empati: en leders bedste ven?
TRANSCRIPT
EMPATI: EN LEDERS BEDSTE VEN?
En kandidatafhandling om empatiens betydning for den gode ledelse
Empathy: The Best Friend of a Leader? Engelsk titel:
A Thesis about the influence of Empathy in good Leadership
Kandidatafhandling Cand.merc i Human Ressource Management Copenhagen Business School Forfattet af: Nanna Jensen Afleveringsdato: 2. februar 2011 Vejleder: Ivan Stahl Antal anslag: 157.420
Side 2 af 81
Executive Summary
The subject of this thesis originates from an interest for the concept of empathy. In the thesis it is
examined how one might understand, and study, good management and empathy, and to what
extent empathy is important in contemporary management.
The thesis is based on a constructivist reasoning. Thus, the objective is not to achieve any
conclusive truths about what good management is, what empathy is, and whether empathy is
important to the good manager. However, the thesis takes an explorative approach and attempts
to delve into some of the stories that are told on these subjects.
The thesis is supported by various contemporary and older theories on management, empirical
research in form of both various reports and articles and two interviews with managers, which will
assist in the further study of the concepts.
In a managerial context, many practitioners and theorists put focus on empathy and emotional
intelligence in management. Whether these more emotional qualities are abilities that are
important in the making of a good manager is undoubtedly a subject to which there exist some
diversity of opinion. This is presumably linked to the dissension on exactly what the emotionally
intelligent manager can and cannot do. Often, a clear partitioning is set up between the more
dynamic manager and the manager that endeavours to focus on the more ‘soft’ side of
management. Applying this either/or approach might explain why some people regard being a
manager with focus on emotions as something less positive. Considering many of the
contemporary research findings, debates, articles, et.al, it appears that there is an on-going
rebellion with the argument that being an empathetic manager implies that it is not possible to be
a dynamic manager, and that the empathetic manager is incapable of making difficult decisions
and dealing with a given conflict. Some of the gratitude to this development is undoubtedly owed
to Daniel Goleman who, with his book ‘Emotional Intelligence’, to a high degree has added the
more emotional skills to the agenda.
The analysis of the thesis reveals many tendencies pointing in the direction of empathy being
essential to contemporary management. In other regards empathy is granted very little
significance, and again in other empathy does not appear to be a part of the discussion about
Side 3 af 81
good management at all. However, the thesis concludes that many managers, employees, authors,
etc. consider empathy in management as being very important.
Side 4 af 81
Indholdsfortegnelse
Executive Summary .............................................................................................................................. 2
1. Indledende afsnit .......................................................................................................................... 7
1.1. Indledning .............................................................................................................................. 7
1.2. Emnevalg ............................................................................................................................... 8
1.3. Problemformulering .............................................................................................................. 9
1.3.1. Uddybning af problemformulering ..................................................................................... 9
1.4. Struktur ................................................................................................................................ 10
2. Metode ....................................................................................................................................... 11
2.1. Videnskabsteoretisk tilgang ................................................................................................ 11
2.2. CMM (Coodinated Management of Meaning) .................................................................... 13
2.3. Det interaktionistiske perspektiv ........................................................................................ 15
2.3.1. Dokumentanalyse ........................................................................................................ 16
2.3.2. Analyse af interviews ................................................................................................... 17
2.4. Afhandlingens teori ............................................................................................................. 18
2.5. Afhandlingens empiri .......................................................................................................... 19
2.5.1. ”Dokumenter” .............................................................................................................. 19
2.5.2. Interviews ..................................................................................................................... 19
2.6. Kritisk refleksion over metode ............................................................................................ 21
3. Empati – hvad er det? ................................................................................................................. 23
3.1. Empatiske evner .................................................................................................................. 24
4. Den gode ledelse ........................................................................................................................ 26
4.1. Et tilbageblik ........................................................................................................................ 26
4.1.1. Taylor, Fayol og Weber ................................................................................................ 26
4.1.2. Human Relations .......................................................................................................... 27
Side 5 af 81
4.1.3. 1960-1999 .................................................................................................................... 28
4.2. Det nye århundrede ............................................................................................................ 30
5. Den Intelligente Leder ................................................................................................................ 34
5.1. Gardners multiple intelligenser ........................................................................................... 35
5.2. Golemans følelsesmæssige intelligens ................................................................................ 36
5.2.1. Personlig kompetence/intrapersonel intelligens......................................................... 39
5.2.2. Social kompetence/Interpersonel intelligens .............................................................. 40
5.3. Opsamling ............................................................................................................................ 41
6. Nutidens Ledelse ........................................................................................................................ 42
6.1. Lederstile og prioritering ..................................................................................................... 42
6.2. Kodeks for god ledelse ........................................................................................................ 47
6.3. Ledere der lykkes ................................................................................................................. 53
6.4. Ledelse med hjertet............................................................................................................. 54
6.5. Det nye lederskab ifølge Ole Fogh Kirkeby ......................................................................... 55
6.6. Ledelsesgrundlag i Region Sjælland .................................................................................... 55
6.7. Institut for Empatisk Ledelse ............................................................................................... 58
6.8. Dynamisk vs. Empatisk ledelse ............................................................................................ 59
6.9. Opsamling ............................................................................................................................ 61
7. Interviews ................................................................................................................................... 62
7.1. Analysematerialet ............................................................................................................... 62
7.2. Interaktionismens bidrag .................................................................................................... 67
7.3. Opsamling ............................................................................................................................ 70
8. Konklusion .................................................................................................................................. 71
9. Perspektivering ........................................................................................................................... 73
10. Litteraturliste .......................................................................................................................... 75
Side 6 af 81
10.1. Bøger ................................................................................................................................ 75
10.2. Artikler & rapporter ......................................................................................................... 77
10.3. Links ................................................................................................................................. 78
Bilag 1: Mulige spørgsmål til interviews ............................................................................................ 79
Bilag 2: Artikel 1 ................................................................................................................................. 80
Bilag 3: Artikel 2 ................................................................................................................................. 81
Side 7 af 81
1. Indledende afsnit
1.1. Indledning
At god ledelse er vigtigt i organisationer og at god ledelse også kan ses på bundlinjen er nok et
postulat, som meget få efterhånden ikke vil kunne tilslutte sig. Men når det kommer til at skulle
definere og blive enige om, hvad god ledelse så indebærer, så er der mange flere meninger og
konstruktioner på spil. Nogle har den overbevisning, at en god leder er en dynamisk (og måske
endda autoritær) person, der forstå at vise retningen for sine medarbejdere, mens andre mener,
at en god leder er en, der har gjort sig fortjent til posten, f.eks. i kraft af en stor faglig viden eller
efter mange års ansættelse. Igen andre har den tilgang, at en god leder forstår at sætte sig ind i
sine medarbejderes følelser og behov og støtte dem på bedst mulig vis. Dette er kun tre mulige
konstruktioner af god ledelse, for et sådant begreb vil højst sandsynligt rumme ligeså mange
forskellige opfattelser, som der er relationer.
Vigtigheden af god ledelse bliver ikke mindre, eller mindre relevant at diskutere, netop nu hvor
den økonomiske situation giver organisationer utrolig mange - og ofte svære – problemstillinger at
slås med. Der skal kæmpes for overlevelse, medarbejdere skal afskediges, og de, som ikke bliver
afskediget, bliver sat under et helt andet arbejdspres mange steder. Oven i det skal de også kunne
rumme følelser som frygt og usikkerhed, da de ikke ved hvad morgendagen vil bringe af nye
nedskæringer, omstruktureringer etc. Dette stiller endnu større krav til god ledelse – hvad den så
end opfattes som.
I ledelsessammenhænge retter mange både praktikere og teoretikere fokus mod empati og
følelsesmæssig intelligens i ledelse. Der er uden tvivl mange forskellige holdninger til, hvorvidt at
disse mere følelsesmæssige egenskaber er evner, der er vigtige for en god leder, hvilket nok langt
hen af vejen også hænger sammen med, at der er uenighed om, hvad det egentlig er den
følelsesmæssigt intelligente leder kan - og ikke kan. Der bliver ofte sat en skarp opdeling op
imellem den dynamiske leder og en leder, der bestræber sig på også at have fokus på nogle lidt
”blødere” sider af ledelse, og hvis man tager denne enten/eller tilgang, kan det forklare, hvorfor at
nogle ser det at være en leder med fokus på følelser som noget mindre positivt. Med mange af de
nyere forskningsresultater, debatter, artikler m.m., virker det dog til, at der bliver forsøgt et opgør
med, at det at være en empatisk leder også betyder, at man ikke kan være en dynamisk leder og at
Side 8 af 81
den empatiske leder ikke er i stand til at træffe vanskelige beslutninger og tage en given konflikt
op.
1.2. Emnevalg
Der er i min verden ikke tvivl om, at det følelsesmæssige felt har en betydelig rolle at spille i
ledelse, og at ledere, der forstår at trække på følelsesmæssige færdigheder, også vil være i stand
til at generere store resultater for deres organisation – eller rettere hjælpe til at deres
medarbejdere gør det. Men dette er altså bare min umiddelbare holdning og mit verdensbillede,
og som ovenfor nævnt er der virkelig mange meninger om, hvad den sublime ledelse indebærer.
Som jeg læser den nyere ledelseslitteratur og diverse artikler, så synes jeg dog, at det afspejles, at
også mange andre mener, at de lidt ”blødere” elementer i ledelsen er betydningsfuld, men
omvendt så oplever jeg gang på gang ledere, og hører om ledere, der udviser, hvad der i min
verden kan karakteriseres som værende i den modsatte boldgade af følelsesmæssig intelligens
eller decideret mangel på empati. Og dette endda fra ledere, som burde være rimeligt uddannede
og ”oplyste” indenfor dette felt. Jeg finder det tankevækkende, at jeg i mit relative korte arbejdsliv
allerede har mødt så mange eksempler på det, som jeg definerer som det modsatte af den
empatiske leder. Jeg undrer mig over, om jeg mon bare har været uheldig med nogle af de ledere,
som jeg har mødt eller om der virkelig findes mange ledere derude, der ikke evner dette. Omvendt
så er det da også en mulighed, at lederne ude i den virkelige verden simpelthen vurderer, at den
følelsesmæssigt intelligente leder mange steder ikke opfattes som specielt nødvendig for god, eller
økonomisk god, ledelse. Eller at de bare vælger at opprioritere nogle andre fokuspunkter i deres
ledelse.
Alle disse tanker har medført, at jeg i denne afhandling gerne vil blive klogere på, hvilke historier,
der egentlig bliver fortalt om den gode ledelse og empati ”derude”, hvilket henviser til både
litteratur, teorier, diverse artikler, rapporter og medarbejderes syn på disse størrelser. Taget i
betragtning af, hvad mine ønsker for denne afhandling var, så har jeg fundet det meget
meningsfuldt at tage nogle konstruktivistiske briller på i dette arbejde. Det er derfor ikke målet, at
denne afhandling skal søge mod at finde frem til sandheder omkring verden i forhold til ledelse og
empati, da denne afhandling vil være min konstruktion og kun én mulig ud af utallige
konstruktioner. Afhandlingen skal dermed ses som en slags ”pilotundersøgelse”, hvor målet altså
Side 9 af 81
ikke er at nå til en traditionel konklusion, men derimod at udfolde og udforske begreberne og
deres relation til hinanden og kort sagt blive klogere på, hvordan de kan forstås og hænge
sammen. Ligeledes har jeg gerne ville udfordre mine egne tanker om – og opfattelse af god
ledelse, samt min ”skråsikkerhed” i forhold til, at empatiske evner er så vigtige i nutidig ledelse.
På baggrund af dette er nedenstående problemformulering udviklet.
1.3. Problemformulering
”Hvordan kan jeg forstå og udforske begreberne empati og god ledelse, og i hvor høj grad er
empati en vigtig del af den gode nutidige ledelse?”
1.3.1. Uddybning af problemformulering
Når jeg i sidste del af problemformuleringens spørgsmål har valgt at bruge udtrykket ”i hvor høj
grad”, så er det ikke for, at jeg ønsker at gå ind og måle på empati. Det tror jeg nemlig, er en
utopisk tanke. Derimod er udtrykket blevet valgt på den baggrund, at jeg trods alt gerne vil blive
klogere på problemfeltet og så kunne sige noget om, hvorvidt empati betragtes som slet ikke
vigtigt, lidt vigtigt eller meget vigtigt i det materiale, som jeg har fundet til denne afhandling. Ordet
”grad” skal derfor forstås lidt mere blødt.
Selvom min hovedinteresse var vigtigheden af empati i ledelse, så fandt jeg det ikke meningsfuldt
ikke også at dykke lidt ned i den gode ledelse generelt. Da et begreb som den ”den gode ledelse”
kan rumme ret så mange definitioner, så fandt jeg det vigtigt, at jeg prøvede at danne mig min
egen forståelse af, hvad den gode ledelse indebærer set ud fra de historier, der bliver fortalt.
Dette har givet muligheden for at kunne analysere empatiens rolle i den gode ledelse.
Side 10 af 81
1.4. Struktur
Afhandlingen er opbygget således, at der, efter dette indledende kapitel, kommer et
metodekapitel, hvor afhandlingens videnskabsteoretiske udgangspunkt (konstruktivismen) bliver
beskrevet, og hvor jeg endvidere kommer ind på teorierne CMM (Coordinated Management of
Meaning) og den interaktionistiske tankegang. Begge disse to har været til stor inspiration for
afhandlingen og har desuden haft betydning for mit verdenssyn. Det interaktionistiske perspektiv,
og de redskaber, der bliver præsenteret herunder, benytter jeg helt konkret i min analyse af
empirien, og dette vil også blive beskrevet her.
Afhandlingen er herefter delt op i fem større kapitler. Det første af disse tager overordnet fat på,
hvad empati egentlig er for en størrelse. Det skal hertil nævnes, at der også tages fat i forståelsen
af empati senere i opgaven, men jeg synes dog, at det var vigtigt at empati lige blev behandlet i
hovedtræk fra start.
Det næste kapitel fokuserer på en analyse af den gode ledelse. Herunder er der også et lille blik
tilbage i tiden, da jeg gerne ville have så meget som muligt med af det store billede; netop for
bedre at kunne forstå, det jeg senere støder på af materiale. Denne forståelse af, hvad der bliver
set som den gode ledelse, bevæger sig helt op til nutidens ledelse.
Dette fører videre til næste kapitel, hvor der er fokus på intelligensbegrebet. Herunder yder
teoretikere som Howard Gardner og Daniel Goleman deres bidrag til afhandlingen.
Næste kapitel er en stor analysedel, hvor der bliver inddraget en masse forskelligt empiri i form af
rapporter, artikler, hjemmesider og hvad der ellers er blevet støvet op. Idéen bag dette er at få så
mange forskellige perspektiver som muligt på, hvad den gode ledelse indebærer og ligeledes
undersøge, hvilken rolle empatien spiller i forlængelse af dette.
Ydermere følger et kapitel, hvor interviewseancen analyseres, hvilket både gøres ud fra en
indholdsmæssig betragtning og gennem en analyse, der fokuserer på de interaktionistiske
fokuspunkter. Sidst men ikke mindst følger en konklusion og en perspektivering.
Side 11 af 81
2. Metode
2.1. Videnskabsteoretisk tilgang
Som skrevet indledningsvis, så tager denne afhandling udgangspunkt i et konstruktivistisk
verdenssyn. Det vil dermed sige, at jeg i mit arbejde tager nogle konstruktivistiske briller på og
erkender, at jeg ikke selv kan undgå at blive en del af denne opgave.
Ifølge en konstruktivistisk tilgang, så er al vores kendskab til virkeligheden er en værdiladet
subjektiv konstruktion og ikke en passiv tilegnelse af objektive sandheder (Wenneberg, 2003).
Konstruktivismens udgangspunkt er, at vi mennesker ikke erkender, forstår og erfarer vores
omverden direkte, altså som den er ”i sig selv”. Dette betyder en epistemologisk 2. ordens
iagttagelse (Christensen, 2002). Denne epistemologiske tilgang stiller sig altså overfor den
ontologisk orienterede videnskab, der producerer en genstands selvfølgelighed, hvor det, man
iagttager tages for givet. (Andersen, 1999). Mit udgangspunkt er, at vi erkender og forstår verden
på forskellige måder, alt afhængig af de sammenhænge vi deltager i, hvilket vil sige afhængigt af
hvornår og hvordan, vi iagttager den, og i hvilken kulturel og situationel sammenhæng. Der bliver
ofte ikke skelnet mellem ”konstruktivisme” og ”socialkonstruktionisme”, hvilket jeg dog mener er
vigtigt at gøre som forsker. Forskellen ved de to ser jeg som bestående i, at konstruktionen af
individets verden i konstruktivismen foregår i individets hoved eller indre, hvorimod at det i
socialkonstruktionismen understreges, at verden konstrueres i relationerne og gennem sproget
(Gergen & Gergen, 2005). Egentlig er jeg tilbøjelig til at hælde mod en kombination at disse to
beskrivelser af konstruktionen af verden, da jeg i høj grad også mener, at man skal fokusere på det
der foregår i relationen. Men da jeg ikke fuldstændig forkaster eksistensen af en faktisk og objektiv
virkelighed, men blot at jeg anskuer opnåelse og videreformidling af viden omkring verdens
ontologiske status som relativ og processuel tilegnet, har jeg valgt at beskrive denne afhandlings
videnskabsteoretiske position som ”moderat” konstruktivistisk, i modsætning til mere radikale
socialkonstruktionistiske positioner (eksempelvis repræsenteret af Kenneth J. Gergen og Mary
Gergen), hvor virkeligheden risikerer at blive anskuet som ren illusion. Ved denne tilkendegivelse
af et mere moderat konstruktivistiske position, imødekommer jeg forhåbentlig også den kritik som
ofte rettes mod mere radikale konstruktivistiske positioner. En kritik som Andersen beskriver
således: ”…socialkonstruktivismen som en kritisk position i sig selv indeholder præmisserne for at
Side 12 af 81
udvide positionen for til sidst at ende i en radikal position, hvor den fysiske virkelighed betragtes
som en social konstruktion ” (Andersen 2007: 54). Omvendt så giver socialkonstruktionismen også
nogle muligheder, f.eks. beskrevet således af Gitte Haslebo: ”Socialkonstruktionismen er en dør,
der åbner for en verden, hvor forståelse af virkeligheden ses som kulturelt skabt gennem
kommunikationen mellem mennesker. Til denne verden hører et relationsfokuseret sprog og en
interesse for at forstå den komplekse gensidighed i interaktioner og begivenheder. Dette sprog
giver langt større muligheder for at forstå den indbyrdes forbundethed i organisationer.” (Haslebo,
2004). Det giver absolut god mening i mine øjne, at man som forsker også fokuserer på sproget og
interaktionen mellem mennesker. På trods af at jeg også mener, at (i hvert fald en del af) vores
meningskonstruktion foregår inde i individet, og altså ikke udelukkende i sociale relationer, så
mener jeg dog, at der er stor inspiration at hente i f.eks. Gergen & Gergens arbejde.
Gergen og Gergen mener, at socialkonstruktionismen opfordrer os til at nytænke alt, hvad vi har
lært om verden og os selv, og med denne gentænkning inviteres vi til at handle på nye og
spændende måder (Gergen og Gergen, 2005). Netop denne nytænkning mener jeg er utrolig
fornuftig at have i baghovedet, netop for at forholde sig til ens forforståelser, praksis og de
relationer, man indgår i. Opfattelsen af at intet eksisterer før vi begynder at tale om det, betyder
ifølge Gergen og Gergen ikke ”… at vi ikke er bundet af hverken historiens eller traditionens lænker.
Når vi taler sammen, lytter til nye stemmer, stiller spørgsmål, overvejer alternative udtryk og leger
på randen af fornuften, overskrider vi tærsklen til nye verdener af betydning. Sammen kan vi skabe
fremtiden.” (Gergen & Gergen, 2005: 10).
Den berømte filosof Ludwig Wittgenstein indførte desuden udtrykket sprogspil, med hvilket han
argumenterede for, hvordan de ord, vi bruger, er indlejret i regelsæt eller fælles konventioner (iflg.
