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eProcurement, eSupply Chain:una scelta tattica o strategica?I risultati 2005 dell’Osservatorio B2b

IV Rapporto, Giugno 2005

Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti

In collaborazione con

www.osservatori.net1ePROCUREMENT, eSUPPLY CHAIN: UNA SCELTA TATTICA O STRATEGICA?

Copyright © Politecnico di Milano - Dipartimento di Ingegneria Gestionale

Indice

Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 5

Executive Summary di Andrea Rangone e Alessandro Perego 6

1. L’eCommerce B2b in Italia 11

❏ L’eCommerce B2b 12

❏ I diversi ambiti applicativi 13

❏ Il ruolo delle diverse tecnologie abilitanti 14

❏ Il peso degli operatori terzi 15

❏ Il B2b nelle diverse filiere merceologiche 16

❏ I fattori catalizzatori e inibitori 16

2. L’eProcurement 18

❏ Il commitment 19

❏ Gli obiettivi 19

❏ Gli approcci organizzativi 20

❏ La gestione del cambiamento 21

❏ Il deployment nelle multinazionali 21

❏ Gli approcci “operativi” 22

❏ Le soluzioni tecnologiche 23

❏ Le tendenze in atto 25

3. L’eSourcing 45

❏ La dinamica del “negoziato online” 46

❏ La crescita degli operatori 46

❏ La concentrazione 47

❏ Lo sviluppo dell’eSourcing nelle imprese: gli archetipi comportamentali 48

❏ I driver dell’evoluzione virtuosa 49

❏ Il grado di maturità 50

❏ L’uso sapiente dei diversi strumenti di negoziazione 50

❏ La gamma di prodotti/servizi negoziati online 51

❏ La capillarità e la frequenza dei processi di eSourcing 52

❏ Gli strumenti complementari alla negoziazione 53

❏ I benefici 53

❏ Le criticità 54

❏ Le barriere all’adozione e i falsi miti 56

4. L’eCatalog 60

❏ La dinamica del transato 61

❏ Le evoluzioni nelle imprese: gli archetipi comportamentali 62

❏ I modelli di eCatalog 62

❏ Le soluzioni tecnologiche: Make or Buy 63

❏ Il ruolo degli operatori 64

❏ Lo scope merceologico e la dimensione dei cataloghi 64

❏ L’integrazione con i fornitori 65

❏ L’integrazione con il sistema gestionale 66

❏ I benefici 67

❏ Le criticità 68

❏ Le barriere all’adozione e i falsi miti 68

5. L’eSupply Chain 70

❏ La dinamica del transato 71

pagina



Indice

❏ Le barriere allo sviluppo 71

❏ La complessità organizzativa 71

❏ I benefici attesi 72

❏ Gli archetipi comportamentali verso l’eSupply Chain 72

❏ Il commitment del vertice 73

❏ La dinamica del transato per ambito e tecnologia 74

❏ I modelli di eSupply Chain 75

❏ L’eSupply Chain nei diversi comparti 76

❏ Le scelte tecnologiche 77

6. L’eSupply Chain Execution 95

❏ La dinamica dell’eSupply Chain Execution 96

❏ Le barriere allo sviluppo dell’eSupply Chain Execution 99

❏ I percorsi di evoluzione virtuosa 101

❏ I benefici 102

❏ La gestione integrata del ciclo dell’ordine 102

❏ La gestione estesa del ciclo dell’ordine: il ruolo delle Extranet Web-based 102

