.
De interviews zijn voorbereid aan de hand van de vragen zoals deze ook zijn terug te vinden binnen
het onderzoek van Rentsch (1990):
1. Wanneer je het project Revisie aan familie of vrienden omschrijft, welke woorden zou je dan
gebruiken om je afdeling te omschrijven?
2. Wat gebeurt er binnen deze afdeling waardoor je deze woorden gebruikt?
3. Over welke dingen aangaande het werk spreek je regelmatig informeel met je collega’s?
4. Waarom gebeuren deze dingen denk je? Hoe verklaar je die dingen?
5. Wat betekent het voor jou (jullie) dat deze dingen gebeuren?
Nadat de interviews zijn afgenomen zijn de gegevens in een samenvatting uitgewerkt en
teruggekoppeld aan de respondent. Waar nodig is deze samenvatting bijgesteld. Dit om zeker te
stellen dat de onderzoeker bij de vervolgstappen van het onderzoek verder werkt met representaties
van de betekenissen van de respondent die de respondenten zelf gevalideerd hebben.
Vragenlijsten
Nadat de laatste interviews zijn afgenomen is direct gestart met het afnemen van vragenlijsten. In
deze vragenlijsten zijn de drie onderdelen zoals Rentsch (1990) deze in haar onderzoek beschreef
opgenomen:
• Stellingvergelijking;
• Netwerkinventarisatie;
• Emoties bij individuele stellingen.
De vragenlijsten zijn zoveel mogelijk groepsgewijs afgenomen, waarbij iedereen wel steeds een eigen
lijst invulde. Het invullen van de vragenlijst duurde gemiddeld 1 uur. Doordat de uitvoering van het
onderzoek veel ruimte kreeg konden binnen een week nagenoeg alle vragenlijsten worden
31
afgenomen. Zoals hierboven beschreven bevatte de vragenlijst drie onderdelen, die nu stuk voor stuk
zullen worden toegelicht.
Stellingvergelijking:
Na het afnemen van de interviews zijn de interviewresultaten geanalyseerd middels de methode van
het open coderen (Strauss & Corbin, 1998). Hierbij zijn de volgende vier stappen aan de orde:
• Conceptualiseren: samenvatten van relevante teksten door het gebruik van trefwoorden;
• Categorieën onderscheiden: Het groeperen van deze samengevatte stukken tekst;
• Het benoemen van categorieën en eventuele subcategorieën;
• Het vullen/uitwerken van deze categorieën en eventuele subcategorieën.
Rentsch (1990) geeft zelf geen specifieke methode voor het analyseren van de interviewresultaten
aan. Daarom is voor de methode van open coderen gekozen die veel gebruikt wordt bij het
analyseren van kwalitatieve data-sets. Open coderen bestaat uit het markeren van stukjes
onderzoeksmateriaal (meestal fragmenten van transcripten van interviews) en het labelen van die
fragmenten met een naam (code) waaronder ze worden opgeborgen (Boeije, 2014, p. 85). Middels
het ontwikkelen van categorieën was het mogelijk om van de 15 meest voorkomende beweringen
stellingen te ontwikkelen. Deze stellingen zijn opgenomen in de vragenlijst. Daarbij wordt de
respondenten gevraagd elke stelling met een andere stelling te vergelijken. De respondent diende bij
elke vergelijking aan te geven hoe vergelijkbaar een dergelijke stelling met elkaar was. Hiervoor is
een 11-puntsschaal gebruikt, te weten (-5) niet erg vergelijkbaar tot en met (+5) erg vergelijkbaar.
Van alle 210 unieke combinaties is de helft van de stellingen getoetst. De combinaties van stellingen
zijn opgenomen in bijlage 8. Hier is de aanname gedaan dat de vergelijking van stelling A met stelling
B, hetzelfde resultaat oplevert wanneer stelling B vergeleken wordt met stelling A. De stellingen zijn
uiteraard niet met zichzelf vergeleken (bijvoorbeeld stelling A met stelling A). Rentsch (1990) heeft
deze keuze bewust gemaakt om de vragenlijst behapbaar te houden voor de respondent.
Netwerkinventarisatie:
Door het informele relatienetwerk van de respondent of groep in beeld te brengen, kan nagegaan
worden of er clusters in het netwerk aanwezig zijn (“petrischaaltjes”) van mensen die veel met elkaar
interacteren en elkaar dus mogelijk beïnvloeden in de betekenisontwikkeling. Om de informele
netwerkrelaties te onderzoeken gebruikte Rentsch (1990) in haar onderzoek de volgende vier vragen:
• Wie merk je aan als vriend (een maatje) binnen de organisatie aan (vriendschapsnetwerk)?
• Als je kijkt naar de werkzaamheden en activiteiten die jij moet verrichten, met wie moet je
daarvoor het meest intensief samenwerken (interactienetwerk)?
• Met wie praat je (informeel) als je zeker wilt weten welke veranderingen er plaatsvinden
(informatienetwerk)?
• Met wie praat je (informeel) als je zeker wilt weten waarom veranderingen plaatsvinden
(verificatienetwerk)?
Met behulp van de applicatie NodeXL zijn de sociale netwerken in beeld gebracht (NodeXL, 2015).
Hierdoor is het mogelijk om de werkelijk verschillende interactiegroepen te kunnen identificeren.
32
Stellinginterpretatie:
Zoals aangegeven zijn de interviewdata geanalyseerd door deze open te coderen volgens de
werkwijze van Strauss & Corbin (1998) . Een tweede analyseslag betreft het identificeren van emoties
die samenhangen met de betekenissen die men aan de organisatieverandering geeft. Ook hiervoor
zijn de interviewresultaten open gecodeerd aan de hand van de werkwijze van Strauss & Corbin
(1998). Opnieuw is voor deze werkwijze gekozen omdat Rentsch (1990) in haar artikel niet aangeeft
hoe zij de emoties achterhaald heeft. Aan de hand van het aanbrengen van categorieën was het
mogelijk om de 9 meest voorkomende gevoelens met betrekking tot de verandering te identificeren.
In de vragenlijst is de respondenten gevraagd de stellingen (lees betekenisgevingen) te scoren op de
mate waarin de betekenisgevingen samengingen met elk van deze emoties. De respondent diende
daarmee bij elke stelling een score toe te kennen bij de 9 gevoelens. Hiervoor is een 7-puntsschaal
gebruikt, te weten (-3) zeer mee oneens tot en met (+3) zeer mee eens.
Deze vragenlijst is opgenomen in bijlage 9.
Statistische analyse
Rentsch (1990) hanteert, naast de netwerkanalyse, binnen haar analyse nog drie stappen:
• Een Multidimensional Scaling (MDS) analyse op de gehele populatie als zijnde één groep;
• Een MDS analyse op de diverse interactiegroepen (“petrischaaltjes”);
• Property fitting middels matrixvergelijking en regressieanalyse.
De MDS analyse is een methode waarbij de betekenisgevingen van respondenten kunnen worden
gemeten en ruimtelijk kunnen worden weergegeven. Door middel van de MDS analyse kunnen
verschillen en overeenkomsten dus visueel gepresenteerd worden. Het doel van de MDS analyse is
om overeenkomsten dan wel verschillen tussen de verschillende respondenten of groepen te
onderkennen. Het aantal dimensies dat wordt gebruikt binnen de analyse zal zorgen voor een betere
interpreteerbaarheid van de gegevens, maar ook zorgen voor een complexere interpretatie. Een
eenvoudig voorbeeld zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat type auto’s tweedimensionaal op een X-as en
een Y- as worden geplot. Daarbij is de ene dimensie bijvoorbeeld sportiviteit en de andere dimensie
de aanschafwaarde van de auto. De interpretatie van een dergelijke weergave zou als volgt kunnen
zijn:
Figuur 2: Voorbeeldinterpretatie
33
Bij de eerste stap van de analyse zal de gehele onderzoekspopulatie als één groep worden gezien. Bij
de tweede stap is per onderkende interactiegroep eveneens een MDS analyse toegepast. Bij de
derde stap wordt gekeken welke dimensies passend zijn bij de betreffende interactiegroep.
Evaluatievragenlijst
Net zoals Rentsch (1990) gedaan heeft zijn de resultaten van de statistische analyse opnieuw ter
verificatie teruggekoppeld aan de (groep) respondenten. Verder is op basis van de kwaliteitscriteria
van Homan (2006) en Boeije (2014) een evaluatievragenlijst opgesteld (zie literatuurhoofdstuk). De
respondent diende bij elke vraag aan te geven in welke mate hij/zij het met de betreffende stelling
eens was. Hiervoor is een 11-puntsschaal gebruikt, te weten (-5) zeer mee oneens tot en met (+5)
zeer mee eens.
Naast de respondenten diende ook de onderzoeker een zelfde soort vragenlijst in te vullen. Hierbij
wordt het onderzoek van Rentsch (1990) dus getoetst vanuit de rol van de onderzoeker. Ook deze
vragenlijst is gebaseerd op de kwaliteitscriteria van Homan (2006) en Boeije (2014). De
antwoordmogelijkheden op de vragen van deze vragenlijst zijn echter open zodat er meer ruimte is
voor nuancering en detaillering.
Deze evaluatievragenlijsten zijn te vinden in bijlage 9.
3.5 Data-analyse
In deze paragraaf zal de wijze van data-analyse worden toegelicht. Hierbij gaat het dus om de data
die voortkomen uit het toepassen van de onderzoeksaanpak van Rentsch (1990). De bespreking van
de data-analyse volgt dezelfde indeling als de opbouw van het onderzoek, zoals die in de vorige
paragrafen is besproken.
Netwerkinventarisatie
Om de data over de informele relaties te analyseren is, zoals al gezegd, gebruik gemaakt van de tool
NodeXL (NodeXL, 2015). Hierbij is op basis van de antwoorden gekeken met welke personen elk van
de respondenten intensief interacteerde waarna deze data vervolgens zijn geaggregeerd in overall
plaatjes van de informele netwerken.
Als er geen relatie was opgegeven is deze gecodeerd door middel van een waarde 0. Indien een
persoon één maal voorkwam bij één van de vier vragen dan is deze gecodeerd als waarde 1.
Afhankelijk van het aantal keren dat de persoon bij de vragen voorkwam is deze met dat aantal
gecodeerd. Een persoon die bij alle vragen voorkwam is daarmee dus gecodeerd met de waarde 4.
Op basis van deze waardes is het mogelijk om middels de software NodeXL (NodeXL, 2015) een
grafische weergave van het informele netwerk van en tussen de respondenten te creëren. Daarbij
onderkent de software zelf de aanwezige groepen binnen het netwerk.
34
Statistische analyse
Bij de statistische analyse zoals Rentsch (1990) die heeft uitgevoerd zijn diverse stappen te
onderscheiden.
Stap 1:
• Een Multidimensional Scaling (MDS) analyse op de gehele populatie als zijnde één groep;
• Een MDS analyse op de diverse interactiegroepen (petrischaaltjes);
Alle data binnen de vragenlijsten met betrekking tot de stellingvergelijking is opnieuw gecodeerd
naar een reeks van 1 (erg vergelijkbaar) tot 13 (niet erg vergelijkbaar). Deze data is gerangschikt in 35
individuele driehoek (15 x 15) matrixen. Om de aanpak van Rentsch (1990) zo goed mogelijk te
kunnen begrijpen, zijn op basis van de resultaten uit deze individuele matrixen uit NodeXL ook 6
groepsmatrixen opgesteld. Hierbij is er gebruik gemaakt van gemiddelde waardes per
stellingcombinatie. Vervolgens is de ALSCAL procedure binnen SPSS (IBM, 2015) gebruikt om de data
te analyseren en is de R2-waarde gebruikt om de geschiktheid van de data vast te stellen. Deze R2-
waarde verklaart de hoeveelheid variantie in combinatie met de gebruikte dimensies die zijn
toegelaten binnen de MDS analyse. Twee regels zijn hierbij gehanteerd: 1. Aangezien er gebruikt
wordt gemaakt van 15 stimuli, zijn niet meer dan 4 dimensies toegestaan. 2. Een toename van 5% in
verklaarde variantie was vereist om een dimensie toe te laten bij het verklaren van de R2-waarde.
Deze werkwijze is voor elke persoonlijke matrix als voor de groepsmatrixen toegepast.
Stap 2:
• Property fitting
Binnen deze stap worden de groepsmatrixen die binnen stap 1 zijn gebruikt met elkaar vergeleken
om de overeenstemming tussen de groepen vast te stellen. De mate van overeenkomst is
geëvalueerd met de coëfficiënt S (Schonemann & Carroll, 1969). De waarde kon daarbij variëren van
0 tot en met 1. Een hoge S waarde betekend daarbij een lage overeenkomst tussen de
groepsvergelijking. De daadwerkelijke vergelijking is uitgevoerd met behulp van de software R (R,
2015). De programmering van deze berekening is opgenomen onder bijlage 10.
• Regressieanalyse
Na de vergelijking van de groepsmatrixen is een multiple regressieanalyse toegepast. Deze
regressieanalyse is gebruikt om de relatie tussen de emoties en de uitkomsten van de
stellingvergelijking weer te geven. Voor elke groep is per stelling het gemiddelde per emotie
berekend. Op basis van deze groepsresultaten is gekeken of de overeenkomsten tussen de groepen
voorspellers zijn voor de opgegeven emoties per stelling. Daarvoor is berekend welke mening het
hoogst correleert met een stelling, waarbij gebruik wordt gemaakt van de gegevens uit de MDS
analyse (Kruskal & Wish, 1978). De programmering van deze berekening is opgenomen in bijlage 11.
35
Evaluatievragenlijst
Nadat de onderzoeksresultaten bekend waren is direct gestart met het terugkoppelen van deze
resultaten. Op basis van de kwaliteitscriteria van Homan (2006) en Boeije (2014) is er geprobeerd
een gebalanceerde checklist te ontwikkelen die geschikt is om het onderzoek van Rentsch (1990) te
kunnen beoordelen. Deze checklist met kwaliteitscriteria en maatregelen is opgenomen in bijlage 6.
De respondent diende bij elke criterium aan te geven in welke mate men zich in de uitspraak kon
vinden. Hiervoor is een 11-puntsschaal gebruikt, te weten: (1) mee oneens, (6) neutraal en (5) mee
eens. Voor de evaluatie vanuit het perspectief van de onderzoeker is, zoals hierboven al gezegd,
gebruik gemaakt van open vragen.
3.6 Methodologische issues
De volgende methodologische issues zijn te onderkennen bij deze wijze van onderzoek:
• Door de toepassing van de methode van Rentsch (1990), dat wil zeggen de inzet van een
instrument die een weergave geeft van de op dat moment aanwezige betekenisvormingen
op de werkvloer, is in feite meer dan sec een meting. Het uitvoeren van een dergelijk
onderzoek is in feite ook een interventie die op zijn beurt van invloed kan zijn op de
aanwezige betekenisgevingen;
• Bij het samenvatten van de interviews is het onderzoek afhankelijk van de interpretatie van
de onderzoeker. Deze invloed is geprobeerd te reduceren door bij de interviews gebruik te
maken van geluidsopname en door het ter verificatie terugkoppelen van de resultaten aan
de respondenten;
• Doordat betekenisgeving bij personen continue in ontwikkeling is, betreft het onderzoek
slechts een tijdsopname, een snap shot van een proces dat continu doorgaat;
• De kwaliteit van de informatie die is verzameld middels de interviews en de vragenlijsten is
sterk afhankelijk van de openheid en eerlijkheid van de respondenten. Er is een kans dat
mensen niet volledige informatie hebben meegegeven of dat informatie is beïnvloed doordat
de respondenten onderling over het onderzoek hebben gesproken, zodat er sprake kan zijn
van beïnvloeding van de resultaten (Rentsch, 1990, p. 677). Tegelijkertijd is dit vanuit een
sociaal constructionistisch oogpunt bezien een natuurlijk iets. Zonder onderlinge interactie
en dus beïnvloeding, zou betekenisontwikkeling immers niet mogelijk zijn;
• Doordat een deel van de totale populatie is onderzocht kunnen alleen de gebeurtenissen en
gevoelens van deze respondenten inzichtelijk worden gemaakt. Het is mogelijk dat bij de niet
betrokken respondenten afwijkende betekenisgevingen en gevoelens aanwezig zijn (Rentsch,
1990, p. 675). Door te werken met een representatieve steekproef is getracht dit effect zo
veel mogelijk te reduceren;
• Middels de combinatie van de MDS analyse en de regressieanalyse is het mogelijk om
patronen te identificeren in de betekenisvorming van respondenten die de doelgroep zijn
van een organisatieverandering. Door de MDS analyse in combinatie met andere
analysemethoden te gebruiken levert dit mogelijk extra informatie op. Een voorbeeld hiervan
is het inzichtelijk maken van verbanden tussen de gevoelens bij de betekenisgevingen aan
bepaalde organisatiegebeurtenissen (Rentsch, 1990, p. 677);
36
• Doordat er sprake is van een lange lijst met vragen kan de betrokkenheid van de respondent
tijdens het invullen van de lijst afnemen, wat kan leiden tot een lagere kwaliteit van de
antwoorden. Dit kan de kwaliteit van de onderzoeksresultaten dus verminderen.