Gergen & Gergen, 2005). I en kultur er der mange forskellige sprogspil, hvilket vil sige lokale regler
for, hvordan man både beskriver og forklarer, og det kan være meget svært og risikabelt at gå ind
og spille efter andre regler (Gergen & Gergen, 2005). I forhold til sprogspil så skal det også
nævnes, at det ikke udelukkende handler om sproglige regler, men også om, hvad vi foretager os,
f.eks. med bestemte ting (Ibid.). ”Med Wittgensteins ord er vores sprogspil indfældet i bredere
handlingsmønstre, som han kalder livsformer. Faktisk er biologer, frisører og bankdirektører
deltagere i forskellige livsformer. Ord er med til at holde deres forskellige livsformer sammen, og
Side 13 af 81
livsformerne giver samtidig ordene deres betydning. Og disse livsformer begynder at danne
grænserne for vores verden.” (Gergen & Gergen, 2005: 13). Dette giver også en forklaring på,
hvorfor jeg måske som akademiker kan støde på udfordringer, når jeg skal tale med nogle
medarbejdere ”ude i det virkelige liv”, i og med at vi muligvis indgår i forskellige livsformer.
2.2. CMM (Coodinated Management of Meaning)
Barnett Pearce og Verner Cronen er ophavsmændene til kommunikationsteorien CMM
(Coordinated Management of Meaning), og denne har jeg været inspireret af med henblik på mit
analysemateriale - og specielt med hensyn til mit interviewmateriale. Teorien tager udgangspunkt
i socialkonstruktionismen, men netop i forhold til synet på kommunikation, mener jeg, at der er
noget værdifuldt at hente i CMM terorien. Jeg ser i øvrigt ikke Pearce som helt så rendyrket
socialkonstruktionist som Gergen og Gergen, og han henter da også inspiration i de nyeste
erkendelser indenfor både kommunikation, kaos- og kompleksitetsteori, historiefortælling og
filosofi, systemisk terapi og bevidsthedsforskning (Pearce, 2007).
I hans bog ”Kommunikation og skabelsen af sociale verdener” tager Pearce fat på, hvordan
kommunikation består af talehandlinger, episoder, relationer og selvet i specifikke kulturer, og
hvordan det via valget af kommunikation er muligt at gøre en forskel og skabe bedre sociale
verdener.
CMM bryder radikalt med den traditionelle sender-modtager-model for kommunikation og med
idéen om, at hvis man lærer at kommunikere klart og tydeligt, så vil budskabet trænge igennem.
Så simpelt forholder det sig ikke med kommunikation ifølge Pearce. Han fremhæver, at der ikke
findes hverken neutral observation eller neutrale observatører. ”Såkaldt tilskuerviden vil altid være
en udvendig og fortolket viden og derfor slet ikke det samme som deltagerviden. Med Barnett
Pearce's indfaldsvinkel kan man sige, at man lærer en kultur at kende ved at deltage i den – ikke
for at man kan komme til at forstå kulturen eller kommunikationen, men for at man kan
koordinere i den” (Holmgren, 2007, iflg. Pearce, 2007). Det specielle ved CMM-teoriens navn er, at
det netop indikerer, at vi ikke skal gøre os forhåbninger om at kunne forstå, men højst om at skabe
Side 14 af 81
tilstrækkelig mening til at koordinere. Det handler om ”how to go on?”, som Barnett Pearce citerer
Ludwig Wittgenstein.
Pearce og Cronen har udviklet modeller og metodik til, hvordan man kan forstå kommunikativ
udvikling i organisationer og menneskelige systemer, og CMM teorien sætter fokus på effekten af,
at enhver historie kan fortælles på forskellige måder afhængigt af kontekstniveauet. ”Vi er vant til
at opfatte sproget som et redskab til beskrivelse, men de ord, vi bruger om en episode, er rent
faktisk ifølge den systemiske teori også med til at ændre på virkeligheden” (Pearce iflg. Kristensen,
2007: 1). CMM handler om at være undersøgende i forhold til, hvordan vi sprogligt spiller
sammen, samt om hvordan vi sprogligt koordinerer vores tilstedeværelse (Pearce, 2007).
Som Pearce siger, så har vi i vores kultur været overbevist om, ”…at god kommunikation ligger i
den fuldkomne overensstemmelse mellem budskab og klare tanker, selv om det indebærer, at vi
må kæmpe en kamp med sprogets ufuldkommenheder.” (Pearce, 2007: 40). Sidstnævnte hentyder
til, at nogle ord ikke fremkalder den samme idé hos modtageren, som de står for i afsenderens
bevidsthed. Det vigtigste kritikpunkt ved denne model er, ifølge Pearce, at den hurtigt fører til
alvorligt dødvande, hvis de involverede er uenige om betydningen af budskaber, hvis indhold er
klart og tydeligt. ”Hvad sker der, hvis jeg klart forstår, hvad der bliver sagt, men vi fortsætter med
at være uenige om, hvad det indebærer? Sætter vi vores lid til transmissionsmodellen, vil vi stræbe
efter at forklare os mere og mere tydeligt, hvilket imidlertid blot forværrer uoverensstemmelsen,
hvorefter vi kører fast.” (Pearce, 2007: 41). Modellen fungerer altså bedst i samtaler mellem
mennesker, der har fælles dybtstikkende opfattelser af, hvad der er sandt, moralsk rigtigt og
politisk klogt. Hvis der er dybe moralkonflikter og uoverensstemmelser, vil der højst sandsynligt
opstå problemer.
I socialkonstruktionsmodellen er kommunikation snarere en måde at skabe den sociale verden på,
frem for en måde at tale om den på, og denne kommunikation vil altid blive udøvet sammen med
andre. Det er denne opfattelse af kommunikation, som CMM-tilgangen bygger på, og herigennem
skulle det være muligt at få et bedre greb om det uudsagte og udforske givne situationer og den
rolle, vi spiller i disse situationer. Disse erkendelser som CMM-teorien bygger på, har jeg ment var
Side 15 af 81
vigtigt at få beskrevet. Teorien har nemlig i høj grad fået mig til at overveje den måde, jeg ser på
verden på, og dette vil have en effekt på den tilgang jeg ligger for døren herfra.
2.3. Det interaktionistiske perspektiv
Rent metodisk så har jeg i afhandlingen også ladet mig inspirere meget af bogen ”Kvalitative
metoder i et interaktionistisk perspektiv” Margaretha Järvinen og Nanna Mik-Meyer (2005). Nok
rummer den rendyrkede socialkonstruktionistiske litteratur (og CMM) masser af beskrivelser af,
hvad socialkonstruktionismen er og ikke er, og hvad man skal fokusere på m.m., men når det
kommer til at give konkrete bud på, hvordan jeg mere specifikt skulle gå til værks med hensyn til
viden om et bestemt emne, som jeg f.eks. skal i denne afhandling, så er der ikke så forfærdelig
meget at hente, synes jeg.
I ovennævnte bog forsøger forfatterne, at samle nogle af de nyere perspektiver indenfor de
kvalitative forskningsmetoder – det som forfatterne kalder konstruktivistiske og interaktionistiske
strømninger. Formålet er at vise, hvordan disse kan bruges i konkrete analyser af forskellige
former for kvalitative materialer: Interview, observationer og dokumenter. De anvender
”interaktionisme” som en fællesbetegnelse for disse perspektiver (Järvinen & Mik-Meyer, 2005).
Bogen adskiller sig fra andre bøger, i hvert fald ifølge forfatterne selv, ved ikke kun at handle om
forskerens tilgang til – og positionering i forhold til - analyseobjektet, men derimod i højere grad,
hvilke metodologiske konsekvenser antagelsen om, ”..at selve analyseobjektet er flydende, ustabilt
og flertydigt får for forskningen.” (Järvinen & Mik-Meyer, 2005: 10). Baggrunden for at de har
skrevet bogen, skal findes i, at de begge har haft erfaringer med studerende, der arbejder med
konstruktivistisk/socialkonstruktionistisk inspireret teori, altså betragter feltets opfattelser,
holdninger, diskurser etc. som socialt konstruerede, men alligevel så anvender de en ikke-
konstruktivistisk tilgang i genereringen og analysen af det empiriske materiale. Logikken synes
altså at være, at den sociale verden ganske vist er foranderlig, ustabil og skabt gennem social
interaktion, men forskningsmaterialet kan behandles som en fast substans og en objektiv
størrelse, når det først er indsamlet (Järvinen & Mik-Meyer, 2005). Det er dette ”problem”, som
jeg i denne afhandling vil prøve at undgå, hvor svært det end er, og derfor har afhandlingen taget
form som den har gjort.
Side 16 af 81
2.3.1. Dokumentanalyse
Nanna Mik-Meyer har skrevet kapitel 9 i bogen, som omhandler dokumenter i en interaktionistisk
begrebsramme. Hun skriver, at dokumenter stort set inddrages i al forskning, men alligevel er der
ikke meget teori omkring, hvordan dokumenter som empirisk materiale konkret anvendes i
forskningen (Mik-Meyer, 2005). Mik-Meyer relaterer i kapitlet dokumentanalyse til begreberne:
Institution/kontekst, interaktion/proces og standardisering/fakta, og hendes mål er at tydeliggøre,
at disse begreber er centrale i analysen af dokumenter i en konstruktivistisk-interaktionistisk
begrebsramme (ibid.). Hun påpeger endvidere forskellen på at betragte et dokument som et emne
(topic) og som en kilde (resource). Ifølge Mik-Meyer så er det problematiske ved at betragte et
dokument som en kilde, at denne tilgang kædes sammen med en form for ”sandhedsdiskurs”, for
at få en mere rigtig forståelse af et fænomen. Hun skriver: ”Når de konstruktivistisk inspirerede
forfattere i stedet foreslår, at man anskuer dokumenter som et emne (topic) tydeliggøres det
nemlig, at formålet ikke er at få udviklet en mere rigtig forståelse af et fænomen (kildetilgangen),
men derimod at få informationer om et emne.” (Mik-Meyer, 2005: 194). Nedenfor beskrives de
begreber, som jævnfør Mik-Meyer er vigtige i en dokumentanalyse.
Institution kalder Mik-Meyer også for social institution, hvilket i denne sammenhæng relaterer sig
direkte til forskellige organisatoriske sammenhænge, f.eks. skoler, socialforvaltninger m.m., da
denne sammenhæng skaber en institutionel ramme for hvilke handlinger og fortolkninger, som
deltagerne vil finde relevante (Holstein & Gubrium, 2000, iflg. Mik-Meyer, 2005).
Kontekstbegrebet indfanger den specifikke situation, der indrammer aktørens handlinger (Mik-
Meyer, 2005). ”Når studieobjektet er konkrete aktørers handlinger (fx tolkninger af et dokument),
så er det klart, at den enkelte aktørs præferencer og erfaringer vil påvirke det studerede objekt (fx
tolkningsprocessen), uanset hvor institutionaliseret rammen måtte være” (Mik-Meyer, 2005: 196).
Fokus på institution og kontekst
Dette punkt handler om, at mennesker ”gør” noget med dokumenter, og at det er dette ”noget”
som er et oplagt undersøgelsesområde for forskeren (Prior, 2003, iflg. Mik-Meyer, 2005).
Dokumenter er dermed ikke et passivt materiale, men et materiale, der til stadighed ændrer
betydning afhængigt af, hvilken institutionel sammenhæng og konkret social kontekst, det indgår
Fokus på interaktion og proces
Side 17 af 81
i. Det bliver dermed relevant at undersøge, hvilken effekt dokumentet får for praksis (Mik-Meyer,
2005).
Standardisering henfører til, at dokumenters opbygning i de fleste organisatoriske sammenhænge
er standardiseret, og dette er aldrig en ideologisk eller teoretisk uskyldig proces (Rose, 2000, iflg.
Mik-Meyer, 2005). Standardisering anskuet som en praksis, hvor dokumenter opbygges på en
bestemt måde, kan have det formål at sende signal til læseren om, at de fremlagte informationer
repræsenterer fakta (Mik-Meyer, 2005). Materialet skal altså forsøges adskilt fra eventuelle
interesser.
Fokus på standardisering/fakta
2.3.2. Analyse af interviews
Margaretha Järvinen giver i kapitlet ”Interview i en interaktionistisk begrebsramme” en række
punkter, som hun mener, er vigtige i en interaktionistisk tilgang. En beskrivelse af disse følger
nedenfor.
Et fokus på interaktion handler om, at intervieweren er medproducent af viden. I et
interaktionistisk perspektiv er forskerens indblanding i interviewets meningsproduktion ikke et
problem, men derimod en del af det materiale, der skal analyseres. Interviewet er intervieweren
og interviewpersonens fælles bud på en række plausible forståelser af verden (Silverman, 2003,
iflg. Järvinen, 2005).
Fokus på interaktion
Dette punkt handler om, at det kan være meningsfuldt at analysere interviewpersoners udsagn
som en del af en selvpræsentationsteknik. Interview handler også om interviewpersoners sociale
identitet og sociale strategi. De vil f.eks. ofte gerne fremstille sig selv som fornuftige og gode
mennesker etc. Järvinen nævner et begreb som ”facework” (inspireret af Goffmann), som handler
om, at intervieweren skal sørge for, at den interviewede ikke taber ansigt under interviewet og
ikke bliver udfordret for hårdt på sin selvfremstilling (Järvinen, 2005). Et andet begreb er
”accounts”, som handler om, at lede efter legitimerende forklaringer i interviewpersoners
Fokus på sociale identiteter
Side 18 af 81
selvfremstillinger, og en tredje tilgang er at se på de ”kategoriseringer af medlemsskab”, som
indgår i sociale møder. Sidstnævnte handler om at begge parter både bliver positioneret og
positionerer sig selv som tilhørende specifikke sociale kategorier, f.eks. ung/gammel,
leder/medarbeder m.m. (Ibid.).
Et andet område er fokus på en analyse af interviewet som et narrativ. Man kan her enten
betragte interviewet som en lang fortælling eller man kan identificere flere mindre fortællinger i
et og samme interview (Ibid.). Man kan ved denne tilgang forsøge at lede efter 1) fortællingens
”plot”; 2) finde ”karakterer”, hvilket vil sige at kigge på, hvem den interviewede ellers inkluderer i
sin fortælling og hvilke handlinger og holdninger disse tilskrives; og 3) at kategorisere
interviewpersonerne fortællinger ud fra genre (f.eks. den tragiske eller komiske genre) (Ibid.).
Dette område bygger blandt andet på tanker fra eksempelvis Michael White (2005).
Fokus på narrativer
Järvinen fremhæver, at Blumer (1969) i sin tid advarede mod at undervurdere
forskningsmaterialets meningskompleksitet (Järvinen, 2005). Gubrium og Holstein skriver
ligeledes, at det er nødvendigt at have en tolerance for kompleksiteten i forskningen, og at vi bør
forsøge at modstå ”impulsen til at afsløre plagsomme uklarheder, anomalier, uregelmæssigheder
og inkonsistenser ved hjælp af storstilede, altfavnende modeller” (Gubrium og Holstein,1997, iflg.
Järvinen, 2005).
Fokus på det uventede
2.4. Afhandlingens teori
I denne opgave står Daniel Goleman som den mest centrale teoretiker. Hans begreb
”Følelsesmæssig intelligens” var noget af det første, jeg læste om til inspiration for denne
afhandling, og har dermed utvivlsomt formet mit syn på hele dette emne. Golemans litteratur
tjener til at give undersøgelseskraft til afhandlingen, forstået på den måde, at det vil blive holdt op
mod afhandlingens empiri for at se, om det Goleman beskriver også er det, der giver sig udtryk i
det empiriske materiale. I forhold til at undersøge afhandlingens del omkring, hvordan den gode
ledelse kan forstås og udforskes, så inddrages der en del forskellige teoretikere indenfor feltet
ledelse – dette for at få nogle forskellige perspektiver i spil.
Side 19 af 81
2.5. Afhandlingens empiri
2.5.1. ”Dokumenter”
En stor del af afhandlingen bygger på empiri i form af artikler, rapporter, hjemmesider,
undersøgelser etc. Denne empiri er fremskaffet ved utallige søgninger i artikeldatabaser som f.eks.
Infomedia og i høj grad også søgning på Google. Artiklerne m.m. har så eventuelt henvist til andre
artikler, og af den vej er det lykkedes at samle noget forskelligt empiri sammen. Der har ikke været
nogen form for struktur på denne fremskaffelse, da jeg egentlig fandt det vigtigt, bare at lade det
allerede eksisterende empiri ”springe mig i øjnene”. Så empirien er blevet inddraget udelukkend
på baggrund af den interesseværdi, jeg har tillagt den i forhold til besvarelse af afhandlingens
problemfelt.
2.5.2. Interviews
Jeg har i afhandlingen valgt at lave to interviews for at få nogle flere, og måske mere
praksisorienterede, vinkler på hvad den gode ledelse bliver set som, og om empati opfattes som
en vigtig del af denne. Som også nævnt tidligere har det på ingen måde været formålet og ønsket
at foretage en omfattende analyse af, hvad mange forskellige ledere generelt synes er vigtigt i den
gode ledelse, og hvilken rolle empati spiller her. De to interviews bidrag til denne afhandling skal
ses som værende en måde at bringe nogle flere historier i spil på, og en måde hvorpå jeg kunne
finde en ”anden slags empiri” end den i artikel-, rapportform m.m., som resten af denne
afhandling ellers bygger på.
Hvad angår udvælgelsen af interviewpersoner, så har dette været meget tilfældigt. Jeg har bevidst
ikke villet begynde at spekulere for meget i, hvilke mennesker jeg gerne ville snakke med, da mit
udgangspunkt har været, at alle mennesker måtte være lige gode til at fortælle deres historie om
god ledelse og empati. Når det så er sagt, så fandt jeg det alligevel interessant både at finde en
leder, der er lidt højere oppe i hierarkiet, og en der både selv har ledelsesansvar, men også bliver
ledet. Dette har været det eneste udvælgelseskriterium, som jeg har gjort mig tanker om, og i
”tilfældighedens” søgen efter interviewpersoner, er det egentlig lykkedes at indfri dette kriterium
rimelig godt.
Den ene interviewperson (kaldes i resten af afhandlingen for ´Interviewperson 1`) er en mandlig
projektleder fra en forsyningskæde på Sjælland – en kommunal virksomhed, der dog fungerer som
Side 20 af 81
en selvstændig enhed. Denne har haft et ønske om at være anonym, både hvad angår navn og
specifik arbejdsplads. Den anden interviewperson er Ledende Overbioanalytiker på Klinisk
Biokemisk Afdeling på Roskilde Amtssygehus og er kvinde (hun kaldes i resten af afhandlingen for
´Interviewperson 2`). Førstnævnte er projektleder på nogle mindre projekter, men har derudover
også flere ledere over sig, og disse er forholdsvis ”tæt på”, da denne organisations
kontorfaciliteter er forholdsvis små. Interviewperson 2 sidder i en delt ledelse med en overlæge,
og disse to har omkring 110 medarbejdere i deres afdeling. Den pågældende overlæge har dog
som sådan ikke noget personaleansvar. Interviewperson 2 har fire afdelingsbioanalytikere under
sig, til hvem meget af personaleansvaret er uddelegeret.
Inden interviewenes start blev rammerne kort ridset op, og der blev forventningsafklaret i forhold
til eksempelvis anonymitet. Interviewpersonerne har forinden fået at vide, at det er en snak
omkring, hvad den gode ledelse indebærer. Jeg valgte bevidst ikke at nævne ordet ´empati` fra
start, da jeg var nysgerrig efter, om ordet dukkede op af sig selv, eller om de interviewede bragte
emner eller ord på banen, som eventuelt kunne være i familie med empati. Ordet ´snak` er valgt
på baggrund af, at jeg synes, at det ligger mere op til en ikke-stringent dialog, hvor der ikke er
noget specielt mål for, hvor man nødvendigvis skal ende. Ordet ´interview` opfatter jeg mere som
udtrykkende, at jeg som interviewer søger svar på nogle spørgsmål, og at jeg derfor skal hive
noget viden ud af interviewpersonen. Set i lyset af det konstruktivistiske (og interaktionistiske)
perspektiv, så fandt jeg, at det netop gav stor mening, at ordvalget lagde op til en form for tanke-
og meningsudveksling uden et præcist mål, men om interviewpersonerne har haft samme
opfattelse af ordet ´snak`, skal jeg ikke kunne sige.