❏ La fattura elettronica 103

❏ L’allineamento delle anagrafiche 103

❏ Le modalità di interazione con i partner: flessibilità e capillarità 104

❏ I trend attesi 106

7. L’eSupply Chain Collaboration 107

❏ La dinamica dell’eSupply Chain Collaboration 108

❏ Le barriere allo sviluppo dell’eSupply Chain Collaboration 111

❏ I percorsi di evoluzione virtuosa 112

❏ La pianificazione collaborativa 113

❏ Le Extranet di eSupply Chain Collaboration 114

❏ I trend attesi 114

8. Le principali filiere 115

❏ L’eCommerce B2b nelle differenti filiere 116

❏ Automotive 116

❏ Farmaceutico 117

❏ Grocery 119

❏ Informatica 120

❏ Turismo 121

❏ Telecomunicazioni 121

❏ Elettrodomestici 122

❏ Materiale elettrico 122

❏ Utility 123

❏ Tessile-abbigliamento 124

❏ Banche e assicurazioni 124

❏ Pubblica Amministrazione 125

❏ Edilizia/Construction 125

❏ Engineering 125

❏ Oil & Gas 126

Profili dei Partner e degli Sponsor dell’Osservatorio B2b 127

Nota metodologica 137

pagina

Copyright © 2005 Politecnico di Milano - Dipartimento di Ingegneria GestionaleCollana Quaderni AIPRegistrazione n. 433 del 29 giugno 1996 – Tribunale di MilanoDirettore Responsabile: Umberto BertelèImpostazione grafica: roberto cremonesi.co srlStampa: Litogì



Introduzione

Siamo giunti oramai alla quarta edizione del Rapporto dell’Osservatorio B2b della School ofManagement del Politecnico di Milano.

La Ricerca di quest’anno, basata su oltre 300 studi di caso, ha posto particolare attenzione sui proces-si di adozione delle singole organizzazioni: cercando di individuare, attraverso l’analisi critica di bestpractice e di worst practice, i principali fattori che condizionano tali processi e mettendo in evidenzai differenti archetipi comportamentali.

L’intento ultimo è quello di fornire informazioni utili a supporto del processo decisionale del mana-gement delle imprese e delle pubbliche amministrazioni che sono coinvolte, a diversi stadi di svilup-po, in questi progetti.

Umberto Bertelè Andrea Rangone

Executive Summary Alessandro PeregoAndrea Rangone

ePROCUREMENT, eSUPPLY CHAIN: UNA SCELTA TATTICA O STRATEGICA?Copyright © Politecnico di Milano - Dipartimento di Ingegneria Gestionale

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L’eCommerce B2b

94 Mld di € è il valore complessivodell’eCommerce B2b in Italia nel 2004 (pari apoco più del 5% di tutti gli scambi B2b nel nostropaese). Un incremento rispetto al 2004 di circa il13%: un tasso di crescita non esaltante che assu-me, però, valori e significati diversi a secondadello specifico ambito applicativo e tecnologiaabilitante considerati.

La dinamica dei volumi negoziati online

Cresce, infatti, di quasi il 30% il valore del nego-ziato tramite gli strumenti di eSourcing, pas-sando da 9 a 11,5 miliardi di € (in realtà la cre-scita sarebbe stata sensibilmente superiore, pariad oltre il 50%, se non fosse stato per la forte contrazio-ne degli acquisti online di un paio di grandi imprese ita-liane, dovuta a fenomeni contingenti).

Crescono in modo particolare i volumi negozia-ti tramite le piattaforme ed i servizi messi adisposizione dagli operatori specializzatinell’eSourcing (1city.biz, Bravosolution,Fastweb, ITP più alcuni marketplace consortili):più 180%, per un valore complessivo superiore ai3 miliardi di € (anche se una parte non margina-le di questo valore fa riferimento a soluzioni ibri-de, interne-esterne, che consentono all’impresa diutilizzare la piattaforma tecnologica dell’opera-tore in modalità “quasi” proprietaria, con mag-giori possibilità di personalizzazione).

Questo forte sviluppo, ben superiore al resto delmercato, testimonia chiaramente il rilevanteruolo giocato da questi operatori sul mercato ita-liano. Essi, infatti, grazie ad una notevole profes-sionalità e competenza ma anche ad una fortedeterminazione imprenditoriale, hanno sicura-mente contribuito alla diffusione della culturadell’eSourcing nelle imprese del nostro paese e,oggi, stanno ottenendo risultati interessanti.

