Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx) 551 11 Jönköping

Erfarenhetsåterföring i projektering av prefabricerade betongelement

Experience feedback in the design of precast concrete

Joe Lundberg

Lars-Erik Olsson

EXAMENSARBETE 2015 Byggnadsteknik

Förord Vi vill börja med att tacka Integra genom Mattias Linder och Johanna Nilsson i Jönköping som hjälpt och gett oss vägledning i detta examensarbete.

Kjell Nero på Tekniska högskolan i Jönköping ska även tackas för den handledning vi fått.

Slutligen vill vi tacka Kynningsrud och Strängbetong som ställt upp på intervjuer och gett oss rundvisningar av deras fabriker.

Jönköping, maj 2015.

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Byggnadsteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: Martin Lennartsson

Handledare: Kjell Nero

Omfattning: 15 hp

Datum: 2015-05-30

Abstract

i

Abstract Purpose: The increased requirements for precast concrete in terms of technical installations is increasing at the same time also need to take into account past experience. This report deals with the subject experience feedback for precast concrete between designers, engineers and production. The purpose of the report is to produce a model that facilitates the experience feedback of quality defects to ensure quality in the design. The model is designed to clarify the importance of taking advantage of the experience which the authors see as inadequate in the current situation.

Method: By making use of a qualitative study in the form of interviews on the spot illuminated the problem partly through subordinated issues but also about more spontaneous conversation about the topic. To strengthen the development of its own model also has literature been a natural part approach where models set against each other.

Findings: From the interviews, it appears that experience feedback is of great importance in the development of precast concrete and that there is potential for improvement. Experience tends to just be left without being processed, which means that the experience feedback inhibited. Feedback of experience should take place in all processes during the project and not be seen as an activity for the clearance of the project.

Implications: By creating a database that is not project specific, this means that it can be shared in a useful way in the industry. Other companies would then also be able to share the information and improve the usability of.

Limitations: The area covered by the report extends within the precast industry of concrete elements and differences that arise between production and if it is an internal or external planner in terms of experience. The report is designed as a case study when it is suitable as a method when a theory is constructed as is the case in this work. To gain a greater impact had the financial aspect could be included which had shown an even more accurate picture. This unfortunately did not fit in the limited time frame that was available to perform work on the report.

Keywords:

x Experience x Experience feedback x Knowledge x Quality

Sammanfattning

ii

Sammanfattning Syfte: De ökade krav som ställs på förtillverkade betongelement vad gäller tekniska installationer ökar samtidigt också behovet att beakta tidigare erfarenheter. Denna rapport behandlar ämnet erfarenhetsåterföring för prefabricerade betongelement mellan projektörer, konstruktörer och produktion. Målet med rapporten är att framställa en modell som underlättar erfarenhetsåterföringen av kvalitetsbrister för att säkerställa kvaliteten i projekteringen. Modellen är framtagen för att klargöra vikten av att ta vara på erfarenheter vilket författarna upplever som bristfällig i dagsläget.

Metod: Genom att använda sig av en kvalitativ studie i form av intervjuer på plats belyses problemet dels genom ställda frågor men även kring mer spontana samtal om ämnet. För att stärka framtagandet av en egen modell har även litteraturstudier varit en naturlig metod där modeller ställts mot varandra.

Resultat: Från intervjuer framgår det att erfarenhetsåterföring har stor vikt i utvecklingen av prefabricerade betongelement och att det finns förbättringspotential. Erfarenheter tenderar till att bara bli stående utan att bearbetas, vilket betyder att erfarenhetsåterföringen hämmas. Erfarenhetsåterföring bör ske i alla processer under projektets gång och inte ses som en aktivitet vid avslutande av projektet.

Konsekvenser: Genom att skapa en databas som inte är projektspecifik så innebär detta att den kan delas på ett nyttigt sätt i branschen. Andra aktörer skulle då få del av informationen och öka brukbarheten.

Begränsningar: Rapporten behandlar produktion av prefabricerade betongelement och erfarenhetsåterföringen mellan denna och projektering. Även skillnaden mellan att använda intern eller extern projektör undersöks. Rapporten är utformad som en fallstudie då den lämpar sig som metod när en teori byggs vilket är fallet i detta arbete. För att få en större genomslagskraft hade den ekonomiska aspekten kunnat inkluderas vilket hade visat på en ännu mer rättvis bild. Detta fick tyvärr inte plats i den begränsade tidsram som var tillgänglig för att utföra arbetet med rapporten.

Nyckelord: x Erfarenhet

x Erfarenhetsåterföring

x Kvalitet

x Kunskap

Innehållsförteckning

iii

Innehållsförteckning Förord ............................................................................................. 2

1 Inledning ................................................................................... 1

1.1 BAKGRUND ................................................................................................................................. 1

1.2 PROBLEMBESKRIVNING ............................................................................................................... 2

1.3 MÅL OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ................................................................................................... 2

1.4 AVGRÄNSNINGAR ....................................................................................................................... 2

1.5 DISPOSITION ............................................................................................................................... 3

2 Metod och genomförande ....................................................... 4

2.1 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI ......................................................................................................... 4

2.2 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METODER FÖR DATAINSAMLING .......................... 5

2.3 VALDA METODER FÖR DATAINSAMLING ..................................................................................... 6

2.3.1 Intervju ............................................................................................................................. 6

2.3.2 Litteraturstudie ................................................................................................................. 7

2.4 ARBETSGÅNG .............................................................................................................................. 7

2.5 TROVÄRDIGHET .......................................................................................................................... 9

3 Teoretiskt ramverk ............................................................... 10

3.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI ................................................................ 10

3.2 ERFARENHETSÅTERFÖRING ....................................................................................................... 10

3.3 KNOWLEDGE MANAGEMENT .................................................................................................... 10

3.4 LEAN CONSTRUCTION ............................................................................................................... 11

3.5 ISO 9000 STANDARDEN ............................................................................................................ 12

3.6 PLAN, DO, CHECK, ACT ............................................................................................................ 12

3.7 MODELL A KUNSKAPSBASERAT SYSTEM .................................................................................. 14

3.8 MODELL B LEAN QUALITY IMPROVMENT MODEL .................................................................... 15

3.9 MODELL C ISO 9004 ................................................................................................................ 16

3.10 SAMMANFATTNING AV VALDA TEORIER ............................................................................... 16

4 Empiri ..................................................................................... 18

4.1 INTERVJUER .............................................................................................................................. 18

Innehållsförteckning

iv

4.2 NYCKELORD FRÅN INTERVJUER ................................................................................................ 19

4.2.1 Intervju 1......................................................................................................................... 19

4.2.2 Intervju 2......................................................................................................................... 20

4.2.3 Intervju 3......................................................................................................................... 21

4.3 SAMMANFATTNING AV INSAMLAD EMPIRI ................................................................................ 23

5 Analys och resultat ................................................................ 24

5.1 VILKA PROBLEM FINNS MED ERFARENHETSÅTERFÖRINGEN AV KVALITETSBRISTER IDAG......... 24

5.1.1 Analys ............................................................................................................................. 24

5.1.2 Resultat ........................................................................................................................... 24

5.2 VILKA TEORETISKA MODELLER OCH METODER ANVÄNDS FÖR ERFARENHETSÅTERFÖRING? ..... 25

5.2.1 Analys ............................................................................................................................. 25

5.2.2 Resultat ........................................................................................................................... 25