Jeg har valgt at strukturere interviewene meget åbent, for at give plads til at interviewene kunne
udvikle sig i alle mulige givne retninger – selvfølgelig indenfor emnet ledelse. Jeg har dog fundet
det lettere utopisk, at jeg kunne gå ind til et interview uden overhovedet at have gjort mig nogle
tanker omkring, hvad jeg ville stille af spørgsmål. Jeg valgte derfor at nedskrive disse umiddelbare
spørgsmål, for på den måde i det mindste at være klar over, hvilke spørgsmål, jeg egentlig ønskede
svar på. Disse spørgsmål kan ses i Bilag 1. Dette er selvfølgelig også i erkendelsen af, at jeg som
interviewer og forsker uundgåeligt er en del af produktet af interviewet. Indledningsspørgsmålet
lød: ”Hvis jeg siger god ledelse, hvad siger du så?”, og med dette var min klare intention netop at
Side 21 af 81
lade interviewpersonen tale så frit som muligt, uden at jeg kom til at blande mig for meget fra
start. Mange af de spørgsmål, som jeg havde forestillet mig, at jeg kunne stille, kom
interviewpersonerne selv ind på, men til gengæld dukkede der mange andre interessante
spørgsmål op undervejs.
Interviewene er blevet optaget på diktafon og er vedlagt på Cd-rom. De har begge en varighed af
omkring en halv time, som i situationen virkede meget passende. Jeg har valgt ikke at transkribere
interviewene ud fra den betragtning, at det, i forhold til denne afhandling, 1) kræver rigtig meget
tid, og i mine øjne ikke bidrager til så meget andet end at give en noget tykkere afhandling; og at
det 2) ikke er muligt at nedskrive det sagte, uden at der kan gå værdifuld viden tabt. Det skriftlige
sprog kan ikke rumme alle de kompleksiteter som det sagte har, herunder eksempelvis
kropssprog, øjenbevægelser og tonation. Det er selvfølgelig muligt, at det i transkriberingen føjes
til referat, hvis interviewperonen f.eks. har givet et lille grin fra sig, men da et grin kan betyde
rigtig mange ting, vil transkribatøren være nødsaget til at vurdere, hvordan han/hun skal nedskrive
grinet. Dermed vil der forekomme en tolkning af, hvad dette grin mon betød, inden det
nedskrives. Ved at undlade transkriptionen springer jeg et led over og giver dermed læserne af
denne afhandling mulighed for selv at høre interviewene og forholde sig til, om de ville have tolket
anderledes og om de hører noget, som jeg ikke har taget fat i. Det havde selvsagt været endnu
bedre, hvis interviewene var blevet optaget på videofilm, så interviewene kunne (gen)ses, men da
der var dette ønske om anonymitet har dette ikke været en mulighed.
2.6. Kritisk refleksion over metode
Den kritiske læser vil kunne stille sig selv det spørgsmål, hvorfor der ikke er blevet lavet flere
interviews, og dette kan kun forsvares med, udover praktiske overvejelser omkring tid, mængde
etc. Da jeg netop også har haft et ønske om at inddrage empiri udover materiale indsamlet
gennem interview, så frygtede jeg simpelthen, at der ville blive så meget materiale at behandle, at
der ikke ville blive plads til også at gå i dybden med det. Det kvalitative har derfor vundet over det
kvantitative, hvilket burde give god mening set i lyset af den konstruktivistiske tilgang denne
afhandling anlægger. I forlængelse af dette skal det også siges, at flere interviews alligevel ikke
havde kunnet udmunde i en mere ”rigtig” konklusion jævnfør det konstruktivistiske syn. Det er
muligt, at det tredje, fjerde eller tiende interview havde givet en helt anden vinkel på ledelse og
Side 22 af 81
empati, og måske ville der ikke være så meget, der var radikalt anderledes (noget vil der jo givetvis
være anderledes). Men dette havde ikke haft betydning for sandhedsværdien – som er en illusion
set ud fra de briller, som jeg har taget på i dette arbejde.
Det skal ydermere tilføjes, at jeg faktisk tidligere i processen havde forestillet mig, at jeg skulle
foretage mere end to interviews, men efter at de to første var i hus, vurderet jeg, at disse virkede
som værende tilstrækkelige i forhold til det, jeg ønskede at bruge dem til. Jeg valgte derfor, at
holde inde med interviews og i stedet fokusere på en lidt dybere analyse af dem.
I forhold til empirien i form af ”dokumenter”, så kan det ses som en svaghed, at søgningen efter
denne har været så ustruktureret, da dette i høj grad indvirker på, at jeg nærmest udelukkende
finder det, som jeg ønsker at finde, det vil altså sige det, som bekræfter mig i det, jeg gerne vil
”konkludere”. Men da afhandlingen i det hele taget skal ses som en meget overordnet og
eksplorativ undersøgelse af vigtigheden af empati i ledelse, så mener jeg, at denne
fremgangsmåde kan forsvares. Og i mine øjne ses den neutrale forsker i det hele taget som en
utopi. Som følge af dette konstruktivistiske verdenssyn, jeg lægger for dagen, så er det da det
heller ikke formålet at kunne konkludere, hvor vigtigt empati er generelt, da dette simpelthen vil
være en umulighed med de briller, jeg har taget på. Målet er derimod at opnå forståelse for, om
empati er vigtigt ifølge den teori og empiri, som jeg er stødt på, og det er hertil vigtigt at
understrege, at det inddragede materiale kun er historier om empati og ledelse, og at der findes
MANGE andre historier ”derude”.
Side 23 af 81
3. Empati – hvad er det?
Et af dennes afhandlings formål er at forsøge at blive klogere på, hvilken størrelse empati er, og
hvilke historier, der fortælles om empati (og empati i ledelse). Forståelsen af empati vil derfor
blive ved med at udvikle sig gennem hele afhandlingen. Jeg vil dog alligevel her fra start komme
med et par bud på, hvordan empati kan defineres, da disse definitioner også i høj grad har
påvirket min tilgang til behandlingen af emnet samt de forforståelser, jeg har haft.
Det bliver ofte understreget, at der skal skelnes mellem sympati og empati. Førstnævnte handler
om evnen til at dele en følelse med en person, hvilket vil sige, at man selv oplever samme følelse
som personen. Empati handler derimod, i korte træk, om evnen til at genkende og forstå andres
følelser eller at være i stand til at sætte sig i andres sted. Forskellen går altså på, om man føler
med den anden eller ind i den anden (Wikipedia).
Ordet empati stammer ifølge Wikipedia fra græsk, og det var den tyske filosof Thedor Lipps, der
gennem begreberne indføling og empati forsøgte at forklare, hvordan vi er i stand til at leve os ind
i hinandens følelsesliv. ”Ifølge Lipps er empatien en følelse, der opleves som om, at den ikke
tilhører os selv, men i stedet hører til en person eller et objekt uden for os selv. På denne måde kan
vi have særegne oplevelser af at have basale følelser som sorg, glæde og vrede, som pludselig
hidrører fra en anden. Følelsen er stadig vores egen: vi registrerer den andens følelse og er derefter
i stand til selv at indoptage og udtrykke den på en distinkt måde. Igennem evnen til empati kan
man få adgang til andre menneskes følelsesliv, hvilket dog ikke er det samme som at føle som dem,
men ikke desto mindre er det muligt at nå til en indsigt i, hvordan formen af deres følelser tager sig
ud” (Wikipedia).
På det nonverbale plan kommer empati ofte til udtryk i fysisk imitation af og synkronisering med
den anden persons kropssprog. Spædbørn begynder sommetider at græde, fordi et andet barn
græder, og de fleste mennesker imiterer eller spejler fuldstændig umiddelbart andre menneskers
ansigtsudtryk under en samtale. Oftest bemærker vi først empatien, når den mangler. Således
studser vi, hvis vores samtalepartner reagerer med et udtryksløst eller - endnu værre - 'forkert'
ansigtsudtryk, når vi fortæller om noget stærkt følelsesladet.
Side 24 af 81
I Århus findes Institut for Empatisk Ledelse, som er grundlagt af Frank Lyngholm. Ifølge Lyngholm
så er forudsætningen for empati, at vi har en veludviklet og trivselsfremmende adgang til vores
eget følelsesliv og endvidere kan reflektere over dette (Lyngholm, 2010, bilag 3). Thorsgaard
mener, at den empatiske proces indebærer følelsesmæssigt mentalt arbejde, forsøg på at føle sig
ind i den anden og forsøge at erkende den anden. Det handler i hovedtræk om at lade sig berøre,
og ud fra det bruger man sin forestillingsevne (Thorsgaard, 2006 iflg. Lyngholm, 2010, bilag 3).
Lyngholm fortsætter: ”Dette gør det muligt for os at møde andres personlighed med følelser af
accept og sindsro. Empati er evnen til at føle sig ind i andre via en kompleks proces der involverer
det vi med vores personlige evner formår at sanse, føle og tænke” (Lyngholm, 2010, bilag 3).
3.1. Empatiske evner
Om empatiske evner er medført eller evner, der kan udvikles, vil alt andet lige hænge sammen
med det verdenssyn, der lægges for dagen. Hvis vi tager socialkonstruktionisme af det helt
yderliggående post-strukturalistiske snit, så vil tilhængerne heraf givetvis hævde, at vi er
”ingenting”, når vi bliver født – og dermed kan vi jo umuligt have medfødte anlæg for at udvise
empati. Hos Lyngholm er der ingen tvivl om, at empatiske evner er under udvikling og forfines hele
livet igennem, og han udtrykker, at empati ikke er noget medfødt, som f.eks. blå øjne. I
forlængelse af dette, mener han, at empatiske evner i høj grad er noget, tilegner sig op gennem
barndommen, og relationen til ens forældre i de tidligere år af livet spiller her en yderst væsentlig
rolle (Lyngholm, 2010). Lyngholm udtrykker, at folk med veludviklede empatiske evner, som oftest
også har haft forældre, som har udvist tilstrækkelig empati. Til dette skal lige tilføjes, at det ikke
betyder, at forældre skal have været fuldendte i empatisk forstand, for at børn vokser op og bliver
empatiske individer. Det vigtige er, at de har udvist en så tilstrækkelig grad af empati, at børn og
unge ikke vokser op og udvikler psykiske lidelser og uløselige problemer i relationerne til andre
(Ibid.).
Nogle vil altså mene, at empatiske evner er en iboende egenskab, som vi har med os fra fødslen,
andre mener, at empatiske evner kan udvikles og igen andre mener, at anlæg for empatiske evner
til en vis grad er medfødt og til en vis grad udvikles. Opfattelserne er altså mange, når emnet
falder på emnet empati, og det virker ikke umiddelbart sandsynligt, vi nogensinde får et svar på,
hvilken en opfattelse, der er den rigtige. For hvem har mødt en baby, der udviste dybt empatiske
Side 25 af 81
evner under sin fødsel og umiddelbart derefter, og hvordan måler vi overhovedet, hvor empatisk
en person er? Når det så er sagt, så kan der dog argumenteres for, at empatiske evner, uanset om
man mener, det er medfødt eller ej, i hvert fald kan udvikles gennem livet, uanset hvor meget man
har haft med sig fra fødslen. For ellers ville en given person have de samme empatiske
kompetencer i en alder af to år, som han har, når han som 50-årig bestrider en stilling som
personaleleder. Omvendt så er der selvfølgelig også en mulighed for, at der sker et eller undervejs,
så en persons empatiske evner bliver forringet. Dette kunne eksempelvis være en traumatisk
oplevelse.
Side 26 af 81
4. Den gode ledelse
Som nævnt i uddybningen af afhandlingens problemstilling, så fandt jeg det ikke meningsfuldt at
udforske vigtigheden af empati i ledelse, uden også at udforske, hvad den gode ledelse egentlig
indebærer. Nyhedsværdien i at fokusere på den gode ledelse er ikke overvældende høj, men
historierne om den gode ledelse er mange og forskellige, men det virker da til, at vi i det mindste
kan blive enige om, at den gode ledelse har en indvirkning på en given organisations succes
Denne del af afhandlingen forsøger derfor at udforske, hvordan der er blevet set på ledelse
gennem tiden, og hvordan der ses på ledelse i nyere tid. Tilbageblikket skal bruges for at få en
forståelse for den nutidige gode ledelses ophav, samt forsøge at blive klogere på, hvorfor ledelsen
er der, hvor den er i dag.
4.1. Et tilbageblik
Forskningen indenfor ledelse har siden sin start i begyndelsen af 1900-tallet ført til et utal af
definitioner og forståelse af begrebet ledelse. En forklaring herpå kan være, at ledelse er en social
konstruktion – et fænomen der er i konstant forandring (Bendix et al, 2008). Ledelse er
kontekstafhængigt, og derfor må en definition være noget, der ledes efter i det fællesskab, man
nu engang indgår i. På trods af dette, så er meget af den (ældre) ledelseslitteratur ikke udviklet til
at skulle begå sig i en bestemt kontekst; den giver sig nærmere ud for at kunne anvendes i en
hvilken som helst sammenhæng. Set i lyset af at de fleste ledelsesteorier er opstået ved, at
forskeren har studeret ledelsesudøvelsen i en bestemt del af praksisfællesskabet, kan dette ses
som noget modsætningsfyldt (Ibid.). Ifølge Erik Johnsen er der to hovedmodsætninger i
teoridannelsen indenfor ledelse som går ud på, at de mennesker, der ledes, på den ene side er
blevet opfattet som redskaber til at nå virksomhedens mål, men på den anden side er de individer,
der samarbejder om at opstille og nå de fælles mål” (Johnsen, 2002).
4.1.1. Taylor, Fayol og Weber
I 1911 udgav Frederick Taylor sit hovedværk: The Principles of Scientific Management, og han var
den første, der beskrev ledelse i civile organisationer. Inden da har ledelse kun været beskrevet
indenfor militærteori, hvor omdrejningspunktet har været, hvordan en krig skulle vindes. Taylor
opstiller principper for, hvordan virksomhederne bliver så effektive og profitable som muligt, og
Side 27 af 81
han gør op med synet på en patriark, der ved bedst og gør det rigtige (Taylor iflg. Bendix et al.).
Taylor forlader dog ikke tesen om, at nogle er de fødte ledere, men siger, at lederen skal have
hjælp af styringssystemer, der er videnskabeligt begrundede. Udgangspunktet i dette syn er, at
arbejdskraften skal kunne styres, så det derved er muligt at få så meget arbejde som muligt fra
hånden. Arbejderen skal altså kunne udføre jobbet så hurtigt og så rigtigt som muligt (Ibid.). Taylor
betragter en organisation som en maskine, og også mennesker opfattes som maskiner, hvis
adfærd kan og skal rationaliseres. Hvis der opstår fejl i maskineriet, må der sættes ind med
yderligere kontrol. Ledelsesopgaven består dermed i at sikre en hensigtsmæssig organisering og
at funktionsbestemme adfærden. Taylors principper om den videnskabelige ledelsesmetode fik
stor udbredelse i USA og Europa, og Taylorismen er stadig udbredt mange steder i dag med bidrag
til koncepter som eksempelvis TQM og LEAN.
Efter Taylor kommer Fayol og Weber på banen, hvor førstnævnte beskriver kravene til
administrativ ledelse, og sidstnævnte analyserer sig frem til hovedelementerne i det
bureaukratiske lederskab. Fælles for disse tre er, at de har fokus på den produktive og lønsomme
organisation, hvor mennesket opfattes som et rationelt og økonomisk væsen, hvis adfærd lader sig
regulere af belønningsstrukturer (Bendix et al., 2008). Hos disse teoretikere er der altså ikke
umiddelbart det store fokus på empatiske evner hos ledelsen.
4.1.2. Human Relations
I slutningen af 1920’erne opstår en modsatrettet teoriretning, der er mere humanistisk orienteret:
Human Relations (HR), og også her udvikler teorierne sig helt frem til i dag (Bendix et al., 2008).
Med HR-teorierne kommer der en langt mere psykologisk og kulturel indfaldsvinkel til ledelse, og
på mange måder var det forsøgene på Hawthorne fabrikkerne (fra 1927 til 1932), der var med til
at ændre billedet af mennesket som et primært rationelt-økonomisk væsen. Forsøgene på
Hawthorne fabrikkerne demonstrerede, at des mere opmærksomhed en arbejdsgruppe fik, og des
bedre sociale relationer, der var i gruppen, des mere produktiv blev denne. Denne viden dannede
baggrund for en lang række af teoridannelser, hvoraf der af teoretikere kan nævnes McGregor,
Maslow, Schein, Mayo og Argyris (Ibid.)
Essensen af HR-teorierne er, at hvis der skal opnås resultater, så bør en leder ikke kun være
kontrollerende, men også støttende, og lederen skal være opmærksom på medarbejderens behov
Side 28 af 81
for anerkendelse. Medarbejderen bliver altså her set som en noget mere kompliceret størrelse,
end hvad Taylor, Fayol og Weber lagde op til. Ydermere bliver ledelse i HR-teorierne i højere grad
opfattet som en funktion end som en egenskab og ledelse kan derfor udføres af flere i en gruppe
(Ibid.). I Human Relations bevægelsen virker det altså umiddelbart til, at teoretikerne begynder at
italesætte, at det også er vigtigt, at ledere ”ser” medarbejderne og sætter sig ind i, hvilke behov
medarbejderne har, og dette kan tolkes som et fokus på nogle mere følelsesmæssige færdigheder.
Dette kan sagtens tolkes som værende et udtryk for empati, men empati var muligvis ikke det
samme modeord i 1920’erne, som det er i dag.
4.1.3. 1960-1999
De to hovedretninger har ifølge Bendix et al. udviklet sig side om side gennem det 20. århundrede,
men hvor der i forskellige tidsperioder har været lagt mere vægt på den ene retning end den
anden. Det nævnes her, at der eksempelvis i 1960’erne var meget fokus på betydningen af en
meget rationel og klar organisation, når det specielt handlede om kommunikation, beslutninger,
styresystemer og strategier. Her var der en klar opdeling mellem dem, der lægger planer, og dem,
der udfører opgaverne, og et eksempel på dette er Management Science, som kan siges at være
en modernisering af Scientific Management (Bendix et al., 2008). ”Lederskabet gøres upersonligt,
og der ansættes som supplement til de formelle ledere en lang række eksperter til at udarbejde
systemer og strukturer. Ledelse drejer sig primært om at lede et system” (Bendix et al., 2008: 232).
Også Bøje Larsen skriver i hans bog ”Mening i galskaben. Introduktion til ledelsesteorierne”, at der
over tiden har været mode i henholdsvis ”blød” og ”hård” ledelse. Bøje Larsen understreger dog,
at ”hård” ikke nødvendigvis behøver at betyde, at ledelsesteorien er hårdkogt, menneskefjensk og
autoritær, og at ”blød” ikke er lig med blødsøden, humanistisk og demokratisk (Larsen, 2002). De
hårde variable omfatter iflg. Larsen arbejds- og ansvarsfordeling, hierarki, arbejdsprocesser,
økonomi og teknologi, hvorimod de bløde omfatter individuelle forhold som behov, motivation,
trivsel og holdninger, samt kollektive forhold som normer, klima, sammenhold og kultur. Han
skriver, at det i den danske ledelsestænkning ofte forholder sig sådan, at blød er lig med
blødsøden og hård er lig med hårdkogt, men at det i den praktiske ledelse kan være omvendt. ”De
styresystemer, der bygger på de hårde variabler, er ofte papirtigre, mens den styring af
mennesket, der foregår via holdninger og gruppepres etc. kan være hård og totalitær” (Larsen,
2002: 10). I forhold til denne opdeling, så kan der også argumenteres kraftigt for, at det ikke giver
Side 29 af 81
mening, hvis der kun fokuseres på enten de hårde eller de bløde variabler i ledelsesudøvelsen,
men det er ofte en af disse to, eller det der ligger under dem, der er på mode ifølge Bøje Larsen,
selvom det ikke behøver at betyde, at den anden ikke er relevant at tage højde for også (Larsen,
2002).
Barley og Kunda forsøger endvidere at vise, hvorledes de mener, at disse to paradigmer skifter i
bølger af ca. 50 års varighed (Barley & Kunda, 1992, iflg. Larsen, 2002). Ifølge dem spillede den
bløde bølge en rolle i USA i perioden 1870-1900, hvor der var fokus på det såkaldte ”Industrial
betterment”. Herefter kom der et fokus på Scientific Management som også nævnt ovenfor (altså
en hård bølge), og så endnu en blød bølge i form af Human Relations, som også nævnt ovenfor. Så
i denne beskrivelse af udviklingen er Larsen altså enig i det, som tidligere er blevet beskrevet.
I 1980’erne kom der ifølge Larsen igen et skift og fokus bliver nu på det personlige lederskab, og
begreber som ´management by walking around` og ´service management` kom i fokus. Der opstår
her et væld af nye metoder, teknikker og filosofier og de første excellence-studier påviser her
vigtigheden af nærhed til kunder og medarbejdere, hvis organisationen vil opnå succes (Ibid.). Som
følge af recessionen i slutningen af 1980’erne, bliver der dog fastholdt et fokus på effektiviteten,
så i denne periode er der en stor forskel på det, de nye teorier talte for, og den ledelse, der rent
faktisk blev udøvet i praksis. I 1990’erne bliver mange teoridannelser sammensmeltede (Bendix et
al., 2008), og det bliver nu både vigtigt at vide, hvor organisationen skal hen, og hvordan
motivation og engagement skabes. ”Ledelse bliver en totaldisciplin, der både består af at arbejde
med værdier, visioner, strategier og innovation på den ene side og de daglige drifts- og
styringsopgaver på den anden.” (Bendix et al., 2008: 232).