La dinamica del transato su eCatalog

Raddoppia il volume degli acquisti gestiti tra-mite eCatalog, anche se rimane, in termini asso-luti, un valore ancora piccolo, pari a circa 1 mlddi € (come d’altra parte è naturale che sia, consi-derando lo specifico ambito di applicazione diquesti strumenti).

È una dinamica in gran parte dovuta al notevolesviluppo di pochi cataloghi particolarmentesignificativi (ad esempio, quelli di Eni, TelecomItalia, Unicredit, Vodafone) e da una molteplicitàdi piccoli aumenti relativi a cataloghi con bassivolumi assoluti.

Non aumenta, invece, più di tanto il numero diprogetti di eCatalog implementati: questo fa siche vi siano ancora molte imprese, anche di gran-di dimensioni e multinazionali, che non dispon-gono di un catalogo. In realtà, proprio nel caso dimultinazionali, questo “ritardo” è spesso dovutoa difficoltà ed inerzie del processo di deploymentlocale della piattaforma sviluppata centralmente,tipicamente nell’headquarter.

A differenza di quanto accade nel compartodell’eSourcing, il ruolo degli operatori in questoambito è ancora contenuto, anche se non man-cano casi estremamente interessanti (ad esempio,Arkimat, RS Component, Statim). Lo sviluppo diquesti operatori è però abbastanza lento: la lorodifficoltà maggiore è farsi riconoscere il valore delservizio che offrono, dal momento che in generenon è riconducibile al saving sul prezzo dei pro-dotti a catalogo ma alla riduzione – spesso signi-ficativa - della complessità gestionale e, quindi,dei costi dei processi di acquisto di tali prodotti.

La dinamica degli scambi di eSupply Chain

Aumentano solo dell’11% gli scambi basatisulle applicazioni di eSupply Chain Execution eCollaboration, che nel 2004, quindi, riducono

Executive Summary



leggermente il loro peso sul totale B2b. Le ragio-ni di questa dinamica così “contenuta” sono daricercare, oltre che in una serie di fattori ricondu-cibili al processo decisionale delle imprese (comesarà meglio messo in evidenza nel seguito), inuna certa “staticità” degli scambi supportati dalletecnologie più tradizionali.

I volumi di transato basati sui network EDI tra-dizionali e su altri network proprietari sonocresciuti, infatti, nel corso del 2004 solo del 3%,a fronte di una crescita molto superiore degliscambi basati sulle “nuove” tecnologie: Internetpiù 31%, EDI su Internet più 44%. L’effettocomplessivo di queste dinamiche a due velocità èche il peso degli scambi supportati dalle tecnolo-gie tradizionali si è ridotto dal 70% al 64%.

La crescita degli scambi basati su tecnologieInternet è essenzialmente legata al consolidamen-to di alcune delle più efficaci Extranet di eSupplyChain già attive anche lo scorso anno (Esprinet,Procter&Gamble, Pirelli, Indesit, Bonfiglioli,Snaidero, Rhiag, ecc.) e, in misura minore, a qual-che nuova Extranet ed a qualche raro progetto discambio dati via XML e Web Services.

La crescita degli scambi via EDI su Internet èinvece un fenomeno localizzato nei settori tradi-zionalmente utenti dell’EDI e corrisponde inlarga parte a utenza nuova che, grazie alla mag-giore flessibilità ed alla riduzione dei costi, hadeciso di aderire al network. Una buona dose dimerito spetta alle associazioni di filiera in questisettori, che hanno saputo efficacemente spingerel’adozione delle nuove tecnologie (ad esempioDafne, Indicod-Ecr, Metel). Un ruolo importanteè stato svolto anche dai nuovi operatori B2b spe-cializzati nei servizi di eSupply Chain via Internet(ad esempio, Joinet, Tesi, Thesia) che hannoaumentato il tasso di competizione e contribuitoad arricchire il ventaglio dei servizi offerti.

