empresas que sobresalen jim collins coautor de empresas que perduran

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

Jim Collins

Coautor de Empresas que perduran

Empresas que sobresalenJim Collins

Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigacion realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes.

Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15 años desde el punto de transición)


Empresas sobresalientes vs. Empresas de comparación directa

Abbott Uphohn Productos médicos

Circuit City Silo Especialidades al detalle

Fannie Mae Great Western Ahorro y vivienda

Gillette Warner Lambert Cosméticos

Kimberly Clark Scott Paper Productos del hogar

Kroger A&P Cadena de alimentoa al detalle

Nucor Bethlehem Steel Acero

Philips Morris R.J.Reynolds Tabaco

Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador

Walgreens Eckerd Droguerías minoristas

Wells Fargo Bank of America Banca regional


Lo bueno vs. lo sobresaliente

Liderazgo discreto, callado, reservado

Primero quién...Después qué

Afrontar los hechos desnudos

Concepto de erizo

Cultura de disciplina

Aceleredores de tecnología

PERSONAL DISCIPLINADO

PENSAMIENTO DISCIPLINADO

ACCIÓN DISCIPLINADA

CREACIÓN¡AVANCE DECISIVO!


Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente

Los líderes de las compañías que sobresalen son más como Lincoln o Sócrates que como Patton ó César.

El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta eaquivocado. No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.

Para cser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la realidad corriente.

Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia. Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y

reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda volante en una direccion, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de avance definitivo y más allá.


De lo bueno a lo sobresaliente

“Es cierto que el mundo está cambiando y así continuará.Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios eternos......Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la ingeniería) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la física) perdurará.....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sólo un problema de los negocios. Es un problema humano.”


Jerarquía del nivel 5

NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional

NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTECristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento.

NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTEOrganiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de

objetivos predeterminadosNIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE

Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del gripo y trabaja eficientemente en grupo.NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD

Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo


Ambición para la compañía: formar sucesores para el éxito

El punto clave es generar una compañía grande que pueda seguir siendo grande con un nuevo líder.

Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua mediocridad de la compañía.

El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.

En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías sobresalientes provenían de dentro de la misma.


Dos aspectos del líder de nivel 5

Produce excelentes resultados lo cual es claro catalizador en la transicion de buena a sobresaliente

Muestra una resolucion terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo

Fija la norma de crear solamente una gran compañía duradera

Al momento de asignar las responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores externos, ni mala suerte

Muestra gran modestia, rechaza la adulacion publica , nunca se jacta

Actúa fríamente y confía para motivar, en normas que inspiren, no en el carisma

Canaliza la ambición hacia la compañía, no hacia sí mismo. Escoge un sucesor para lograr aún mas éxito en la siguiente generación

Al momento de asignar el mérito de la compañía mira por la ventana, le asigna el éxito a los otros, a factores externos y a la buena suerte

VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL


Primero quién, después qué

El punto de partida para que una empresa buena se convierta en sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía

El “quién” precede a la vision, a la estrategia, a la táctica, a la estructura de la organización y a la tecnología.



Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organización de buena a sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un codigo genetico y moral que no les permite contentarse con menos que una gran compañía y eso no se modifica con una suma de compensacion.

El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino llevar al autobus individuos competentes y conservarlos alli.



Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su mejor activo.

Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los atributos del carácter tales como etica del trabajo, talento básico, dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en cambio pueden enseñarse y aprenderse


Cultura rigurosa vs. Cultura despiadada

Despiadado significa recortar sin miramientos , sobretodo en tiempos difíciles, o despedir empleados sin ninguna consideración.

Riguroso significa aplicar normas exigentes todo el tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia.los mejores no tienen que preocuparse por su empleo y pueden concentrarse plenamente en su trabajo


Cómo ser rigurosos

I. Cuando se tenga duda, no contratar, seguir buscando.

II. Cuando se necesite hacer un cambio de personas , actuar.

III. Dedicar a los mejores las grandes oportunidades, no a los grandes problemas.


Ley de Packard

Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos más rápidamente que su aptitud para conseguir suficiente personal idoneo y volverse una gran compañía si la velocidad de aumento de los ingresos supera constantemente su aumento de personal, nunca podrá ser una gran empresa.