I forhold til disse skiftende bølger, så mener Barley og Kunda, at de er forbundet med den
økonomiske og teknologiske udvikling, og herunder de såkaldte Schumpeter bølger, der opstår på
baggrund af teknologiske nybrud (Barley & Kunda, 1992, iflg. Larsen, 2002). Dette indebærer, at
når ny teknologi introduceres, så kommer de rationelle/hårde/mekanistiske teknikker på banen,
idet den nye teknologi skal udnyttes, hvilket bedst gøres ved at tilpasse organisationsformerne.
Senere bliver det så nødvendig at satse på de bløde og menneskelige faktorer for at få den højeste
produktivitet af den nu indarbejdede teknologi. Eric Abrahamson og Gregory Fairchild (1997) har
ligeledes beskæftiget sig med – og studeret disse bølger og mener også, at der er disse skift. Disse
Side 30 af 81
to forfattere benævner bare de hårde og de bløde bølger som henholdsvis ”Rational Rhetoric” og
”Organic Rhetoric” (Abrahamson & Fairchild, 1997), hvor Barley og Kunda kalder dem ”Rational
ideology (design)” og ”Normative ideology (desire)” (jf. Larsen, 2002).
Hvis man skulle forholde sig lidt kritisk til synet på disse bølger, så kunne det siges, at disse bølger
med mange årtier imellem sig, måske nok har givet mening tidligere, men ikke gør det længere.
Som den teknologiske udvikling er nu, så kan det argumenteres for, at disse bølger foregår (eller
burde foregå) med et noget kortere interval. Set ud fra deres beskrivelser af bølgerne i slutningen
af det tyvende århundrede, så synes jeg da også, at det tyder på, at der er et noget kortere interval
mellem bølgerne. Selve idéen med at fokus i ledelsen skifter alt efter om der bliver indført ny
teknologi, kan dog umiddelbart give ret stor mening. Eksempelvis kunne man forestille sig, at der i
en virksomhed, der står overfor at implementere nyt styresystem, måske opstår et midlertidigt
fravær af nogle af de lidt blødere elementer i ledelse.
4.2. Det nye århundrede
Tilbage til i 1991 forsøgte nogle danske konsulenthuse at forudsige, hvad ledelsesudfordringerne i
begyndelsen af 2000-tallet kom til at centrere sig om, og følgende fem hovedudfordringer blev
fremstillet:
1. Store holdningsændringer er på vej: Individualismen vinder frem, og der vil være større
krav til etiske og moralske valg.
2. Kravene til forandringsparathed vil blive forøget. Tempoet på alle områder øges.
3. Øget internationalisering stiller krav om tværkulturelle kompetencer.
4. Den demografiske udvikling får betydning for fastholdelse og rekruttering af
medarbejdere.
5. Paradoksledelse vil vinde frem. Ledere skal håndtere, at ting ikke hænger sammen, og at
den rigtige løsning ikke findes. Man skal både kunne agere i et netværk og et hierarki,
arbejde med styring og systematik på den ene side og kreativitet og innovation på den
anden.
Denne rapport argumenterede ydermere for, at i kraft af en mere uforudsigelig fremtid, så
vanskeliggøres den rationelle planlægning, hvilket stiller krav om en anden form for ledelse end
den fagprofessionelle (Poulsen, 1991 iflg. Bendix et al., 2008). Hvor referencerammen i det 20.
Side 31 af 81
århundrede har bygget på, at fremtiden vil være til at forudsige, så er det modsatte fokus i det 21.
århundrede. Grundet en uforudsigelig fremtid, så skal strategiske temaer derfor indeholde
elementer, der er både dynamiske og modstridende, og beslutningsprocesserne bliver baseret på
intuition snarere end på rationelle processer (jf. Bendix et al., 2008).
Steen Hildebrandt nævner i sin artikel ”Morgendagens leder – empati og menneskeforståelse” at
der ikke er nogen opskrift på, hvad god ledelse er. Nok ved vi en masse, men vi kan ikke give sikre
svar og udstede recepter. Vi må i stedet bevare en åbenhed, indhøste erfaringer, blive klogere og
lytte til, hvad ledere og ledelsesforskere finder ud af (Hildebrandt, 2003). I januar 2002, og i
forbindelse med det såkaldte VL-døgn, gennemførte Børsen en undersøgelse af, hvad danske
topledere anså som god ledelse og krav til god ledelse. Spørgsmålet de blev stillet lød: ”Hvad er de
vigtigste forhold for Dem som virksomhedsleder?” (jf. Hildebrandt, 2003). Toplederne svar lød som
følger (de seks vigtigste i prioriteret rækkefølge):
1. Skabe overskud til ejerne
2. Åben dialog med medarbejderne
3. Værdigrundlag og strategi kommunikeres til alle
4. Inspirere til tværgående samarbejde i virksomheden
5. Uddelegere i videst muligt omfang
6. Synlighed i organisationen og udadtil
Steen Hildebrandt kritiserede dengang toplederne for nok at ville en masse gode ting, f.eks.
overskud, åben dialog m.m., men ikke at ville midlerne og vejene til at nå et overskud. Ifølge
Hildebrandt var det specielt indsigter og midler vedrørende medarbejdersiden det stod lidt sløjt til
med (Ibid.).
Side 32 af 81
Børsen gennemførte i 2003 en helt ny analyse, hvor spørgsmålet lød: ”Hvordan ser morgendagens
leder ud? Hvad karakteriserer morgendagens leder?” (Ibid.), hvilket der kom et noget anderledes
og tankevækkende resultat ud af. Nedenfor følger de kompetencer, som lederne udpegede som
de seks vigtigste for morgendagens leder:
1. Empati
2. Coaching/motivering
3. Overblik/prioritering
4. Kommunikation/åbenhed
5. Strategiorienteret
6. Resultatorienteret/købmandskab
Ind på en førsteplads kom altså empati, og kompetencer som det at være resultatorienteret og
udvise godt købmandskab måtte nøjes med en sjetteplads. Det vil altså sige, at netop det at skabe
overskud til ejerne, som året forinden blev anset som vigtigst, blev betydeligt degraderet i
undersøgelsen anno 2003. Hildebrandt nævner i artiklen, at dette næppe skal ses som et udtryk
for, at resultater, overskud og købmandskab i dag betyder mindre, men snarere at dagens yngre
ledere ser nogle sammenhænge som ikke var ledernes hovedfokus i 2002. De ser kompetencer
som empati, menneskeforståelse, coaching, motivation, overblik, det strategiorienterede,
kommunikation og åbenhed som vejen til et godt resultat og overskud og erkender hermed også,
at der ikke er korte genveje til resultater (Ibid.). Undersøgelsesresultaterne peger endvidere på, at
det ikke er økonomiske resultater ELLER empati, det gælder, men at der i stedet er ”nogle mere
komplekse sammenhænge, hvor indsatser i forhold til medarbejdere og organisation er
forudsætninger for og veje til de resultater, som man gerne vil opnå – og omvendt, de opnåede
resultater er forudsætninger for, at man kan arbejde med medarbejdernes udvikling” (Hildebrandt,
2003: 2).
Meget tyder altså på, at der netop i 2003 - for de danske ledere, der deltog i VL-mødet - var et skift
i synet på god ledelse. Til dette skal det dog siges, at set i lyset af at mange teoretikere mener, at
ledelsestrender kommer meget i bølger, så er det absolut en mulighed, at der lige nu bliver
fokuseret ekstra meget på empati, og at denne empati principielt kan blive afløst af et nyt
modefænomen inden for ledelse når som helst. Det kan også argumenteres for, at det, at danske
Side 33 af 81
ledere begynder at fremhæve vigtigheden af empati i ledelse ikke behøver at betyde, at ledere i
praksis fokuserer meget mere på empati end de tidligere har gjort. Det er måske bare blevet mere
moderne at tale om det. Ydermere kan det også være, at Hildebrandts kritik af deres prioriteringer
fra året forinden har medført, at de tænkte, at de hellere måtte fremhæve noget andet for at
fremstå som en intelligent leder. Og netop et begreb som intelligens bliver også diskuteret meget i
på denne tid, som følge af at Daniel Goleman i 1997 udgiver bogen ”Følelsesmæssig Intelligens”.
En anden form intelligens end den traditionelle IQ-forståelse har dog været på dagsordenen hos
andre teoretikere, men ”Følelsernes intelligens” bliver på mange måder set som banebrydende.
Dette behandles i det følgende kapitel.
Side 34 af 81
5. Den Intelligente Leder
Intelligens blev indtil for relativt få årtier siden betragtet som evnen til at tænke rationelt, løse
matematiske og geometriske problemer, definere ord og udlede mønstre og formler. Denne type
opgaver findes endnu inden for det psykologiske testområde i intelligenstests, der måler IQ –
intelligenskvotienten. Udvælgelsen af ledere har uden tvivl også taget afsæt i et fokus på en høj
intelligenskvotient for rigtig mange organisationer op gennem tiden. Og gør det stadig mange
steder. I rigtig meget litteratur er der blevet sat lighedstegn mellem en høj IQ og en dygtig og
dermed god leder.
Professor David McClellands afhandling fra 1973, som havde emnet ”Måling af kompetence i
stedet for intelligens” forsøgte at vende begreberne i debatten om intelligens op og ned. Han
hævdede, at traditionel akademisk begavelse, eksaminer og særlige udmærkelser simpelthen ikke
duede til at forudsige, hvor succesfulde mennesker ville klare sig i arbejdslivet eller i livet generelt.
Han pegede her på, at det i stedet var en række specifikke evner som initiativ, selvdisciplin og
indfølingsevne (som jo må betegnes som empati), der adskilte de sublime fra dem, der kun lige var
akkurat dygtige nok til at beholde deres job (McClelland iflg. Goleman, 2008). Hvis man skal
sammenholde McClellands postulater med de tendenser, der rent praktisk sker indenfor ledelse
på denne tid (jf. tidligere afsnit), så er det et helt andet fokus på ledelse. Det bliver dog ikke på
dette tidspunkt, at et fokus på empati tager fart, men ikke desto mindre begynder der altså at
være interesse for et anderledes intelligensbegreb.
Side 35 af 81
5.1. Gardners multiple intelligenser
I starten af 80’erne begynder en række forskere med Howard Gardner i spidsen også at stille
spørgsmålstegn ved den traditionelle IQ-forståelse af intelligens. Gardner er af den opfattelse, at
en lang række andre kompetencer også må medtages for, at man kan betragte et menneske som
intelligent. Gardner argumenterer for, at mange mennesker er virkelig kompetente inden for ét
bestemt område, men ikke særlig stærke inden for et andet. Gardner mener, at han kan
identificere mindst 7 intelligenser:
1. Sproglig intelligens: Evnen til at anvende og forstå sproglige udtryksmidler.
2. Musisk intelligens: Evnen til at frembringe og forstå musikalske og rytmiske udtryk.
3. Logisk/matematisk intelligens: Evnen til at kunne forstå og løse matematiske problemer og
tænke logisk.
4. Rumlig intelligens: Evnen til at orientere sig og navigere i omgivelserne.
5. Krops-kinæstetisk intelligens: Evnen til at kontrollere kroppens bevægelser og udføre
komplekse og finmotoriske bevægelser.
6. Intrapersonel intelligens: Evnen til at være selvbevidst, være i kontakt med egne følelser og
kende til egne tærskler for tålmodighed, tolerance etc.
7. Interpersonel intelligens: Evnen til at forstå andre menneskers handlinger og bevæggrunde.
Evnen til at aflæse sociale situationer (Gardner, 1993).
Gardner er blevet kritiseret for ikke at underbygge sine antagelser med tilstrækkelig empirisk
forskning, men om ikke andet så giver disse tanker nyt tænkestof til måden at anskue intelligens
på. Specielt de to sidstnævnte kompetencer (intrapersonel intelligens og interpersonel intelligens)
er relevant for denne afhandlings problemstilling. Daniel Golemans litteratur bygger videre på
tanken om disse to, og dette vil være fokus for det følgende afsnit.
Side 36 af 81
5.2. Golemans følelsesmæssige intelligens
Som nævnt i ovenstående afsnit, så er Psykologen Daniel Goleman blandt de, der har ladet sig
inspirere af Gardners tanke om multiple intelligenser. Goleman har dog, i modsætning til Gardner,
primært interesseret sig for den del af intelligensaspektet, der har at gøre med intrapersonelle og
interpersonelle kompetencer, da han mener, at disse evner bliver stadig mere centrale for at
kunne gebærde sig på nutidens sociale arena. Han har derfor bragt begrebet følelsesmæssig
intelligens (EI) på banen som alternativ til det traditionelle IQ-begreb. Foruden Golemans tidligere
omtalte bog ”Følelsernes intelligens” der udkom i 1997, så har han også forfattet bøgerne
”Følelsernes intelligens på arbejdspladsen”(1998, på dansk i 1999, samt 2. udgave i 2008),
”Destruktive følelser” (2003) og ”Social intelligens” (2006). Goleman har baseret ”Følelsernes
intelligens på arbejdspladsen” på undersøgelser af mere end 500 større virksomheder over hele
verden. Han beskriver indgående de forskellige kvaliteter, som indgår i den følelsesmæssige
intelligens, og viser deres betydning inden for forskellige fag og på forskellige ledelsesniveauer.
Goleman argumenterer for, at spillereglerne på arbejdsmarkedet er forandret, og at vi nu bliver
bedømt efter en hel ny målestok, som handler om, hvordan vi omgås os selv og andre. Den
fokuserer altså i højere grad på personlige kvaliteter såsom initiativ og indføling, tilpasnings- og
overtalelsesevner, og akademiske færdigheder bliver stort set irrelevante i forhold til dette
vurderingsgrundlag. Den nye målestok tager for givet, at vi har tilstrækkeligt med intellektuelle
færdigheder og teknisk viden til at udføre vores job og sætter altså fokus på helt andre
færdigheder (Goleman, 2008). Goleman kalder også disse færdigheder for de ”bærbare
færdigheder” (Goleman, 2008: 16) og hævder, at en indsats for at opdyrke disse kan vise sig at
være en af de bedste investeringer i vores karriere.
Goleman skriver, at han, efter at hans bog Følelsernes Intelligens udkom i 1997, har oplevet
overvældende stor interesse fra erhvervslivet. ”De hævdede at min bog gjorde det mindre farligt
at tale højt om de erhvervsmæssige omkostninger ved følelsesmæssig uduelighed og sætte
spørgsmålstegn ved den snævre opfattelse af evner alene ud fra ekspertsynspunktet. De oplevede
at de nu havde fået en ny måde at overveje, hvad det var de ønskede i deres egen organisation.”
(Goleman, 2008: 17). Starten af dette citat afspejler dermed, at der også i erhvervslivet, inden
Golemans bog udkom, mange steder har været en erkendelse af, at følelsesmæssige færdigheder
Side 37 af 81
har haft en vigtig plads, men vigtigheden heraf, og konsekvenserne af mangel på samme, er
åbenbart ikke blevet italesat og diskuteret i mange organisationer. Ifølge Goleman så har han også
fået fortalt mange succeshistorier, der bekræftede den praktiske værdi af at arbejde med
følelsesmæssig intelligens, hvilket også har dannet baggrund for den to år lange undersøgelse,
som hans bog Følelsernes Intelligens på arbejdspladsen bygger på. Goleman er stor fortaler for, at
intelligenskvotienten er sekundær i forhold til følelsesmæssig intelligens, når det gælder den
fremragende arbejdspræstation, hvilket han også underbygger med følgende: ”Analyser udført af
snesevis af forskellige eksperter i hen ved fem hundrede selskaber, regeringskontorer og frivillige
organisationer over hele verden, når til overraskende enslydende konklusioner vedrørende
betydningen af følelsesmæssig intelligens, og deres resultater er så meget mere overbevisende,
fordi de ikke ligger under for de fejlkilder eller begrænsninger der altid vil være indbygget i
enkeltpersoners eller – gruppers arbejde. Deres konklusioner peger alle i retning af hvor vigtig en
rolle følelsesmæssig intelligens spiller for fremragende arbejdspræstationer – i næsten alle
jobsammenhænge.” (Goleman, 2008: 18).
Goleman har tidligere forsket i biopsykologi og har siden da holdt sig opdateret med, hvad der
skete indenfor neurologien, og han mener, at netop dette har gjort det muligt for ham at pege på
et grundlag for hans model af følelsesmæssig intelligens indenfor hjerneforskningen. Dette
afspejles i, at han skriver, at mange forretningsfolk traditionelt set har været, og er, skeptiske over
for den ”bløde” psykologi, men netop neurologien gør det krystalklart, hvorfor følelsesmæssig
intelligens har så stor en betydning. Goleman skriver, at de primitive hjernecentre er sæde for
følelserne og derfor rummer de færdigheder, vi behøver for at kunne håndtere os selv effektivt og
tilpasse os socialt. Disse færdigheder bygger på vores evolutionære arv, der handler om
overlevelse og tilpasning. ”Neurologien lærer os, at den følelsesmæssige del af hjernen indlærer på
en anden måde end den tænkende hjerne. Denne indsigt har været afgørende for arbejdet med
bogen – og får mig til at sætte spørgsmålstegn ved megen konventionel visdom indenfor
virksomhedsuddannelse og –udvikling.” (Goleman, 2008, s. 19). På denne måde kan han siges at
gøre op med tanken om den meget blødsødne ledelse, som det også blev diskuteret i afsnittet om
den gode ledelse. Og det er muligvis også derfor, at det nu er blevet mere legalt og meningsfuldt
at snakke følelsesmæssige færdigheder i organisationer.
Side 38 af 81
Selvom det af mange menes, at IQ-tests ofte med relativt stor sikkerhed kan forudsige fremtidige
job-præstationer, mener Goleman, at følelsesmæssig intelligens er en bedre indikator for, hvordan
mennesker klarer sig i livet. I en undersøgelse omkring IQ og jobpræstationer fra 1996, hvor
resultaterne fra intelligenstests sammenholdes med, hvor godt folk klarer sig i deres karriere, så er
det højeste bud på, hvilken del der alene kan forklares med IQ på 10 procent (Sternberg, 1996 iflg.
Goleman, 2008). Dette er altså et argument i retning mod, at IQ rent faktisk siger utrolig lidt om
folks succes på arbejdspladsen. Undersøgelser viser nemlig, at de mennesker, der har en høj IQ,
ikke nødvendigvis altid er dem, der senere i livet er mest succesfulde og tilfredse med deres
tilværelse, men derimod kan egenskaber som impulskontrol, selv-motivation, en positiv
livsindstilling, empati og tålmodighed ifølge flere undersøgelser have kraftig indflydelse på
menneskers livsforløb og deres opfattelse af eget liv. Dette underbygges af undersøgelser fra The
consortium for research on emotional intelligence in organizations, der medgiver, at medarbejdere
med høj EQ generelt skaber højere økonomisk fortjeneste for virksomheden end medarbejdere
med lavere EQ (jf. Goleman, 2008). Så ud fra denne undersøgelse, må det altså siges, at
medarbejderne med veludviklede empatiske evner så absolut må være ønskelig for
organisationer. Denne undersøgelse taler ikke specifikt om lederne, men derimod generelt om
medarbejdere, men for det første må lederne jo også være medarbejdere og for det andet, så vil
det ikke give den store mening at postulere, at medarbejdere længere nede i hierarkiet tjener flere
penge til virksomheden, hvis de har veludviklede empatiske evner, men at sådanne evner ikke
influerer på ledernes succes i deres arbejdet.
Goleman opdeler følelsesmæssig intelligens i henholdsvis personlig kompetence og social
kompetence, også kaldet intra- og interpersonel intelligens, og herunder er der i alt fem
dimensioner af følelsesmæssig intelligens, som igen er delt op i samlet femogtyve følelsesmæssige
færdigheder. Disse vil blive gennemgået nedenfor og vil være nummereret med nr. 1-25.