Il processo di adozione

Con l’obiettivo di comprendere puntualmente leragioni di queste dinamiche, la Ricerca di que-st’anno ha analizzato con particolare attenzione iprocessi di adozione delle applicazioni B2b nellesingole imprese e pubbliche amministrazioni ita-liane, cercando di identificare diversi archetipicomportamentali.Vediamo i principali risultati dell’analisi svolta, inrelazione ai diversi comparti del B2b.

L’eProcurement: commitment, obietti-

vi, change management

Relativamente all’eProcurement, due fattori chia-ve fortemente esplicativi delle diverse dinamichein atto nelle imprese analizzate, sono rappresen-tati da:❏ il commitment del top management, inteso

sia come Vertice strategico (AmministratoreDelegato, Direttore Generale o Board nel suocomplesso) sia come Responsabile dellaDirezione Acquisti;

❏ gli obiettivi – impliciti o espliciti – perseguitidal management attraverso l’eProcurement -se tattici, cioè orientati principalmente albreve termine, oppure strategici, con un oriz-zonte di riferimento di medio-lungo termine.

Sulla base di queste due variabili è possibile iden-tificare tre differenti approcci all’eProcurement:❏ Approccio strategico. Presuppone un forte

commitment esplicito da parte sia del Verticeche della Direzione Acquisiti. L’eProcurementè visto come un efficace strumento per intro-durre importanti cambiamenti nel ruolo, nellecompetenze e nel modo di lavorare della fun-zione Acquisti: automatizzando le attività rou-tinarie più operative, liberando tempo e risor-se per le attività a maggiore valore aggiunto(marketing di acquisto, vendor evaluation emanagement, ecc.), rendendo più standard,trasparenti e “controllabili” i processi, suppor-tando progetti di consolidamento e centraliz-zazione degli acquisti, ecc.;

❏ Approccio tattico (che abbiamo riscontratoin relazione a diversi livelli di commitment). Inuovi strumenti ICT sono finalizzati soprat-tutto ad ottenere rapidamente obiettivi speci-fici: di sperimentazione, di saving, di efficien-za e riduzione della complessità in alcune spe-cifiche attività, ecc.;

❏ Approccio “per gioco”. E’ l’unico possibile inassenza di un reale commitment da parte siadel Vertice che della Direzione Acquisti.L’utilizzo degli strumenti di eProcurement(che nella maggior parte dei casi significa Aste)è guidato esclusivamente dal tentativo – peral-tro poco convinto – di “provare” la novità per– eventualmente – portarsi a casa risultati dibreve termine (tipicamente a livello di saving).

Commitment e chiarezza di obiettivi sono duecondizioni necessarie ma non sufficienti affinchéun’impresa riesca ad ottenere tangibili beneficidall’utilizzo degli strumenti di eProcurement.

Executive Summary



Un’altra condizione fondamentale è rappresenta-ta dalla gestione del cambiamento che l’introdu-zione di tali strumenti comporta: sia a livello dipersonale interno (della Direzione Acquisiti ma avolte anche delle altre unità organizzative coin-volte) sia a livello di fornitori. Relativamente aquest’ultimo punto, le esperienze migliorimostrano come sia fondamentale una chiara econvinta comunicazione ai fornitori, volta in pri-mis a trasferire loro la forte convinzione e deter-minazione dell’impresa sul nuovo modo - irre-versibile - di operare e, quindi, a spiegare loro lanecessità di adeguarsi. Ma è fondamentale ancheriuscire a far capire ai fornitori, attraverso speci-fici programmi di sensibilizzazione e di forma-zione, che i nuovi strumenti possono rappresen-tare un’opportunità anche per loro, se ben com-presi ed utilizzati.