37
4. Resultaten In het vorige hoofdstuk is de methodologie van het empirische gedeelte van dit onderzoek
besproken. In dit hoofdstuk zullen de resultaten worden weergegeven. Zoals binnen de
operationalisatie is beschreven was het een streven om tenminste 35 deelnemers volledig te laten
deelnemen aan dit onderzoek. Eén respondent is na het interview bij het invullen van de vragenlijst
afgehaakt. Deze is door een andere respondent uit dezelfde doelgroep vervangen. De gegevens van
de afgehaakte respondent zijn uit de database verwijderd, zodat ze verder geen invloed meer
hadden op de onderzoeksresultaten. Wel is de respondent gevraagd om een evaluatie-vragenlijst in
te vullen om zo scherp te krijgen waarom de respondent wilde afhaken.
Interviews
Naar aanleiding van de afgenomen interviews en de open coderings-analyse konden de volgende 15
stellingen worden vastgesteld. Deze stellingen waren bij het sorteren het vaakst van toepassing op
de respondenten:
Top 15 - Stellingen:
1. Het project Revisie behelst een voornamelijk financieel gedreven verandering.
2. De samenvoeging van de twee bedrijven is een juist besluit en zal leiden tot
kostenbesparing en efficiencyverbeteringen.
3. Vanuit het project Revisie vindt er onvoldoende communicatie plaats richting de
organisatie.
4. Het is voor mij onduidelijk hoe de nieuwe afdeling eruit komt te zien en wat dit
specifiek voor mij betekend.
5. Er heerst veel onduidelijkheid over de tijdelijke danwel externe contracten.
6. Met de komst van de afdeling BIM krijgt mijn “oude” afdeling een betere
organisatorische positionering.
7. Door het samenvoegen van twee organisaties worden dubbele functies gesaneerd
wat zal leiden tot het schrappen van ongeveer 400 functies.
8. Revisie is vooral bij updates vanuit het project onderwerp van gesprek. Verder valt
dit relatief mee.
9. Het is goed om de organisatie periodiek op te schudden.
10. Mijn directe leidinggevende vervult een goede rol ten aanzien van het project
Revisie.
11. De daling van inkomsten voor de organisatie heeft onder andere tot deze
reorganisatie geleid.
12. De kwaliteit krijgt binnen de uitvoering het project Revisie naar mijn gevoel
onvoldoende aandacht.
13. Het plan om de afdeling BIM op te richten wordt per toeval samen met Revisie
geëffectueerd.
14. Deze organisatie compenseert in zekere zin de financiën van de andere bedrijven
binnen de Holding.
15. De splitsing van enkele jaren geleden wat resulteerde in de twee organisaties was
achteraf gezien een verkeerd besluit.
Tabel 1: Top 15 van belangrijkste stellingen die aanwezig zijn binnen de onderzoekspopulatie
38
Naast de bovenstaande stellingen zijn ook de negen meest voorkomende emoties geïdentificeerd in
de vorm van bijvoeglijke naamwoorden. Deze werden gebruikt om de bovenstaande stellingen nader
van “emotionele kleur” te voorzien.
Top 9 – Emoties
1. Onzekerheid
2. Onduidelijkheid
3. Niet transparant
4. Wantrouwen
5. Berusting/gelatenheid
6. Professioneel
7. Onrust
8. Stress
9. Chaotisch
Tabel 2: Top 9 van emoties die betrekking hebben op de 15 belangrijkste stellingen
Netwerkinventarisatie
Uit de resultaten van de vragenlijst kan een grafische weergave van het netwerk worden
weergegeven:
Figuur 3: Netwerkinventarisatie ten aanzien van de onderzoeksgroep binnen de afdeling BIM
De dikke lijnen vertegenwoordigen daarbij een sterkere relatie dan de dunnere lijnen. De stippen
binnen de weergave vertegenwoordigen de namen waarmee men contact heeft binnen het bedrijf.
Aangezien er ook namen van mensen genoemd zijn die niet tot de onderzoekspopulatie behoorden
zijn er in het diagram meer stippen aanwezig dan de stippen van de respondenten. De volgende
groepen zijn door de software herkend:
1. Functioneel Beheer en Business Consultancy
2. Informatie Analisten
3. Business Intelligence (business)
4. Business Intelligence (ICT)
5. Architectuur & Processen
6. Informatiebeveiliging & Informatiemanagement
Tabel 3: Onderkende groepen naar aanleiding van de netwerkinventarisatie
39
Opvallend is dat deze groepen exact hetzelfde zijn als de afdelingen die bij het onderzoek betrokken
zijn geweest.
Statistische analyse
In de vragenlijsten hebben de respondenten de 15 belangrijkste stellingen met elkaar vergeleken en
hebben ze aangegeven welke emoties ze bij elk van de stellingen ervoeren. Als eerste zijn de
resultaten van de stellingvergelijking gebruikt voor een MDS analyse. Deze analyse is zowel op de
totaalresultaten als op de resultaten van de hierboven beschreven groepen toegepast. De resultaten
van deze MDS-analyses zijn in onderstaande tabel weergegeven. Bij elke groep is het maximaal
aantal toegelaten dimensies die voldeden aan de gestelde criteria, de variantie waardes (R2) vanuit
de MDS analyses op groepsniveau, de gemiddelde correlatie naar aanleiding van de resultaten uit
MDS analyses op individueel niveau (ASCC ofwel de “average subject correlation coefficients”) en de
totaal correlaties (OC ofwel de “overall correlation”).
De R2-waarde zegt iets over de spreiding van de individuele resultaten. De hoogte van de R2
(variërend tussen 0 en 1) zegt uiteindelijk iets over de sterkte van het onderlinge verband tussen
deze individuele resultaten, ondanks dat er spreiding (afwijking) in zit. Dus, is hoe hoger de R2-
waarde is des te sterker het verband is (het betreft hier een MDS-analyse op groepsniveau, in
tegenstelling tot de ASCC waarde). De ASCC waarde is als volgt berekend: Waar er bij het berekenen
van de R2-waarde op groepsniveau een MDS analyse is uitgevoerd, is er voor het berekenen van de
ASCC waarde een MDS analyse op persoonsniveau uitgevoerd. Op basis van deze waarde is de wortel
van het getal berekend. Van al deze individuele resultaten (welke behoren bij dezelfde groep) is de
gemiddelde wortel berekend, welke de ASCC waarde weergeeft in onderstaan de tabel. De OC-
waarde is tot stand gekomen door de wortel van de R2-waarde te berekenen.
Groep Aantal dimensies R2 ASCC OC
1 (FB) 4 0,649 0,747 0,806
2 (AR) 4 0,697 0,720 0,835
3 (BI) 4 0,597 0,735 0,773
4 (BICC) 4 0,661 0,769 0,813
5 (A&P) 4 0,568 0,699 0,754
6 (Staf) 4 0,474 0,701 0,688
Geheel 4 0,537 0,728 0,733
Tabel 4: Resultaten MDS analyses
Na het uitvoeren van de MDS analyses zijn de groepsmatrixen op basis de methode van Schonemann
& Caroll (1969) met elkaar vergeleken. Deze resultaten zijn in de onderstaande tabel weergegeven
Elke nummer geeft daarbij de hierboven beschreven groep weer.
Op basis van tabel 4 (resultaten mds analyses) is te zien dat er een sterke onderbouwing te vinden is
voor de eerste hypothese van Rentsch (1990), waarbij ze betoogt dat mensen die betrokken zijn bij
een zelfde interactiegroep sterk vergelijkbare betekenissen geven aan organisatieveranderingen. Alle
variantie uitkomsten op groepsniveau (R2), met uitzondering van groep 6, liggen hoger dan het
resultaat van de totale groep. Dit onderzoeksresultaat geeft ook aan dat het niet zinvol is om de
betekenisgevingen op organisatieniveau te registreren (vergelijkbaar met het concept
“organisatiecultuur”, zoals Rentsch (1990) dat hanteert). Aangezien er duidelijke verschillen in
40
betekenisgevingen zijn per lokaal cluster in het informele netwerk, is het in kaart brengen daarvan
dus alleen zinvol op “clusterniveau”. Daarnaast zijn, met uitzondering van groep 6, de waarden op de
totaal correlaties (OC) hoger dan de resultaten uit MDS analyses op individueel niveau (ASCC),
hetgeen inhoudt dat uitspraken op het niveau van de onderkende groepen de meest zuivere
uitspraken weergeven.
Op basis van tabel 4 (resultaten MDS-analyses) is ook te zien dat er een onderbouwing te vinden is
voor de tweede hypothese van Rentsch (1990), waarbij ze betoogt dat mensen die betrokken zijn bij
verschillende interactiegroepen daadwerkelijk verschillende betekenissen geven aan de formele
organisatieveranderingen. Doordat de waardes niet bij elke groep hetzelfde zijn, geeft dit een
indicatie dat de mensen die betrokken zijn bij de verschillende groepen eveneens andere relaties
leggen tussen de verschillende gebeurtenissen en ook dat dit andere gevoelens bij hen oproept.
1 2 3 4 5 6
1 x 0,43 0,49 0,39 0,52 0,46
2 x 0,48 0,46 0,55 0,46
3 x 0,49 0,58 0,52
4 x 0,56 0,46
5 x 0,58
6 x
Tabel 5: Resultaten van de vergeleken MDS analyse matrixen
Bij het vergelijken van de matrixen is te zien dat er sprake is van relatief lage S waardes. Dit
impliceert dat er sprake is van homogene gedachten binnen de afgenomen onderzoeksgroep. Dat wil
dus zeggen dat er bij de onderlinge groepen sprake is van gedeelde meningen, maar dat er echter
ook nog steeds afwijkende betekenisgevingen leven per groep (zie pagina 40).
Regressie analyse
Op basis van de resultaten uit de MDS analyse en de emoties per stelling zijn de regressie
coëfficiënten per groep berekend. Op basis van deze resultaten zijn echter geen goede uitspraken te
doen, terwijl dat wel mogelijk bleek voor Rentsch (1990). Als voorbeeld wordt groep 1 binnen tabel 6
weergegeven. De andere resultaten zijn opgenomen onder bijlage 12.
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,056 0,960 0,026 -0,040 0,030 -0,088
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,036 0,982 0,015 0,009 0,015 -0,084
Ondoorzichtig - Transparant 0,031 0,987 0,015 0,011 -0,026 0,032
Vertrouwen - Wantrouwen 0,080 0,922 0,056 -0,011 -0,035 0,051
Betrokken - Gelatenheid 0,273 0,481 -0,005 -0,003 -0,060 0,026
Onprofessioneel - Professioneel 0,050 0,968 0,034 -0,059 0,041 -0,043
Rust – Onrust 0,144 0,792 0,013 -0,050 0,056 -0,104
Ontspannen - Stress 0,059 0,955 0,033 0,022 0,006 -0,024
Gestructureerd - Chaotisch 0,079 0,924 0,021 -0,019 0,040 -0,018
Tabel 6: Regressie resultaten voor groep 1 (FB).
41
De uitkomsten van deze groep heeft vier dimensies. Op basis van de berekenmethode van Kruskal &
Wish (1978) zouden de R waardes 0,90 of hoger moeten zijn en de p waardes kleiner dan 0,01 om
betrouwbare uitspraken te doen. De resultaten van groep 1 (FB) en de andere groepen voldoen geen
van allen aan deze voorwaarden. Op basis daarvan kunnen dus geen betrouwbare uitspraken gedaan
worden over welke emotie per stelling van toepassing is en ook niet of de resultaten uit de MDS
analyse een voorspelling kunnen geven ten aanzien van de emoties per stelling. Het verhogen dan
wel het verlagen van het aantal dimensies brengt hier geen verandering in. De uitkomsten van deze
data kan tweedimensionaal worden weergegeven zodat dit wat meer beeld geeft omtrent de
resultaten. Deze zijn opgenomen binnen onderstaande figuur 4. Daarin zijn weinig patronen te
onderkennen. Idealiter zouden hier volgens Rentsch (1990) kleinere groepjes (clustertjes) in
herkenbaar moeten zijn (elke kleur stelt hier een emotie voor en elk cijfer stelt een stelling voor).
Figuur 4: Spreiding Multiple Regressie analyse
Gegevens van grotere groepen respondenten maken de resultaten over het algemeen bruikbaarder
voor statistische analyse, omdat toevalligheden dan minder sterk doorwerken op het totaalresultaat.
Bij een kleiner aantal respondenten kunnen enkele afwijkend ingevulde stellingen al een fors
vertekenend effect hebben op de overall resultaten. Er kunnen ook andere oorzaken zijn voor de
“ongeclusterdheid” van de resultaten. Mogelijk hebben de lange vragenlijsten geleid tot het
inconsequent invullen of het afraffelen ervan. Een andere oorzaak kan zijn dat de respondenten de
stellingen toch verschillend hebben geïnterpreteerd waardoor er een divers eindbeeld is ontstaan.
Rentsch (1990) heeft kunnen weergeven welke emoties aan welke stellingen waren gekoppeld. Dit
deed ze op basis van significante R-waardes waarbij de p waarde kleiner waren dan 0,01. Op basis
van de onderzoeksresultaten vanuit dit onderzoek is deze exercitie niet mogelijk. Wel is op basis van
de gemiddelde per groep nagegaan welke emotie een score had van 75% of hoger. Indien dit van
toepassing was is deze emotie aangekruist in tabel 7. Deze uitspraken zijn minder zuiver dan op basis
42
van de multiple regressie analyse zoals Kruskal & Wish (1978) deze beschrijven, maar geven toch wel
een zekere indicatie van de gemiddelde scores.
Groep
Gevoelens 1 (FB) 2 (AR) 3 (BI) 4 (BICC) 5 (A&P) 6 (Staf)
1 Zekerheid Onzekerheid x x x x X x
2 Duidelijk Onduidelijkheid x x x x X x
3 Ondoorzichtig Transparant x x x x X x
4 Vertrouwen Wantrouwen x x x x X x
5 Betrokken Gelatenheid X x
6 Onprofessioneel Professioneel x x x x X x
7 Rust Onrust x x x x X x
8 Ontspannen Stress x x
9 Gestructureerd Chaotisch x X x
Tabel 7: gevoelens welke gemiddeld genomen binnen de groep van toepassing was
Welke gevoelens er door de respondenten aan de stellingen werden gekoppeld zijn in detail
opgenomen onder bijlage 13. Op zijn minst is hier wel te concluderen dat bij elk van de clusters
verschillende “emotie-patronen” aanwezig blijken te zijn.
Evaluatievragenlijst
Uit de evaluatievragenlijsten die afgenomen zijn bij de 35 respondenten komen de onderstaande
uitkomsten naar voren. Hierbij moest een score worden aangebracht op een 11-puntsschaal. Daarbij
geldt dat de score 0 staat voor volledig mee oneens en 11 staat voor volledig mee eens.