Side 39 af 81
5.2.1. Personlig kompetence/intrapersonel intelligens
Den personlige kompetence, også kaldet intrapersonel intelligens, handler ifølge Goleman om
evnen til at forstå og håndtere sig selv og herunder genkende, skelne mellem og lytte til sine
følelser. Mennesker, der besidder disse kompetencer, er dermed dygtige til at vende
opmærksomheden indad og 'lytte' til det, der foregår inden i dem. Goleman mener, at dette er en
vigtig forudsætning for at kunne vende opmærksomheden udad, så den intrapersonelle intelligens
er i høj grad betydningsfuld for den interpersonelle intelligens, som også kan kaldes social
kompetence. Under personlig kompetence er der tre overordnede områder (og tolv forskellige
færdigheder), der er afgørende for graden af personlig kompetence.
Selvbevidsthed: Handler om at kende egne indre tilstande, præferencer, ressourcer og intuitioner.
Under dette ligger færdigheder som 1) følelsesmæssig opmærksomhed; 2) præcis selvvurdering og
3) selvtillid. Når man genkender sine følelser, mens de forekommer, har man mulighed for at
forholde sig kritisk og nysgerrigt til dem. Dette gør det lettere at træffe væsentlige valg og undgå
at få overtrådt sine personlige grænser.
Selvregulering: Handler om at kunne håndtere indre tilstande, impulser og ressourcer. Her gælder
færdigheder som 4) selvkontrol; 5) troværdighed; 6) samvittighedsfuldhed; 7) tilpasningsevne og 8)
fornyelse. Et eksempel på hensigtsmæssig følelsesregulering er evnen til at kunne berolige sig selv,
ryste irritation af sig eller tænke på noget andet, hvis man er i dårligt humør. Mennesker, der
formår at håndtere deres følelser på en hensigtsmæssig og situationsbalanceret måde, er generelt
mindre stressede, bekymrede og ængstelige. En effektiv måde at regulere bekymringer og
depression er tilsyneladende fysisk aktivitet - dette skyldes, at de førstnævnte tilstande generelt
sætter kroppen i et lavere beredskab, mens motion skaber højere beredskab og derfor regulerer
systemet. Omvendt er afspændingsteknikker effektive til regulering af stress- og angsttilstande.
Motivation: Handler om følelsesmæssige tendenser, som styrer og hjælper os til at nå et mål. Her
gælder færdigheder som 9) præstationstrang; 10) forpligtethed; 11) initiativ og 12) optimisme.
Hvis man er i stand til at overtale og motivere sig selv, opnår man en højere ydeevne og
kreativitet, og ofte stiger motivationen endnu mere, når man oplever, at noget lykkes. Håb og
optimisme spiller således en væsentlig rolle for motivation af sig selv. Undersøgelser viser, at
Side 40 af 81
mennesker, der håber meget og har optimistiske forventninger til fremtiden, ofte opnår mere
succes end mere pessimistiske personer (Goleman, 1998, s. 46).
Det skal nævnes, at det ikke nødvendigvis er hensigtsmæssigt at besidde en ensidig og meget
udpræget intrapersonel kompetence. Man kan nemlig herved risikere ikke at være opmærksom på
andre menneskers behov, lige såvel som for stærk bevidsthed om egne følelser kan blokere for
handling. Den intrapersonelle intelligens trives tilsyneladende bedst, når den kombineres med
interpersonel kompetence (Goleman, 2008). Dette betyder altså, at en person med en udpræget
intrapersonel kompetence kan have nogle meget ringe udviklede empatiske evner.
5.2.2. Social kompetence/Interpersonel intelligens
Interpersonel intelligens handler, i modsætning til den intrapersonelle kompetence, om den ydre
opmærksomhed. Således er interpersonelle færdigheder bl.a. empati, evnen til at etablere og
udvikle relationer til andre mennesker, fastholde venskaber, lederskab, evnen til at løse konflikter
og færdigheder i social analyse. Interpersonel intelligens opstår og er således i den
mellemmenneskelige relation. Helt overordnet så bestemmer den sociale kompetence, hvordan vi
håndterer vores forhold til andre.
Under social kompetence er der ifølge Goleman to overordnede områder (og herunder 13
færdigheder som også er nummereret).
Indføling: Handler om bevidsthed om andres følelser, behov og bekymringer. Herunder gælder
færdigheder som 13) forståelse for andre; 14) medvirken til andres udvikling; 15)
serviceorientering; 16) udnytte forskellighed og 17) politisk bevidsthed.
Sociale færdigheder:
Ordet empati bliver ikke nævnt ordret i Golemans opdeling, men ud fra ovenstående burde der
ikke være tvivl om, at de empatiske evner bør placeres under den sociale
kompetence/interpersonelle intelligens under ”indføling”, som må sidestilles med empati. Dette
Drejer sig om evnen til at fremkalde ønskede reaktioner hos andre.
Færdigheder herunder er 18) påvirkning; 19) kommunikation; 20) konfliktstyring; 21) ledelse; 22)
at katalysere forandring; 23) skabe tilknytning; 24) samarbejde og 25) holdånd.
Side 41 af 81
harmonerer i hvert fald med den defintion af empati, som blev præsenteret i starten af
afhandlingen. De punkter, der fremstilles under denne kategori er da i hvert fald punkter, der
kræver, at man netop er god til at sætte sig i andre menneskers sted. Det ses ydermere, at
”ledelse” bliver placeret under sociale færdigheder som et selvstændigt punkt. Igen fremgår det,
at Golemans præsentation af henholdsvis intra- og interpersonelle kompetencer ikke er møntet
specifikt på ledere, men mere på alle ansatte i en given organisation. Men igen så er det svært at
forestille sig, at disse egenskaber ikke er vigtige for en leder, og derfor er det valgt at se bort fra
dette. Ved uddybning af punkt nr. 21 – Ledelse, så uddyber Goleman det med, at man skal være
god til at inspirere og lede gennem sit eget eksempel.
5.3. Opsamling
I dette afsnit er det blevet analyseret, hvordan intelligensbegrebet har gennemgået en ret stor
udvikling indenfor de sidste 10-30 år. Hvor der før var en meget traditionel forståelse af
intelligens, så er der nu fokus på den følelsesmæssige intelligens, repræsenteret ved blandt andet
Goleman. Han fremhæver de intrapersonelle og de interpersonelle kompetencer, som
altafgørende for succes i arbejdslivet, og dette vidner om, at empatiske evner i ledelse er vigtige, i
hvert fald ifølge Goleman. Men en ting er, hvad der tales om rent teoretisk, noget helt andet er,
hvordan det ser ud i andet litteratur og ude i organisationerne. I det følgende afsnit fokuseres der,
på en analyse af allerede eksisterende empiri i form af diverse rapporter, artikler, hjemmesider
m.m., for at få en masse perspektiver på, om empati er vigtig i ledelse.
Side 42 af 81
6. Nutidens Ledelse
6.1. Lederstile og prioritering
Direktør for Colea Consult Michael Jensen har skrevet en artikel, der omhandler lederstile og
prioriteringen heraf. Artiklen er ifølge ham selv et resultat af flere års arbejde med udledning af
forskellige relevante lederstile samt hans arbejde med træning af ledere i prioritering af lederstile i
forhold til forskellige opgaver og personer (Jensen, 2008). Jensen er tydeligt inspireret af Goleman
og hans opdeling af henholdsvis intra- og interpersonel intelligens, men der er dog visse forskelle
at spore. Eksempelvis så har Jensen fokus på det ledelsesmæssige, herunder lederstile, som han
kalder dem, hvilket selvfølgelig giver nogle variationer fra Goleman.
I artiklen præsenterer Michael Jensen fem ledelsesstile, som han mener, er de vigtigste i et
karakterbaseret lederskab, som han benævner det. Dette afspejler et syn på ledelse som en
personlig disciplin. Han stiller ydermere disse ledelsesstile op mod det han ser som værende
lederens opgaver, og disse kalder han de 6 M’er. Sidstnævnte behandles længere nede i dette
afsnit. Jensen understreger, at det er en umulighed at skrive en manual med opskriften på,
hvordan lederskabets dilemmaer skal håndteres (Ibid.), men han mener alligevel, at det giver
mening at forsøge at komme mere i dybden med emnet.
Jensen tager udgangspunkt i, at ledelse handler om vores personlighed som leder, altså om den vi
er, og han mener i forlængelse af dette, at det er nødvendigt at sætte fokus på det personlige
område, og i ledelsesmæssig forstand undersøge, hvad der adskiller den gode leder fra den mindre
gode leder (Ibid.). Jensen skriver, at det fra gammel tid har været accepteret, at et individs
grundlæggende personlighed kan defineres ved den pågældendes karakter, hvilket er defineret
som ”De vanemæssige tilbøjeligheder og/eller dispositioner deres indehaver måtte have i
personlig, moralsk, social og intellektuel forstand” (Jensen, 2008: 2). Han mener altså, at vores
personlighed, herunder lederes, er defineret ved nogle grundlæggende og gentagne mønstre i
vores adfærd, hvilke er resultatet er grundfæstede tilbøjeligheder eller dispositioner. Til at
beskrive dette, bruger han termerne ´vane` eller ´karaktertræk`. Han beskriver, at alt efter hvilken
situation, der gør sig gældende, så er nogle vaner mere at foretrække end andre, så det handler
ikke kun om en indsigt i, hvornår de hver især bidrager positivt til et givent mål og derfor bør
bringes i spil (Jensen, 2008). Han benytter en opdeling af karaktertræk, der lyder henholdsvis
Side 43 af 81
dyder og laster, hvor førstnævnte henviser til de gode, sunde og produktive karaktertræk, og hvor
sidstnævnte henviser til de onde, dårlige, uproduktive karaktertræk (Ibid.). ”At være dydig vil i
ordets oprindelige betydning sige at være særlig dygtig indenfor det område dyden omhandler.”
(Jensen, 2008: 3).
Jensen inddeler dyderne i tre forskellige kategorier, som er henholdsvis de personlige, de sociale
og de intellektuelle, som bliver præsenteret nedenfor.
De personlige dyder er rubriceret i fire grupper og øverste række i nedenstående model er en
slags overdyd, som skal ses som en overskrift for hele kolonnen. Dette skal forstås sådan, at hvis
man skal leve op til overdyden, så bliver man nødt til at være bærer af de karaktertræk, der er
placeret nedenfor. Jensen skriver, at de personlige lederdyder siger noget om vores
grundlæggende tilgang til verdenen og kan ses som en kombination af vores verdensbillede,
livssyn og selvopfattelse. Han skriver endvidere: ”Det mål, vi har af de personlige lederdyder, kan
af andre blive taget som et udtryk for, den vi er som menneske. De ser disse som den
grundlæggende personlighed vi har.” (Jensen, 2008: 4).
Mod Selverkendelse Besindighed Målrettethed
Indre styrke Selvindsigt Selvkontrol Fokus
Robusthed Selvværd Værdighed Resultatorientering
Proaktivitet Selvtillid Moralsk sans Forpligtelse
Fremdrift Indre ro Samvittighed Ukuelighed
Livsglæde Integritet
Figur 1. Oversigt over de personlige lederdyder. Rekonstruktion af model fra Colea Consult.
Side 44 af 81
De sociale lederdyder bringer lederne især i anvendelse i deres omgang med andre mennesker
ifølge Jensen, og han argumenterer for, at disse netop er utrolig vigtige for lederskabet, da ledelse
er en social disciplin. Hans opdeling af de sociale dyder ses nedenfor.
Dynamik Empati Kommunikation Lederevner
Inspirator Indlevelse Lytteegenskaber Overblik
Visionær Interesse Imødekommenhed Politisk bevidsthed
Ansvarlighed Medfølelse Klarhed Retfærdighed
Begejstring Tålmodighed Påvirkningsevne God moral
Vind/vind attitude Åbenhed Informationsvilje Tænke synergisk
Samarbejdsevne Ydmyghed Loyalitet Coachegenskaber
Figur 2. Oversigt over de sociale lederdyder. Rekonstruktion af model fra Colea Consult.
Hos Jensen der har ordet empati har fået sin helt egen kolonne i oversigten over de sociale
lederdyder. Empati er altså blevet placeret som en overdyd, med hele seks underdyder under sig,
hvilket i hvert fald afspejler, at Jensen er overbevist om empatiens betydning for den gode ledelse.
Empatiens undergrupperinger er dog ikke de samme som dem, Goleman præsenterer under sin
kategori ”Indfølelse”. De eneste færdigheder/dyder, som der går igen hos både Goleman og
Jensen er ”påvirkning(sevne)” og kommunikation. Kommunikation har Jensen dog valgt at være en
overdyd, hvor han faktisk placerer ”påvirkningsevne” under.
Side 45 af 81
Ud over de personlige og de sociale dyder, så præsenterer Jensen også nogle intellektuelle
lederdyder, som beskrives som de forstandsmæssige kvaliteter, lederen bør have en tilbøjelighed
til at bringe i spil. Han opdeler disse i kun to overordnede kategorier, hvor den ene relaterer sig til
de rent logiske evner, hvilket ifølge Jensen vil sige vores evne til at regne den ud. Den anden
forsøger at tilgodese den erfaringsudveksling, der gerne skulle ske hos lederne, og som Jensen
mener, også sker hos langt de fleste ledere (Jensen, 2008). Dette afspejler umiddelbart en tanke
omkring, at der er noget vi kan ændre mere på end andet. De intellektuelle lederdyder ses
nedenfor.
Logiske evner Erfaringsklogskab
Analytisk sans Praktisk fornuft
Syntetisk sans Kreativitet
Teknisk sans Strategisk sans
Visdom
Figur 3. Oversigt over de intellektuelle lederdyder. Rekonstruktion af model fra Colea Consult.
Jensen anvender betegnelserne ”hårde sider” og ”bløde sider” af lederskabet, hvilket også kan ses
i sammenhæng med den tidligere ledelsesdiskussion. Han laver dog en yderligere opdeling, der ser
ud som følger, og i alt giver fem forskellige ledelsesstile:
1. Den visionære lederstil
Det ”bløde” område (som Jensen kalder Lederskab):
2. Den tjenende lederstil
3. Den socialiserende lederstil
4. Den tempoangivende lederstil
Det ”hårde” område (som Jensen kalder ledelse):
5. Den styrende lederstil
Side 46 af 81
Jensen hævder at der er dyder, der skal bringes i anvendelse indenfor hver er de ovenfor nævnte
fem lederstile. Dyderne empati, praktisk fornuft og ydmyghed mener han altid børe være i spil i
forbindelse med ledelse i bred forstand, og dermed skal være en del af ledernes rygmarv (Ibid.).
Dette viser endnu engang, at Jensen ser empati som en vigtig ledelsesdyd. Nedenfor ses de 5
lederstile, som Jensen mener, at der er er.
Figur 4: Model over de fem lederstile. Lånt fra Colea Consult
Jensen mener, at en god leder ikke bare bør være opmærksom på én lederstil. I praksis er det
sjældent kun at anvende en af lederstilene, da det ofte er nødvendigt for at komplettere en
situation, at flere af lederstilene, eller personlighedstrækkene, bringes i spil sideordnet (jf. Jensen,
2008). Han har derfor valgt at opstille lederstilene i en lagkageformet model, som også tjener til at
understrege, at der ikke er så langt igen mellem de to umiddelbare modpoler visionær- og
styrende ledelse. Ifølge Jensen handler begge disse om mål (Ibid.).
De forskellige lederstile vil ikke blive behandlet mere i
Side 47 af 81
6.2. Kodeks for god ledelse
Væksthus for Ledelse har i juni 2008 udgivet en rapport, hvor der er udarbejdet et kodeks for god
ledelse i kommuner og regioner (Rank Petersen, 2008). Dette projekt har været undervejs siden
januar 2007 og i tilblivelsen har 54 kommunale og regionale ledere deltaget. Blandt andet har
disse ledere været på en ”konsensuscamp”, hvor det første bud på kodeks blev udviklet. Dette
mundede ud i 17 kodekspunkter, som campens deltagere herefter blev opfordret til at præsentere
og drøfte med ledelseskolleger etc. Disse 17 punkter blev så barberet ned til 10 punkter af
projektets projektgruppe og en række af campens deltagere og blev efterfølgende til alle campens
deltagere med henblik på yderligere kommentarer og forslag. De 10 kodekspunkter blev desuden
ekspertvurderet af lektor Niels Thyge Thygesen, CBS, og Annemette Digmann, udviklingschef i
Region Midtjylland. Lederne blev herefter inviteret til ”Camp 2”, hvor 25 af lederne deltog, og hvor
eksperternes vurdering også indgik. Resultatet blev 13 kodekspunkter, som herefter blev
sammenskrævet til de 11 kodekspunkter, som rapporten præsenterer.
Ifølge rapportens forfattere så er god ledelse afgørende for, at den offentlige sektor kan leve op til
de mange forventninger de mange forskellige interessenter, som f.eks. politikere, den
administrative topledelse, brugere og borgere, andre myndigheder og interesseorganisationer
samt ikke mindst de mange medarbejdere. ”Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner er
udarbejdet for at støtte de kommunale og regionale ledere i denne ledelsesopgave. Kodeks er
skrevet til ledere i kommuner og regioner uanset sektor og niveau. Målet er at give ledere
anledning til at reflektere over deres egen ledelsesrolle og – praksis. Kodeks kan derfor blive afsæt
både for den enkelte leders egen udvikling og for bedre ledelse i kommuner og regioner” (rapport,
2008, s. 6).
Rapporten kommer med 11 bud på, hvad et antal ledere har set som de vigtigste ledelsesopgaver i
den offentlige sektor. Det skal nævnes, at forfatterne til rapporten i forordet understreger, at
kodeks er ment som et ideal, som de færreste ledere kan leve fuldt op til. Det er altså ikke ment
som en facitliste, men derimod som et redskab til at sætte god ledelse på en fælles dagsorden,
samt som et redskab til udvikling gennem selvrefleksion. ”Kodeks skal give mening i den enkelte
leders hverdag og sammenhæng. Derfor lægger kodekspunkterne op til, at man lokalt
konkretiserer, hvad de indebærer, og beslutter, hvordan de skal forankres” (rapport, 2008, s. 7).
Side 48 af 81
1. Jeg påtager mig mit lederskab
De 11 kodekspunkter lyder som følger:
2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af
3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg er en del af
4. Jeg skaber en organisation, hvor vi møder borgeren i øjenhøjde
5. Jeg kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger
6. Jeg udøver meningsfuld styring for at skabe bedre resultater
7. Jeg skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer os i omverdenen
8. Jeg skaber trivsel og et godt arbejdsmiljø for den enkelte
9. Jeg skaber rum for refleksion og innovation
10. Jeg reflekterer over og udvikler mit lederskab
11. Jeg ser min organisation som en del af en mangfoldig verden
Disse 11 punkter vil blive uddybet nedenfor, hvorefter det vil blive analyseret set i forhold til
tidligere behandlet teori og empiri.
Ad. 1: Jeg påtager mig mit lederskab. Betyder, at lederen f.eks.
• Fortolker, forklarer og sikrer implementeringen af de politiske beslutninger og
organisationens mål
• Arbejder visionært og strategisk, holder fokus på mål og træffer de nødvendige
beslutninger
• Skaber retning i en kompleks hverdag under modsætningsfyldte krav
• Skaber processer, hvor aktørerne involverer sig
• Er rollemodel og går forrest for organisationens kultur og adfærdsformer.
Ad. 2: Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af. Betyder, at
lederen f.eks.:
• Agerer i overensstemmelse med de politiske og forvaltningsmæssige beslutninger
• Udfordrer og udforsker mit ledelsesrum
Side 49 af 81
• Ser mig selv som en del af såvel det lille som det store fællesskab i relation til min
ledelsesopgave
• Sikrer balance mellem mit ledelsesrum og medarbejdernes handlerum.
Ad. 3: Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg er en del af. Betyder, at
lederen f.eks.:
• Inddrager og respekterer de fagprofessionelle medarbejdere i realiseringen af de politiske
visioner og mål
• Sikrer høj faglighed i opgavevaretagelsen
• Er opmærksom på balancen mellem faglighed og økonomiske muligheder
• Sikrer, at medarbejderne har forståelse for de krav og udfordringer, som vi møder
• Opsøger og understøtter samarbejde på tværs af organisationen, som styrker
opgavevaretagelsen.
Ad. 4: Jeg skaber en organisation, hvor vi møder borgeren i øjenhøjde. Betyder, at lederen f.eks.
• Sikrer, at alle ansatte i organisationen ser borgeren og brugeren som en samarbejdspartner
• Sikrer, at vi løbende lytter til, hvad borgerne efterspørger og i videst muligt omfang
tilrettelægger opgaveløsningen i overensstemmelse hermed
• Styrker medarbejdernes professionalisme i deres håndtering af mødet med borgerne
• Motiverer medarbejderne til at yde god service, hvor helhed i opgaveløsningen sættes
højt.