5.3 HUR UTFORMAS EN TEORETISK MODELL FÖR ERFARENHETSÅTERFÖRING SOM KAN FÖRHINDRA KVALITETSBRISTER INOM PROJEKTERING I PRAKTIKEN? ..................................................................... 25

5.3.1 Analys ............................................................................................................................. 26

5.3.2 Resultat ........................................................................................................................... 27

5.4 KOPPLING TILL MÅLET .............................................................................................................. 29

6 Diskussion och slutsatser ...................................................... 30

6.1 RESULTATDISKUSSION .............................................................................................................. 30

6.2 METODDISKUSSION ................................................................................................................... 30

6.3 BEGRÄNSNINGAR ...................................................................................................................... 31

6.4 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER .................................................................................. 31

6.5 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ........................................................................................... 32

Referenser ..................................................................................... 33

Bilagor ........................................................................................... 38

Inledning

1

1 Inledning Denna rapport har genomförts som en del av Högskoleingenjör- och teknologie kandidatexamen i byggnadsteknik med inriktning husbyggnadsteknik, 180 högskolepoäng vid Jönköpings Tekniks högskola. De ekonomiska fördelarna med att använda prefabricerade betongelement är stora, mycket på grund av förkortad byggtid (Boverkets byggkostnadsforum, 2000). Varierande kvalitet kan dock leda till ökade kostnader. Kvalitet på latin heter qualitas vilket betyder beskaffenhet och benämns enligt  följande:  “Den  grad  till  vilken  inneboende  egenskaper  uppfyller  krav,  dvs. behov eller  förväntningar  som  är  angiven,  i  allmänhet  underförstådd  eller  obligatorisk”  (ISO  9000:2005). En betydande del av kvalitetssäkringsarbetet handlar om att lära av tidigare fel. Eftersom prefabrikationskedjan av betongelement är en lång och avancerad process återförs inte alltid problemet till källan. Ambitionen för detta examensarbete var att ta fram en modell för erfarenhetsåterföring av kvalitetsbrister till projekteringsskedet. Med erfarenhetsåterföring menas i denna rapport upplevd kunskap som förs tillbaka för att bilda kunskap i organisationen.

1.1 Bakgrund Sjuka hus blev ett känt begrepp under 80-talet då insikten om hälso- och andra problem kunde hänvisas till dålig kvalitet i byggnader. Detta gjorde att djupare kvalitetsarbete började ta form hos beställare, projektörer och entreprenörer. Många aktörer samarbetar i ett byggprojekt vilket kan innebära svårigheter då alla har sina specifika roller (Nordstrand, 2008). Stor vikt bör därför läggas på samordning mellan de olika projektörerna så att misstag minimeras och helst undviks (Révai, 2012).

Under 70- och 80- talet minskade användningen av prefabricerade element då mer variation efterfrågades samtidigt som kostnaderna för byggandet ökade och produktiviteten minskade (Boverket, 2005). Även under 90- och 2000 talet var det historiskt sett en mycket låg produktion speciellt av husbyggandet vilket gjort att priserna nästan fördubblades för lägenheter. Efter dessa år ökade behovet av bostadsbyggandet (Statistics Sweden, 2005). Under senare delen av 2000- talet återfick flera stora aktörer inom byggbranschen åter fokus på industrialisering av byggandet (Boverket, 2008).

Inom husindustrin går det att särskilja på flerbostadshus, där en låg produktivitet uppmätts, medan småfamiljshus produceras i serie (Lessing, 2006). Detta då industrin för småfamiljshus har en högre grad av prefabricerade element vilket är mer likt tillverkningsindustrin. Flerbostadshus har en   lite   annorlunda   “gång”   då   de   brukar  uppföras på plats med mer hantverksbaserade metoder och många unika lösningar (Lessling, 2006). Detta gör att det ibland är svårt att få ta del av det som gått bra eller kunde gjorts bättre (Révai, 2012). Ur Boverkets rapport Skärpning gubbar (SOU 2002:115) togs ett förslag fram för att minska byggfelen, dessa åtgärder genomfördes aldrig vilket redogörs för i Sega gubbar (Statskontoret, 2009). Anledningen till detta är att förslaget anses vara dåligt underbyggt och ytterligare utredning krävs (Boverket, 2014).

Inledning

2

1.2 Problembeskrivning En förutsättning för att effektivisera byggandet är att man klarar av att kvalitetssäkra de nya system ett industrialiserat byggande medför. Byggbranschen kan ibland få kritik för att deras egna kvalitetskontroller och kvalitetssystem inte fungerar (SOU, 2002). En kvalitetsbrist eller ett fel som upptäcks först på byggarbetsplatsen kan skapa stora kostnader. Ett fel som upptäcks sent gör även att återkoppling till källan inte säkerställs, då ett kvalitetsfel ofta beror på en kedja av händelser (Josephson och Hammarlund 1996). Vid platsbyggda konstruktioner rättas ofta fel och brister utan systematisk analys eller reflektion, fokus ligger på flexibel och snabb problemlösning (Meiling, J. 2014). En metod som inte fungerar när man nyttjar industrialiserat byggande där utrymme för justeringar på byggarbetsplatsen inte finns i samma omfattning.

Dagens byggnader kräver en större mängd tekniska installationer vilket komplicerar sammanställandet (Olofsson, Stehn, Lagerqvist, 2004). Ett problem som upptäckts vid införande tillverkningsindustrins styrsystem för kvalitet är att de inte är direkt överförbara på den projektbaserade företagskultur som råder i byggföretagen (Riley o Clare-Brown. 2001). Ett system för erfarenhetsåterföring i den komplexa projektorganisationen kan bli ett effektivt verktyg i förbättringsarbetet mot jämnare kvalitet. Flera studier i ämnet har gjorts, de visar att förbättringspotential finns (Lundquist, Meiling och Sandberg 2014; Park 2013) vilket denna rapport kommer att behandla.

1.3 Mål och frågeställningar Målet med rapporten är att framställa en modell som underlättar erfarenhetsåterföringen av kvalitetsbrister för att säkerställa kvaliteten i projekteringen av prefabricerade betongelement. För att nå målet har studien delats upp i tre frågeställningar:

1. Vilka problem finns med erfarenhetsåterföringen av kvalitetsbrister idag?

2. Vilka teoretiska modeller och metoder används för erfarenhetsåterföring?

3. Hur utformas en teoretisk modell för erfarenhetsåterföring som kan förhindra kvalitetsbrister inom projektering i praktiken?

1.4 Avgränsningar Denna rapport förhåller sig till förtillverkade element i betong. Den erfarenhetsåterföring som undersöks är den mellan projektering, konstruktion och produktion. När det talas om kvalitet finns den ekonomiska aspekten med men ekonomin har inte valts att behandlas i denna rapport. Avgränsningar har även gjorts gällande teori då det finns många management teorier som behandlar hur en lärande organisation ska behandla och återföra kunskap och erfarenheter. Kunskap definieras enligt   följande:   “väl   bestämd   föreställning   om   (visst)   förhållande   eller   sakläge   som  någon   har   lagrad   i  minnet.   etc.   ofta   som   resultat   av   studie”   (Nationalencyklopedin,  1996). Författarna har valt att avgränsa sig till Knowledge management (KM), Lean Construction, PDCA (Plan, Do, Check, Act) och standarden ISO; 9000.