Stelling Resultaat
1 Ik kreeg een positief gevoel bij dit onderzoek. 8,1
2 Ik zou de volgende keer opnieuw deelnemen aan dit onderzoek. 9,7
3 Het doel van het onderzoek was duidelijk bij aanvang van het onderzoek. 9,1
4 De tijd die het deelnemen aan het onderzoek me heeft gekost was precies goed. 6,8
5 De wijze waarop het onderzoek werd uitgevoerd geeft mij een vertrouwd gevoel. 9,0
6 De onderzoeker nam een onafhankelijke opstelling in. 9,1
7 Het invullen van de vragenlijst was eenvoudig. 6,2
8 Het onderzoek ervaar ik als nuttig. 8,8
9 De vraagstelling binnen het interview en de vragenlijst was helder. 8,4
10 Ik heb er echt vertrouwen in dat de zaken welke ik verteld heb binnen het
interview vertrouwelijk worden behandeld. 10,4
11 Er was binnen het (groeps)interview een gelijkwaardige sfeer waar de eigen
mening/gevoelens geventileerd konden worden. 10,0
12 Er was tijdens de afname van het interview sprake van ondersteuning door de
onderzoeker, waarbij eventuele vragen of bevindingen konden worden gemeld. 10,1
13 Tijdens het onderzoek heb ik de onderzoeker ervaren als een deskundige
onderzoeker. 10,0
14 De interviews waren voor mijn gevoel goed voorbereid, zodat zeker gesteld kon
worden dat bepaalde onderwerpen ten minste ter sprake zouden komen. 10,0
15 Vooraf is er toestemming gevraagd voor het opnemen van het interview. 10,6
16. De vertrouwelijkheid van gegevens werd gegarandeerd door de onderzoeker
(ondanks de vastlegging en opname van gegevens). 10,5
17. De terugkoppeling naar aanleiding van het onderzoek is in voldoende detail 10,1
43
beschreven, maar de vertrouwelijkheid is gegarandeerd gebleven.
18. De uitkomsten en conclusies van het onderzoek worden helder omschreven. 10,0
19. Het is inzichtelijk hoe de resultaten tot stand zijn gekomen. 9,5
20. Ik herken me in de eindresultaten van het onderzoek. 9,8
Tabel 8: Evaluatie van het onderzoek door de respondenten
Bij de resultaten uit tabel 8 vallen voornamelijk stelling 4 en 7 op. Bijna alle respondenten gaven
tijdens het invullen van de vragenlijst al aan dat deze als zwaar en lang werd ervaren. Ook bij de
toelichting op de scores kwam deze opmerking herhaaldelijk naar voren. De andere stellingen scoren
opvallend positief. Het nut en de noodzaak van dit soort onderzoek en bruikbaarheid van de
resultaten lijken daarmee vanuit het oogpunt van de respondenten positief te worden geëvalueerd.
Vanuit het oogpunt van de onderzoeker is door mijzelf ook een vragenlijst ingevuld. Deze vragenlijst
is terug te vinden in bijlage 9. Samengevat vallen de volgende zaken op:
• Het onderzoek brengt betekenisgevingen en de daaraan gekoppelde gevoelens in kaart;
• Met uitzondering van de statistiek is de methode prima in staat om gerepliceerd en elders
gebruikt te worden;
• Door het gebruik van interviews en de lange vragenlijsten is het onderzoek als intensief
ervaren;
• Rentsch (1990) heeft gekozen voor een gedegen aanpak waarbij alle stappen transparant zijn
gemaakt;
• Het onderzoek is als nuttig ervaren;
• De methode lijkt minder bruikbaar te zijn als er kleinere groepen respondenten binnen de
netwerkanalyse worden onderscheiden.
44
5. Conclusies, discussie & aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de probleemstelling en de bijhorende subvragen. Ook
zal er worden gereflecteerd op de gehanteerde methodologie en de resultaten en zullen praktische
aanbevelingen worden gedaan en aanbevelingen voor verder onderzoek.
5.1 Probleemstelling en subvragen
Aan de hand van de onderzoeksresultaten kan er een antwoord gegeven op de subvragen, waarbij ik
daarna een antwoord zal geven op de centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek.
• Wat is er binnen de wetenschappelijke literatuur bekend over organisatieveranderingen in
het algemeen en in het bijzonder episodic change en continuous change?
Vanuit het verleden is de blik op veranderen steeds genuanceerder geworden waarbij er
meer en meer aandacht besteed is aan de daadwerkelijke processen en dynamieken die
gaande zijn als organisaties veranderen. Grofweg gezien is er in de literatuur een duidelijke
scheiding zichtbaar tussen episodic en continuous change, ofwel de “buitenkant” en de
“binnenkant” van veranderen. Deze twee benaderingen van organisatieveranderingen
worden bij de volgende subvraag verder uitgediept bij de discussie van de beschikbare
methoden en technieken om verandertrajecten te beoordelen.
Als we spreken over de “buitenkant” van veranderen (Homan, 2006, p.12) gaat de aandacht
hierbij vooral uit naar de formele kant van veranderingen. Formeel, waarbij een veranderaar
door interventies de mensen probeert “om” te krijgen. Als we spreken over de “binnenkant”
van veranderen (Homan, 2006, p.12) gaat de aandacht vooral uit naar de informele
betekenisgevende kant van veranderingen. De deelnemers aan deze “dans van de
betekenisgeving“ zijn zowel managers als medewerkers. Beide partijen proberen al
interacterend met elkaar tot een betekenisgeving te komen ten opzichte van de formele
organisatieverandering (Homan, 2006, p.12).
• Welke beschikbare methoden en technieken bestaan er om verandertrajecten en de
ontwikkeling van veranderende organisaties te kunnen beoordelen (“Buitenkant van
veranderen”)?
Er bestaat een veelvoud aan methoden en technieken die toegespitst zijn op de formele
danwel de “buitenkant” van veranderen. Wat opvalt bij deze methoden en technieken is dat
er nauwelijks aandacht wordt besteed aan het menselijke en betekenisgevende aspect (de
“binnenkant” van veranderen).
• Welke beschikbare methoden en technieken bestaan er om de impact van verandertrajecten
binnen organisaties te kunnen beoordelen (“Binnenkant van veranderen”)?
Het blijkt dat er wel een aantal methoden en technieken bestaan die toegespitst zijn op de
“binnenkant” van veranderen. Enerzijds zijn dat kwantitatieve methoden en anderzijds zijn er
ook enkele kwalitatieve methoden voorhanden. Het nadeel van de kwantitatieve methoden
is dat ze betekenissen onderzoeken aan de hand van categorieën die voorgedefinieerd zijn
door de onderzoekers. Daarmee zijn de onderzoeksresultaten eerder reflecties van de
modellen die de onderzoeker hanteren, dan van de “werkelijke” betekenisgevingen. Nadelen
van de kwalitatieve methoden zijn dat ze zeer tijdsintensief zijn, zodat slechts kleine
onderzoekspopulaties in het onderzoek kunnen worden betrokken en dat de invloed van de
onderzoeker op de onderzoeksresultaten potentieel relatief groot is. Zoals Homan (2006)
betoogt is er daarom behoefte aan onderzoeksmethoden, waarbij grote aantallen mensen in
45
organisaties onderzocht kunnen worden op een manieren waarbij de onderzoeker zo min
mogelijk effect op de onderzoeksresultaten heeft. De onderzoeksmethode van Rentsch
(1990) lijkt een interessante kandidaat die voldoet aan deze criteria. Vandaar dat er in dit
afstudeeronderzoek een replicatiestudie van de methode van Rentsch (1990) is uitgevoerd
om te bezien in hoeverre deze methode grootschalig betekenisgevingen over een
verandertraject in kaart kan brengen.
• Hoe kan de wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek vanuit het sociaal
constructionistische perspectief worden beoordeeld?
Homan (2006) specificeert een aantal criteria die gebruikt kunnen worden bij het beoordelen
van de kwaliteit van een onderzoeksinstrument voor het in kaart brengen van
betekenisgevingen over organisatieveranderingen. Uitgaande van deze criteria zijn aan de
hand van literatuuronderzoek enkele additionele criteria opgesteld. Uitgaande van deze
criteria is een evaluatieonderzoek op de meetmethode van Rentsch (1990) uitgevoerd door
de betekenisgevingen aan een concreet verandertraject te onderzoeken met behulp van
methode van Rentsch (1990). Daarbij is de kwaliteit van deze onderzoeksmethode
vervolgens aan de hand van de opgestelde lijst met beoordelingscriteria geëvalueerd.
Aan de hand van deze resultaten is het daadwerkelijke evaluatieonderzoek uitgevoerd. Dankzij het
repliceren van het onderzoek van Rentsch (1990) kan op basis van dit onderzoek ook gecontroleerd
worden of de hypothesen van Rentsch (1990) standhouden bij de onderzoekspopulatie die nu aan
het onderzoek heeft deelgenomen. De hypothesen zijn als volgt:
• Mensen die betrokken zijn bij dezelfde interactiegroep zullen dezelfde betekenis hechten
aan organisatiegebeurtenissen;
• Mensen die betrokken zijn bij verschillende interactiegroepen, zullen een verschillende
betekenis hechten aan organisatiegebeurtenissen.
De uitkomsten van dit evaluatieonderzoek ondersteunen de hypothesen van Rentsch (1990). Ook
geeft de methode een beeld van de aanwezige betekenisgevingen van de onderzochte
onderzoekspopulatie. Op basis van deze conclusies op de subvragen zal een antwoord worden
gegeven op de gestelde onderzoeksvraag van dit onderzoek.
Centrale vraagstelling: In welke mate voldoet de kwalitatieve meetmethode van Rentsch (1990) aan
de criteria die gelden voor het beoordelen van dit soort kwalitatief onderzoek, gericht op het in kaart
brengen van de betekenisgevingen die ontstaan bij een formeel verandertraject?
Aan de hand van de evaluatievragenlijsten blijkt dat de meetmethode van Rentsch (1990) inderdaad
een wetenschappelijk verantwoord beeld geeft van de geconstrueerde werkelijkheden binnen de
organisatie bij het in kaart brengen van de impact van dit verandertraject. Deze methode kan dus
naast de vele andere beschikbare methoden en technieken worden gezien als bruikbare
“kwalitatieve” methode voor het in kaart brengen van de op dat moment aanwezige
betekenisgevingen bij grotere aantallen respondenten.
46
5.2 Discussie
Naast de conclusies die aan de hand van dit onderzoek konden worden vastgesteld zijn er ook
punten van discussie. Ten aanzien van betrouwbaarheid en validiteit zijn deze als volgt:
• Binnen dit onderzoek is er sprake geweest van een respondent die tijdens het onderzoek is
afgehaakt. De vraag is in hoeverre deze persoon van invloed is geweest op de
betekenisvorming van de respondenten binnen zijn directe omgeving. Deze invloed zou
negatief geweest kunnen zijn richting de andere respondenten die op dat moment nog
zouden deelnemen aan dit onderzoek;
• Ten aanzien van betrouwbaarheid is de vraag te stellen in hoeverre de uitkomsten van dit
soort van onderzoek bruikbaar zijn in verband met de continue wijzigende betekenisgeving
bij mensen. In lijn met het sociaal constructionisme is het nu eenmaal bij betekenisgeving
niet mogelijk deze informatie als zijnde een objectieve statische werkelijkheid te
beschouwen. Dit stelt bijvoorbeeld eisen aan de doorlooptijd van onderzoek;
• Ondanks de terugkoppelmoment binnen het onderzoek, bijvoorbeeld na het interview, is een
zekere foutieve interpretatie van gegevens door de onderzoeker mogelijk.
• Binnen groep 6 zijn 2 respondenten betrokken. De resultaten van deze groep gaven ook geen
onderbouwing aan de hypothesen van Rentsch (1990). In het algemeen kan de relatief kleine
steekproefomvang verstorend hebben gewerkt bij de MDS analyse. De vraag kan daarom
gesteld worden hoe bruikbaar de methode van Rentsch (1990) in dat geval is voor het doen
van onderzoek van groepen met kleine aantallen respondenten. Ook is vraag is te stellen of
de conclusies van dit onderzoek wel te generaliseren zijn voor de grotere groep mensen die
bij het verandertraject betrokken waren.
• Het onderzoek is op zich al van invloed op de betekenisvorming van mensen. Onduidelijk is in
hoeverre dit een effect heeft gehad op de organisatie en/of de respondenten die nog aan de
het onderzoek moesten deelnemen;
• Het is moeilijk om te weten of iemand helemaal volledig en open is geweest tijdens de
interviews. Dit kan de resultaten van het onderzoek vertroebelen, doordat er mogelijk een
beperkt deel van datgene wat daadwerkelijk binnen de petrischaaltjes leefde is weergeven;
• Rentsch (1990) werkt met interviews. Het nadeel daarvan is dat je, gegeven het tijdsbeslag
van interviews, uiteindelijk alleen kan werken met een (representatieve) steekproef van
mensen. Bij de ChangeMirror kan in principe iedereen (max. 1000) meedoen en kost het hele
interview in totaal een uur;
• Doordat de vragenlijsten uiteindelijk toch erg lang waren is het mogelijk dat men deze heeft
afgeraffeld. In potentie kan dit de onderzoeksresultaten vertroebelen;
• Als het management niet direct iets met de onderzoeksresultaten doet of zelfs represailles
oplegt naar aanleiding uitgesproken meningen zal een vervolgonderzoek wellicht niet meer
mogelijk zijn. Wat dit betreft moeten de respondenten vertrouwen op de goede bedoelingen
van het management. Door de methode opnieuw in te zetten binnen een andere omgeving
lijkt het aangetoond te zijn dat de methode van Rentsch (1990) bruikbaar is als
meetmethode voor het in kaart brengen van de “binnenkant” van veranderen bij
organisatieveranderingen. De methode zou daarmee aan de gereedschapskist van de
verandermanager en de wetenschappelijke onderzoeker kunnen worden toegevoegd.
47
In dit onderzoek heeft de nadruk geleden op de bruikbaarheid van de methode. De inhoudelijke
resultaten zijn echter niet uitgebreid besproken. Er vanuit gaande dat de methode bruikbaar is kan
binnen vervolgonderzoek onderzocht worden of er een eenvoudigere methode voorhanden is
waarmee de resultaten weergegeven kunnen worden. Hierbij wordt dan vooral gedoeld op de lengte
van de vragenlijst: zou deze op de een of andere manier kunnen worden ingekort? Op basis van deze
inzichten kunnen mogelijk methoden en technieken worden ontwikkeld die ingezet zouden kunnen
worden om veranderprocessen optimaler (lees: beter aansluitend op de feitelijke betekenisgeving
die er over dat verandertraject leeft) te begeleiden en te faciliteren.
Vervolgonderzoek zou kunnen uitwijzen of dat (elementen uit) deze methode goed gecombineerd
zou kunnen worden met elementen uit methoden die gebruikt worden om de “buitenkant” te
managen. Hiermee kan het proces van veranderen voor de omgeving (opdrachtgevers van
verandertrajecten, andere stakeholders) meer concreet worden gemaakt. Te denken valt aan het
periodiek rapporteren of opleveren van tussentijdse resultaten zodat een veranderproces heel direct
gevolgd kan worden en er additionele ingrepen gedaan kunnen worden indien de veranderdynamiek
contraproductief dreigt te worden.
In dit onderzoek is er op basis van eerdere onderzoeken een checklist ontwikkeld om de
wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatieve onderzoeksmethoden en -technieken te kunnen
beoordelen. Deze checklist zou ook kunnen worden ingezet bij het beoordelen van andere
kwalitatieve methoden. Vervolgonderzoek zou kunnen uitwijzen of dat een dergelijke checklist in een
bepaalde mate te standaardiseren is, aangezien de verschillende onderzoeken ten aanzien van
kwalitatieve kwaliteitscriteria nog sterk van elkaar uiteenlopen.