Ad. 5: Jeg kommunikerer klart om politiske og administrative beslutninger. Betyder, at lederen
f.eks.:
• Formidler, konkretiserer og begrunder de centralt fastsatte mål overfor sine medarbejdere
• Sikrer en kommunikerende kultur i organisationen – også når der sker fejl
• Er i løbende dialog med ledelsen og synliggør utilsigtede konsekvenser af politiske og
administrative beslutninger
• Sikrer, at medarbejderne er i dialog med brugerne om forventninger og muligheder
Side 50 af 81
• Orienterer beslutningstagerne om væsentlige ændringer i brugernes forventninger og
behov.
Ad. 6: Jeg udøver meningsfuld styring for at skabe bedre resultater. Betyder, at lederen f.eks.:
• Har kendskab til forskellige styringsmetoder
• Handler tværgående så styring retter sig mod at skabe helhed for den enkelte borger og
medarbejder
• Skaber sammenhæng mellem de overordnede mål og den enkeltes bidrag
• Involverer medarbejdere og brugere i arbejdet med at konkretisere mål, resultatkrav og
dokumentation
• Sikrer dokumentation af praksis og vurdering af resultater gennem evaluering og
opfølgning.
Ad. 7: Jeg skaber fællesskab på arbejdspladsen og profilerer os i omverdenen. Betyder, at
lederen f.eks.:
• Skaber rammer, der understøtter værdierne
• Skaber rum til begejstring og til at fejre succeser
• Sikrer, at alle på arbejdspladsen har forståelse for organisationens kerneopgaver og
eksistensberettigelse
• Udnytter mulighederne for at fortælle omverdenen om vores styrker, kompetencer og
succeser.
Ad. 8: Jeg skaber trivsel og et godt arbejdsmiljø for den enkelte. Betyder, at lederen f.eks.:
• Er opmærksom på den enkelte medarbejders og fællesskabets trivsel og værdier
• Løser problemer og konflikter på arbejdspladsen
• Sikrer, at den enkelte medarbejder får mulighed for at bruge og udvikle sine kompetencer
• Viser tillid til, at medarbejderen selv kan tilrettelægge og løse opgaver
• Er anerkendende i min ledelsesform og markerer succeserne – små som store.
Ad. 9: Jeg skaber rum for refleksion og innovation. Betyder, at lederen f.eks.:
Side 51 af 81
• Påtager mig ansvaret for de innovative processer og ord og handling er en del af dem
• Fremmer, anerkender og giver tid til nytænkning
• Støtter medarbejderne i at være modige og kreative
• Ser den daglige drift som en væsentlig kilde til innovation
• Erkender, at der kan ske fejl, og bruger denne viden og erfaring konstruktivt.
Ad. 10: Jeg reflekterer over og udvikler mit lederskab. Betyder, at lederen f.eks.:
• Reflekterer over, hvordan jeg indgår i og påvirker relationer i organisationen
• Kan skifte perspektiv for at forstå andres handlemåder og beslutninger
• Deltager aktivt i relevante netværk for at skabe rum for refleksion og få ny viden om
ledelse
• Søger sparring hos lederkolleger
• Er bevidst om, at jeg er en del af kommunens/regionens ledergruppe
Ad. 11: Jeg ser min organisation som en del af en mangfoldig verden. Betyder, at lederen f.eks.:
• Er opmærksom på tendenser i omverdenen, som har betydning for organisationen
• Ser mangfoldigheden som en ressource
• Ser arbejdspladsen som en del af en globaliseret verden.
Ifølge rapporten er målet med kodekspunkterne at forsøge at favne hele ledelsesopgaven i en
politisk ledet organisation. ”Som kommunal og regional leder må man forholde sig til alle 11
punkter som et samlet udtryk for, hvad god ledelse omfatter” (rapport, 2008, s. 22). Selvom det
ikke forventes, at man skal være i top på alle punkterne for at være i kategorien ”en god leder”.
Det nævnes også, at det nok er utopi, at en leder nogensinde bliver ”færdig med kodeks” (Ibid.).
Set i lyset af de tendenser, der ellers gør sig gældende i hele ledelsesdiskussionen, så er det lidt
tankevækkende, at der er så lidt fokus på de mere følelsesmæssige færdigheder, som det
umiddelbart virker til. Umiddelbart er det kun i punkt 8, som omhandler trivsel og arbejdsmiljø, at
der er noget i denne retning at spore, og ordet empati bliver faktisk ikke nævnt. Der bliver dog
nævnt, at lederen skal kunne skifte perspektiv for at forstå andres handlemåder og beslutninger,
men dette er ikke nødvendigvis det samme som empati. Til gengæld er der meget fokus på det,
Side 52 af 81
som Jensen kalder for de intellektuelle lederdyder, f.eks. strategisk sans, erfaringsklogskab m.m.
Umiddelbart giver dette kodeks et overordnet billede af en leder, der skal være dynamisk,
målrettet, resultatorienteret, en god kommunikator m.m. (altså kunne udøve den faglige disciplin
ledelse), men jeg mener ikke, at dette kodeks afspejler, at der er stor fokus på empatiske evner –
eller noget der minder om dette.
Side 53 af 81
6.3. Ledere der lykkes
Væksthus for Ledelse har tillige udarbejdet en rapport fra 2008, der fokuserer på
kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser. Denne rapport kaster
lys over, hvad der kendetegner de kommunale ledere, som både chefer og medarbejdere betegner
som succesfulde (Langenge et al., 2008). ”Projektet bygger på den antagelse, at man ved at
studere de ledere, der uomtvisteligt har succes, kan lære noget om, hvad det kræver at blive en god
leder på en kommunal arbejdsplads. At nutidens succeser rummer en vigtig nøgle til fremtidens
udfordringer.” (rapport 2, 2008, s. 8). Der er med hjælp fra både chefer og medarbejdere blevet
udvalgt 13 succesfulde mellemledere og institutionsledere indenfor fire forskellige kommunale
områder: Skoleledere, dagsinstitutionsledere, ledere på ældreområdet og (afdelings)ledere i en
rådhusforvaltning. I rapporten skelnes der ikke mellem disse fire områder, hvilket begrundes med,
at det har vist sig, at det stort set er det samme, der kendetegner de succesfulde ledere på tværs
af disse områder. De 13 ledere er blevet grundigt interviewet om, ”..hvordan de udfylder deres
lederjob. Målet har ikke været at afdække deres holdninger til ledelse eller deres formelle
færdigheder indenfor bestemte ledelsesfaglige discipliner, men at analysere deres faktiske
handlinger i en række særligt vellykkede eller kritiske situationer. Vi har med andre ord villet
undersøge, hvad der gør dem succesfulde i egne og andres øjne.” (Ibid.).
Om undersøgelsen kan det helt overordnet siges, at den viser, at det især er en række
personbårne evner og egenskaber, der gør en forskel. Hverken de succesfulde ledere eller deres
omgivelser fremhæver ”hårde” fagspecifikke eller ledelsesfaglige kompetencer som afgørende for
succes (rapport 2, 2008). Det er altså det der ofte, og måske misvisende, bliver betegnet som de
”bløde kompetencer”, der har vist sig at være vigtige i denne undersøgelse. Udover disse fem kan
der ifølge rapporten spores yderligere fire kompetencer, som var mindre tydelige, men som
alligevel rummer vigtig information om kilder til kommunale lederes succes (rapport 2, 2008).
Side 54 af 81
De fem kernekompetencer, som de succesfulde ledere besidder, er:
1. Relationel forståelse – lederne læser og forstår menneskelige relationer.
2. Tillidsvækkende sparring – lederne indgyder tillid og indbyder til sparring.
3. Konfronterende intervention – de er offensive og direkte i deres indgriben.
4. Insisterende delegering – de insisterer vedholdende på at delegere ansvar og opgaver.
5. Rodfæstet under pres – de holder fast i personlige grundværdier, også når disse udfordres.
De fire supplerende kompetencer er:
6. Systematisk velforberedt
7. Præstationsmotiveret
8. Konsekvent videndelende
9. Befordrende humor
Her er der umiddelbart lidt større fokus på det relationelle, men ordet empati bliver heller ikke her
nævnt, hvilket er tankevækkende, hvis empati virkelig er så vigtig i ledelse. Det er muligt, at et ord
som empati bare ikke bliver italesat, men at det alligevel gemmer sig bag nogle af punkterne.
6.4. Ledelse med hjertet
Helt anderledes lyder det i en artikel skrevet af Vibeke Bye Jensen, udgivet af Pædagogernes
fagforening (BUPL) med titlen ”Ledelse med hjertet: Ledere skal være mere empatiske” (2007).
Hun skriver: ”Den nye leder skal være empatisk, lyttende og kunne se sine medarbejderes behov.
Hun skal også være socialt ansvarlig, kommunikator og coach. Kravet til medarbejderne er, at de
skal have hjertet med på arbejde. Derfor vil de kræve, at deres leder interesserer sig for deres
personlige udvikling, siger ekspert.” (Bye Jensen, 2007). Ifølge forfatter og leder Tania Ellis så er
det er slut med at have ledere, der kun er fagligt dygtige. Ledelse skal professionaliseres, så det
mere er et fag i sig selv, og ikke noget man gør, når man har tid til overs fra driften. Tania Ellis
hævder, at New Public Management har gjort mange ledere - især i det offentlige - gode til
kontraktstyring, rapportering og effektmåling, men den tendens har sat de bløde parametre i
baggrunden (jf. Bye Jensen, 2007). Bye Jensen citerer i øvrigt Tania Ellis: "Man skal genopdage det
etiske grundlag for velfærdsstaten, og derfor vil de nye lederroller i den offentlige sektor mere og
Side 55 af 81
mere opleves som en nødvendighed. Ud over at have de mere bløde kompetencer, er det også
vigtigt, at den nye ledertype har selvindsigt og er bevidst om sit eget ståsted. Som leder skal man
vide, hvem man er som leder, og hvad man vil med sit lederansvar.” (Ellis, iflg. Bye Jensen, 2007).
6.5. Det nye lederskab ifølge Ole Fogh Kirkeby
Ole Fogh Kirkeby har en mere filosofisk tilgang til ledelse, men tager så absolut også afstand fra
den mere ”hårde” forståelse af ledelse – den som ofte bliver defineret som management. Han
skriver: ”Det nye lederskab udspringer af det vilkår, at lederen først virkelig kan være leder, når
han forstår sig på at være menneske. Lederen kan ikke længere stille de menneskelige hensyn fra
sig, hverken dem han skylder andre, eller dem, han skylder sig selv.” (Fogh Kirkeby, 2004: 7). Fogh
Kirkeby hævder, at mange af de nyere undersøgelser af yngre lederes indsatsområder viser, at
empatien vægtes meget højt. Empati definerer han som ”den foregribende, varme og forstående
indstilling til det andet mennesker” (Fogh Kirkeby, 2004: 33).
6.6. Ledelsesgrundlag i Region Sjælland
Region Sjælland har udarbejdet et ledelsesgrundlag for hele regionen (april 2009), hvor formålet
er at give ledere en klarhed om de forventninger, de skal indfri for at fungere meningsfuldt i
regionen. ”Et ledelsesgrundlag er som det skib en kaptajn får stillet til rådighed, før han skal på tur.
Skibet er indrettet på en bestemt måde, typisk med afsætning i forestillinger om, hvor det skal hen,
vejen på ruten, besætningen og lignende. Skibet er billede på de vilkår, krav og betingelser lederne
får i Region Sjælland…” (Ledelsesgrundlag, 2009, s. 6). Ydermere er ledelsesgrundlaget ”…en bred
ramme, der bl.a. rummer krav om en bestemt ledelsesadfærd. Krav som den enkelte leder må
realisere, fordi Region Sjælland mener, at netop den form for ledelse er det bedste middel til at
opnå en virksomheds mål.” (Rapport 3, 2009, s. 9). Der bliver i ledelsesgrundlaget, som er
udarbejdet af Organisation & HR i regionen, lagt op til, at lederne lokalt må finde deres egen måde
at handle og agere ud fra dette ledelsesgrundlag. Altså at finde ud af, hvordan skibet, udfra de
overordnede krav, skal sejles (Rapport 3, 2009).
Koncernledelsen i Region Sjælland har sat følgende fem ledelsesværdier i fokus:
Side 56 af 81
”Fornyelse og Resultater gennem Indlevelse, Sammenhæng og Klarhed – FRISK.” (Rapport 3, 2009,
s. 12).
Nedenfor bliver det uddybet, hvad disse ledelsesværdier indebærer ifølge Region Sjælland.
Fornyelse
- Er fremadrettet og innovativ
- Tænker strategisk
- Er dynamisk og engagerer
- Stimulerer
- Tager initiativer
Resultater
- Skaber værdi for kunder og interessenter
- Formulerer forventninger, mål og krav samt følger op
- Finder løsninger
- Handler
- Tager ansvar
- Forvalter offentlige midler med omhu
Indlevelse
- Har empati
- Udviser respekt
- Inddrager og lytter
- Har dømmekraft
- Er rollemodel
- Har humor
Side 57 af 81
Sammenhæng
- Tænker i sammenhænge og mening
- Har et helhedssyn
- Er loyal
Klarhed
- Kommunikerer
- Bruger dialogen
- Giver feedback
- Er troværdig
- Er nærværende
Her bliver empati nævnt, og der er da også mange andre lidt ”blødere” værdier, der bliver
fremhævet.
Side 58 af 81
6.7. Institut for Empatisk Ledelse
På Institut for Empatisk Ledelse er der ingen tvivl om at empati er yderst vigtig i ledelse, hvilket
nok ikke kommer som den store overraskelse.
Instituttet har den mission at ”…hjælpe ledere og ledergrupper med at skabe bedre resultater
gennem videreudvikling af den følelsesmæssige intelligens, de indgår i professionelle relationer
med.” (http://empatisk-ledelse.dk). Ifølge instituttet så er følelser helt essentielle for
organisationens muligheder for udvikling og overlevelse, da det f.eks. er følelser, der afgør, hvilken
grad af loyalitet medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere ligger for dagen overfor en
organisation. Netop derfor er der værdi i, at en leder kan navigere i egne og andres
følelsesmæssige tilstande, hvilket altså vil sige at have veludviklede empatiske evner.
Ifølge Frank N. Lyngholm, som er leder af instituttet, så er sund selvbevidsthed grundlaget for den
personlige holdning, som empatisk ledelse er. Dette kan svare til, at Goleman hævder, at den
intrapersonlle intelligens er vigtig for at kunne udvise interpersonel intelligens. ”Empatisk ledelse
handler om at kende, kunne kendes ved og acceptere sig selv på godt og ondt, og at møde andre
med samme holdning. Alternativet til empati er mangel på indlevelse i os selv og andre. Dette
udmønter sig ofte i bevidst og ubevidst ringeagt for andre, når de lægger sider af sig selv for
dagen, som ligner noget vi ikke bryder os om i os selv. Sider vi ikke kan kendes ved.” (Ibid.). Hvis vi
har veludviklede empatiske evner, så har vi lettere ved at skabe tryghed hos andre, og andre har
lettere ved at bevare disse relationer til os i fremtiden. Gennem empatisk ledelse kan vi altså
inspirere til samarbejde, hvilket jo virker ret fornuftigt, set i et ledelsesperspektiv. Jævnfør
Lyngholm, så spilder vi utrolig meget relationelt og forretningsmæssigt potentiale, hvis vi kun
møder andre med den rationelt tænkende 1/3 af vores psyke (Lyngholm, 2010, bilag 2), da der
herigennem så er en risiko for, at vi vækker ubehag og konflikter på de følelsesmæssige og
sensoriske niveauer af vore professionelle relationer. Vi kan altså selv skabe eventuelle konflikter,
men uden at vi selv forstår, hvorfra disse stammer. Den bedste måde, vi kan forandre andres
holdning på, er ved at forandre vores egen, ifølge Lyngholm, netop fordi at vi qua større selvindsigt
bedre kan møde andre med en langt højere grad af empati og dermed har bedre mulighed for at
vække tillid (Ibid.).
Side 59 af 81
6.8. Dynamisk vs. Empatisk ledelse
Som også nævnt i indledningen til denne afhandling, så bliver dynamisk og empatisk ledelse ofte
set som hinandens modsætninger, eller det er de i hvert fald blevet set som gennem tiden. Der er
dog begyndt at være en opløsning af dette skel i det meste af ledelseslitteraturen, og dette
hænger igen sammen med væsentlige bidrag fra blandt andet Goleman. Der er ifølge Frank
Lyngholm dog stadig mange ledere, og organisationer, der ser på disse to størrelser som gensidigt
udelukkende. Nu er det ikke denne afhandlings formål at komme med sandheder omkring,
hvorvidt at der ikke kan findes mening i denne opdeling, for det kan den jo givetvis. Det er heller
ikke afhandlingens formål at stille sig til dommer over, om det ikke nogle steder vil være
tilstrækkeligt at lede ud fra de principper og egenskaber, der normalt ligger under det, der
”traditionelt” set bliver karakteriseret som en dynamisk leder. Men meget af den nyere
ledelseslitteratur sætter fokus på, at det, at udvise følelsesmæssig intelligens og empatiske evner,
ikke behøver at betyde, at man ikke kan træffe beslutninger, er bange for konflikter etc. Ifølge
Lyngholm så har der indtil for ganske nylig været den fejlslutning i mange organisationer, at ”…det
at skabe relationer præget af gensidig anerkendelse og menneskeligt ligeværdighed var
ensbetydende med ringe effektivitet og kaos.” (Ibid.). I forlængelse af dette har en dynamisk leder
været set som en der er i stand til at skære igennem, opstille klare mål for medarbejderne, og en
som værdsætter handling og effektivitet samt er resultatorienteret. Kendetegnet ved denne
tilgang er også et syn på lederen som en gennemgående performer, der motiveres af konkurrence
og magt (Ibid.). Ulemperne ved en dynamisk ledelse forstås ofte ved, at de ikke er så optagede af,
om løsningerne indebærer store personlige omkostninger for medarbejderne, eller for ikke at
være synderligt fokuseret på at forholde sig personligt til medarbejdernes trivsel, loyalitet og
motivation. ”Det kan være ufølsomhed overfor de personlige konsekvenser af langvarigt
overarbejde og gennemgående overbelastning af medarbejderne ressourcer med stress, afmagt og
sygemeldinger til følge” (Ibid.)
Den empatiske leder ses ifølge Lyngholm derimod ofte som en dygtig personaleleder, der er i
stand til at skabe resultater gennem sine medarbejderes motivation, tillid og loyalitet. Og som en
leder, der er optaget af, at medarbejderne forstår, hvorfor en given opgave skal løses. Jævnfør
Lyngholm så antages ulempen ved empatiske ledere at være, at de kan have svært ved at give
klart udtryk for, hvilke opgaver, der skal løses, men i stedet bruger tid på at opbygge relationen til
Side 60 af 81
den pågældende medarbejder og at tale om alt muligt andet, end den opgave, der skal løses. Og af
denne grund anses de empatiske ledere for at være relativt ineffektive til at skabe resultater, lige
såvel som det påpeges, at empatiske ledere dermed har svært ved at tage hånd om konflikter og
løse problemer inden de eskalerer (Ibid.).
Der er dog meget, der tyder på, at modstillingsforholdet mellem ovennævnte to ikke længere kan
dække over det, der rent faktisk gør sig gældende i mange virksomheder. Lyngholm peger på, at
man med denne modstilling kommer til at overse det faktum, at der findes ledere som både evner
den empatiske ledelseskunst og samtidig kan være effektive og resultatorienterede. Jens Moberg,
som har en lang international erhvervskarriere bag sig, er et rigtig godt eksempel på, at man som
leder både kan stille høje krav til medarbejderne og samtidig bedrive omsorgsfuld ledelse. Anders
Eldrup, administrerende direktør for DONG Energy, skriver i en kommentar til Jens Mobergs bog,
at man i bogen møder Jens Mobergs stærke værdier, hans positive menneskesyn og hans store
psykologiske indsigt og empati. ”Der er ingen glamour og selviscenesættelse, men derimod er der
meget menneskekendskab, selvforståelse, syn på livet og på den røde tråd i det, vi gør og står for”
(Eldrup iflg. Moberg, 2009).
At vi altså nu bør se udover denne pædagogik afspejler sig absolut også i det tidligere nævnte
citat af Steen Hildebrandt, hvor han hævder, at der nu er nogle meget mere komplekse
sammenhænge i ledelse, og at man derfor ikke længere kan snakke ”..økonomiske resultater ELLER
empati” (Hildebrandt, 2003: 2).