Inledning

3

För insamling av empiri har intervjuteknik använts som metod då erfarenheter består i kunskap som personer äger genom upplevda händelser. Erfarenhet benämns enligt följande:  “upplevelse  (genom  egen),  kunnighet  som  bygger  på  upplevelse”  (Bonniers  ordbok, 2010). Dessa förvärvas bäst genom semistrukturerade intervjuer. Geografiskt avgränsas arbetet till mellansverige som gör intervjuer möjliga att utföra på plats. Rapporten begränsar sig till tre företag där två av dessa företag tillverkar Prefab element av betong, Kynningsrud och Strängbetong. Kynningsrud ligger i Uddevalla och Strängbetongs fabrik i Herrljunga. Det tredje företaget är Integra i Jönköping som jobbar med projektering samt konstruktion vilka även har fungerat som ett bollplank genom hela arbetet.

1.5 Disposition Rapporten beskriver hur fallstudien är utförd. Strukturen i rapporten är uppdelad i en metoddel där de vetenskapliga metoder som använts redovisas. Därefter följer sju teorier som alla behandlar erfarenhetsåterföring och som är erkända eller användbara inom branschen. Empirin från intervjuer sammanställs i empirikapitlet (kapitel 4) och hela intervjuer finns att läsa i bilagor. Från litteraturstudien redovisas ett kapitel i empiri (4.2 Erfarenhetsåterföring) där de mest använda källorna tas upp. En analys av intervjuer följer i samma kapitel. Sist i rapporten finns diskussionskapitlet som behandlar vad författarna kommit fram till. I kapitlet finns även tips på fortsatt forskning inom området.

Metod och genomförande

4

2 Metod och genomförande Metod innefattar den väg som ska efterföljas för det som ska undersökas. Det görs ofta en uppdelning mellan kvalitativ- och kvantitativ metod (Blomkvist och Hallin, 2014). I denna studie används intervjuer som metod för empirisk data med en litteraturstudie som grund. Vid framtagandet av intervjuer användes tekniker från Blomkvist och Hallin (2014), Ekholm och Fransson (1992) och Denscombe (2009) för att utforma frågor men även för att skapa ett bra klimat för intervjun. I följande kapitel redovisas de metoder som använts i studien.

2.1 Undersökningsstrategi Fallstudie är ändamålsenlig när forskaren inte har kontroll över händelserna (Denscombe 2009). I denna rapport studeras hur erfarenhetsåterförings-processen hanteras vilket gör fallstudien till lämplig undersökningsmetod. Fallstudien passar även som metod då en teori byggs (Denscombe, 2009). Liknande forskning inom det industriella träbyggandet (Meiling, 2008) har även utförts som fallstudier.

Studien är av kvalitativ karaktär där intervjuer och litterära undersökningar ligger till grund för insamling av empiri. En kvalitativ undersökning innebär att empiriinsamlingen blir semistrukturerad där mycket vikt läggs på den kontextuella förståelsen (Blomkvist och Hallin, 2014).

I en semistrukturerad intervju har intervjuaren inte en låst ordningsföljd på frågorna utan är flexibel med strukturen och låter den som blir intervjuad utveckla sina svar (Denscombe, 2009). Frågorna utformas av öppen karaktär för att möjliggöra nya upptäckter och fördjupad förståelse för de faktorer som påverkar erfarenhetsåterföringen i en organisation (Blomkvist och Hallin 2014).

Två företag med fabriker för tillverkning av prefabricerade betongelement har valts ut som informanter för studien, Kynningsrud och Strängbetong, samt ett företag inom projektering och byggnadskonstruktion, Integra.

De litterära undersökningarna innebär att analysera de rapporter som behandlar erfarenhetsåterföring i liknande sammanhang. Tidigare forskning i ämnet finns inom modulbyggnad av träelement så som Meiling och Johnsson (2008), Meiling, Backlund, Johnsson (2012) och Johnson, Meiling, Sandberg (2014). En grundlig studie av aktuella konferensutdrag som behandlar hanteringen av kunskap och erfarenheter på byggarbetsplatsen, Persson, Mats (2013) samt för industriella småhusbyggare Meiling och Johnsson (2008) studeras. För att tydligt förstå vilka hjälpmedel som företag kan använda sig av idag görs en genomgång av managementsystemet Knowledge management och filosofin Lean Construction samt kvalitetsledningssystemet ISO 9001:2008 och ISO 9004:2009.

Forskarna har i rapporten använt sig av teoritriangulering (Denscombe, 2009), där teorier om erfarenhetsåterföring ställs mot de intervjuer som gjorts samt jämförs med de internationella standarder som används för kvalitetsledningssystem. Figuren nedan (Figur 1) visar hur författarna byggt sina teorier och ställt de mot varandra. Studien startar i en litteraturstudie som mynnar ut i intervjufrågor som senare används för att skapa en modell. Modellen studeras senare i förhållande till den internationella

Metod och genomförande

5

standarden för kvalitetsledningssystem för att säkerställa att föreslagna åtgärder inte motsäger denna.

Figur 1 Triangulering av metoder (författarnas egen bild)

2.2 Koppling mellan frågeställningar och metoder för datainsamling 1. Vilka problem finns med erfarenhetsåterföringen av kvalitetsbrister idag?

Denna frågeställning besvaras med litteraturstudie och intervjuer. Meningen med litteraturstudien är att komma fram till vart kunskapsfronten ligger idag och hur den kunskap som finns används i praktiken. En litteraturstudie används då det finns forskning inom det industrialiserade träbyggandet som även kan vara tillämpbar för Prefab industrin. Ur litteraturen hämtas bakgrunden till de frågor som kan visa hur man hanterar erfarenhetsåterföring idag samt vilka problem som branschen själv upplever.

Intervjuer passar som metod vid undersökning av personer uppfattning, av ett problem eller ett fenomen (Denscombe, 2009) vilket gör att metoden är tillämpbar på frågeställningen.

2. Vilka teoretiska modeller används för erfarenhetsåterföring?

Metod för denna frågeställning är litteraturstudie. En genomgång av de idag redovisade modellerna för erfarenhetsåterföring inom byggsektorn och andra branscher studeras. Studerade modeller redovisas i empiri avsnittet (4.3) där de viktigaste iakttagelserna belyses.

3. Hur tillämpas en teoretisk modell för erfarenhetsåterföring som kan förhindra kvalitetsbrister inom projektering i praktiken?

Metod och genomförande

6

Denna frågeställning besvaras med resultaten från tidigare frågeställningar och intervjuer. En sammanställning av teoretiska modeller som studerats och empiri från litteraturen ligger till grund för den erfarenhetsåterföringsmodell som presenteras i kapitel 5.3 (figur7). Trianguleringen av metoder (Denscombe, 2009) där modellen knyts till både teorier och insamlad empiri utfördes då all fakta analyserats.

2.3 Valda metoder för datainsamling I denna studie används kvalitativa metoder för insamling av empiri. Nedan redovisas metoderna.

2.3.1 Intervju För val av intervju måste ett ställningstagande av direkt- eller indirekt informationsinsamling ske. För denna rapport kommer en indirekt informationsinsamling användas vilket betyder att författarna genom någon annans iakttagelser tar del av information (Ekholm och Fransson, 1992). Intervjun används som en kvalitativ insamling där ett socialt möte utspelas. Det är viktigt att intervjuaren skapar ett trevligt och öppet samtal. Detta kan göras genom att attityden hos intervjuaren är positiv samt att svar följs upp med följdfrågor (Blomkvist och Hallin, 2014).

Blomkvist och Hallin (2014) kategoriserar fyra olika slag av intervjufrågor:

Inledande: Kan  du  berätta  om…?

Kan  du  beskriva…?