5.3 Aanbevelingen voor de praktijk
Aansluitend op het onderzoek hebben respondenten een aantal aanbevelingen gegeven. De
volgende aanbevelingen zijn overeenkomstig met het onderzoek van Willems (2010):
• Een groter aantal respondenten bij het onderzoek betrekken is voor één enkele onderzoeker
een bijna onmogelijke taak, tenzij de onderzoeker volledig voor het onderzoek vrijgemaakt
kan worden en de respondenten ook vrijgespeeld kunnen worden voor deelname aan het
onderzoek;
• Het onderzoek waarbij de respondenten direct betrokken zijn bij een organisatieverandering
kan op emotioneel vlak als zwaar worden ervaren. Veel dagen en meerdere uren per dag
wordt de onderzoeker daarmee blootgesteld aan de emoties van zowel de respondent als
zichzelf. Daarnaast wordt de onderzoeker continue aan de onzekerheid die men ervaart
herinnerd. Aansluitend hierop zal het daardoor moeilijker worden de onafhankelijke houding
vast te houden.
• De vragenlijsten werden als erg lang en vermoeiend ervaren. Dit kost in dit geval zowel de
onderzoeker als de respondent veel tijd. De vraag is of dusdanig lange vragenlijsten
noodzakelijk zijn voor het in kaart brengen van betekenisgevingen;
• De analysemethode zoals Rentsch (1990) deze heeft toegepast is lastig toe te passen. Zeker
de MDS methode is naar dat het lijkt voor veel onderzoekers onbekend. Het vergelijken van
de matrixen blijkt voor zelfs voor een ervaren wiskundige pittige materie te zijn.
48
5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek
De volgende aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het doen van vervolgonderzoek over deze
methode:
• Korte vragenlijsten hanteren door minder stellingen in de lijsten op te nemen. Dit zal de
doorlooptijd en de intensiviteit van het onderzoek drastisch doen afnemen. Onderzocht
moet worden of deze aanpak dan nog wel de juiste resultaten zal opleveren. Mogelijk zal
door het gebruik van kortere vragenlijsten de kwaliteit van het invullen ervan wel omhoog
gaan;
• Andere analysemethoden uitproberen om de data te kunnen interpreteren. Ook zal dit de
doorlooptijd van het onderzoek waarschijnlijk kunnen verkorten. Er kan dan eventueel ook
gebruik worden gemaakt van meer gangbare software waarbij de statistische berekeningen
automatisch worden uitgevoerd;
• Laat een onafhankelijke onderzoeker van buiten de onderzoeksgroep het onderzoek
uitvoeren;
• Voer andere onderzoeken uit waarbij vastgesteld wordt of het uitvoeren van het onderzoek
bij een deel van de totale populatie wel een goed beeld geeft over de betekenisvorming van
de gehele populatie;
• Probeer een werkwijze te ontwikkelen voor respondenten die tijdens het onderzoek afhaken.
Hierdoor gaat er veel onderzoektijd verloren. Daarnaast is het vanaf een bepaald moment
bijna niet meer mogelijk om een vervangende respondent bij het onderzoek te betrekken;
• Probeer de volgordelijkheid van de drie onderdelen binnen de vragenlijst per vragenlijst
verschillend in te vullen om te zien of het laatste deel van de vragenlijst collectief minder
eenduidig wordt ingevuld;
• Onderzoeken wat de minimale populatieomvang van een onderzoeksgroep dient te zijn om
ze bruikbaar te laten zijn voor het uitvoeren van een MDS analyse.
49
Literatuur Ackermann, F., Eden, C., & Cropper, S. (1992). Getting Started with Cognitive Mapping. Retrieved juni
11, 2014, from Banxia Software Ltd.: http://www.banxia.com/dexplore/resources/how-to-
make-maps/
Anderson, C. (2010). Presenting and Evaluating Qualitative Research. American Journal of
Pharmaceutical Education, 74(8).
ASLBiSLFoundation. (2014). Retrieved april 02, 2014, from ASL BiSL Foundation:
http://www.aslbislfoundation.org
Balogun, J., & Jenkins, M. (2003). Re-conceiving Change Management: A Knowledge-based
Perspective. European Management Journal, Vol. 21 (No. 2), p. 247 t/m 257.
Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking.
Academy of Management Journal, Vol. 47 (No. 4), p. 523 t/m 549.
Block, P. (2011). Feilloos adviseren: Een praktische gids voor adviesvaardigheden. Den Haag,
Nederland: Academic Service.
Boeije, H. (2014). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Den Haag: Boom Lemma
uitgevers.
Boonstra, J. (2000). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren.
Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.
Bouman, H. (2010). De ChangeMirror de spiegel voorgehouden: Onderzoek naar de validiteit van de
ChangeMirror als veranderkundig onderzoeksinstrument. Heerlen: Open Universiteit.
BPUG. (2015). Retrieved februari 19, 2015, from Best Practice User Goup: http://www.bpug.nl/
CBO, K. v. (2005). Handleiding voor werkgroepleden. Utrecht: Kwaliteitsinstituut voor de
Gezondheidszorg CBO.
Clisset, P. (2008). Evaluating qualitative research. Journal of Orthopaedic nursing(12), 99 t/m 105.
Cozijnsen, A. V. (1993). Oganisatiediagnose en organisatieverandering. Alphen aan de Rijn: Samson.
de Caluwé, L., & H., V. (2004). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan
den Rijn: Samson.
Dijk, N. v. (1989). Een methodische strategie van organisatieverandering. Rotterdam: Erasmus
Universiteit.
Energeia. (2015). Energeia. Retrieved maart 10, 2015, from Energeia:
http://www.energeia.nl/preview/2144-Honderden-banen-op-de-tocht-bij-Joulz-en-Stedin-
CNV-kritisch-over-aanpak.html
Energie-Nederland. (2013). Energietrends 2013. Den Haag: Energie-Nederland.
Energie-Nederland. (2014). Energietrends 2014. Den Haag: Energie-Nederland.
50
Franssen, M., & Schepers, F. (2006). Management Control: Beheers het beheersingssysteem.
Deventer: Kluwer.
Freeman, R. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
Granovetter, M. (1973). Strenght of weak ties. American Journal of sociology(78), 1360 t/m 1380.
Heffner, T., & Rentsch, J. (2001). Organizational Commitment and Social Interaction: A Multiple
Constituencies Approach. Journal of Vocational Behaviour, 59, 471 t/m 490.
Hermans, H. (2002). The Dialogical Self as a Society of Mind: Introduction. Nijmegen: Universiteit van
Nijmegen.
Herscovitch, l., & Meyer, J. (2002). Commitment to Organizational Change - Extension of a Three-
Component Model. Journal of Applied Psychology(Vol. 87, No. 3,), 474 t/m 487.
Homan, T. (2001). Teamleren, theorie en facilitatie. Schoonhoven: Academic Service.
Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag,
Nederland: SDU.
Homan, T. (2006). Wolkenridders: Over de binnenkant van veranderen. Heerlen: Open Universiteit.
Homan, T. (2009). Veranderen als chaotisch proces. Schiedam: Mainpress B.V.
Homan, T. (2011). ChangeMirror: Meetinstrument en feedbackmethode voor het faciliteren van
organisatieverandering. Heerlen: Open Universiteit.
Homan, T. (2013). Het et-ceteraprincipe: Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling.
Amsterdam: Academic Service.
Homan, T. (2014). Large Scale Interventions: 'Leren met z'n allen'. Heerlen: Open Universiteit.
IBM. (2015, april 23). IBM SPSS Statistics 22 Documentation. Retrieved from IBM: http://www-
01.ibm.com/support/docview.wss?uid=swg27038407
Jackson, N., & Carter, P. (2006). Rethinking Organisational Behaviour: A Post-Structuralist
Framework. New Jersey: Prentice-Hall.
Kruskal, J., & Wish, M. (1978). Multidimensional Scaling. Thousand Oaks, United States: Sage
Publications.
Lazega, E. (1992). Micropolitics of knowledge: communication and indirect control in workgroups.
New York: Aldine de Gruyter.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science.
Thousand Oaks: Sage Publications.
Madill, A., Jordan, A., & Shirley, C. (2000). Objectivity and reliability in qualitative analysis: Realist,
contextualist and radical constructionist epistemologies. British Journal of Psychology, Vol. 91
(Issue 1).
51
Mars, A. (2010). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Assen: Van
Gorcum.
Miles, M., & Huberman, A. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook. 2th edition.
Thousand Oaks: Sage Publications.
Mintzberg, H. (1983). Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Moor, W. (2005). Het proces van organiseren: individueel en sociaal. Antwerpen: Garant.
Mulders, M. (2010). 101 Management Modellen. Groningen: Noordhoff Uitgevers.
Newman, E., & Kassam-Adams, N. (2002). The Reactions to Research Participation Questionnaires for
Children and for Parents. General Hospital Psychiatry, 24(5), 336-342.
NodeXL. (2015, april 23). NodeXL Network Graphs. Retrieved from The Social Media Research
Foundation: http://nodexl.codeplex.com/
Obstfeld. (2005). Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvement in Innovation.
Administrative Science Quarterly(Vol. 50, No. 1), 100 t/m 130.
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change Recipients' Reactions to Organizational Change:
A 60-Year Review of Quantitative Review. The Journal of Applied Behavioral Science, 461 t/m
524.
OU. (2014). Studienet. Retrieved maart 06, 2014, from Open Universiteit: http://studienet.ou.nl
Pettigrew, A., Woodman, R., & Cameron, K. (2001). Studying organizational change and
development: Challange for future research. Academy of Management Journal, Vol. 44 (No.
4), p. 697 t/m 713.
Philips, R. (2010). Ethics and Network Organizations. Business Ethics Quarterly, 533 t/m 543.
R. (2015, april 23). The R Project for Statistical Computing. Retrieved from The R Project for Statistical
Computing: http://www.r-project.org/
Rentsch, J. (1990). Climate and Culture: Interaction and Qualitative Differences in Organizational
Meanings. Journal of Applied Psychology(Vol. 75, No. 6), 668 t/m 681.
Rorink, F., & Kleijn, H. (2005). Verandermanagement: een plan van aanpak voor integrale
organisatieverandering en innovatie. Modellen en technieken. Amsterdam: Pearson
Education.
Scholten, R., Offringa, M., & Assendelft, W. (2013). Inleiding in evidence-based medicine. Houten:
Bohn Stafleu van Loghum.
Schonemann, P., & Carroll, R. (1969). Fitting one matrix to another under choice of a central dilation
and rigid motion. Educational Testing Service, 69 t/m 78.
Sonnaville, H. (2006). Intervenïeren in processen van sense making. M&O(Nr. 3/4).
52
Stacey, R., Griffin, D., & Shaw, P. (1998). Speaking of Complexity in Management Theory and Practice.
Organization, 315 t/m 339.
Stedin. (2013). Jaarverslag 2013. Rotterdam: Stedin B.V.
Stiles, W. (1999). Evluating qualitative research. Evidence-Based Mental health.
Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research: Grounded theory procedures and
techniques. Newburry Park: Sage.
Tong, A., Sainsbury, P., & Craig, J. (2007). Consolidated criteria for reporting qualitative research
(COREQ): A 32-item checklist for interviews and focus groups. International Journal for
Quality in Health Care, 19(6), 349 t/m 357.
Treloar, C., Champness, S., Simpson, P., & Higginbotham, N. (2000). Critical Appraisal Checklist for
Qualitative Research Studies. Indian Journal of Pediatrics, 67, 347 t/m 351.
Ven, A. v., & Poole, M. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of
Management Review(Vol. 20, No. 3), 510 t/m 540.
Weber, P., & Manning, M. (2001). Cause Maps, Sensemaking, and Planned Organizational Change.
The Journal of Applied Behavioural Science(Vol. 37, No. 2), 227 t/m 251.
Weick, K. (1980). Social Psychology of Organizing. New York: McGraw-Hill Education.
Weick, K. (1995). Sensemaking in organisations. Thousand Oaks: Sage.
Weick, K. (2001). Making sense of organization. Malden: Blackwell publishing.
Weick, K., & Quinn, R. (1999). Organizational change and development. Annual review psychology,
jrg. 50 , p. 361 t/m 386.
Willems, I. (2010). Op zoek naar een alternatief voor de ChangeMirror: Een onderzoek binnen Atrium
MC naar betekenisgeving binnen sociale netwerken tijdens organisatieverandering. Heerlen:
Open Universiteit.
Wit, B. d., & Meyer, R. (2010). Strategy synthesis: Resolving strategy paradoxes to create competitive
advantage. Boston: Cengage Learning.
Woorden.org. (n.d.). Nederlands woordenboek. Retrieved februari 11, 2015, from www.woorden.org
Zwieten, M. v., & Willems, D. (2004). Waardering van kwalitatief onderzoek. Huisarts &
Wetenschap(47), 631 t/m 635.
53
Bijlage 1 – Assenstelsel van Homan (2005) Homan (2005) heeft zijn assenstelsel als volgt weergegeven:
Figuur 5: Assenstelsel van Homan (2005) ten aanzien van organisatieverandering
Een verdere uitwerking van het assen:
• Geplande verandering: Hierbij wordt een groot deel van de veranderactiviteiten die binnen
bedrijven worden ondernomen gekenmerkt als een planmatige verandering
(Homan, 2005, p. 23);
• Spontane verandering: Deze veranderingen worden hoogstens getriggerd door het
management. Men geeft zelf betekenis aan datgene wat men waarneemt en men beslist zelf
of men eventuele nieuwe betekenissen omzet in ander gedrag (Homan, 2005, p. 25);
• Monovocaal gedreven: Iedereen construeert een eigen werkelijkheid, die niet een perfecte
afspiegeling hoeft te zijn van dé werkelijkheid. Monovocaal betekent dat er één set met
werkelijkheidsconstructies dominant is binnen een organisatie of een deel daarvan. Er klinkt
maar één stem, één allesbepalende visie. Wie deze stem verwoordt kan echter variëren
(Homan, 2005, p. 26);
• Polyvocaal gedreven: Polyvocaal is het tegenovergestelde van monovocaal, waarbij er veel
meer stemmen zijn dan die ene dominante. Deze stemmen zullen niet altijd even luid zijn,
maar ze zijn wel aanwezig (Homan, 2005, p. 26).
De cijfers binnen de afbeelding vertegenwoordigen het soort verandering. Voorbeelden van soorten
veranderingen zijn daarmee gepland-monovocaal, spontaan polyvocaal, etc.
54
Bijlage 2 - Nieuwe betekenisgeving over verandermanagement De nieuwe betekenisgeving aan verandermanagement is als volgt te typeren (waarbij er, zeker in de
linker kolom, een zwart-wit beeld wordt geschetst):
Veranderen volgens klassieke
uitgangspunten
Binnenkant van organisatieverandering: de
architectuur van het toeval
A Er is één eenduidige en objectieve waarheid. Wat waar is, hangt af van de betekenisgeving.
B Betekenisconstructies kunnen los van
mensen en contexten bestaan. Zijn dus ook
overdraagbaar.
Betekenisconstructies zijn situationeel bepaald
en staan nooit los van de betrokken personen
en context.
C Zij die moeten veranderen zijn onwetend en
kunnen niet veranderen. Dus die moeten
een handje worden geholpen door het
management.
De betekenisgevingen van lokale petrischaaltjes
zijn net zo waar als de betekenisgevingen van
het management. Middels lokale en collectieve
betekenis gevende processen bepaald men zelf
of men verandert en wat men verandert.
D Het veranderen van betekenisgeving is een
passief proces van het ontvangen van de
betekenis van het management.
Het veranderen van betekenisgeving is een
actief sociaal interactieproces, waarbij
veranderideeën van het management één input
zijn.
E Verandermanagement is ervoor zorgen dat
‘ze onze (=management) betekenissen
tussen de oren krijgen’.
Organisatieverandering is een spontaan proces
dat hooguit gefaciliteerd kan worden.
F Organisatieverandering is een gecontroleerd
en beheerd proces, waarbij afwijkingen van
de planning gecorrigeerd moeten worden.
Organisatieverandering is een spontaan
zelforganiserend proces, waarbij afwijkingen
van de planning aangrijpingspunten vormen
voor nieuwe betekeniscreaties en ideeënseks.
G De uitkomsten van verandertrajecten zijn
voorspelbaar. Van Ist naar Soll.
De uitkomsten van organisatieverandering is
niet precies voorspelbaar. Van Ist naar Etwas.
H Gedragsverandering volgt lineair en
automatisch op het moment dat men de
boodschap van het management tussen de
oren heeft.