Goleman skriver ydermere: ”Vi opfatter i høj grad intellekt og klarsyn som de karakteristika, der
baner vejen til lederlokalet. Uden disse grundlæggende evner er døren lukket. Intellektet alene
skaber imidlertid ingen ledere – ledere fører en vision ud i livet ved at motivere, lede, inspirere,
lytte, overtale… Som Albert Einstein har advaret: ”Vi skal være varsomme med at gøre intellektet til
vores gud. Intellektet har selvfølgelig nogle stærke muskler, men ingen personlighed. Det kan ikke
lede, kun tjene.”” (Goleman et al., 2002: 42).
Side 61 af 81
6.9. Opsamling
Indtil nu har afhandlingen taget fat i forskelligt eksisterende teori og empiri for at prøve at forstå
og udforske den gode ledelse og empati – og sammenhængen mellem disse to størrelser. Det er
tydeligt, at der er mange forskellige historier om både den gode ledelse og empati, samt mange
forskellige forståelser af, om empati er så vigtig for den gode ledelse. I afsnittet ovenfor er der
rigtig mange bud på, at empati har en plads i ledelse. Jensen fremhæver både de personlige
lederdyder, de sociale lederdyder og de intellektuelle lederdyder, hvilket også vidner om, at der
trods alt stadig er andre dimensioner i den gode ledelse end empati. Han kommer også med nogle
bud på forskellige ledelsesstile, hvor han hertil nævner, at empatiske evner faktisk bør være at
finde, uanset hvilken ledelsesstil, man fokuserer på.
Herudover giver både Vibeke Bye Jensen og Ole Fogh Kirkeby udtryk for, at empati er vejen frem i
ledelse, og Institut for empatisk ledelse er da også, måske ikke så overraskende, enig i, at
empatien er helt essentiel for den gode ledelse. Der bliver i dette kapitel også argumenteret for, at
den tidligere opdeling mellem dynamisk og empatisk ledelse ikke længere er gyldig – nu kan man
begge dele på samme tid. Artiklerne fra Væksthus for ledelse havde ikke voldsomt meget fokus på
følelsesmæssige færdigheder, og empati, set ud fra mit synspunkt. Her blev der til gengæld givet
mange andre bud på, hvad den gode leder skal evne. På trods af at der ikke var så meget fokus på
empati, som jeg kunne ønske (jeg vil jo gerne bekræfte min hypotese om, at empati er vigtig), så
er det vigtigt at holde sig for øje, at jeg også har taget disse dokumenter ud af en bestemt
kontekst, jf. det interaktionistiske perspektiv. Endelig så vidner Region Sjællands ledelsesgrundlag
om, at de også har tilsluttet sig forståelsen, at empati og indlevelse er yderst vigtigt i ledelse.
Som også nævnt i opgavens metodeafsnit, så bygger denne afhandling også på empiri i form af to
interviews. Disse vil blive analyseret i det følgende kapitel - med håbet om at kunne give endnu
flere perspektiver på emnet.
Side 62 af 81
7. Interviews
Som også beskrevet i metodeafsnittet så har jeg i tilgangen til – og i analysen af de to interviews
været meget inspireret af både kommunikationsteorien CMM og det interaktionistiske perspektiv,
som Margaretha Järvinen og Nanna Mik-Meyer har beskæftiget sig med. Kapitlet er opdelt på den
måde, at der først vil være en analyse af det indholdsmæssige fra interviewet, hvor der dog kun
inddrages det, som jeg har fundet mest relevante og spændende for afhandlingens felt. Efter dette
afsnit vil der komme en analysedel, der fokuserer på de parametre, som det interaktionistiske
perspektiv sætter i rampelyset.
7.1. Analysematerialet
Det første spørgsmål interviewpersonerne blev stillet, var spørgsmålet: ”Hvis nu jeg siger god
ledelse, hvad siger du så?”. Dette spørgsmål blev valgt, for at lade interviewpersonen forme så
meget af retningen selv – selvfølgelig inden for emnet. Det skal hertil også nævnes, at
interviewpersonerne kun havde fået at vider sige, at interviewet ville handle om ledelse; jeg havde
bevidst valgt ikke at nævne empati, for at de ikke skulle lade sig påvirke af noget, som de troede at
jeg ville høre. Jeg var altså nysgerrig efter, om de af sig selv ville nævne ordet empati, under vores
snak om den gode ledelse.
De to interviewpersoner er faktisk meget enige om, hvad de mener, at den gode ledelse handler
om. De svarer følgende til det første spørgsmål:
Interviewperson 1: ”Så har man en rimelig markant leder, som er synlig og som tegner
virksomheden og med sin gode facon og styrer vejen, hvor vi gerne vil hen ik. På en sådan synlig
måde og er til stede og... og som er professionel, rigtigt helt ind til benet, og har sit bagland i
orden, og har sine strategier og alle de der ting, så man har en vej, hvor man styrer imod, hvor man
gerne vil hen ik?” (Interviewperson 1). Det skal hertil nævnes, at han når at nævne ordet ”vej” og
”vejen” fire gange i de første sætninger, hvorfra det givetvis må tillægges rimelig stor vigtighed for
ham. Han mener endvidere, at det er vigtigt, at lederen informerer, så medarbejderne føler sig
værdsat og føler, at de er en del af fællesskabet. Han siger, at lederne ”godt må fremstå sådan lidt
tydelige i landskabet” (Interviewperson 1).
Side 63 af 81
Interviewperson 2 svarer til det første spørgsmål: ”Jamen så siger jeg, at god ledelse det er, at
Man skal vise vejen, og de ansatte skal vide, hvad deres roller er… ja og så skal man arbejde på, at
der er et godt arbejdsmiljø” (Interviewperson 2). Interviewpersonen mener her det psykiske
arbejdsmiljø. Hun fortsætter: ”Så medarbejderne trives, for så kan de også udføre det, der er
kerneopgaven. Jeg tror, det er meget vigtigt, at medarbejderne synes, at de har det godt kollegialt,
og godt med ledelsen også selvfølgelig. At man har det sådan, så man kan snakke om tingene. Det
skulle gerne være sådan, at man er glad for at gå på arbejde” (Interviewperson 2).
Interviewperson 2 bliver herefter spurgt ind til, hvilken rolle, hun så mener, at ledelsen spiller i
det, hun lige har beskrevet. Hun fremhæver hertil, at det er vigtigt, at man som leder agerer en
god rollemodel, også for eventuelle mellemledere. ”Noget af det vi snakker om på arbejdspladsen,
det er jo at man skal have respekt for hinanden, og man skal også have tillid til hinanden, og så
skal man jo samarbejde godt. Både medarbejdere imellem og ledere imellem og hele vejen rundt.
Så udfører man et arbejde godt” (Interviewperson 2).
Interviewperson 1 bliver spurgt ind til, hvordan han så vil beskrive det modsatte af god ledelse.
Han svarer hertil, at det har han nogle eksempler på, og nævner også, at han jo har 30 års erfaring.
Disse eksempler handler om ledere, som er blevet valgt ud, fordi de er utrolig gode fagfolk, men
som Interviewperson 1 siger, ikke har trivedes ved en ledelsesstilling. Han uddyber, at de faktisk
har siddet bag en lukket dør, og at de slet ikke viste sig. ”Man kunne være væk på ferie, man kunne
være væk på andre opgaver, komme hjem 14 dage væk, og så når man kom hjem, så siger
vedkommende ikke engang goddag til en – intet fællesskab” (Interviewperson 1). Dette afspejler i
mine øjne klart en efterspørgsel efter nærvær fra lederen, og det er da også noget som
Interviewperson 2 virker til at tillægge stor vigtighed. Hun udtrykker, at det er vigtigt at fornemme
ting og have blik for, hvis der er en, der har det svært.
Interviewperson 1 fik lidt inde i interviewet stillet spørgsmålet: ”Hvad hvis nu jeg nævner sådan et
ord som empati?”. Til dette svarer: ”Jah det ved jeg ikke… det skal jeg sådan lige have uddybet lidt
mere, hvad du mener med det sådan…” (Interviewperson 1). Dette kom egentlig lidt bag på mig, og
da jeg 1) lige pludselig bliver helt i tvivl om, hvordan jeg egentlig selv definerer empati og 2)
egentlig helst ville undgå at give ham min definition, da jeg tænker, at han muligvis så bare vil
overtage min definition, så prøver jeg at spise ham af med, at jeg i min afhandling kommer ind på
Side 64 af 81
empati i ledelse, og at jeg derfor godt kunne tænke mig lidt perspektiver på det. Interviewperson 1
svarer dog: ”Jeg skal lige have uddybet, hvad empati sådan egentlig er…”. Jeg var egentlig lidt
overrasket over, at han ikke rigtigt vidste, hvad der lå i ordet empati. For nok er jeg ret sikker på,
at det er meget forskelligt, hvad vi ligger i dette ord, men i min verden er det et meget brugt ord,
og det har jeg åbenbart dermed antaget, at det var hos alle. Den definition af empati, der lettere
forvirret ryger ud af min mund er: ”Jamen det forstår jeg, som en måde sådan at kunne sætte sig i
sine medarbejderes sted, måske hvis vi snakker ledelse sådan..” (Interviewperson 1: ”Nååå ja ja”)
Mig: ”…og måske sådan have lidt føling med, er der en der har en dårlig dag…”. Denne definition
godtager interviewpersonen tydeligvis (med lidt bekræftende nik og ja’er) og siger: ”Jamen det
tror jeg faktisk også er temmelig vigtigt, og jeg tror faktisk, at nogen af de bedste ledere, jeg har
haft, når vi snakker de mere menneskelige ting, det har tit været kvinder, for de er mere øhm… de
er rigtig rigtig gode til personaleledelse, synes jeg. Hvor vi mænd tit regner med, at alle de der små
ting…”, ”…man har en anden føling med tingene som kvinde. Der er rigtig meget personalepleje i
de kvindelige ledere, hvor man tit ser de dér gamle støvere, med en faglig kompetence, men som
ikke var værdige ledere” (Interviewperson 1). Der bliver så spurgt ind til, om mændene til gengæld
er bedre til at vise vejen, som Interviewperson 1 tidligere understregede vigtigheden af, men
denne evne, mener han ikke, behøver at være kønsbestemt.
Interviewperson 2 blev ligeledes stillet et spørgsmål, der skulle undersøge, om hun så empati som
værende essentielt, og spørgsmålet lød: ”Hvis nu jeg siger empati i ledelse…?”. Hertil svarede hun:
”Ja. Jamen så siger jeg jo, at det er utrolig vigtigt at have empatien for andre mennesker, for alle
mennesker skal jo ikke behandles ens… så udover det, hvor jeg så sagde før, med at det er vigtigt,
at der er tillid, så er det også vigtigt at have den forståelse for det enkelte menneske”.
Interviewperson 2 behøvede meget kort betænkningstid til at svare på dette spørgsmål, og
svarede også meget hurtigt, at empati handler om indlevelse i andre mennesker, da jeg
efterspurgte en definition.
Begge interviewpersoner blev spurgt ind til, hvorvidt de troede, at empati er noget, man har med
sig fra fødslen eller om det udvikles/kan udvikles. Interviewperson 1 siger: ”Jeg tror lidt på, at man
er nødt til at have noget med fra fødslen for at være en god leder. Jeg tror ikke, at man kan lære
det hele. Lige meget hvor mange fine eksamener, man får, så er det ikke nogen garanti for, at man
Side 65 af 81
er en god leder… Så hvis man ikke har det i sig, så tror jeg, at man skal holde sig langt væk fra det.
Sådan er det.”. Interviewperson 2 svarer: ”Jeg tror, det er både og. Fordi at jeg tror, at hvis man
ikke har det, ja eller medfødt og medfødt, ja man har jo også sin opvækst. Men jeg tror, at hvis
man ikke har det, så er det ikke noget, man kan gå på kursus... jaaa hvis du har det, så kan man jo
godt blive bedre til at lære noget mere, og blive endnu mere opmærksom, men hvis du ikke har det
fra starten, så kan du ikke lære det ved at uddanne dig eller gå på kursus. Det tror jeg ikke på.”. Da
jeg igennem mit arbejde med afhandlingen har læst tekster, som hævder, at man godt kan udvikle
empati, så er jeg ikke meget for at godtage denne definition, og jeg spørger derfor til hvordan,
man så kan udvikle sine empatiske evner bare sådan lidt (læs: dem som ikke har dem fra fødslen).
Hun svarer: ”øhmmmmm… ja man kan vel lære det i relationer med andre, man kan vel godt lære
det af at se, at andre udøver noget, som man så kan se virker. Men hvis ikke du har den evne til at
kunne leve dig ind i andre mennesker fra starten, så kan du ikke lære det.” (Interviewperson 2).
Dette er et meget godt eksempel på, hvordan jeg, som interviewer, forsøger at påvirke min
interviewpersons, og vores fælles, verdensbillede – uden egentlig at tænke over dette i øjeblikket.
Fordi jeg har læst en artikel, der hævder, at empati ikke er noget medfødt (jf. Frank Lyngholm), og
tydeligvis har taget denne forståelse til mig, så har jeg svært ved at acceptere min
interviewpersons syn på dette, der jo så (igen) går ind og piller ved min måde at se verden på. I
citatet ses det, hvordan Interviewperson 2, efter at jeg udfordrer hendes måde at anskue dette på,
lige først (efter lidt betænkningstid) faktisk begynder at lede efter et svar på, hvordan de
mennesker, der ikke er født med empatiske evner, så kan udvikle dem. Hun kommer faktisk med
et bud på, hvordan at dette kan lade sig gøre, men ”hopper” så alligevel tilbage til hendes
forståelse af, at empatiske evner/evnen til at leve sig ind i andre ikke kan udvikles, men er noget
man skal være født med eller have med fra barnsben.
Interviewperson 2 fortæller, at de er blevet meget opmærksomme på, at dem de ansatte skal have
disse ”menneskelige kvalifikationer”. Hun nævner, at de har haft en situation, hvor der var en
ansat, der ikke evnede at udvise den forståelse, og at det påvirkede arbejdspladsen og
”humørbarometeret” utrolig meget. Hun påpeger dog, at det inden for hendes fag, selvfølgelig
også er vigtigt, at de får ansat nogle fagligt dygtige medarbejdere, men at personaleledelse også er
virkelig vigtigt. Hun mener i øvrigt, at det offentlige (i dette tilfælde sygehusvæsenet) måske oftere
har ledere, der har meget fokus på empati, hvorimod at hun tror, at det er mere ”hardcore
Side 66 af 81
indenfor det private” (Interviewperson 2). Dette begrunder hun med, at de mennesker, der vælger
at arbejde i sygehusvæsenet, som udgangspunkt har valgt det, fordi de godt kan lide at arbejde
med mennesker. Hun fortæller desuden, at de for ti år siden fik bogen ”Følelsesmæssig intelligens
på arbejdspladsen” (Goleman) af sygehusledelsen, så det er ikke noget nyt, at de begynder at
snakke følelsesmæssig intelligens og empati i ledelse.
Jeg spørger endvidere Interviewperson 2 ind til, om hun tror at selvindsigt er vigtigt. Svaret hertil
er: ”JA! For man skal i høj grad, man skal jo kende til sig selv… øhm… og jo også gerne hvile i sig
selv og være i balance med sig selv, fordi ellers kan du heller ikke agere ordentligt...”
(Interviewperson 2). Hun påpeger, at der skal være tid til at reflektere. Interviewperson 2 og jeg
bliver i øvrigt enige om, at de offentlige ledere i virkeligheden måske er bedre til at holde fri og
dermed slappe af og reflektere, end dem i det private.
Interviewperson 1 fortæller en slags ”succeshistorie”, som han kalder det, som tjener til at
underbygge hans syn på, at man må have noget iboende i sig for at blive en god leder. Den handler
om en kammerat, der nærmest ingen skolegang har og tidligere har været landbrugsmedhjælper.
Han har med kun nogle få kurser på bagen opnået at komme i ledelsen hos en af de største korn-
og foderstofforretninger i landet. Han siger: ”Han havde de dér talenter med at man kan snakke,
og man kan have nogle gode idéer overfor virksomheden og alt det der ik? ...jeg tror meget på, at
det kan være meget godt med det, man lærer, og det kan også hjælpe én den rigtige vej, men hvis
ikke, man har egenskaberne med sig i sig selv, så tror jeg ikke rigtigt på det” (Interviewperson 1).
Han mener så absolut, at ledelsen skal ligge naturligt til én. Han bliver herefter spurgt: ”Hvad så
hvis man er et af de dér mennesker, som ikke har det med for fødslen… det dér gen?”, hvortil han
svarer: ”Ja så tror jeg måske ikke, at det nytter så meget… rigtigt. Man kan sikkert godt klare sig
igennem og få en eksamen, men i praksis så vil det afspejle sig, om man har de dér naturlige
egenskaber, der skal til for det ik?”. Han fortsætter: ”Jeg tror altså også at det er enormt vigtigt at
man har føling med tingene. Der har også været en tendens til at det var lige meget med om man
ikke kendte til de ting man skulle arbejde med. Man kunne sagtens være leder, selvom man ikke
havde forstand på det man skulle lave. Det både med projekter… man kunne også sagtens være
virksomhedsleder uden nødvendigvis at vide hvad man producerede…” (Interviewperson 1). Han
siger hertil, at det synes han er forkert, og at han mener, at de mennesker, der bliver ansat, skal
Side 67 af 81
have lidt forstand på det organisationen laver – altså have en viden indenfor ”fagfeltet”, som han
kalder det, da de ellers ikke kan harmonere med de folk, som de skal lede. Han siger: ”Jeg ved ikke,
jeg er nok gammeldags, men jeg har altid synes lidt, at det var ikke så ringe endda, at man har
skullet krybe lidt får man kunne gå… at man har været igennem nogle discipliner før man bliver
leder”. Han mener ikke, at man må springe led over, da man som leder skal have en ”..forståelse
for folk man kommer i berøring med”. Han fortsætter: ”Altså den der med at man går ud og får en
eller anden fin universitetsgrad, og man har faktisk aldrig nogensinde været i berøring med
almindelige mennesker, og så skal ud og lede dem bagefter ik? Altså det tror jeg ikke…”.
Sidstnævnte kommentar skal jeg lige sluge, da det jo sådan set er mig, han taler om - som snart
færdiguddannet indenfor blandt andet ledelse, og jeg mener da så absolut, at jeg også har mødt
”almindelige mennesker” gennem min studietid. Jeg tror dog godt, at jeg er med på, hvad han
mener, men synes, at der er nogle modstridende forhold til det, vi snakkede om tidligere i
interviewet, nemlig at faglig dygtighed ikke er så vigtigt for den gode ledelse. Til det fortæller han,
at han synes, at man som leder bør have en minimumsindsigt i det, organisationen beskæftiger sig
med, og hvis ikke man har det så må man være god til at lytte og høre, hvad det drejer sig om. Og
hvis man ikke ved det, så må man være god til at lytte og høre hvad det drejer sig om, ellers så
”går det ikke, det tror jeg ikke” (Interviewperson 1). Hertil svarer jeg (måske for at overbevise mig
selv om, at jeg ikke behøver at have 30 års erfaring, før jeg kan blive leder): ”Det er jo så også her,
at jeg tror, at empatien så er vigtig, at man så er i stand til at sige, altså at tage nogle andre sko på
og så se på at herude, der er det det her, der…” Interviewperson 1 fuldfører min sætning: ”Der er
det dét her, der er vigtigt”. Opsummerende siger Interviewperson 1, at man ikke behøver at være
så fagligt dygtig, men man skal have forståelse for, hvad de mennesker, som man leder, laver. Og
så skal man være synlig.
7.2. Interaktionismens bidrag
Som tidligere skrevet, så er ovenstående kun de emner og citater fra interviewet, som jeg synes
bidrog mest til besvarelse af afhandlingens problemfelt. Dette handler mest om det
indholdsmæssige, og jeg vil nu forsøge at analysere materialet ud fra nogle af de punkter, som den
interaktionistiske tilgang til interviewmaterialet sætter fokus på. Det skal hertil påpeges, at jeg ikke
vil anvende alle disse punkter, men derimod kun dér, hvor jeg synes, at der har været noget
specielt spændende at spore.