Sonderande: Kan  du  ge  ett  exempel…?

Kan du beskriva hur du menar?

Tolkande: Menar du  alltså  att…?

Skulle  man  kunna  säga  att…?

Specificerande: Vad gjorde du då?

Vad tänkte du då?

Hur reagerade du då?

Valet av informant spelar stor roll för antalet intervjutillfällen som kan behövas. Empirisk mättnad kan uppstå vid färre intervjuer om informatören är rätt i förhållande till rapportens problematisering (Blomkvist och Hallin, 2014). En avvägning får göras när ny information inte längre tillkommer. Informatör har valts efter deras position i företaget för att få ut trovärdig information.

Intervjuer lämpar sig som datainsamlingsmetod enligt Dencombe (2009) när den baseras på:

x Åsikter, uppfattningar, känslor och erfarenheter. x Känsliga frågor. x Priviligierad information.

Metod och genomförande

7

2.3.2 Litteraturstudie Den genomgångna litteraturen används som objekt, alltså en primärkälla för analys, kritik och utvärdering (Reinecker och Stray Jörgensen, 2013). Stor del av den teori som byggs i rapporten är hämtad från litteraturstudien. För att underlätta för nästa undersökare att reproducera eller modifiera undersökningen redovisas den huvudsakliga litteraturen i empiri kapitlet 4.3 (Blomkvist och Hallin 2014).

I studien har tre former av litteratursökningsmetoder använts, kedjesökning, systematisk sökning och medveten slumpmässig sökning. I kedjesökning leder den lästa texten vidare till nästa vilket gör att man kan följa argumentets utveckling (Reinecker och Stray Jörgensen, 2013). Vid systematisk sökning används en databas för att strukturerat söka efter nyckelord, rubriker som är relevanta för ämnet, eller författare som tidigare skrivit om ämnet (Reinecker och Jörgensen, 2013). Vid uppstart kan det vara lämpligt att använda sig av medveten slumpmässig sökning, det innebär att följa en intressant länk och se vilka texter den leder till (Reinecker och Jörgensen, 2013).

2.4 Arbetsgång Med litteraturstudie av det industriella träbyggandet samt samtal med rapportens referensföretag framställdes frågeställningarna som ska fånga upp de problem som finns belysta i litteratur och kan uppkomma i verkliga projekt. Då det industrialiserade träbyggandet beaktat frågan om erfarenhetsåterföring används den forskningen som grund för liknande erfarenhetsåterföring inom prefabricerade betongelement. Många av de management teorierna som används idag har stort fokus på kvalitetsledning och inom dessa nämns erfarenhetsåterföring som ett verktyg. En avsaknad av hur erfarenhetsåterföring tillvaratas för att uppnå ökad kvalitet förekommer. Författarna lade därför vikt vid att studera dessa teorier och hur de nyttjar erfarenhetsåterföring. Teorierna använder även modeller för att beskriva sina processer vilket uppmuntrat till liknande användning.

Referensföretaget Integra i Jönköping, konsulter inom projektering och konstruktion, har fungerat som ett stöd under arbetets gång. Vid det första mötet med Integra hade författarna fokus på felsökning av kvalitetsbrister. Detta visade sig vara ett väldigt stort område och efter ytterligare ett möte med referensföretaget och mer djupgående litteraturstudier riktades fokus mot erfarenhetsåterföring för att stärka kvalitetssäkring av prefabricerade betongelement.

Eftersom det tidigt framgick att erfarenhetsåterföring är något som är både individbundet och ofta en tyst kunskap valdes intervjuer som undersökningsmetod. Valet ger möjlighet till ett mer öppet samtal, som säkerställer att frågorna tolkas på ett korrekt sätt. Två producenter av prefabricerade betongelement (Kynningsrud och Strängbetong) valdes ut som objekt för intervjuer tillsammans med referensföretaget (Integra).

Två intervjuer sammanställs för prefabriceringsföretagen där en intervju riktar sig till ledningen och den andra till en person med god insyn i produktionen. En tredje intervju sammanställs för Integra, den riktar sig mot vilka erfarenheter en konsult får tillbaka från produktion och hur hanteringen mellan olika aktörer ser ut. På Integra intervjuades en uppdragsansvarig konstruktör samt en handläggande projektör

Metod och genomförande

8

Vid besök på företag Strängbetong i Herrljunga valdes en arbetsledare och en produktionsledare ut som informant. Arbetsledaren valdes för att få en nära syn på tillverkningen av betongelementen och vad som återförs till projekteringen. Produktionsledaren ger en mer överskådlig bild och belyser förhållandet mellan interna och externa projektörer.

Informanter på Kynningsrud är en driftchef och en marknadschef. Driftschefen har god insyn i produktionen och hur de hanterar erfarenheter och kvalitetsfrågor. Marknadschefen har översikt av hela företaget och vilka kvalitetsmål som finns.

Ur litteraturen hämtas bakgrunden till de frågor som kan visa hur man hanterar erfarenhetsåterföring idag samt vilka problem som branschen själv upplever. Paralleller till tillverkningsindustri och de koncept som tas upp i Teoretiskt ramverk (kap 3) utreds.

Intervjuerna spelades in med tillåtande av informanten för att ingen information skulle gå förlorad.

Intervjuerna sammanställs och antecknas ordagrant, detta för att stärka reliabiliteten i rapporten och redovisa empirin i sin helhet (fullständiga intervjuer i bilaga 1). I ett senare skede plockades nyckelord ut som redovisas i Kapitel 4.4.

En tolkning av nyckelord som sammanställer de viktigaste uttrycken från intervjumaterialet tillsammans med de sammanställda intervjuerna stöder valet av relevanta modeller att analysera. Djupgående litterära analyser gjordes av tre modeller som har erfarenhetsåterföring som centralt begrepp vilka redovisas i Kapitel 4.3.

Utformningen av författarnas egen erfarenhetsmodell grundar sig på de verktyg som används i branschen vilka sedan återkopplas till Intervjuer och litteratur för att fånga upp önskade faktorer. Framställandet blev en retroaktiv process där resultatet jämförs med ISO-9000 standarden för kvalitetsledning. Detta för att motsägelser inte får finnas.

Bild 1, Form till förspända HDF-Bjälklag på Kynningsruds fabrik i Uddevalla (Författarnas egen bild)

Bild 2, En liggande väggform på Strängbetongs fabrik i Herrljunga (Författarnas bild)

Metod och genomförande

9

2.5 Trovärdighet Eftersom den kvalitativa intervjun kan ses som ett socialt möte (Blomkvist och Hallin, 2014) utfördes intervjuerna på plats med informanten. Det gav även möjlighet att se produktionen och samtala öppet kring ämnet innan den formella intervjun. Val av informanter har gjorts utifrån företagens affärsområde och storlek samt personens position i organisationen. Totalt sex intervjuer genomförs på tre olika företag. Informanterna var väl insatta i ämnet.

Genom att använda intervjuteknik kan man på plats förklara frågorna om missuppfattning skulle uppstå. Det som gjorde att intervju valdes var främst möjligheten att samtala brett kring ämnet innan intervjun vilket hade varit svårt i en enkätform. Det skulle även varit svårt att tolka svaren i en enkät då erfarenheter är personligt bundna vilket kräver förklaringar.

Stor del av den studerade litteraturen behandlar erfarenhetsåterföring inom den prefabricerande träindustrin. Mycket av den forskningen är direkt applicerbar på tillverkning av prefabricerade betongelement. Eftersom litteraturen ligger som grund för intervjuer som sedan återspeglas i litteraturen ställs stora krav på forskarnas objektivitet vilken vidhålls genom att inte låsa sig till för få informanter eller tryckta källor.