Gedragsverandering is een onderdeel van de
betekenisgeving, waarbij men probeert uit te
vinden welke gedragingen tot positieve en
welke tot negatieve feedback leiden.
I Het management weet “het“ al voor, tijdens
en na het verandertraject.
Bij organisatieverandering komen zowel
managers als medewerkers samen tot nieuwe
betekenisgevingen.
J De veranderkundige interventies zijn van
tevoren gepland en worden overal op
dezelfde wijze uitgevoerd.
Alleen de eerste veranderkundige interventies
worden gepland. Daarna wordt nauwkeurig
nagegaan welke betekenisconstructies er in de
organisatie leven. En op basis daarvan wordt
een nieuwe stap gezet. Na stap 1 komt stap 1.
K De veranderkundige aanpak van het
verandertraject wordt door het
management bepaald.
Al de betrokkenen bij de verandering bepalen
gezamenlijk (de volgende stap van) het
verandertraject, zodat dat traject zo optimaal
mogelijk aansluit bij de lokale
realiteitsbelevingen van betrokken partijen.
L Nadruk op de inhoud van de verandering. Nadruk op persoonlijke en groepsgewijze
transitie die de betrokkenen doormaken.
Tabel 9: Nieuwe betekenisgevingen aan verandermanagement versus de klassieke uitgangspunten
(Homan, 2006, p. 95 t/m 96)
55
Bijlage 3 – Methoden en technieken t.a.v. de “buitenkant” van
veranderen
De Caluwé &
Vermaak
(2004)
Management & Leiderschap middels kleurendenken
Geeldrukdenken: Beleid maken of een programma tot stand brengen is in deze
opvatting het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming
en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden
of conflicten. Doelen stellen, het beleid bepalen, het
programma formuleren gebeurt door het creëren van
draagvlak, door belangen te bundelen, door win-winsituaties
te creëren en door politiek spel, machtsspel en
onderhandelen
Het gaat erom een gezamenlijke missie, gezamenlijke doelen
of een gezamenlijke strategie te formuleren. De veranderaar
betrekt daarbij de belangrijkste sleutelfiguren. Deze streeft
daarbij naar het overbruggen van belangentegenstellingen,
vormt coalities, sluit compromissen en streeft zo mogelijk
naar consensus. Ronde tafelbijeenkomsten, overleg,
draagvlak en haalbaarheid. De uitkomst is een gezamenlijke
globale verklaring, die meestal op een paar velletjes papier
past. Het lijkt of de macht principieel gedeeld wordt, maar
dit “paarse“ model is toch sterk hiërarchisch. Men wil de
neuzen dezelfde kant op hebben en neemt daar ruim de tijd
voor. (de Caluwé & Vermaak, 2004)
Blauwdrukdenken: Bij deze manier van denken wordt verondersteld dat mensen
of dingen zullen veranderen als men van te voren een
duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, eisen specificeert,
alle stappen minutieus plant en achtereenvolgens uitvoert
en bijstuurt in het licht van het te realiseren resultaat. De
wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch
(kengetallen). Denken en doen zijn volgtijdelijk.
Men wil een van tevoren vastgesteld doel bereiken. Omdat
het lastig is met z'n allen over alles te overleggen, laat men
de gedachtevorming over aan deskundigen. Die kunnen in
korte tijd een plan opstellen en vertellen langs welke weg u
het doel het beste kunt bereiken. U kunt iedereen niet
telkens opnieuw het wiel laten uitvinden. Weinig
betrokkenheid maar streven naar zekerheid: er is één
oplossing de beste. Dat levert stapels papier waarop alles
zeer precies wordt beschreven en alle stappen van A tot Z
voorkomen.
Door experts het voortouw te laten nemen, is er sprake van
opinion leaders en volgers. Beheersbaarheid van het
veranderingsproces en meetbaarheid spelen een belangrijke
rol. (de Caluwé & Vermaak, 2004)
56
De Caluwé &
Vermaak
(2004)
Rooddrukdenken: Veranderen is hier in sterke mate een ruilexercitie. Voor wat,
hoort wat. Er wordt veel gebruik gemaakt van HRM (human
resource management)-instrumenten en organisatiekundige
elementen ten einde de “zachte“ aspecten van een
organisatie te veranderen. Zachte aspecten zijn: personeel,
managementstijl, talenten, competenties.
De change agent en degene die moeten veranderen zijn
verschillende personen, maar interacteren frequent.
Omdat de organisatie er met z'n allen voorstaat, wil men
vooral het wij-gevoel van de betrokkenen versterken. Men
wil de voordelen van de verandering laten zien, en hen iets
teruggeven voor hun inzet en betrokkenheid. Het is
belangrijk dat iedereen zich in het veranderingsproces thuis
voelt, er bij wil blijven horen en een goed gevoel blijft
houden. Als de wegen op een bepaald punt toch uiteen
gaan, dan moet er in vriendschap afscheid van elkaar worden
genomen. (de Caluwé & Vermaak, 2004)
Groendrukdenken: Veranderen kost veel tijd: het is aanleren en afleren en
vallen en opstaan. Motiveren, feedback faciliteren,
experimenteren met nieuw gedrag, leren in de breedste zin
van het woord zijn veel gebruikte interventies. Denken en
doen worden gekoppeld. Centraal in deze strategie staan het
creëren van leersituaties en het vergroten van het lerend
vermogen.
Men gaat er vanuit dat leren en veranderen identiek zijn en
dat veranderen het best plaatsvindt in een lerende
organisatie. men wil mensen met spiegels laten zien op
welke plekken ze hun houding en vaardigheden kunnen
verbeteren: hen bewust maken van hun sterke en minder
sterke kanten. Daarbij werkt men met open leerprocessen,
maar opvattingen over hoe leren het beste kan plaatsvinden
zijn daarbij heel uitgesproken. Coaching, intervisie, groei en
ontwikkeling zijn sleutelwoorden. Het gaat niet zozeer om
papier, maar om van elkaar leren. De change agent hanteert
daarbij een socratische leerstijl en probeert in woorden en
daden een voorbeeld te zijn. (de Caluwé & Vermaak, 2004)
Witdrukdenken: Witdrukdenken vormt een reactie op het sterke
determinisme waarin mensen min of meer beschouwd
worden als ‘de vulling van een organisatieschema’.
Een centraal begrip is zelforganisatie. Het
zelforganisatieproces omvat het ontstaan van nieuwe
structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-,leer- en
evolutieprocessen. In het witdrukdenken is veranderen maar
deels beheersbaar, en vooral een proces dat gefaciliteerd
moet worden. Er is een groot vertrouwen in de menselijke
inspiratie, zingeving en bezieling.
Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden
wat zich afspeelt, en is gebaseerd op het aanspreken van
innerlijke zekerheid, in plaats van uiterlijke zekerheden.
Omdat alles altijd bezig is te veranderen en er ook sprake is
van groei als die niet direct waarneembaar is, wil u
57
aansluiten bij die beweging: go with the flow. Alle mensen
zijn in staat hun eigen werkelijkheid te scheppen en een
eigen pad te kiezen als de veranderaar hun “wil“ maar weet
te mobiliseren. Het gaat bij veranderen dus vooral om het
faciliteren van dat bewustwordingsproces en om het
wegnemen van blokkades. Informele netwerken, benutten
van toevalligheden en 'open-space'-werkwijzen spelen
daarbij een belangrijke rol. Het gaat om het doorbreken van
vaste patronen, taboes en machtsverhoudingen. Papier en
hiërarchie zijn relatief ondergeschikt. (de Caluwé & Vermaak,
2004)
Tabel 10: Kleurendenken volgens de Caluwé & Vermaak (2004)
58
Rorink
&
Kleijn
(2005)
Management & Leiderschap technieken
Management
Grid Blake &
Mouton
Blake & Mouton onderscheiden zowel binnen de dimensie taakgericht als
mensgericht categorieën. De twee dimensies van het leidinggeven
kunnen tegen elkaar worden afgezet op een assenstelsel/matrix.
Daarmede worden meteen de 81 verschillende leiderschapsstijlen in
kaart gebracht (the managerial grid). Op basis van onderzoek
concluderen Blake & Mouton dat binnen de 81 leiderschapsstijlen er vijf
clusters van leiderschapsstijlen (basisstijlen) zijn te onderscheiden:
• Laissez faire leidinggeven: Een lage mate van mensgericht
leidinggeven en een lage mate van taakgericht leidinggeven;
• Sociaalgericht leidinggeven: Een hoge mate van mensgericht
leidinggeven en een lage mate van taakgericht leidinggeven;
• Balancerend leidinggeven: Een gemiddelde mate van mensgericht
leidinggeven en een gemiddelde mate van taakgericht
leidinggeven;
• Taakgericht leidinggeven: Een lage mate van mensgericht
leidinggeven en een hoge mate van taakgericht leidinggeven;
• Geïntegreerd leidinggeven: Een hoge mate van mensgericht
leidinggeven en een hoge mate van taakgericht leidinggeven.
Figuur 6: Management Grid van Blake & Mouton
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 24)
59
Rorink
&
Kleijn
(2005)
Management-
rollen van
Quinn
Dit framework werd ontwikkeld werd uit research naar de belangrijkste
indicatoren van effectieve organisaties. Quinn en Rohrbaugh (1983)
ontdekten twee belangrijke dimensies in concepten van effectiviteit.
• De eerste dimensie is gerelateerd aan de organisatie focus, van
een intern accent op welzijn en ontwikkeling van mensen in een
organisatie naar een externe focus op het welzijn en
ontwikkeling van de organisatie zelf.
• De tweede dimensie onderscheidt organisatorische voorkeur
voor structuur en stelt het contrast voor tussen stabiliteit en
beheersing en flexibiliteit en verandering.
Quinn gebruikt het framework om acht categorieën van leiderschap te
definiëren:
Figuur 7: Leiderschapsframework van Quinn & Rohrbaugh (1983)
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 26)
60
Rorink
&
Kleijn
(2005)
Situationeel
leiderschap
Hersey &
Blanchard
Dit model beschrijft de vereiste stijl van leiding geven, welke afhangt van
de mate van taakvolwassenheid (maturity) van de medewerkers.
Hieronder verstaan zij het kunnen en willen nemen van
verantwoordelijkheid voor een
bepaalde taak in een specifieke situatie. Dit is afhankelijk van de
bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker. De leider kan de
medewerker tot prestaties brengen door sturing en ondersteuning.
De leidinggevende kan zijn medewerker meer taakvolwassen maken door
zijn stijl van leidinggeven daaraan aan te passen. In het geval van een
lage taakvolwassenheid zal een meer medewerkersgerichte,
begeleidende, stimulerende stijl van leidinggeven geëigend zijn. Binnen
het takenpakket van leidinggevenden vindt dus een verschuiving plaats
van minder direct
toezicht houden op de productie naar meer beleidsvorming en
begeleidende, coachende contacten met de medewerkers.
Figuur 8: Leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 31)
61
Rorink
&
Kleijn
(2005)
Weerstand
interventiestrategie
Kotter &
Schlessinger
De zes benaderingen van verandering door Kotter and Schlesinger
is een model om weerstanden tegen verandering in organisaties te
voorkomen, te verminderen of te minimaliseren. Kotter en
Schlesinger geven zes benaderingen aan om met deze typen
veranderweerstand om te
gaan:
• Opleiding en communicatie: Indien er een gebrek aan
informatie of niet accurate informatie bestaat. Een van de
beste manieren om weerstand te overwinnen is om
mensen vooraf in te lichten over de
veranderingsinspanning.
• Participatie en betrokkenheid: Wanneer de
initiatiefnemers niet alle informatie hebben die nodig is
om de verandering gestalte te geven en wanneer anderen
een aanzienlijke weerstandsmacht hebben. Wanneer
medewerkers betrokken zijn bij de verandering zullen ze
naar alle waarschijnlijkheid meegaan in verandering in
tegenstelling tot weerstand tegen verandering.
• Faciliteren en ondersteunen: Als personen weerstand
tegen verandering vertonen veroorzaakt door
aanpassingsproblemen. Manager kunnen potentiële
weerstand de kop indrukken door medewerkers te
ondersteunen in moeilijke tijden. Management hulp helpt
medewerkers om te gaan met angst en ongerustheid
tijdens de veranderperiode.
• Onderhandelen en overeenstemming: Als iemand of een
groep in de verandering niet meegaat en waarbij deze
persoon of groep een aanzienlijke macht heeft in de
weerstand tegen verandering. Managers kunnen deze
weerstand bestrijden door aan de medewerkers voordelen
/ privileges te bieden.
• Manipuleren en samenwerken: Wanneer andere tactieken
niet werken of te duur zijn. Kotter en Schlesinger doen de
suggestie dat een effectieve manipulatie techniek gericht
is op samenwerking met de tegenstanders van
verandering.
• Expliciteren en dwang impliciteren: Als snelheid geboden is
en alleen te gebruiken als laatste redmiddel. Managers
kunnen medewerkers expliciet of impliciet dwingen
veranderingen te accepteren wanneer zij duidelijk maken
dat verzet leidt tot het verliezen van hun baan, ontslag,
overplaatsing of afzien van promotiemogelijkheden.
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 40)
Tabel 11: Management & Leiderschapstechnieken volgens Rorink & Kleijn (2005)
62
Fransen
en
Schepers
(2006)
Management Control systemen
7S-model: Een bekend model om een nulmeting uit te voeren van de kwaliteit
van het management control systeem. Het model is gebaseerd op
zeven aandachtsgebieden:
• Strategie: Omvat acties die men wil ondernemen om de
gestelde doelen te realiseren;
• Structuur: Betreft de formele inrichting van de organisatie in
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden;
• Significante waarden: Betreft de gemeenschappelijke
normen en waarden van de organisatie;
• Systemen: Omvat alle geformaliseerde informatie die in
organisaties wordt gebruikt;
• Stijl: Betreft de stijl van de organisatie, zoals leidinggeven en
omgang;
• Staf: Omvat alle elementen met betrekking tot
werknemers/personeel;
• Sleutelvaardigheden: Bevat de vaardigheden en kennis die
de organisatie rijk is en waarmee de organisatie zich
onderscheid van andere organisaties.
(Franssen & Schepers, 2006, p. 183 t/m 184)
INK-model De kwaliteit van het management control systeem kan worden
gemeten door de financiële performance en de waardering voor
personeel, klanten en maatschappij. Het INK-model geeft houvast als
zijnde een groeimodel hetgeen blijkt uit de fasering die in de
beheersing wordt aangebracht: de producten, de processen, de
keten en de waardering door de maatschappij. (Franssen & Schepers,
2006, p. 185)
Objects of
control van
Merchant
Dit model stelt dat drie controls in een organisatie in evenwicht
moeten zijn om een optimale beheersing te realiseren:
• Personnel en cultural controls: Betreft formele gedragsregels
als ongeschreven regels van de organisatie;
• Action controls: Betreft richtlijnen voor gedragsbeperkingen
die veelal van administratief-organisatorische aard zijn;
• Result controls: Omvat het realiseren van de gewenste
resultaten.
(Franssen & Schepers, 2006, p. 186)
Levers of
control van
Simon
Dit model beschrijft een viertal systemen in organisaties die kunnen
bijdragen aan de realisatie van de strategie. De levers of control van
Simon zijn:
• Diagnostic control systems: Gaat uit van het stellen van
kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en het meten
en evalueren van prestaties die moeten bijdragen aan het
realiseren van de strategie;
• Boundary systems: Geeft de grenzen aan die werknemers
niet mogen overtreden;
• Beliefs systems: Betreft het uitdragen van de missie, visie,
waarden en normen van de organisatie;
• Interactive control systems: Betreft het delen en
communiceren van de strategische ontwikkelingen met de
medewerkers.