Una gran compañía, una gran vida

El vínculo más estrecho entre una gran compañía y una gran vida es la adhesión a la idea de “primero quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo pasamos con personas a quienes amamos y respetamos, que queremos tener en el autobús y que jamas nos causaran decepción, casi con seguridad tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija el autobus. Era claro que las personas de las compañías sobresalientes a quienes se entrevisto amaban lo que hacian, en gran parte porque amaban a las personas con quienes lo hacian.


El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos

Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda comprension de tres círculos intersecantes que se traducen en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo )

Que lo apasiona Profundamente

Que mueve su motor económico

En que puede uno ser el

mejor del mundo

El concepto del erizo

GRANDES METAS

AUDACES



La clave esta en entender en que puede ser su organización la mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intencion : es una comprension.

Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.

Ser los mejors del mundo es un standard mucho mas rigido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad oara ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podria llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.



Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sector social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impacto

Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías de comparación las fijan basandose en la jactancia.

Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un medio útil.


Una cultura de disciplina

Organización jerarquica

Gran organización

Organización burocrática

Compañía principiante

Cultura deDisciplina

Alta

Baja

Etica del empresariado

Baja Alta

Matriz de la disciplina creativa de las compañías sobresaliente



Personal Disciplinado

Pensamiento Disciplinado

Acción Disciplinada

Creación....... ¡ Avance decisivo!!!!

!



Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura llena de individuos autodisciplinados que emprendan accion disciplinada con fanatica adhesión a los tre círculos

Las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y falta de disciplina que provienen de tener en el autobus gente incompetente. Si se tiene en el autobus gente idónea y se saca a los incapaces, no se necesita esa burocracia.

Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema



Una cultura disciplinada implica no solo accion sino tambien tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprenda accion disciplinada

Las compañías sobresalientes parecen aburridas, vistas desde afuera; pero examinándolas más de cerca se ve que están llenas de gente que actúa con extrema diligencia e intensidad. (Que lava su requesón, es decir que hace con convicción hasta las cosas mas pequeñas en pos del gran objetivo)

No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina. La una es funcional y la otra es disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por sola fuerza de su personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados duraderos



La forma mas importante de disciplina para obtener resultados duraderos es la fanatica adhesión al concepto de erizo y la voluntad para desechar oportunidades que no caigan dentro de los tres círculos

Cuanto mayor es la disciplina de una compañía para permanecer dentro de los tres círculos tantas mas seran sus oportunidades de crecimiento y contribución

El propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignar a cada actividad sino decidir que actividades se ajustan al concepto del erizo y se deben financiar y cuales de deben eliminar.

Una lista de cosas para dejar de hacer es mas importante que una lista de las cosas que se deben hacer.


Aceleradores de tecnología

Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.

Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.

El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja directamente con su concepto e erizo? Sie es asi uno tiene que ser pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o desecharla del todo

Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados definitivos



Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes , a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera rsultados parecidos.

Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocrres se desorientan por el temos de quedarse atrás.

Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser grande pero la tecnologia en si no es nunca una causa primaria ni de la grandeza ni de la decadencia



En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los factoresm principales de su transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas por su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor

GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radical cambio tecnológico


El volante y el ciclo fatal

Pasos de avanceconsecuentes con

el concepto del erizo

Acumulación de resultados

visibles

Todos cierran filas

entusismados por los resultados

El volante cobra impulso



Las transforamaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde afuera, pero los que estan adentro las viven como un proceso organico acumulativo. La confusion de los resultados finales (dramáticos) con el proceso (organico acumulativo) trastorna nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo

Por dramático que sea el resultado final, las transformaciones nunca se realizan de un solo golpe. No ha habido en ningún caso una acción definitoria, ni gran programa, ni genial innovación, ni golpe único de suerte ni momento milagroso



Las transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de preparación y transición. Lo mismo que para empujar un gigantesco y pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas empiecen a moverse , pero empujando con perseverancia en una misma dirección durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso hasta que llega al punto decisivo.

Las compañías de comparacion siguieron el ciclo fatal. En vez de acumular impulso trataron de saltarse la creación y pasar inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos, pasan de una cosa a otra sin seguir una dirección fija.

Las compañías de comparación muchas veces tratan de lograr avances decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compañías sobresalientes hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron resultados definitivos para acelerar el impulso de un volante que ya estaba en veloz rotacion

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