Teoretiskt ramverk

10

3 Teoretiskt ramverk Det finns flera managementteorier som behandlar erfarenhetsåterföring. Nedan redovisas ett management system som har kunskap och lärande i fokus samt en filosofi sprungen ur bilindustrin. Teori byggs även på de certifieringssystem företag använder sig av för att kvalitetssäkra sin organisation. Teorierna har valts ut efter relevans och användning i tidigare forskning om erfarenhetsåterföring. Alla nedanstående teorier har starka kopplingar till hur företag idag hanterar erfarenhetsåterföring. Tre modeller med erfarenhetsåterföring i centrum behandlas.

3.1 Koppling mellan frågeställningar och teori Nedan följer de teorier som ligger till grund för kunskapen om erfarenhetsåterföring i rapporten. Alla de undersökta teorierna har erfarenhetsåterföring som en viktig komponent. Tillsammans styrker de tesen om hur viktig erfarenhetsåterföring i och mellan projekt är.

3.2 Erfarenhetsåterföring Erfarenhetsåterföring handlar om att lära sig av misstag och utnyttja befintlig kunskap (Meiling, J. Lundkvist, R, Magnusson, R. 2011). För att kunna utnyttja erfarenhetsåterföring som ett verktyg för ständig förbättring är det viktigt att organisationen har ett engagemang för lärande (Kärnä, S. & Junnonen, J-M. 2005). Det måste även finnas förståelse för hur data blir till information som senare kan förmedlas och bilda kunskap (Meiling, J. Lundkvist, R, Magnusson, R. 2011). Det är vanligt att feedback används för att mäta kundens tillfredsställelse i ett projekt (Chan och Chan 2004). Med rätt inställning till återföring av erfarenheter kan svarta fläckar i organisationen upptäckas (Junnonen, Juha-Matti, Karna, Sami 2005). Det finns flera problem i vad man idag kallar erfarenhetsåterföring, bland annat att data som samlats i ett projekt inte överförstill nästa och att möjligheterna att spåra fel bakåt i kedjan är små (Meiling, J. Johnsson, H. 2008). Framgångsrik återföring av kunskap är en fråga om att utforma slutförvar som manar till vidare nyttjande   av   informationen   samt   att  informationen  är  formad  på̊  ett  för  mottagaren  tydligt  sätt  (Lynne  M,  2001).  Faktorer  som är viktiga vid utveckling av en databas för erfarenhet är enkel användning och att undvika onödigt mycket information. En typ av erfarenhetsåterföring är webbaserade databaser så som ByggAi.se. Problemet är att dessa databaser inte görs tillgängliga för de som behöver informationen (Persson, 2013).

3.3 Knowledge Management I samband med att informationssamhället växte fram i början av 90-talet kom informationen och hanteringen av den att bli central för företag (Ilkka Tuomi 2002). Kunskap utvecklades till en av de viktigaste organisatoriska tillgångarna (Nonaka I & Takeuchi H 1995). Faktorer som påverkade denna syn på kunskap var ökad komplexitet i organisationernas projekt samt globaliseringen (McKern 1996). Organisationer började inse att den starkaste konkurrensmässiga fördelen är dess anställda och deras kunskap (Black and Synan 1997).

Begreppet Knowledge Management (betecknas i fortsättningen som KM) växte fram under 1995 och var till en början mest inriktad på informationshantering och olika informationssystem, den synen kom senare att vidgas och handla mer om organisationsutveckling och hantering av intern kompetens (Ilkka, Tuomi 2002). Begreppet angränsar till informations management och lärande organisationer men är

Teoretiskt ramverk

11

mer inriktad på att omvandla tyst individuell kunskap till tydlig kunskap för  organisationen   (Mårtensson   1999).   Mårtensson   (1999)   definierar   Knowledge  Management   ”som   en   strävan att omvandla tyst kunskap till explicit kunskap och individuell  kunskap  till  organisatorisk  kunskap”.

Det har utvecklats flera informationshanteringssystem inom KM för byggföretag där de flesta fokuserar på ett tydligt kunskapsutbyte i projekt miljö eller ITC verktyg. Mer vikt bör dock läggas på en plattform för   att   dela   tyst   kunskap   och   överföringen  mellan  individer (Ahn, C, Park, M, Lee, H-S and Roh, S 2007;Jyrki J.J. Kasvi, Matti Vartiainen, Milla Hailikari 2003).

Vissa  företag  automatiserar  Kunskapsmanagement  medan  andra  förlitar  sig  på  att  de  anställda   delar   denna   information   självmant   (M.T.   Hansen,   N.   Nohria,   T.   Tierney  2000). Att hantera   kunskap   är   annorlunda   från   att   hantera   andra   resurser   då   den   är  svårdefinierad  (Serdar  Kale  and  Erkan  A.  Karaman  2011).

3.4 Lean Construction Konceptet Lean production har sitt ursprung i Toyota Production System (TPS). Toyota har i bilindustrin skaffat sig  en  konkurrensfördel  genom  att  implementera  TPS  som  en  produktionsmodell   vilken   bygger   på   innovation   mätt   med   kvalitet,   tillförlitlighet,  produktivitet,  minskade  kostnader   (Shang  Gao  och  Sui  Pheng  Low  2014).  Systemet  förklaras  och  refereras  till  som  Lean  i  boken  The  Toyota  Way  av  Jeffery  K.  Liker  (2004)  (Shang  Gao  och  Sui  Pheng  Low  2014).  Teorin  har  implementerats  på  byggbranschen  (Koskela 1992; Picci, Granja, 1998; Song och Lian 2006) och blivit en etablerad term (Shang Gao och Sui Pheng Low 2014).

Vid  införandet  av  Lean  construction  kan  det  i  början  vara  svårt  att  se  fördelarna  som  kommer  med  ändringarna  (Song  och  Lian,  2006).  Företag  som  introducerar  begreppet  Lean  visar   på   förbättring   under   de   första   åren   samt   lägger   en   bra   grund   för   fortsatt  utveckling.   För   att   införa   Lean   filosofin   krävs   en   strategi   som   riktar   sig   både   från  ledning  och  neråt  men  även  från  tillverkning  och  upp  då  ledningens  engagemang  är  en  viktig drivkraft (Meiling, Backlund, Johnsson, 2012).

Inom Lean production   pratas   det   främst   om   att   eliminera   slöseri   och   därefter   följer  kontinuerlig  förbättring  som  en  naturlig  del  (Karlsson,  Åhlström,  1996).  Inom  denna  filosofi   finns   enbart   ett  mål vilket är   att   ständigt   förbättra   produktionsledet   som   på  Japanska  heter  Kaizen  (Bergman  och  Klefsjö  2012).

Processen  för  industriellt  husbyggande  är  i  dagsläget  inte  anpassat  för  det  gemensamma  systemet  inom  hela  byggprocessen.  För  att  kunna  genomföra  detta  krävs  en  ändring  av  processen (Lessing, 2006).   För   att   dra   fördel   av   det   industriella   byggandets   process  krävs  en  god  hantering  då  den  tenderar  att  vara  komplex.  Annars  finns  stor  risk  att  icke  värdeskapande  aktiviteterna  ökar  kraftigt  (Vriejhof,  Koskela,  2000).