(Franssen & Schepers, 2006, p. 187)
63
Fransen
en
Schepers
(2006)
Management
control
drieluik
Een in de praktijk ontwikkeld model dat dienst doet als denkmodel om
onderlinge verbanden tussen de elementen van een management
control systeem te tonen. Het model bestaat uit de volgende
onderdelen:
• Structuur en beleid: De elementen uit deze pijler geven
antwoord op de vraag wat de doelstellingen van de organisatie
zijn en op welke wijze de organisatie is ingericht om deze
doelstellingen te realiseren;
• Planning- & Controlcyclus: In deze pijler worden de
strategische doelstellingen uit de pijler structuur en beleid
geoperationaliseerd en wordt de realisatie van deze
doelstellingen bewaakt op basis van de deming cirkel (plan-do-
check-act);
• Methoden en technieken: Bevat het instrumentarium dat
wordt ingezet om de Planning- & Conrolcyclus pijler te
faciliteren;
• Inrichtingsproces: Betreft het goed op elkaar afstemmen van
de drie pijlers zodat er sprake is van een evenwichtig
management control systeem.
(Franssen & Schepers, 2006, p. 188 t/m 189)
Tabel 12: Management control systemen volgens Fransen en Schepers (2006)
64
Wit &
Meyer
(2010)
Concurrentiepositiebepaling
5
krachten
model
van
Porter
Het vijf krachten model van Porter (1985) is een veelgebruikt instrument
voor een business unit strategie om een extern/interne analyse te maken
van de attractiviteit (waarde) van een industriële structuur. De
krachtenanalyse wordt uitgevoerd op een vijftal fundamentele
concurrentiekrachten:
• Toetreding van nieuwe concurrenten (hoe gemakkelijk of moeilijk is
het voor nieuwe toetreders om actief op de markt te worden, welke
toetredingsdrempels bestaan er);
• Dreiging van substitutie (hoe gemakkelijk kan ons product of dienst
worden vervangen, vooral goedkoper);
• Onderhandelingsmacht van kopers (hoe sterk is de positie van
kopers, kunnen ze samenwerken om grotere volumes te bestellen
tegen gunstiger voorwaarden);
• Onderhandelingsmacht van leveranciers (hoe sterk is de positie van
verkopers, zijn er vele of maar enkele potentiële leveranciers, is er
een monopolie);
• Rivaliteit tussen de bestaande aanbieders in de markt (is er een
heftige concurrentie, is één speler dominant of zijn alle aanbieders
vrijwel even groot in omvang en kracht).
Figuur 9: Het 5 krachtenmodel van Porter (1985)
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 37)
65
Wit &
Meyer
(2010)
Balanced
Scorecard
De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan & Norton (2003)
ontwikkeld “managementdashboard“ dat naast financiële indicatoren ook
bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren. In het bedrijfsleven is
de BSC een beproefd instrument om de verrichtingen van de organisatie te
kunnen volgen en te sturen. In de methodiek worden vier perspectieven
onderscheiden.
Vanuit ieder perspectief worden doelen, kritische succesfactoren,
prestatie-indicatoren (meten), streefnormen en verbeteracties
geformuleerd, welke de ankers vormen voor systematische verbetering.
Figuur 10: Balanced Scorecard van Kaplan & Norton (2003)
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 5)
Tabel 13: Concurrentiepositiebepaling volgens Wit & Meyer (2010)
66
BPUG
(2015)
Raamwerken voor veranderen
MoP –
Portfolio-
management
MoP biedt een raamwerk voor het definiëren en het leveren van
(verander) portfolio's. Een portfolio is een bewust gekozen, cyclisch
veranderend geheel van activiteiten, projecten en programma's om de
strategische doelstellingen van een organisatie te bereiken.
De doelstelling van portfoliomanagement is het vaststellen van de
optimale balans tussen het belang van de activiteiten en het gebruik
van de schaarse resources, het rekening houden met de risico’s en
kansen die de omgevingsfactoren bieden en het bereiken van de
strategische doelstellingen van de organisatie.
Organisaties denken (idealiter) vanuit een strategie. Om de strategie te
doen slagen zal de organisatie iets moeten doen, een unieke
verandering moeten doormaken. Hiervoor staan schaarse middelen ter
beschikking. Het is balanceren tussen Run the Business en Change the
Business. Portfoliomanagement is de discipline die ervoor zorgt dat de
strategie op een beheerste wijze wordt gerealiseerd.
MoP geeft een compleet beeld op Portfoliomanagement in de vorm van
2 cycli: de Definition en de Delivery cyclus. Binnen deze cycli zijn een
aantal practices nader uitgewerkt.
Definition cyclus:
• Begrijpen;
• Categoriseren;
• Prioriteren;
• Balanceren;
• Plannen.
Delivery cyclus:
• Beheersen;
• Benefits management;
• Financieel management;
• Risico management (inclusief afhankelijkheden management);
• Stakeholder management;
• Organisatie en governance;
• Resource management.
(BPUG, 2015)
67
BPUG
(2015)
MsP –
Programma-
management
Managing Successful Programmes (MSP) is een methode ontworpen
voor het beheerst doorvoeren van strategische bedrijfsveranderingen.
De methode geeft een besturingsmodel die structuur en samenhang
biedt tussen de initiatieven die moeten worden genomen om de
noodzakelijke “enablers“ te realiseren en de organisatie-eenheden, die
op basis daarvan de voorgenomen veranderingen moeten doorvoeren
en de geprognotiseerde verbeteringen moeten verzilveren.
MSP structureert het veranderingsproces en beschrijft daarnaast een
negental besturingsthema’s: organisatie, visie, leiderschap en
betrekken belanghebbenden, batenrealisatiemanagement, ontwerp en
realisatie blauwdruk, planning en beheersing, management van de
business case, beheersen van risico’s en kansen en
kwaliteitsmanagement.
Aan de methode MSP liggen een zevental principes van goed
programmamanagement ten grondslag:
• Noodzaak om aan te blijven sluiten op de bedrijfsstrategie;
• Actief leiding geven aan de verandering;
• Visualiseren en uitdragen van een betere toekomst;
• Ontwerpen en realiseren van een consistente blauwdruk;
• Focus houden op de baten en wat de realisatie daarvan
bedreigt;
• Verzilveren van de toegevoegde waarde;
• Leren door ervaringen.
(BPUG, 2015)
Prince2 –
Project-
management
Bij het ontstaan van Prince2 is onderzocht wat de succes- en faalcriteria
zijn van projectmanagement. PRINCE2 heeft een aantal spelregels
ontwikkeld met als doel dat deze leiden tot succes. Succes van een
project kan worden uitgelegd als opleveren dat wat afgesproken is.
Echter PRINCE2 gaat hierin verder; Niet alleen opleveren wat
afgesproken is maar ook focussen of dat nog wel voldoende is en of het
project een succes is als het project is afgelopen.
De methode PRINCE2 heeft een aantal specifieke kenmerken:
• Omhelst betrokkenheid met de gebruikers;
• Helpt bij de interactie met de omgeving;
• Zorgt voor draagvlak van de belanghebbenden;
• Legt de focus op de rechtvaardiging van het project en de
risico’s;
• Beschrijft het PROCES van het project van begin tot einde;
• Is een checklist voor de diverse communicatie-interfaces;
• Is een gestructureerde en logische wijze van het managen van
een project.
(BPUG, 2015)
68
BPUG
(2015)
BiSL –
Informatie-
management
BiSL heeft tot doel de IT vraagorganisatie te
professionaliseren. Binnen een organisatie slaat BiSL een brug tussen
de verschillende besturingsniveaus aan de vraagkant: richtinggevend,
sturend en uitvoerend. Ook tussen organisaties die informatie
uitwisselen in een keten, slaat BiSL een brug.
Standaardisatie middels BiSL draagt bij aan het professionaliseren van
de vraagorganisatie en maakt hierdoor een efficiënter en
kosteneffectieve werkwijze mogelijk. Eén van de belangrijkste
voordelen van BiSL is dat het een gemeenschappelijke terminologie en
referentiekader biedt aan de markt waardoor een betere
samenwerking tussen de betrokken partijen mogelijk wordt. En ten
slotte is er een functioneel-beheerorganisatie (of meerdere), die
veranderingen in de informatievoorzieningen moeten kunnen
realiseren.
(ASLBiSLFoundation, 2014)
Tabel 14: Raamwerken voor veranderen volgens BPUG (2015)
69
Rorink
& Kleijn
(2005)
Volwassenheidsmodellen
Capability
Maturity Model
Het Capability Maturity Model (CMM) is een organisatiemodel dat 5
ontwikkelingsstadia (levels) beschrijft waarin een organisatie haar
processen beheerst. Het model schetst het ontwikkelingsniveau
van een organisatie die zich richt op softwareontwikkeling. Het
model geeft ook de concrete stappen aan om van een niveau naar
een ander niveau te gaan.
De fases binnen het model zijn als volgt:
• Initieel;
• Herhalen;
• Definiëren;
• Beheersen;
• Optimaliseren.
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 9)
Groeifasenmodel Het model beschrijft vijf fasen van organisatorische ontwikkeling:
• Creativiteit;
• Ontplooiing;
• Delegatie;
• Coördinatie;
• Samenwerking.
Het groeifasenmodel van Greiner kan gebruikt worden om te
begrijpen waarom bepaalde leiderschapsstijlen, organisatorische
structuren en coördinatiemechanismen werken of niet werken in
bepaalde fasen van de ontwikkeling van een organisatie. De aard
van de crisis is voor de adviseur leerzaam voor de
oplossingsrichting. De genoemde groeifasen zijn in de praktijk vaak
herkenbaar.
(Rorink & Kleijn, 2005, p. 16)
Tabel 15: Volwassenheidsmodellen volgens Rorink & Kleijn (2005)
Rorink & Kleijn
(2005)
Weerstand
interventiestrategie
De zes benaderingen van verandering door Kotter en
Schlesinger is een model om weerstanden tegen
verandering in organisaties te voorkomen, te
verminderen of te minimaliseren. Kotter en Schlesinger
geven zes benaderingen aan om met deze typen
veranderweerstand om te
gaan:
• Opleiding en communicatie;
• Participatie en betrokkenheid;
• Faciliteren en ondersteunen;
• Onderhandelen en overeenstemming;
• Manipuleren en samenwerking;
• Expliciteren en dwang impliceren.
Tabel 16: Weerstandinterventiestrategie volgens Rorink & Kleijn (2005)
70
Bijlage 4 – Overzicht van kwantitatieve onderzoeken t.a.v. reacties op
organisatie veranderingen
Soort reactie Onderzoek aandachtsgebied
Affectief Amiot et al. (2006) Stressbestendigheid bij een fusie
Armenakis et al. (2007) Normatieve commitment voor de verandering
Armstrong-Stassen
(1998)
Emotionele reacties op de verandering
Ashford (1988) Emotionele ontlading, stress
Bartunek et al. (2006) Aangenaamheid en activatie
Begley and Czajka (1993) Stress
Bordia et al. (2006) stress gerelateerd aan de verandering
Cartwright and Cooper
(1993)
Potentiele redenen voor stress
G. B. Cunningham (2006) Normatieve commitment voor de verandering
Fugate et al. (2002) Negatieve emoties
Herscovitch and Meyer
(2002)
Normatieve commitment voor de verandering
Kiefer (2005) Negatieve emoties
Martin et al. (2005) stress gerelateerd aan de verandering en het
psychologisch welzijn tijdens de verandering
K. I. Miller and Monge
(1985)
Angst
V. D. Miller et al. (1994) Angst
Mossholder et al. (1995) Invloed op de verandering
Mossholder et al. (2000) Invloed op de verandering
Oreg (2003) Affectieve reactie op de verandering
Oreg (2006) Affectieve reactie op de verandering
Parsons et al. (1991) Uitrustingstevredenheid
Paterson and Cary (2002) Angst om te veranderen
Pierce and Dunham
(1992)
Stress en vermoeidheid
Cognitief Armenakis et al. (2007) Affectieve commitment
Ashford (1988) Cognitieve herformulering en ontwijking
Axtell et al. (2002) Openheid om te veranderen
Bartunek et al. (1999) Waarderen van de effectiviteit van de verandering
Bernerth et al. (2007) Commitment voor de verandering
G. B. Cunningham (2006) Affectieve commitment voor de verandering
Gaertner (1989) Ondersteuning voor de bestaande business strategie
Herscovitch and Meyer
(2002)
Affectieve commitment voor de verandering
Holt et al. (2007) Bereidwilligheid om te veranderen
Iverson (1996) Houding ten opzichte van de cognitieve component
Lam and Schaubroeck
(2000)
Gedragsmatige overtuigingen ten opzichte van de
verandering
Lok et al. (2005) Procesverbetering ten behoeve van effectiviteit
Oreg (2003) Cognitieve reacties op de verandering
Oreg (2006) Cognitieve reacties op de verandering
Parsons et al. (1991) Beslissingen, tevredenheid, opleiding, uitrusting,
invloed op het werk
Walker et al. (2007) Affectieve reacties op de verandering
71
Wanberg and Banas
(2000)
Openheid ten opzichte van de verandering
Gedragsmatig/
intentioneel
Ashford (1988) Zoekend voor informatie en openstaan voor
feedback
Bartunek et al. (1999) Gedragsmatige verandering
Bovey and Hede (2001) Intenties om zich te verzetten tegen de verandering
Coyle-Shapiro (1999) Participatie in de verandering
C. E. Cunningham et al.
(2002)
Participatie bij herinrichting
G. B. Cunningham (2006) Omgaan met de verandering
Daly and Geyer (1994) Intentie om te blijven vanwege de verandering
Fedor et al. (2006) Commitment voor de verandering
Herold et al. (2007) Verandercommitment
Herscovitch and Meyer
(2002)
Gedragsondersteuning bij de verandering
Hornung and Rousseau
(2007)
Verandercommitment
Jones et al. (2005) Systeemgebruik
Judge et al. (1999) Omgaan met de verandering
Lam and Schaubroeck
(2000)
Naleving van de verandering
Madsen et al. (2005) Gereedheid om te veranderen
V. D. Miller et al. (1994) Bereidheid om de verandering te ondersteunen
Oreg (2003) Planning van de verandering, acceptatie van nieuwe
software, functioneren met de verandering
Oreg (2006) Gedragsreactie op de verandering
Paterson and Cary (2002) Acceptatie van veranderen
Peach et al. (2005) Intenties om de verandering te ondersteunen
Sagie and Koslowsky
(1994)
Acceptatie van veranderingen
Stanley et al. (2005) Intenties om de verandering tegen te werken,
ondersteuning om te veranderen
van Dam (2005) Houding ten opzichte van het veranderen van baan
Wanberg and Banas
(2000)
Openheid voor veranderingen
Verbijstering/
verwarring
Amiot et al. (2006) Samenwerkingsstrategieën
C. E. Cunningham et al.
(2002)
Gereedheid voor organisatieveranderingen
Eby et al. (2000) Gereedheid om te veranderen
Fugate et al. (2002) Negatieve beoordeling
Giacquinta (1975) Ontvankelijkheid voor innovaties
Jones et al. (2005) Gebruikerstevredenheid na het veranderen van het
systeem
Lau and Woodman
(1995)
Specifieke houding ten opzichte van veranderingen
V. D. Miller et al. (1994) Openheid voor veranderingen
Paterson and Cary (2002) Acceptatie van veranderingen
Shapiro and Kirkman
(1999)
Weerstand tegen veranderingen
Susskind et al. (1998) Openheid voor veranderingen
72
Bijlage 5 – Voor- en nadelen van kwalitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek heeft zowel voor- als nadelen:
Sterkte Zwakte
1. Onderzoeksgebieden kunnen tot in
detail worden onderzocht.
1. De kwaliteit van het onderzoek is sterk
afhankelijk van de onderzoeker.
2. Interviews zijn niet gekaderd met
specifieke vragen, er kan worden
doorgevraagd.
2. Striktheid is moeilijk te evalueren of te
bewijzen.
3. Het onderzoekskader en de richting kan
worden bijgesteld bij het opkomen van
nieuwe informatie.
3. Het volume van de verkregen
onderzoeksdata maakt de analyse en
interpretatie van data tijdrovend.
4. Gegevens die op basis van menselijke
ervaringen zijn verkregen zijn soms
krachtiger dan kwantitatieve gegevens.
4. De data kan door de onderzoeker
verkeerd begrepen worden.
5. Subtiele en complexe gegevens kunnen
beter worden opgemerkt.