Lo sviluppo dell’eSourcing nelle impre-

se: gli archetipi comportamentali

In relazione all’eSourcing, l’insieme di questi fat-tori - commitment, obiettivi e change manage-ment - ha portato a dinamiche molto differentiche abbiamo ricondotto a 5 diversi archetipicomportamentali.

❏ Infanti: sono le imprese che si sono appenaavvicinate ai nuovi strumenti dell’eSourcing,iniziando un processo di sperimentazione eapprendimento più o meno convinto e serio(a seconda del commitment).

❏ Adolescenti in crescita: rappresenta teorica-mente lo stadio evolutivo successivo rispetto aquello dell’Infanzia. L’impresa, più consape-vole e confidente sulle potenzialitàdell’eSourcing, inizia ad aumentare i volumiin gioco e ad accrescere anche la “qualità”deipropri processi di eSourcing.

❏ Peter Pan: sono quelle imprese che non evol-vono nel tempo, rimanendo sempre nella faseembrionale iniziale (di infante perenne): con-tinuano a dichiarare la loro adesione e convin-zione verso i nuovi strumenti ma rimangono,anno dopo anno, sempre nella fase della speri-mentazione, incrementando ben poco i volu-mi negoziati online e non evolvendo più ditanto neppure da un punto di vista qualitativo.

❏ Gamberi: rappresentano quelle imprese che,dopo la fase iniziale di sperimentazione, invecedi evolvere allo stadio successivo, ritornanoindietro, adducendo, nella maggior parte deicasi, motivazioni – a nostro avviso - fittizie,

frutto spesso di un processo di sperimentazionemal gestito e, conseguentemente, di un appren-dimento distorto (o parziale nei casi migliori).

❏ Adulti maturi: sono le imprese che hannoseguito il percorso virtuoso di crescita, pas-sando dall’infanzia all’adolescenza per arrivaread una buona maturità, testimoniata sia daivolumi in gioco (le negoziazioni online rap-presentano percentuali significative degliacquisti complessivi), sia dalla “qualità” deiprocessi di eSourcing.

Il grado di maturità nell’eSourcing

È importante sottolineare che l’evoluzione versolo stadio della maturità non presuppone solo unadinamica quantitativa ma anche un’evoluzionedi natura qualitativa, che si traduce in diversicomportamenti virtuosi:❏ un sapiente utilizzo, a seconda delle situazioni,

dei diversi tool negoziali (Aste al ribasso, RFx,Gare in busta chiusa, ecc.), eventualmenteanche combinati tra loro in modo creativo;

❏ l’applicazione degli strumenti di negoziazioneonline ad un’ampia gamma di prodotti/ser-vizi (non solo beni indiretti di produzione ed’ufficio ma anche materiali diretti, servizi,capital assets);

❏ la capillare diffusione dell’adozione di questistrumenti tra tutti i buyer ed il loro utilizzocorrente e frequente (anche per negoziazionidi importo limitato);

❏ l’utilizzo, a fianco dei tool negoziali, di stru-menti complementari, quali quelli di analisidei dati e di reportistica, di scouting passivo, dipre-qualifica online e di gestione dei fornitorieffettivi e potenziali, di eCollaboration, ecc.

eSourcing: le barriere all’adozione e i

falsi miti

Un’ultima analisi svolta relativamenteall’eSourcing riguarda le imprese che non si sonoancora avvicinate a questo strumento ed è statafinalizzata a comprendere le barriere all’adozio-ne. I risultati sono estremamente interessanti:dimostrano l’esistenza ancora oggi di diversi“miti”, assolutamente falsi come dimostratodalle esperienze di centinaia di imprese chestanno da anni adottando questi strumenti. Ipiù ricorrenti li abbiamo raggruppati 8 categorie:❏ “L’eSourcing va bene solo per le grandi

imprese”

Executive Summary



❏ “I tool di eSourcing si utilizzano solo in rela-zione a negoziazioni di grandi volumi”

❏ “L’eSourcing può essere adottato solo se sinegoziano prodotti indiretti e/o standard”