Lean  Construction  hanterar  två  olika  delar,  den  första  är  att  upptäcka  och  dra  nytta  av  tillverkningsindustrins   fördelar.  Den  andra  handlar  om  att  anpassa   tekniker  som  kan  utveckla  den  dynamiska  byggbranschen  vilket   innebär  en  stor  utmaning   i  sig   (Picci,  Granja, 1998).

De principer   som  används   i  Lean  kan  ses   som  grundläggande   förutsättningar   för   ett  arbete  mot  ständig  förbättring  (Meiling  J.  Backlund  F.  2011).

Teoretiskt ramverk

12

3.5 ISO 9000 standarden ISO (International organisation for standardisation) är en medlemsorganisation som bildades när 25 länder samlades vid Institute of Civil Engineers i London för att skapa en internationell standard för industriell verksamhet. Idag finns ISO standarder representerade i 163 medlemsländer (EN ISO, 2015).

Standardisering av kvalitetssystem startade inom NASA vilket senare ledde vidare till Mil Specs (Military specificaions). För att få sälja produkter till Amerikanska militären var företagen tvingade att ansluta sig till kvalitetssystemet. Det brittiska Försvarsministeriet anammade systemet och publicerade en utvecklad version som Defence standard 05. Denna trend spred sig sedan till den civila sektorn där företag insåg fördelarna av att ha ett kvalitet-ledningssystem inom en och samma standard. En identisk serie under namnet BS5750 togs fram vilket senare övergick till den första ISO 9000:1994 serien (Tricker, 2014). Efterföljande serier var ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 och ISO 9003:1994 vilka senare slogs samman i standarden ISO 9001:2000. Den senaste versionen är ISO 9001:2008.

ISO 9004:2009 är det senaste tillskottet och kan användas som ett komplement till ISO 9001:2008 men modellerna kan även användas var för sig. ISO 9004 har ett vidare perspektiv och är utvecklad för att passa organisationer i ständig förändring och fokuserar på ett ständigt förbättringsarbete (EN ISO 9001, 2008). Serien inriktar sig på effektiv processtyrning.

För att bli kvalitetscertifierade enligt ISO 9001:2008 krävs att organisationen upprättar ledningssystem för kvalitet och att de ständigt förbättrar systemet (EN ISO 9001, 2008). I standarden finns krav på att man i organisationen ska:

x sprida och utbyta information, kunskaper och erfarenhet inom organisationen. x i lämplig utsträckning förse samarbetspartners med information för att

maximera deras bidrag. x ge stöd till samarbetspartners genom att dela med sig av egna resurser (t.ex.

information, kunskap och deltagande i utbildning).

I kap 6.7.2 ställs krav på att organisationen ska:

x lära från fel och misstag, incidenter och framgångar, x ta hand om kunskap och erfarenhet från organisationens personal, x samla kunskap från kunder, leverantörer och samarbetspartners x ta hand om odokumenterad kunskap (underförstådd och formulerad) som finns

inom organisationen x säkerställa en verkningsfull kommunikation av viktig information (särskilt i

varje gränsyta i anskaffnings och produktionskedjorna) och x hantera data och redovisande dokument.

I EN ISO:9004 redovisas en figur över ett processbaserat ledningssystem för kvalitet där kraven i ISO 9001 och ISO 9004 bygger grunden.

3.6 Plan, Do, Check, Act Plan, Do, Study, Act (PDSA) är i grunden en forskningsmetod som kan spåras tillbaka till Robert Grosseteste (1175-1253) (Edvardsson och Gustafsson 1999). Inom

Teoretiskt ramverk

13

management teori tillskrivs metoden Shewhart (Eddvardsson och Gustafsson 1999), men är senare utvecklad av Deming i Elementary principles of the statistic Control of quality 1950 (Deming 1994). Deming refererar till metoden som PDSA men i senare litteratur används PDCA (Meiling Sandberg och Johnsson 2013; Rumpersad 2001), där C står för check istället för study.

Plan: I detta steg definieras problemet, här insamlas och analyseras den data som behövs för en lösning. Starta förbättringsarbetet.

Do: Implementera lösningen experimentellt i mindre skala.

Check: Undersök de förändringar som skett och utvärdera om de gett önskat resultat.

Act: Agera för att införa förbättringar systematiskt. Standardisera förbättringarna.

(Ramperstad 2001; Meiling, Sandberg och Johnsson 2013)

Enligt  Deming  (1950)  är  de  viktigaste  faktorerna  för  ständig  förbättring  “unknown  and  unknownable”,  där  han  menar  att  man  inte  endast  kan  förlita  sig  på  de  fasta  mätbara  parametrarna (Edvardsson och Gustafsson 1999). Den Japanska bilindustrin använde sig under tidigt 50-tal av Demings PDCA cykel och utvecklade den till att innehålla flera cykler som verkar på flera nivåer i organisationen (Edvardsson och Gustafsson 1999).

Figur 2 PDCA i förhållande till ISO-9001 och ISO-9004 (H.K. Rampersad, 2001)

Meiling, Sandberg och Johnsson (2013) undersöker i sin rapport A study of a plan-do-check-act method used in less industrialized activities: two cases from industrialized housebuilding hur PDCA kan användas i delvis industrialiserat byggande. Studien bygger på två fall av byggande med prefabricerade trämoduler. Det ena behandlar justeringen av fönster vid färdigställande av byggnaden och det andra fallet handlar om problem med passning av öppningar mellan modulerna vid montering. Det första fallet

Teoretiskt ramverk

14

lämpade sig bra för PDCA då stor del av den processen var industrialiserad och inte allt för komplext.

I resultatet framgår att stort lärande av monteringspersonalen sker i planerandefasen. Det framgår att det är viktigt att förstå vem som sitter inne med vilken information och att PDCA hjälper till att involvera fler i problemlösningen (Meiling, Sandberg och Johnsson 2013).

3.7 Modell A Kunskapsbaserat system Modellen i figur 4 nedan grundar sig på systemet CMMS (Computeraized maintainance management system) där aktiviteters underhåll gör det möjligt att planeras via en databas (Ruiz. P, Foguem. B, Grabot. B, 2014). Modellen innefattar faser mellan kunskap och erfarenhetsåterföring som ska mynna ut i ett industriellt processunderhåll genom två databaser, erfarenhet och regler (se figur 4). Dessa två databaser ska samspela till en gemensam databas för att underhållet i slutändan ska bli produktivt (Ruiz. P, Foguem. B, Grabot. B, 2014). Den gemensamma databasen erfarenhetsåterföring summerar till en synergieffekt av de två databaserna regler och erfarenhet. Två generella syften finns med reglerna där det ska vara begripligt för användare som inte är specialister på området samt att arbetsbördan förblir begränsad för experter.

Figur 3 Modell Generating knowledge in maintenance from Experience Feedback (Ruiz. P, Foguem. B, Grabot. B, 2014).

Teoretiskt ramverk

15

Rådata bearbetas från början till en finfördelad data enligt modellen för att kunna hanteras och sedan impliceras i det dagliga arbetet som regler. Erfarenhetsdatabasen (vänstra delen i modellen) är till för att kunna återanvändas i framtiden. Regeldatabasen (högra delen i modellen) ska ta hänsyn till de tidigare erfarenheterna genom att förena den allmänna kunskapen av det industriella underhållet (Ruiz. P, Foguem. B, Grabot. B, 2014).

Modellen ska i slutskedet förmedla en ny kunskap som är användbar för underhållning av processer. Nyttan med CMMS är att stora volymer av information kan tillhandahållas och integreras till ny kunskap (Ruiz. P, Foguem. B, Grabot. B, 2014).