5. De aanwezigheid van een onderzoeker
kan van invloed zijn op de
onderzoeksresultaten.
6. Bevindingen kunnen worden
overgedragen.
6. Anonimiteit en vertrouwelijkheid
kunnen in de verdrukking komen bij de
presentatie van de bevindingen.
7. De bevindingen van het onderzoek zijn
veelal lastig en tijdrovend om visueel te
kunnen karakteriseren.
Tabel 17: Voor- en nadelen van kwalitatief onderzoek (Anderson, 2010, p. 2 t/m 3)
73
Bijlage 6 – Beoordeling van kwalitatief onderzoek middels het
toepassen van maatregelen conform de kwaliteitscriteria van Homan
(2006) en Boeije (2014) De methode van Rentsch (1990) zal aan de hand van de volgende kwaliteitscriteria worden getoetst:
• Wetenschappelijk verantwoord, dat wil zeggen het zo uitgebreid en gedetailleerd mogelijk
meten (Homan, 2006) (Boeije, 2014);
• In de praktijk toegepast, politiek acceptabel en ethische verdedigbaar op basis van de grote
mate van openheid en transparantie voor, tijdens en na het onderzoek en het beschikbaar
stellen van een groepsdiscussie naar aanleiding van de tussen-/eindresultaten van het
onderzoek (Homan, 2006);
• Praktische haalbaarheid van het onderzoek op basis van de ervaringen van de respondent op
het gebied van de duur en de eenvoudigheid van het onderzoek (Homan, 2006) middels het
gebruik van likertschalen (Homan, 2006), het gemak waarmee het onderzoek kon worden
gerepliceerd door de onderzoeker (Homan, 2006) en de ervaringen bij het toepassen van
groepsinterviews (Homan, 2006);
• De vertrouwelijkheid van de methode richting de respondent, waarbij de onderzoeker een
onafhankelijke rol vervult en de wijze waarop de onderzoeker met deze vertrouwelijke
gegevens is omgegaan richting de onderzoeksgroep bij de terugkoppeling van resultaten
(Homan, 2006);
• De mate van aantrekkelijkheid van het onderzoek, ofwel in welke mate de respondent
gemotiveerd is om aan een dergelijk onderzoek opnieuw mee zou willen werken. Of wat er
zou moeten gebeuren om deze motivatie te laten ontstaan (Homan, 2006);
• De eenvoudigheid van het afgenomen onderzoek op basis van een mening (Homan, 2006).
• Reflectie op de rol van de onderzoeker voor, tijdens en na het onderzoek waarbij de
onderzoeker de resultaten zal terugkoppelen aan de betreffende onderzoekspopulatie
(Boeije, 2014);
Hieronder is een overzicht van maatregelen uit diverse onderzoeken weergegeven die dienen als
input om op wetenschappelijke kwaliteit op basis van de door Homan (2006) en Boeije (2014)
vastgestelde kwaliteitscriteria kwalitatief onderzoek te kunnen beoordelen.
Kwaliteitscriteria Maatregelen
Wetenschappelijk
verantwoord
(Homan, 2006)
(Boeije, 2014);
• Theoretisch raamwerk en analyse beschreven (Zwieten &
Willems, 2004)
• Theoretische relevantie beschreven (Tong, Sainsbury, & Craig,
2007) (Zwieten & Willems, 2004) (CBO, 2005)
• Onderzoek compleet en helder beschreven (Zwieten &
Willems, 2004)
• Onafhankelijke opstelling onderzoeker (Newman & Kassam-
Adams, 2002)
• Selectiecriteria beschreven (Anderson, 2010) (CBO, 2005)
(Zwieten & Willems, 2004)
• Gezocht naar tegenvoorbeelden (Zwieten & Willems, 2004)
• Persoonlijke interviews (Scholten, Offringa, & Assendelft,
2013)
74
• Ruimte voor persoonlijke mening (CBO, 2005)(Clisset, 2008)
(Scholten, Offringa, & Assendelft, 2013)
• Groepsinterview met gelijksoortige respondenten (Scholten,
Offringa, & Assendelft, 2013)
• Gelijkmatige sfeer binnen groepsinterview (Scholten,
Offringa, & Assendelft, 2013)
• Bevindingen laten reviewen door respondent (Clisset, 2008)
(Scholten, Offringa, & Assendelft, 2013)(Zwieten & Willems,
2004)
• Inzichtelijk hoe de resultaten tot stand zijn gekomen
(Newman & Kassam-Adams, 2002)(Treloar, Champness,
Simpson, & Higginbotham, 2000) (Tong, Sainsbury, & Craig,
2007)
• Vastlegging resultaten tijdens onderzoek (Newman &
Kassam-Adams, 2002) (Scholten, Offringa, & Assendelft,
2013)
• Type resultaten zoals beoogd (Clisset, 2008)
• Herkenning van resultaten door respondent (Clisset, 2008)
(Anderson, 2010) (Scholten, Offringa, & Assendelft, 2013)
• Conclusies helder omschreven (Anderson, 2010)
• Toestemming voor opnemen interview (Scholten, Offringa, &
Assendelft, 2013)
• Netwerkanalyse opgesteld (Zwieten & Willems, 2004)
• Onderzoeksteam t.b.v. onafhankelijkheid (Tong, Sainsbury, &
Craig, 2007)
• Relevante vragen (Anderson, 2010) (Scholten, Offringa, &
Assendelft, 2013)
• Vooraf vastgestelde vragenlijsten (Scholten, Offringa, &
Assendelft, 2013)
• Analyseproces in detail beschreven (Anderson,
2010)(Scholten, Offringa, & Assendelft, 2013) (Tong,
Sainsbury, & Craig, 2007)
• Extreme afwijkingen beschreven met behoud van anonimiteit
(CBO, 2005)
In de praktijk
toegepast, politiek
acceptabel en
ethische
verdedigbaar
(Homan, 2006);
• Groepsinterviews (Anderson, 2010)
• Bewijzen opgenomen in het onderzoeksrapport (Anderson,
2010) (CBO, 2005)(Zwieten & Willems, 2004)
• Antwoord gegeven op de gestelde onderzoeksvragen
(Anderson, 2010) (CBO, 2005)(Zwieten & Willems, 2004)
• Terugkoppeling en bevestiging/ontkenning van resultaten
aan/door respondent (Clisset, 2008)(Scholten, Offringa, &
Assendelft, 2013)
• Zelfde soort resultaten zoals in eerder onderzoek (Clisset,
2008)
• Uitkomsten en conclusies helder omschreven (Anderson,
2010) (CBO, 2005)
Praktische
haalbaarheid(Homan,
2006);
• Acceptabele duur onderzoek (Newman & Kassam-Adams,
2002)
• Ondersteuning door onderzoeker (Scholten, Offringa, &
Assendelft, 2013)
75
Vertrouwelijkheid
(Homan, 2006);
• Individuele interviews (Anderson, 2010)
• Observatie (Anderson, 2010)
• Anonimiteit gegarandeerd (Anderson, 2010) (Scholten,
Offringa, & Assendelft, 2013) (Tong, Sainsbury, & Craig, 2007)
Motivatie (Homan,
2006);
• Positief gevoel bij (uitvoer van) onderzoek (Newman &
Kassam-Adams, 2002)
• Nuttigheid van onderzoek (Newman & Kassam-Adams, 2002)
• Onderzoek geschikt voor herhaling (Newman & Kassam-
Adams, 2002)
• Prettige wijze van onderzoek (Newman & Kassam-Adams,
2002)
Eenvoudigheid
(Homan, 2006);
• Heldere vraagstelling (Zwieten & Willems, 2004)
• Doel van het onderzoek inzichtelijk bij aanvang (Newman &
Kassam-Adams, 2002)(Treloar, Champness, Simpson, &
Higginbotham, 2000)
• Overdraagbaarheid van de resultaten (Anderson,
2010)(Clisset, 2008)
• Eenvoudigheid vragen (Newman & Kassam-Adams, 2002)
• Eenvoud onderzoek (Newman & Kassam-Adams, 2002)
• Repliceerbaarheid van onderzoek (Newman & Kassam-
Adams, 2002)
Reflectie op de rol
van de onderzoeker
(Boeije, 2014).
• Vaardigheid onderzoeker (Anderson, 2010) (CBO, 2005)
(Scholten, Offringa, & Assendelft, 2013)
• Voorbereiding door onderzoeker (Scholten, Offringa, &
Assendelft, 2013)
• Onafhankelijke houding onderzoeker (Newman & Kassam-
Adams, 2002)
• Respondenten afgehaakt tijdens onderzoek (Tong, Sainsbury,
& Craig, 2007)
Tabel 18: Maatregelen ten aanzien van de kwaliteitscriteria van Homan (2006) en Boeije (2014)
76
Bijlage 7 - Organisatiebeschrijving, missie, visie en strategie Stedin is een 100% dochteronderneming van Eneco Holding N.V. Een overzicht van de bedrijven
binnen Eneco Holding NV:
Figuur 11: Organisaties binnen Eneco Holding N.V.
Stedin heeft circa 1000 vaste medewerkers in dienst. Inclusief extern personeel ligt dit aantal op circa
1200 werknemers. Het bedrijf is opgesplitst in twee delen:
• Netbeheer, dat verantwoordelijk is voor het beheer van het energienet, de technische en de
administratieve energieaansluiting.
• Meetbedrijf, dat verantwoordelijk is voor het onderhoud aan de meters bij klanten.
Stedin is de onderstaande gebieden de regionale netbeheerder en heeft hier een monopolypositie:
Figuur 12: Netverantwoordelijkheidsgebied van Stedin
In het organogram, (zie figuur 13), zijn er drie hoofdgebieden te onderscheiden: Techniek,
Marktoperaties en ondersteunende afdelingen. Het deel Techniek is verantwoordelijk voor alle
technische werkzaamheden aan en om de energienetten. Dat begint bij de meterkast van de klant en
eindigt bij de netkoppelingen met de landelijke netbeheerders. Het deel Marktoperaties is
verantwoordelijk voor het administratief laten aanleggen, wijzigen en afsluiten van aansluitingen, het
faciliteren van de marktprocessen en fraudebestrijding.
77
Binnen Stedin heerst een echte “can do” mentaliteit, waarbij de klant steeds bewuster centraal
wordt gezet. Om dat te bewerkstelligen is de communicatie tussen collega’s, afdelingen en werkvloer
versus management vrij open. Om dit verder te bevorderen maakt Stedin sinds 2011 gebruik van Het
Nieuwe Werken (HNW). Door deze werkwijze zitten afdelingen op een bepaalde mate door elkaar
heen en zijn leidinggevende op de werkvloer tussen de werknemers terug te vinden. Om de klant
bewust centraal neer te zetten heeft Stedin in 2013 een nieuwe koers uitgezet welke in de missie en
strategie is verwerkt. (Stedin, Jaarverslag 2013, 2013)
Missie
De missie van Stedin luidt als volgt: “Altijd energie voor onze klanten, vandaag en morgen. Simpel,
betaalbaar en duurzaam.” Dat wil zeggen: Altijd energie voor de klanten zodat de klanten altijd over
energie kunnen beschikken. Maar het betekent ook dat de medewerkers van Stedin altijd energie
hebben voor de klant. Deze moeten altijd klaar staan om te luisteren, te helpen of te adviseren. Het
doel is dat de dienstverlening simpel, betaalbaar en duurzaam is. In het doolhof van deze complexe
energiewereld wil Stedin de klant helpen met de juiste producten en diensten. Daarnaast wil Stedin
er graag aan bijdragen dat iedereen energie kan blijven betalen. Dat maakt deel uit van een
maatschappelijke functie. Tot slot streeft Stedin naar duurzaamheid en duurzame kwaliteit in
geboden producten en diensten. (Stedin, Jaarverslag 2013, 2013)
Visie
De wereld van energie wordt steeds complexer. Met de schaarser wordende fossiele brandstoffen is
de duurzame weg de enige weg om te zorgen dat er altijd energie blijft voor iedereen. Van centraal
opgewekt en gedistribueerd, transformeert de energievoorziening de komende jaren naar decentraal
opgewekt uit vooral duurzame bronnen. Mensen en bedrijven worden bovendien steeds
afhankelijker van energie in hun dagelijks leven, vooral omdat veel huishoudelijke toepassingen en
vervoersmogelijkheden elektrisch worden. Daar komt bij dat stakeholders en klanten veeleisender
worden. Zij verwachten optimale dienstverlening en een energievoorziening die altijd werkt. Om dat
mogelijk te maken en om te zorgen dat iedereen ook in de toekomst over energie blijft beschikken,
zijn in de energie-infrastructuur aanpassingen nodig. Stedin speelt met haar kernactiviteiten – de
instandhouding en toekomstige vernieuwing van de energienetten – een belangrijke rol in deze
ontwikkeling. (Stedin, Jaarverslag 2013, 2013)
78
Strategie
Stedin heeft haar koers uitgestippeld tot 2020. Stedin wil haar lange termijn doel bereiken door te
werken volgens de volgende vijf pijlers:
1. Klantinzicht: Stedin ketenprocessen zijn klantgericht door de belangrijkste stappen in deze
ketens aan te scherpen vanuit diepgaand klantinzicht. Met ’diepgaand klantinzicht’, wordt
bedoeld dat Stedin begrijpt wat de klant van Stedin verwacht ten aanzien van de producten
en diensten die hij afneemt en de contactmomenten die hij met Stedin heeft.
2. Ketensturing: Efficiënte en klantgerichte primaire ketens door attente, slimme ketensturing.
Met ketensturing wordt een betere samenwerking over de afdelingen binnen Stedin heen
bereikt om de verwachtingen van de klant efficiënt in te kunnen vullen.
3. Stedin Koers: Medewerkers handelen en denken vanzelfsprekend in lijn met de Stedin Koers
door te blijven inspireren via aansprekend leiderschap en kaders. Onder de “Stedin Koers“
wordt verstaan: de missie, ambitie, corporate story en waarden van Stedin.
4. Vernieuwing: Stedin beschikt over het vermogen in te spelen op de steeds veranderende
klantbehoefte door slimme en excellente productontwikkeling.
5. Efficiënte bedrijfsvoering: Attente, zorgeloze operatie door, denkend vanuit de klant,
continue te verbeteren op veiligheid, voorspelbaarheid en efficiëntie. Dit vormt de “license
to operate“ voor Stedin.
(Stedin, Jaarverslag 2013, 2013)
Gezien de ontwikkelingen binnen de energiesector zal Stedin slim moeten investeren om aan de
missie te kunnen blijven voldoen: “Altijd energie voor onze klanten, vandaag en morgen. Simpel,
betaalbaar en duurzaam”. Het energienet moet naast de instandhouding van het huidige net ook
kunnen voldoen aan:
• Verschillende soorten van gedecentraliseerde opwekking van energie door consumenten;
• Het intelligenter maken van het energienet (in geval van uitval van het net) waardoor schade
kan worden beperkt door kleinere gedeeltes te laten uitvallen;
• Het automatiseren van stations en meters door inzet van onder andere slimme meters,
welke indien nodig op afstand bediend of uitgelezen kunnen worden.
(Stedin, Jaarverslag 2013, 2013)
Met deze strategie probeert Stedin zich niet zozeer te onderscheiden, aangezien Stedin een
monopolypositie heeft binnen de regio welke zij bediend. Stedin zal zich vandaag de dag echter
verder moeten ontwikkelen om een tevreden klant te houden. Stedin en haar energienet ontwikkelt
zich daarom, als reactie op de ontwikkelingen binnen de energiesector, steeds verder en gaat
daarmee met de wensen van deze tijd mee. Een stabiel ICT-landschap is daarbij een belangrijke
randvoorwaarde. Het risico dat systemen en processen niet beschikbaar zijn of dat belangrijke
onderdelen van de informatievoorziening en communicatie-infrastructuur niet goed werken moeten
daarom goed worden afgedekt. (Stedin, Jaarverslag 2013, 2013)
79
Omgeving
Stedin acteert in een gereguleerde markt binnen de energiesector, waarbinnen Stedin voor haar
gebied een monopolypositie heeft. Deze positie is vergelijkbaar met andere regionale netbeheerders.