Side 68 af 81
Det første punkt, der blev nævnt i Margaretha Järvinens tekst om analyse af interviews i en
interaktionistisk begrebsramme er fokus på interaktion. Dette omhandler en analyse af forskerens
indblanding i interviewets meningsproduktion. For mig var det tydeligt, at jeg var medskaber af
den ”viden”, der blev udfaldet af de to interviews. I interviewet med Interviewperson 1 er det
tydeligt, at vi konstruerer ”fortællingen” i fællesskab. Det afspejler sig for det første ved, at vi
gentagne gange fuldfører hinandens sætninger, hvilket må afspejle, at vi er enige om den
betydning sætningen skal have – faktisk inden at den bliver sagt. Dette var dog ikke noget, jeg
lagde mærke til førend, at jeg lyttede interviewoptagelsen igennem. Der er også tider, hvor jeg
ikke er helt enig, i det Interviewperson 1 siger, f.eks. da han indikerer, at det er vanskeligt at være
en god leder, hvis man er helt nyuddannet. Jeg yder her lidt modstand, eller signaler, at den ikke
er helt godtaget, i form af en meget tøvende bekræftelse af det, han siger, hvor jeg ellers har
nikket og sagt et klart bekræftende ja til de udsagn, jeg er enig i. Med hensyn til Interviewperson 2
så prøver jeg også at påvirke fortællingen, f.eks. i det tidligere nævnte eksempel, hvor jeg ikke helt
vil godtage, at empati er umuligt at udvikle, hvis ”man ikke har det”. Udfaldet her bliver faktisk, at
Interviewperson genovervejer sit udsagn og søger efter en alternativ svarmulighed.
Et andet af de fokuspunkter, den interaktionistiske tankegang præsenterer, er fokus på sociale
identiteter, hvorunder man skal se interviewpersonens udsagn som en del af en
selvpræsentationsteknik. Interviewpersonerne er selvfølgelig interesseret i at fortælle en historie,
hvor de fremstår som den ansvarlige leder eller dygtige medarbejder. Empati er som tidligere
nævnt, et emne, som jeg tror, at meget få vil hævde ikke er vigtigt i ledelse, spørgsmålet er bare,
hvor vigtig empati er i forhold til andre egenskaber indenfor ledelse. Men i denne forbindelse har
jeg svært ved at se, at en leder skulle fortælle en historie om, at han/hun ikke har så gode
empatiske evner, hvilket der selvfølgelig skal tages in mente. I forhold til Interviewperson 2 så er
der da hvad der kan beskrives som nogle legitimerende forklaringer i hendes udsagn, der kan
hjælpe til at understøtte fortællingen om hende som en empatisk leder. Hun kommer med mange
eksempler på, hvad empati er, hvad det kan gøre, og hvad der kan ske hvis en leder mangler
empati, hvilket fører til indtrykket af, at hun ikke er helt håbløs med henblik på empatien. Et af de
andre punkter under de sociale identiteter er kategoriseringer af medlemskab, som handler om, at
begge parter både bliver positioneret og positionerer sig selv som tilhørende specifikke kategorier.
Specielt i forhold til Interviewperson 1 var dette punkt tankevækkende. Jeg var meget interesseret
Side 69 af 81
i at høre om hans meninger om ledelse set ud fra et medarbejdersynspunkt, men da han også er
projektleder, svinger han lidt mellem at positionere sig som medarbejder og leder. Jeg har egentlig
allerede fra start puttet ham ind i medarbejderkategorien og spørger derfor heller ikke uddybende
ind til hans egen ledelse som sådan, som jeg gjorde det i Interview 2. Herudover så fremhæver han
flere gange, at han jo har 30 års erfaring på feltet og positionerer dermed sig selv som ”garvet”.
Denne position bliver sat op mod de unge nyuddannede, der ikke har noget erfaring. Ydermere
sætter han et skel op mellem mænd og kvinder i denne snak om ledelse, og giver udtryk for, at
kvinderne har nogle naturlige evner indenfor empati og personaleledelse, hvorimod at ”vi mænd”,
som han siger, ikke har det samme øje for småting m.m. Hensigten med dette er muligvis at gøre
det mere legitimt, at han ikke selv er bedre til disse ”småting”, i og med at han som mand ikke er
født med helt så gode betingelser?
Et tredje punkt indenfor interaktionismen er, at forskeren kan sætte fokus på narrativer.
Herunder kan man se på interviewet som en lang fortælling, eller forsøge at identificere flere
mindre fortællinger. I Interview 1 så var fortællingens overordnede ”plot”, som jeg ser det, at
fortælle om, hvor vigtigt det er, at en leder kan vise vejen. Men udover denne fortælling, så
tænker jeg, at der kommer en mindre fortælling inde i fortællingen, da han begynder at tale om, at
det også er vigtigt, at man ved noget om det, virksomheden laver. Nu ved jeg, at der i denne
virksomhed har været nogle problemer med nogle ledere, der ikke anede noget om, hvad
virksomheden laver, og derfor er det muligt, at dette bliver en lille historie om en specifik leder.
Dette kan muligvis også forklare, hvorfor der var lidt (i mine øjne) modstridende versioner af, hvor
stor betydning det har at være fagligt dygtig som leder. Interviewperson 2 nævner en ”karakter” i
hendes fortælling, som har været en leder uden empatiske evner. Hun fortæller, at dette havde
store konsekvenser for medarbejdernes humør, og at den pågældende derfor ikke kunne
fortsætte i stillingen, og dette tjener også til, at understøtte fortællingen om, at empati i ledelse er
vigtigt.
Side 70 af 81
7.3. Opsamling
I analysen af det indholdsmæssige fra de to interviews er det tydeligt, at begge interviewpersoner
mener, at empati er utrolig vigtig i ledelse. De er dog også enige om, at det er vigtigt, at en leder
kan vise vejen for de ansatte og kan være en god rollemodel. Lige såvel som en god leder skal have
noget forståelse for fagfeltet, netop for at kunne sætte sig i de ansattes sted. Generelt må det
siges, at interviewudsagnene bekræfter meget af det, der i den tidligere analyse er dukket op. Der
er dog steder, hvor de er uenige med noget af de øvrige historier, f.eks. Frank Lyngholms, da de
begge mener, at empati er noget, man har med sig fra fødslen eller fra barnsben og derfor er
evner, som ikke bare lige kan udvikles.
Side 71 af 81
8. Konklusion
Afhandlingens formål har været at prøve at blive klogere på den gode ledelse samt empati,
udforske disse to størrelser og desuden prøve at nærme sig en forståelse af, i hvor høj grad empati
er vigtig for nutidens gode ledelse. Med den konstruktivistiske verdensanskuelse, som jeg har valgt
at tage udgangspunkt i, så har det ikke været målet at nå frem til en egentlig konklusion af, at så
vigtig er empati. Når det så er sagt, så mener jeg, at det i afhandlingen afspejles, at der er rigtig
mange, der er begyndt at fokusere på vigtigheden af empati i ledelse. Denne tendens er jeg stødt
på i både teori, empiri i form af diverse ”dokumenter” og i interviewmaterialet.
I afhandlingen har jeg forsøgt at komme med et bud på, hvad empati egentlig kan defineres som
og jeg har, gennem et tilbageblik på tendenser i ledelse, prøvet at få en forståelse for, hvordan der
er blevet set, og nu bliver set, på ”den gode ledelse”. Dette har givet en baggrundsviden og også
noget at holde empiri op imod.
Det er i afhandlingen blevet analyseret, hvorledes intelligensbegrebet har gennemgået en ret stor
udvikling indenfor de sidste 10-30 år. Hvor der før var en meget traditionel forståelse af
intelligens, så er der nu fokus på den følelsesmæssige intelligens, repræsenteret ved blandt andet
Goleman og hans begreber: Intra- og Interpersonel intelligens, hvor empatien altså hører til under
den interpersonelle intelligens.
En stor del af afhandlingen har centreret sig om at søge efter tendenser i et væld af forskelligt
empiri – simpelthen for at få flest mulige versioner og historier om ledelse og empati. I det
empiriske materiale bliver empatien generelt set som værende rigtig vigtig for den gode ledelse,
hvilket bekræfter min forfoståelse. Der er dog enkelte bud, hvor empati ikke rigtig bliver nævnt,
men overordnet set så virker det som om, at empatien faktisk har en rimelig høj grad af betydning
for nutidens ledelse. Jeg vil dog afsluttende understrege, at dette kun er min konstruktion, og at
en forsker med en modsat forforståelse end mig, højst sandsynlig havde stødt på mange flere
artikler, der havde negligeret betydningen af empati i ledelse. Ydermere var de to interviews nok
endt et helt andet sted.
Det har været mit mål, at jeg rent metodisk skulle være mit videnskabsteoretiske synspunkt tro, og
jeg har derfor bestræbt mig på at analysere specielt mit interviewmateriale ud fra en
Side 72 af 81
konstruktivistisk-interaktionistisk tilgang, hvor der netop er fokus på fælles meningsproduktion,
kontekst, sociale identiteter etc. Jeg håber, at denne fremgangsmåde også har givet mening for
afhandlingens læsere.
Side 73 af 81
9. Perspektivering
I denne afhandling er det blevet tydeligt for mig, at empati altså har en plads, når vi snakker
ledelse. Men hvilke fremtidsudsigter er der så for den lille størrelse?
Vi befinder os pt. en økonomisk krise, hvilket stiller rigtig mange krav til både ledere og
medarbejdere, og ikke mindst ofte udsætter alle for et betydeligt højere stressniveau, i og med at
arbejdsopgaverne måske er blevet flere efter at nogle medarbejdere er blevet afskediget.
Ydermere mener jeg bestemt heller ikke, at frygten for at det er ens eget hoved der ruller næste
gang må undervurderes. Dette kan være et helt utrolig hårdt psykisk pres.
Undervejs med arbejdet på denne afhandling stødte jeg på en artikel, af Frank Lyngholm og Susan
Hart, der netop beskæftiger sig med, hvad der sker for ledere, når de er under hårdt psykisk pres.
Hvilket jeg synes, at de har et meget interessant perspektiv på.
De diskuterer i artiklen ”Tør Smerte og Social Kapital” de ubevidste konsekvenser af finanskrisen,
og hvad der rent fysisk sker med en leder, der er under længere tids psykisk belastning (Lyngholm
& Hart, 2010). I artiklen tager de udgangspunkt i, hvordan en bokser reagerer, når han er i ringen,
og de tager her fat på et fænomen, de kalder ”Tør smerte”. Denne betegnelse beskriver den
oplevelse en bokser får, når han i en kamp eksempelvis brækker sin næse, og hvor han registrerer
smerten, men slet ikke føler den så voldsom, som hvis skaden var opstået under andre
omstændigheder. Ifølge Susan Hart og Frank Lyngholm så er årsagen til bokseres relative
ufølsomhed, at kroppen reagerer på den truende og uforudsigelige situation, bokseren er i, ved i
første omgang at udskille neurotransmitterstoffet noradrenalin og herefter, hvis stresssituation er
længerevarende, udskilles også stresshormonet cortisol (Hart & Lyngholm, 2010). Hvis bokseren
desuden får en fornemmelse af at kæmpe på liv eller død, så udløses kroppens indre opioider
ligeledes, og disse skaber førnævnte ufølsomhedsoplevelse. ”Når bokseren oplever, at han
kæmper for noget, som er meget vigtigt for ham, samtidig med at han står overfor en klar trussel
mod, at dette vigtige kan lykkes, reagerer hans krop og påvirker hans psykiske oplevelse af sig selv
(og andre)” (Hart & Lyngholm, 2010). Og allerede når noradrenalinen udløses, så reagerer
personen på at håndtere faren. ”Det sociale engageringssystem slukkes, ansigtsmimikken
nedtones, og organismen indstiller sig på at håndtere faresignaler (Hart, 2009) – og de empatiske
evner smuldrer…” (Hart & Lyngholm, 2010).
Side 74 af 81
I lyset af ovenstående er det ret interessant at tænke på, om dette kan overføres til de situationer,
som ledere står overfor i dag, hvilket artiklen argumenterer for, at det kan. Ledere oplever for
tiden at kæmpe for organisationens eksistens, og deres egen eksistens som leder, og selvom
ledere ikke er i fysisk kamp som bokseren, så er han/hun dog i en eller anden form for relativ hård
kamp med økonomi, konkurrenter, bestyrelse, medarbejdere etc. som modstandere. Ifølge Hart &
Lyngholm så er det de samme fysiologiske mekanismer og forandringer, der optræder i en leders
hjerne, som det bokseren oplever, hvilket er at føle sig truet på sin eksistens. Forskellen er bare, at
lederen vil opleve denne følelse over meget længere tid end bokseren, og dermed bliver
konsekvenserne også tilsvarende mere destruktive (Hart & Lyngholm, 2010). Dette er selvfølgelig
et helt andet perspektiv på emnet, men når nu at vi har fundet ud af, at empati virkelig har en rolle
at spille i ledelse, så er det da værd at overveje, hvad der egentlig kan føre til, at lederens
empatiske evner bliver forringet.
Når en leder bliver stresset eller er under hårdt pres er reaktionen ofte, hvis ikke altid, at lederen
reagerer med nedsat følsomhed over for sine egne og også andres psykiske smertesignaler.
Baggrunden for dette er, at situationen dårligt rummer plads til, at lederen kan fokusere på
personligt velvære, indre fordybelse, egenomsorg og socialt engagement. En almindelig følsomhed
overfor sig selv er helt essentiel, for at man også kan udvise empati over for andre, og når vi er
under længerevarende belastninger, så bliver vores ufølsomhed ofte også større (Hart &
Lyngholm, 2010). Opsummerende, og sat lidt på spidsen, så vil det altså i dette perspektiv sige, at
vi virkelig har nogle udfordringer, hvis vi gerne vil have, at empatien skal have lov at udfolde sit
fulde potentiale. Det kan lidt sammenlignes med, at vi nu har fundet nøglen til den gode ledelse,
men lederne er muligvis så pressede, at de ikke er i stand til at holde om nøglen.
Side 75 af 81
10. Litteraturliste
10.1. Bøger
Abrahamsom, Eric & Fairchild, Gregory (1997): ”Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and
Collective Learning Processes”, Administrative Science Quarterly, 44, 708-740.
Andersen, Ib (2002): ”Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion inden for
samfundsvidenskaberne”, Samfundslitteratur.
Andersen, Sophie Esmann (2007): ”Brands som fortællinger – fortællinger om brands. Seks teenagepigers forbrug, fortolkninger og fortællinger om brands”, Center for Virksomhedskommunikation ved Institut for Sprog og
Kommunikation på Handelshøjskolen i Århus, Aarhus Universitet.
Bendix, Henrik W.; Digmann, Annemette; Jørgensen, Per & Møller Pedersen, Kjeld (2008):
”Hospitalsledelse – Organisatorisk Fænomen og Faglig Disciplin”, Børsens Forlag.
Gardner, Howard (1993). “Multiple Intelligences: The Theory in Practice.” NY: Basic Books.
Gergen, Kenneth J. & Gergen, Mary (2005): ”Social Konstruktion. Ind i samtalen”, Dansk
Psykologisk Forlag A/S.
Goleman, Daniel (1997): ”Følelsernes Intelligens”, Borgens Forlag, Valby.
Goleman, Daniel (1998): ”Følelsernes intelligens på arbejdspladsen”, Borgens Forlag, Valby.
Goleman, Daniel (1998): ”Destruktive følelser”, Borgens Forlag, Valby.
Goleman, Daniel (2006): ”Social Intelligens”, Borgens Forlag, Valby.
Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard & mcKee, Annie (2002): ”Følelsesmæssig intelligens i
lederskab”, Borgens Forlag, Valby.
Haslebo, Gitte (2004): ”Relationer i organisationer”, Dansk Psykologisk Forlag A/S.
Side 76 af 81
Hildebrandt, Steen (2010): ”Ledelse hver dag”, L&R Business.
Johnsen, Erik (2002): ”Managing the managerial process – A participative approach”, Jurist- &
Økonomforbundets Forlag.
Järvinen, Margaretha & Mik-Meyer, Nanna (2005): ”Kvalitative metoder i et interaktionistisk
perspektiv. Interview, observationer og dokumenter”, Hans Reitzels Forlag.
Fogh Kirkeby, Ole (2004): ”Det nye lederskab”, Børsens Forlag.
Järvinen, Margaretha (2005): ”Interview i en interaktionistisk begrebsramme” i Järvinen,
Margaretha & Mik-Meyer, Nanna (2005): ”Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv.
Interview, observationer og dokumenter”, Hans Reitzels Forlag.
Kvale, Steinar (1997): ”InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview”, Hans
Reitzels Forlag.
Larsen, Bøje (2002): ”Mening i galskaben – introduktion til ledelsesteorierne”, Jurist- og
Økonomforbundets Forlag.
Mik-Meyer, Nanna (2005): ”Dokumenter i en interaktionistisk begrebsramme” i Järvinen,
Margaretha & Mik-Meyer, Nanna (2005): ”Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv.
Interview, observationer og dokumenter”, Hans Reitzels Forlag.
Moberg, Jens (2009): ”Rettidig Omsorg”, Gyldendalske Boghandel, Nordisk Forlag A/S.
Pearce, W. Barnett (2007): ” Kommunikation og skabelsen af sociale verdener”, Dansk Psykologisk
Forlag A/S.
Taylor, Frederick (1964): ”The Principles of Scientific Management”.
Wenneberg, S. B., (2000) ”Socialkonstruktivisme”, Samfundslitteratur, København
White, Michael (2006): ”Narrativ Teori”, Hans Reitzels Forlag.
Side 77 af 81
10.2. Artikler & rapporter
Bye Jensen, Vibeke (2007):”Ledelse med hjertet: Ledere skal være mere empatiske”,
Pædagogernes fagforening (BUPL)
Cavallo, Kathleen (2002): Emotional Competence and Leadership Excellence at Johnson & Johnson:
The Emotional Intelligense and Leadership Study, Consortium for Research on Emotional
Intelligence in Organizations
Cherniss, Cary (1999): ”The Business Case for Emotional Intelligence”, Consortium for Research on
Emotional Intelligence in Organizations
Hildebrandt, Steen (2003): ”Morgendagens Leder – Empati og menneskeforståelse”, Artikel bragt i
Human Resource Management, Strategi & Ledelse, Børsen Forum
Jensen, Michael (2008): ”Lederstile og prioritering”, Colea Consult.
http://www.colea.dk/img/1/Lederstile%20og%20prioritering_artikel.pdf
Kristensen, René (2007): http://www.rkris.dk/pdf/barnett_pearce.pdf
Langenge, Mette Marie; Hinge, Stine; Lund, Karen & Klange, Peter (2008): ”Ledere der lykkes – en
undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser”,
Væksthus for ledelse
Lyngholm, Frank (2007): ”Når Lederudvikling Udvikler en Personlighed”, Djøfbladet
Lyngholm, Frank (2010a): ”Selvmedlidenhed og Ledelse”, Personale Chefen
Lyngholm, Frank (2010b): ”Den Brutale Beslutning. Empatisk Ledelse og Grænser”, Personale
Chefen
Lyngholm, Frank & Hart, Susan (2010): ”Tør Smerte og Social Kapital. Ubevidste Konsekvenser af
Finanskrisen”, Personale Chefen
Side 78 af 81
Rank Petersen, Steen; Balslev, Lise; Borchersen, Hanne; Daugaard, Lars & Jessen, Hans (2008):
”Kodeks for god ledelse – i kommuner og regioner”, Væksthus for Ledelse
Region Sjælland (2009): ”Ledelsesgrundlag i Region Sjælland”, Organisation &HR, Sorø
Sala, Fabio ( 2002): “Do programs designed to increase emotional intelligense at work – work?”,
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations
Wenneberg, S. B., (2003) ”Jeg forsker, ergo praktiserer jeg”, MPP working paper no. 3/2003,
Department of Management, Politics and Filosophy, Copenhagen Business School
10.3. Links
http://da.wikipedia.org/wiki/Empati
http://empatisk-ledelse.dk/
http://www.pearceassociates.com/essays/cmm_pearce.pdf
Side 79 af 81
Bilag 1: Mulige spørgsmål til interviews
• ”Hvis nu jeg siger god ledelse, hvad siger du så?”
• ”Hvad tænker du om ledelse i den offentlige sektor?”
• ”Tror du, at de offentlige ledere underhårdere pres end ledere i det private erhvervsliv?”
• ”Hvad nu hvis jeg siger empati?”
• ”Hvad er din definition af empati?”
• Tror du, at empati er medfødt eller kan det udvikles?”
• Hvad tænker du om selvindsigt og selvforståelse?”
• ”Er der mere du synes, jeg skal have med her på falderebet?”
Side 80 af 81
Bilag 2: Artikel 1
Side 81 af 81
Bilag 3: Artikel 2