3.8 Modell B Lean Quality Improvment Model Denna modell (figur 5) kommer från Artikeln Lean quality improvement model for quality practices in software industry in Pakistan (Shah, Shamail och Akhtar, 2015) publicerad i Journal of softwere: Evolution and Process. Modellen är framtagen med PDCA teorin i grunden och författarna har utvecklat det till en Lean Quality Improvment Model. Den är anpassad för den lokala IT-marknaden vilken har behov av en modell som hjälper dem att utveckla kvalitetsprogramvara. Modellen är även utformad för att vara ekonomiskt gångbar samt att utmynna i praktiska resultat. Ett annat huvudmål är att undvika defekter i skapandet. Modellen ska heller inte motsäga ISO-9000 standarden utan stärka dess validitet (Shah, Shamail, och Akhtar 2015). I modellen delas åtgärder som används i Lean upp i de olika delarna av PDCA (se figur 5).

Figur 4 Lean quality improvement model for quality practices in software industry in Pakistan (Shah, Shamail och Akhtar, 2015)

Teoretiskt ramverk

16

3.9 Modell C ISO 9004 I ISO 9004 redovisas denna modell för ett utvidgat processbaserat ledningssystem för kvalitet (figur 6). Modellen använder principerna i ISO 9000 som bas för standarderna ISO 9001 och ISO 9004.

I varsin ände av processen befinner sig företagets intressenter med kunden i fokus. Rakt genom hela processen går värdeskapande aktivitet. Informationsflödet som redovisas med streckad pil sammankopplas med avsnitt 5 (Strategi och Policy) och avsnitt 8 (Övervakning, mätning analys och genomgång) i ISO-9004. Modellen är cirkulär och alla delar är återkommande i företagets ständiga förbättringsarbete.

Figur 5: Modell av ISO 9004:2009 och ISO 9001:2008 (EN-ISO 9004:2009)

3.10 Sammanfattning av valda teorier Knowledge management påvisar både vikten av kunskap och dess spridning i organisationen där stor fokus läggs på informationshantering. Erfarenhetsåterföring är det verktyg som används för att KM ska bli effektivt. Inom Lean Construction används PDCA för att uppnå Kaizen (Rampersad H.K, 1999). EN-ISO 9001: 2008 standarden kan ses som en grund till den utveckling PDCA skapar i företaget. ISO 9004:2009 kan ses som draghjälpen mot säkerställande av kvalitet mot en marknad i ständig förändring (Rampersad H.K, 1999).

Inom Lean Construction är delaktighet från ledningen viktigt, vilket även påvisas i KM där ledningen använder kunskap som styrverktyg. Inom både KM och senare forskning som fokuserar enbart på erfarenhetsåterföring har modeller för hantering av kunskap

Teoretiskt ramverk

17

utvecklats vilket även ISO 9000 serien hanterar och standardiserar. I figur 3 redovisas kopplingarna mellan teorier i rapporten i form av ett venndiagram. ISO är standarden som blir företagets kvalitetsmärkning medan PDCA, Lean och KM är metoder för att uppnå kvalitetsledning. Erfarenhetsåterföring står som den gemensamma nämnaren som knyter teorierna samman.

Figur 6, Koppling mellan teorier (författarnas egen bild)

Modell A förklarar hur erfarenhetsåterföring skapar kunskap som används för underhåll av processer. Modell B redovisar kopplingen mellan PDCA och Lean. Samtidigt som den är utvecklad för att inte motsäga ISO-9000 standarden.

Empiri

18

4 Empiri I  detta  kapitel  redovisar   författarna  det  empiriska  material  som  rapporten  bygger  på.  Empirin  som  behandlas  är  sammanställda  svar  av  frågor  från  genomförda  intervjuer  och  strukturering  samt  redovisning  av  litterära  källor.  Den  kvalitativa  intervjun  består  av  sex   deltagande   personer   som   representerar   företagen   Integra,   Kynningsrud   och  Strängbetong,  från  varje  företag  deltog  två  personer.  Intervjuerna  utfördes  på  plats.

4.1 Intervjuer Vid erfarenhetsåterföring har lagring av information har en stor betydelse.Det  framgår    att  dokumentering  oftast  sker.  Detta  görs  i  stor  utsträckning  vid  slutet  av  projekten  och  förs   in   i   pärmar,   främst   för   att   visa   för   kund   men   används   sällan   i   senare   skede.  Användning  sker  nästan  uteslutande  vid  uppdagande  av  fel.  Det  är  oftast  bara  de  som  jobbat   i  det  specifika  projektet  som  vet  vilka  komponenter  och  byggdelar  som  finns  tillgängliga  som  erfarenheter.  De  data  som  används  är  i  så  fall  personligt  bunden  och  andras   erfarenheter   nås   inte   på   samma   sätt.   Det   framkommer   ur   intervjuerna   att  problematik finns kring hur användning av erfarenhetsåterföring sker. Ett företag menade på  att  en  god  dokumentering  finns  om  den  bara  används.  Det  spelar  också  stor  roll  om  projektgruppen  tidigare  arbetat  ihop  eller  om  den  är  helt  nykomponerad  då  de  inte   kan   söka   tidigare   erfarenheter   på   den   detaljeringsnivå   som   krävs.   Vid   nya  konstellationer  spelar  engagemanget  stor  roll  för  att  få  ihop  en  fungerande  grupp  som  kan  dela  kunskaper  samt  erfarenheter.  Det  framgår  dessutom  att  dokumentation  har  en  benägenhet  att  vara  dagsfärsk,  man  stämmer  av  vad  som  gick  bra  eller  dåligt  och  tar  det  inte  vidare.  En  viktig  aspekt  kring  erfarenhetsåterföring  är  förtroende,  genom  att  dela  information  med  andra  aktörer  kan  ett  utbyte  åter  ske  tillbaka.  Detta  vid  t.ex.  slutskedet  av  ett  projekt  där  en  aktör  får  reda  på  information  som  funnits  sedan  ett  tidigt  skede  och  hade  behövts  i  början  av  denna  aktörs  led  för  att  göra  bästa  möjliga  arbete.  Viss  skillnad  uppstår  dessutom  mellan  en  intern-­  och  extern  projektör.  Detta  då  det  är  enklare  att  gå  in  till  interna  projektörens  kontor  i  samma  byggnad  på  samma  företag,  än  att  ringa  ett  telefonsamtal  till  den  externa  projektören  som  eventuellt  är  okontaktbar  vid  det  tillfället.

Den   återkoppling   som   sker   är   nästan   enbart   vid   uppkomst   av   fel,   då   tvingas   man  återkoppla  och  tyvärr  bara  negativa  erfarenheter.  Genom  att  skaffa  sig  fabrikserfarenhet  och  fysiskt  ha  arbetat  med  produkter  inom  prefabricerade  betongelement  så  kan  enligt  en informant   nyttan  med  att   involvera   fler   än  bara   sig   själv ses.  Återkopplingar   ger  heller   inga  direkta   avkastningar,   om  de   finns   är   de   svårdefinierade  vilket  gör   att   de  ibland  väljs  bort.