❏ “L’eSourcing comporta il rischio di abbassarela qualità della fornitura”

❏ “L’eSourcing incrina il rapporto con i fornito-ri”

❏ “L’eSourcing porta alla spersonalizzazione delrapporto con il fornitore”

❏ “I fornitori non vogliono utilizzarel’eSourcing”

❏ “I fornitori non sono pronti per l’eSourcing”

Lo sviluppo dell’eCatalog nelle imprese

Relativamente alle evoluzioni avute dall’eCatalogall’interno delle singole aziende che lo adottano,la Ricerca ha messo in evidenza che, oltre allevariabili di natura organizzativa già evidenziate(commitment del vertice e della direzioneAcquisti, chiarezza di obiettivi e attenzione alchange management), un ruolo importante èsvolto dallo specifico modello di eCatalog svi-luppato, in termini di piattaforma tecnologica edi tipologia e numerosità degli articoli caricati.Non sono pochi, infatti, i casi in cui l’adozionedel catalogo ha subito forti rallentamenti e, inalcuni casi, anche involuzioni, proprio a causadella scarsa usabilità della soluzione tecnologicaadottata oppure dell’eccessiva complessità del-l’insieme di articoli caricati.

L’eSupply Chain: le barriere allo svilup-

po

La scarsa penetrazione dell’eSupply Chain inItalia e la deludente crescita tra il 2003 ed il 2004dipendono, a nostro avviso, da una pesante sot-tostima delle opportunità strategiche e deibenefici ottenibili e dalle difficoltà, in parteoggettive ed in parte soggettivamente enfatizza-te, di gestione della complessità “organizzativa”associata a questi progetti.

I benefici attesi

In relazione ai benefici attesi del progetto dieSupply Chain è opportuno distinguere tra:❏ benefici tattici, tipicamente connessi ad un

aumento della produttività/efficienza oall’adeguamento alle richieste fatte da clienti o

fornitori;❏ benefici strategici, connessi alla qualità, tem-

pestività e puntualità dei processi e all’otti-mizzazione del capitale circolante e fisso,benefici che possono rappresentare fonti divantaggio competitivo.

La complessità organizzativa

Per complessità organizzativa dei progetti dieSupply Chain intendiamo l’insieme di duedimensioni elementari:❏ la complessità interna, legata alle difficoltà da

affrontare per preparare l’azienda a integrarsie collaborare con i partner di filiera, in termi-ni sia di adeguamento dei sistemi informativiche di gestione del cambiamento organizzati-vo (persone e processi);

❏ la complessità esterna, legata, da un lato, alledifficoltà che i partner di filiera devonoaffrontare per predisporsi allaintegrazione/collaborazione (a livello di orga-nizzazione e di sistemi informativi), e, dall’al-tro, alla presenza o meno di standard di comu-nicazione o di processo all’interno della filie-ra.

Lo sviluppo dell’eSupply Chain nelle

imprese: gli archetipi comportamentali

Sulla base di queste due dimensioni, abbiamoricondotto gli approcci delle imprese italianeall’eSupply Chain a 5 archetepi(che tendonoanche conto del commitment e dell’attenzione alchange management).❏ Le imprese in stallo: non hanno una chiara

percezione delle opportunità strategiche lega-te ai progetti di eSupply Chain, i quali, quindi,o non sono mai partiti oppure sono circoscrit-ti all’interno di un limitato ambito aziendale e“bloccati” da tempo. La complessità del conte-sto interno ed esterno costituisce spesso unaottima scusante per continuare a non muover-si.

❏ Le imprese poco ambiziose: hanno imple-mentato o stanno implementando progetti dieSupply Chain con limitate ricadute in termi-ni di benefici ma che, nel contempo, richiedo-no limitati investimenti interni.

❏ Le imprese forzate: pur essendo scettiche neiconfronti dei progetti di eSupply Chain sono“costrette” a parteciparvi dalla insistenza diqualche importante partner di filiera.