Hoewel er sprake is van een monopolypositie, is er wel degelijk sprake van stakeholders welke
invloed kunnen uitoefenen op het functioneren van Stedin. Freeman (1984) beschrijft een
stakeholder als volgt: een stakeholder is rondom een organisatie een groep of persoon die de
doelbereiking van de organisatie kan beïnvloeden of door die doelbereiking van de organisatie zelf
beïnvloed wordt. De stakeholders van Stedin BV zijn als volgt onder te verdelen:
• De programmaverantwoordelijken welke verantwoordelijk zijn voor de productie van
energie;
• De landelijke netbeheerders (Gas/Electra) welke verantwoordelijk zijn voor het aanleg,
uitbreiding en onderhouden van het landelijke netwerken;
• De regionale netbeheerders naast Stedin BV welke verantwoordelijk zijn voor het aanleg,
uitbreiding en onderhouden van de regionale netwerken;
• De energieleveranciers welke verantwoordelijk zijn voor de levering van energie aan de
klanten/afnemers;
• De klanten/afnemers van de energie;
• Raad van Commissarissen Stedin BV welke toezicht houdt op het beleid van de directie en de
algemene gang van zaken binnen de vennootschap. Hierbij staat de Raad de directie terzijde
met adviezen;
• Directie Stedin BV welke verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van doelstellingen en
strategie en voor de uitvoering van het strategische en operationele beleid en bijhorende
risicobeheersing van de onderneming;
• Personeel Stedin BV welke verantwoordelijk is voor dagelijkse werkzaamheden binnen Stedin
BV;
• Aandeelhouders Eneco Holding NV welke de directie en de leden van de Raad van
Commissarissen benoemt. De aandeelhouders van de Eneco groep zijn zestig gemeentes. De
grootste aandeelhouders:
o Rotterdam: 31,69%
o Den Haag: 16,55%
o Dordrecht: 9,05%
o De overige aandeelhouders hebben een belang welke varieert van 3,44% tot onder
de 2%;
• De toezichthouder NMa welke belast is met het toezicht op de naleving van de
Elektriciteitswet en de Gaswet;
• De externe auditpartij Deloitte accountants BV welke belast is met het uitvoeren van audits;
• Aannemers welke in opdracht van Stedin belast zijn met het onderhoud aan het energienet.
(Stedin, 2013)
80
De interne organisatie binnen Stedin is als volgt binnen een organogram weer te geven:
Figuur 13: Organogram Stedin (2013)
81
Bijlage 8 – Vergelijking van stellingen De vergelijking van de stellingen zoals Rentsch (1990) deze heeft toegepast in haar onderzoek is
binnen dit onderzoek als volgt toegepast:
1-3 2-1 3-2 4-1 5-4 6-3 7-1 8-2 9-1 10-6 11-1 12-1 13-1 14-4 15-2
1-5 2-4 3-5 4-3 5-7 6-5 7-2 8-3 9-2 10-11 11-2 12-6 13-2 14-6 15-3
1-6 2-6 3-9 4-6 5-8 6-7 7-3 8-4 9-4 10-12 11-8 12-13 13-3 14-7 15-5
1-8 2-10 3-10 4-11 5-10 6-8 7-4 8-9 9-5 10-15 11-9 12-15 13-6 14-9 15-7
1-10 2-12 3-11 4-12 5-11 6-9 7-8 8-13 9-10 10-8 11-12 12-5 13-7 14-10 15-9
1-14 2-14 3-12 4-13 5-13 6-11 7-9 8-14 9-12 10-7 11-13 12-7 13-10 14-12 15-11
1-15 2-5 3-14 4-15 5-14 6-15 7-10 8-15 9-13 10-4 11-14 12-8 13-15 14-13 15-14
Tabel 19: Stellingvergelijkingen
82
Bijlage 9 – Vragenlijsten De volgende vragenlijsten zijn tijdens dit onderzoek afgenomen:
Vragenlijst Rentsch (1990):
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
Evaluatievragenlijst respondenten:
114
115
116
117
Evaluatievragenlijst onderzoeker:
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
Bijlage 10 – Vergelijking van Matrixen De programmering van de software R voor het vergelijken van de matrixen is als volgt:
j <- matrix(, nrow = 1, ncol = ncol(tabela)) j[1,] <- 1 q <- diag(nrow(tabela)) - mean((j %o% j)/nrow(tabela)) m <- t(tabela) %*% tabelb m <- svd(m) t <- m$u %*% t(m$v) tussenproduct<-crossprod(tabela,q %*% tabelb) S<-1-sum(diag(crossprod(t,tussenproduct)))^2 / (sum(diag(crossprod(tabela,q %*% tabela))) * sum(diag(crossprod(tabelb,q %*% tabelb)))) S_1 <- sqrt(S) S_1
132
Bijlage 11 – Berekening regressieanalyse De programmering van de software R voor het uitvoeren van de multiple regressieanalyse is als volgt:
> # Regressiemodel
> groep <- fb
> groep_ad <- fb_ad
>
> # Model bekijken en testen
> fit <- cmdscale(groep,eig=TRUE, k=4) # k is the number of dim
> # fit$points
> # totaal <- cbind(fit$points,rowMeans(groep_ad))
> totaal <- cbind(fit$points,groep_ad$V2)
> totaal <- as.data.frame(totaal)
> group.lm = lm(V5 ~ V1 + V2 + V3 + V4 , data=totaal)
> plot(group.lm)
133
Bijlage 12 – Resultaten regressieanalyse De volgende resultaten zijn berekend op basis van de multiple regressie analyse zoals Kruskal en
Wish (1978) deze beschreven hebben:
• Regressieresultaten voor groep 1 (FB):
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,056 0,960 0,026 -0,040 0,030 -0,088
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,036 0,982 0,015 0,009 0,015 -0,084
Ondoorzichtig - Transparant 0,031 0,987 0,015 0,011 -0,026 0,032
Vertrouwen - Wantrouwen 0,080 0,922 0,056 -0,011 -0,035 0,051
Betrokken - Gelatenheid 0,273 0,481 -0,005 -0,003 -0,060 0,026
Onprofessioneel - Professioneel 0,050 0,968 0,034 -0,059 0,041 -0,043
Rust - Onrust 0,144 0,792 0,013 -0,050 0,056 -0,104
Ontspannen - Stress 0,059 0,955 0,033 0,022 0,006 -0,024
Gestructureerd - Chaotisch 0,079 0,924 0,021 -0,019 0,040 -0,018
Tabel 20: Regressie resultaten voor groep 1 (FB)
• Regressieresultaten voor groep 2 (AR):
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,318 0,382 0,100 0,226 0,074 -0,023
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,169 0,731 0,068 0,159 0,021 -0,091
Ondoorzichtig - Transparant 0,096 0,894 -0,046 0,093 0,041 0,145
Vertrouwen - Wantrouwen 0,270 0,487 0,133 0,031 0,199 -0,029
Betrokken - Gelatenheid 0,050 0,967 0,005 0,012 0,019 0,057
Onprofessioneel - Professioneel 0,182 0,701 -0,104 0,060 -0,016 0,264
Rust - Onrust 0,311 0,397 0,014 0,101 0,191 0,044
Ontspannen - Stress 0,086 0,913 0,025 0,034 0,019 0,015
Gestructureerd - Chaotisch 0,177 0,712 -0,008 0,034 0,014 -0,162
Tabel 21: Regressie resultaten voor groep 2 (AR)
134
• Regressieresultaten voor groep 3 (BI):
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,387 0,253 0,158 0,033 0,032 0,043
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,594 0,044 0,190 0,096 0,136 -0,031
Ondoorzichtig - Transparant 0,497 0,113 -0,169 -0,014 -0,186 0,004
Vertrouwen - Wantrouwen 0,109 0,868 0,036 0,022 0,013 0,054
Betrokken - Gelatenheid 0,146 0,786 -0,017 0,004 -0,001 -0,005
Onprofessioneel - Professioneel 0,075 0,932 -0,041 -0,051 0,013 -0,003
Rust - Onrust 0,148 0,781 0,049 -0,077 0,051 -0,027
Ontspannen - Stress 0,437 0,180 0,006 -0,028 -0,005 0,018
Gestructureerd - Chaotisch 0,104 0,877 -0,011 0,000 -0,008 0,032
Tabel 22: Regressie resultaten voor groep 3 (BI)
• Regressieresultaten voor groep 4 (BICC):
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,010 0,999 0,028 0,028 0,033 0,003
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,056 0,959 0,076 -0,083 -0,019 0,002
Ondoorzichtig - Transparant 0,226 0,593 -0,039 0,156 0,090 -0,132
Vertrouwen - Wantrouwen 0,246 0,545 0,027 -0,124 -0,081 -0,021
Betrokken - Gelatenheid 0,083 0,917 -0,020 -0,010 0,011 0,009
Onprofessioneel - Professioneel 0,118 0,848 0,004 0,094 0,060 -0,048
Rust - Onrust 0,121 0,843 0,084 0,054 0,006 0,052
Ontspannen - Stress 0,109 0,876 0,058 -0,071 -0,020 -0,041
Gestructureerd - Chaotisch 0,172 0,724 0,077 0,009 -0,047 -0,108
Tabel 23: Regressie resultaten voor groep 4 (BICC)
• Regressieresultaten voor groep 5 (A&P):
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,269 0,489 0,076 0,169 0,108 0,011
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,237 0,566 -0,006 0,113 0,084 -0,131
Ondoorzichtig - Transparant 0,283 0,458 -0,103 -0,163 0,047 -0,064
Vertrouwen - Wantrouwen 0,215 0,618 0,063 0,097 0,080 -0,009
Betrokken - Gelatenheid 0,064 0,948 0,047 0,046 0,020 -0,026
Onprofessioneel - Professioneel 0,315 0,388 -0,068 -0,033 -0,129 0,048
Rust - Onrust 0,600 0,041 0,100 0,087 0,115 -0,060
Ontspannen - Stress 0,396 0,240 0,063 0,044 0,091 0,007
Gestructureerd - Chaotisch 0,075 0,931 0,037 0,008 -0,017 0,046
Tabel 24: Regressie resultaten voor groep 5 (A&P)
135
• Regressieresultaten voor groep 6 (Staf):
Regressie coëfficiënt
Gevoelens R p Dim. 1 Dim. 2 Dim. 3 Dim. 4
Zekerheid - Onzekerheid 0,132 0,818 -0,092 0,150 0,007 0,100
Duidelijk - Onduidelijkheid 0,131 0,821 -0,093 0,162 0,065 0,131
Ondoorzichtig - Transparant 0,349 0,320 -0,055 -0,067 -0,233 -0,217
Vertrouwen - Wantrouwen 0,405 0,225 0,006 0,036 0,013 0,416
Betrokken - Gelatenheid 0,143 0,792 -0,021 0,030 -0,078 -0,026
Onprofessioneel - Professioneel 0,221 0,604 -0,058 0,107 0,083 -0,038
Rust - Onrust 0,226 0,593 -0,058 0,142 0,147 0,100
Ontspannen - Stress 0,197 0,663 0,020 0,036 0,030 0,141
Gestructureerd - Chaotisch 0,230 0,582 0,023 0,054 -0,031 0,178
Tabel 25: Regressie resultaten voor groep 6 (Staf)
136
Bijlage 13 – Gevoelens per stelling
137
Stellingen 1 (FB) 2 (AR) 3 (BI) 4 (BICC) 5 (A&P) 6 (Staf)
1. De samenvoeging van de twee bedrijven is een juist
besluit en zal leiden tot kostenbesparing en
efficiencyverbeteringen.
Onzekerheid
Professioneel
Onrust
Onzekerheid
Professioneel
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Wantrouwen
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onrust
Onduidelijkheid
Professioneel
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Vertrouwen
Professioneel
Onrust
2. Het project Revisie behelst een voornamelijk
financieel gedreven verandering.
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onrust
Onzekerheid
Professioneel
Transparant Betrokken
Professioneel
Rust
Ontspannen
Gestructureerd
3. Vanuit het project Revisie vindt er onvoldoende
communicatie plaats richting de organisatie.
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onprofessioneel
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onprofessioneel
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Wantrouwen
Onrust
4. Het is voor mij onduidelijk hoe de nieuwe afdeling
eruit komt te zien en wat dit specifiek voor mij
betekend.
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onrust Onzekerheid
Onduidelijkheid
Vertrouwen
5. Er heerst veel onduidelijkheid over de tijdelijke
danwel externe contracten.
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onprofessioneel
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onprofessioneel
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onrust
Onduidelijkheid
Transparant
Onprofessioneel
138
6. Met de komst van de afdeling BIM krijgt mijn
“oude” afdeling een betere organisatorische
positionering.
Professioneel Professioneel Zekerheid
Duidelijk
Professioneel
Ontspannen
Gestructureerd
Zekerheid
Betrokken
Professioneel
Zekerheid
Duidelijk
Transparant
Vertrouwen
Betrokken
Professioneel
Rust
Ontspannen
Gestructureerd
7. Door het samenvoegen van twee organisaties
worden dubbele functies gesaneerd wat zal leiden
tot het schrappen van ongeveer 400 functies.
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Stress
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Professioneel
Onrust
Ontspannen
Gestructureerd
8. Revisie is vooral bij updates vanuit het project
onderwerp van gesprek. Verder valt dit relatief
mee.
Onduidelijkheid
Professioneel
Onrust
Onzekerheid
9. Het is goed om de organisatie periodiek op te
schudden.
Onzekerheid
Professioneel
Onrust
Onzekerheid Onzekerheid
Onduidelijkheid
Wantrouwen
Betrokken
Professioneel
Onrust
Chaotisch
139
10. Mijn directe leidinggevende vervult een goede rol
ten aanzien van het project Revisie.
Transparant
Vertrouwen
Professioneel
Transparant
Vertrouwen
Professioneel
Transparant
Professioneel
Zekerheid
Transparant
Professioneel
Zekerheid
Duidelijk
Transparant
Vertrouwen
Professioneel
Zekerheid
Duidelijk
Transparant
Vertrouwen
Betrokken
Professioneel
Rust
Ontspannen
11. De daling van inkomsten voor de organisatie heeft
onder andere tot deze reorganisatie geleid.
Onzekerheid
Transparant
Wantrouwen
Professioneel
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Transparant
Onrust
Vertrouwen
Betrokken
Professioneel
Ontspannen
Gestructureerd
12. De kwaliteit krijgt binnen de uitvoering van het
project Revisie naar mijn gevoel onvoldoende
aandacht.
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onprofessioneel
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Wantrouwen
Onrust
Onduidelijkheid
Professioneel
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Wantrouwen
Onrust
Onzekerheid
Chaotisch
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Wantrouwen
Betrokken
13. Het plan om de afdeling BIM op te richten wordt
per toeval samen met Revisie geëffectueerd.
Transparant
Professioneel
Vertrouwen
Professioneel
Rust
Zekerheid
Duidelijk
Transparant
Vertrouwen
Betrokken
Professioneel
Rust
Ontspannen
Gestructureerd
140
14. Deze organisatie compenseert in zekere zin de
financiën van de andere bedrijven binnen Eneco
Holding.
Onzekerheid
Ondoorzichtig
Wantrouwen
Onrust
Onzekerheid
Ondoorzichtig
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Chaotisch
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Wantrouwen
Betrokken
Professioneel
15. De splitsing van enkele jaren geleden wat
resulteerde in de twee organisaties was achteraf
gezien een verkeerd besluit.
Onzekerheid
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Ondoorzichtig
Onrust
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Onzekerheid
Onduidelijkheid
Betrokken
Professioneel
Rust
Ontspannen
Gestructureerd
Tabel 26: Gevoelens per stelling per groep
141
Bijlage 14 – Evaluatie van Rentsch (1990) vanuit
onderzoekersperspectief In het bijgevoegde bestand zijn de uitwerkingen opgenomen ten aanzien van de beoordeling van het
onderzoek van Rentsch (1990). Deze vragenlijst geeft daarmee inzicht in de wetenschappelijke
kwaliteit van de methode van Rentsch (1990) aan de hand van de kwaliteitscriteria zoals deze door
Homan (2006) en Boeije (2014) zijn opgesteld.
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155