Executive Summary



❏ Le imprese incipienti, che stanno consapevol-mente posticipando i progetti di eSupplyChain in attesa di essere internamente pronteper il passo oppure di una maggiore chiarezzaa livello di regole o strumenti nella filiera.

❏ Le imprese convinte: nonostante l’elevatacomplessità del contesto esterno – mancanzadi regole per l’integrazione e la collaborazionedi filiera, scarso commitment e scarsa prepa-razione dei partner, ecc. – procedono con pro-getti di eSupply Chain che sanno imporrespesso anche grazie al loro potere negoziale.

Le due velocità dell’eSupply Chain

In sintesi emerge un quadro fortemente dicoto-mico:❏ da un lato si trovano quelle poche imprese

(convinte) che stanno già sfruttando con pro-fitto le potenzialità dell’eSupply Chain, aven-done pienamente compreso il valore strategi-co ed avendo gestito efficacemente il conse-guente cambiamento organizzativo, sia inter-no che esterno. La direzione aziendale credefortemente nei progetti di eSupply Chain,identificando in essi una chiara opportunitàstrategica, e dove la complessità organizzativaè alta, li gestisce direttamente o li affida amanager di primo livello (direzione Logisticao Supply chain, Acquisti, Commerciale, IT).Queste imprese hanno già tassi di utilizzodell’eSupply Chain interessanti e stanno ulte-riormente crescendo in termini sia di inciden-za sul transato B2b sia di copertura dei proces-si aziendali. Normalmente sono aziende ingrado di misurare i benefici già ottenuti oattesi dal progetto;

❏ dall’altro lato vi sono la gran parte delleimprese che stanno tenendo nei confrontidell’eSupply Chain un approccio estrema-mente cauto, o perché non sono chiare leopportunità strategiche, e quindi i reali bene-fici conseguibili (in stallo, poco ambiziose oforzate), e/o a causa della elevata complessitàorganizzativa che questi progetti possonorichiedere (incipienti).

Il grado di maturità dell’eSupply Chain

Anche per l’eSupply Chain è possibile immagina-re un’evoluzione di natura qualitativa, che si tra-duce in diversi comportamenti virtuosi:❏ l’automazione dell’intero ciclo ordine-conse-

gna-fatturazione-pagamento, o per lo menodi sue porzioni consistenti, anche grazie aiprogetti di “fattura elettronica” (in questoambito è significativo il progetto CorporateBanking Interbancario promosso dall’ABI);

❏ l’estensione delle funzionalità offerte dallesoluzioni Extranet Web-based, in modo dacoprire più diffusamente i processi operativi ecollaborativi di relazione con clienti e fornito-ri e aumentare così le potenzialità di creazionedi valore;

❏ l’integrazione con i sistemi informativiaziendali, che di fatto costituiscono il “cuore”di molte delle funzionalità erogate;

❏ l’utilizzo di molteplici modalità di interazio-ne con i partner di filiera, dall’integrazioneapplicazione-applicazione alla interazioneumana via browser, in modo da adeguare lamodalità di interazione alle specifiche esigen-ze dei partner.

Le principali filiere

Relativamente alla distribuzione del B2b tra lediverse filiere merceologiche, non si evidenzianonel corso del 2004 particolari cambiamentirispetto alla situazione fotografata nel 2003, fattaeccezione per qualche piccola dinamica: la ridu-zione del peso di automotive, turismo e informa-tica e l’aumento del peso del grocery e di qualchealtro settore minore.

Tali dinamiche sono però abbastanza significativese lette considerando le differenti tecnologie checaratterizzano queste filiere: i comparti che hannovisto diminuire il proprio peso nel corso del 2004,infatti, sono prevalentemente quelli nei quali svol-gono – storicamente - un ruolo importante alcu-ni network tradizionali (ad esempio, l’EDI nel-l’automotive e la rete dei GDS nel turismo).

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