Erfarenhetsåterföring   direkt   från   fabrik   får   sällan   konsulter,   istället   går   den   via  projektledaren  vilket  skapar  ett  mellanled  där  erfarenheter  kan  gå  förlorade.  Dialogen  mellan produktion och projektering handlar mycket   om   vilken   projektledarens  personlighet  är  men  även  hur  komplexa  jobben  upplevs  vara.  Förr  upplevdes  gränser  mellan  olika  avdelningar  och  man  vågade  “knappt”  prata  med  någon  på  andra  sidan,  men  nu  upplevs  ett  ökat  samarbete.  Kunskap  mellan  varandra  på  personnivå  kan  vara  svårt   att   dela   då   det   är   så   projektspecifikt,   vilket   gör   att   helheten   kan   vara   svår   att  förklara   och   få   med   till   nästa   projektuppstart.   Sitter   dessutom   projektörer   i   en  projektgrupp   i   olika   städer   och   jobbar   med   olika   uppdragsansvariga   kan   vägen   till  slutprodukten se olika ut fast resultatet ska bli detsamma.

Empiri

19

Är   alla   involverade   från   start   i   projekteringsstadiet   kan   alla   påverka   och   dela   de  erfarenheter  som  finns.  Det  framkommer  också  en  vilja  hos  projektörer  att  kunna  ta  del  av  förslag  som  förenklar  och  förbättrar  produktionen  men  även  så  att  förslag  blir  mer  ekonomiska.   För   organisationer   som   inte   har   så   hårt   styrda   riktlinjer   kring  ritningsstandard  är  erfarenhetsåterföring viktigt.

Återkommande vid samtal med informanter är att de antingen har eller jobbar för att certifiera sig inom ISO 9000 serien. Det framgick att framstå orsaken var efterfrågan hos beställaren som avgjorde och att det inte fanns an men på  sikt  ser  de  ett  behov  av  att  ISO-­certifiera  sig.  BBC-­märkning  förekom även hos ett företag som säkerställer att alla fabriker tillverkar likadana produkter. BBC står för   betong,   ballast   och  cementföreningen  och   säkerställer krav på den svenska marknaden (Svensk betong, 2015). Certifieringar som är riktade utåt mot kund gör även att externa kontrollanter följer upp företags kvalitetssystem.

4.2 Nyckelord från intervjuer I intervju 1 är informanterna personer med god översikt av hela det prefabricerande företagen, marknadschef och driftchef. Informanter i intervju 2 är projekterande konsulter. Intervju 3 är utförd med personer nära produktionen, en arbetsledare och en driftschef.

4.2.1 Intervju 1 Frågor: Informant: Nyckelord:

1.) Hur ser projekteringen ut hos er? Tar ni in externa projektörer?

1 Vid kapacitetsbehov

2 Vi köper konsulttjänster vid behov.

2.)Hur delar ni kunskap och erfarenheter mellan projektörer, är det skillnad internt och externt?

1 Kreativitet i projektgruppen, ge och ta. Skapa förtroende och engagemang i gruppen.

2 I möten, varierar hur ofta.

3.) Vad skulle motivera er att dela kunskap med externa projektörer?

1 Involvera alla aktörer. Ta in montagledare tidigt i projekteringen.

2 Utgår

4.)Har ni ett ledningssystem för kvalitet om ja vilket?

1 Kvalitetskontroll före och efter gjutprocess. ISO 9001.

2 Vi har ISO 9000- serien.

Empiri

20

5.) Upplever ni att lagrade dokument från ett projekt används i senare projekt?

1 Vi lagrar den dokumentationen och samma dokumentation skickas till kund

2 Vi har ett dokumenteringssystem som är bra om det används. Alla projekt har projektmappar som det går att söka i.

6.) Hur ofta upplevs att ni får bristfällig information från annan aktör?

1 Det finns ett ansvar att vi själva söker kunskap

2 Involverade från start.

7.) Får externa och interna projektörer samma erfarenhetsåtsåterföring? Om inte vad skiljer dem åt?

1 Lättare att ha den interna. Den personliga kemin är väldigt viktig.

2 Erfarenhetsåterföring från fabrik får sällan konsulter.

8.) Är de fel eller kvalitetsbrister som upptäcks spårbara?

1 Kontrollschema. Där har vi 100 % spårbarhet.

2 Ja de är väldigt spårbara här på fabriken.

4.2.2 Intervju 2 Fråga: Informant: Nyckelord:

1. Används data från tidigare projekt som hjälpmedel vid uppstart av nya projekt?

1 Vi har digitala byggdelar.

2 Mest egna erfarenheter.

2. Har någon ansvaret att erfarenhetsåterföring sker i ett projekt?

1 Uppdragsansvarig.

2 Uppdragsansvarig.

Empiri

21

3. Hur lagras dokumentation för att bli erfarenheter och kunskap?

1 Det lagras i vanliga databaser i mappstruktur.

4. Används dagboksanteckningar i ett projekt för erfarenhetsåterföring?

1 De handlar mer om skadefall.

2 De används för erfarenhetsåterföring i skadefall.

5. Används kvalitetsdokument som bevarats i tidigare projekt?

1 Dokument för skadefall används för att se om fel blir mer frekventa.

2 Egenkontroller och granskningar som är en del i kvalitetsdokumenten.

6. Vilken typ av information skulle ni vilja få tillbaka från produktionen? Varför?

1 Alla regelrätta fel men även förbättringsförslag. Vi måste vara aktiva

2 Förbättringar och förenklingar på ritningar.

7. Hur delar ni kunskap mellan varandra på personnivå?

1 Vi sitter i grupprum. Kontorsmöten.

2 På veckomötet. Projektspecifikt

8. Hur skaffar ni i organisationen ny kunskap?

1 Viss information skapas tillsammans med en tillverkare (speciallösningar eller ny teknik).

2 Mycket eget ansvar. Man kan anmäla sig till kurser.

4.2.3 Intervju 3

Fråga Informant Nyckelord:

1.) Vad anser du om ert kvalitetsledningssystem? Vad är bättre? Vad är sämre?

1 Produkthandbok. Avvikelserapporter.

2 BBC som externt kontrollorgan. Webbbaserat produktionssystem. Mer visualisering.

Empiri

22

2.) Vad kännetecknar ett bra underlag för produktionen?

1 Att allt underlag finns på plats i tid. Har man god kontakt med sälj och montage blir resultatet bättre.

2 Att alla i projektet fått känslan för vad projektet handlar om.

3.) Hur mycket tid läggs på återkoppling till gamla projekt?

1 Vid lagmötena som sker varige dag delas erfarenheter. Både ros och ris.

2 Det är för lite, den är inte schematisk. Återkoppling när något blir fel blivit bra, mest negativa saker. Svårt att definiera vilken avkastning som ges av återkoppling.

4.) Hur upplevs dialogen mellan produktion och projektering?

1 Tät dialog.

2 Det är väldigt individbundet.

5.) Vilken kunskap ser ni saknas i projekteringen?

1 Förut var det mer gränser mellan de olika avdelningarna. Men jag upplever att samarbetet ökar.

2 Det vore bra om projektledare låg mellan produktion och konstruktion som medlare men man vill hålla korta kommunikationsvägar. Arbetet in-house är enklare.

6.) Hur delas kunskap mellan de anställda i tillverkningen?

1 Upplärningsperiod, nya går med erfarna.

2 Mentorskap eller ett handlerdarförfarande. Vi har ett kontrollorgan som ständigt gör kvalitetsmätningar.

7.) Sker någon genomgång av tidigare erfarenheter i produktionen?

1 Möte mellan produktion, planering och labbet då han är kvalitetsansvarig.

2 Möte med projektledare, konstruktör och fabrik. Vi har märkt många fördelar med kontakt mellan konstruktion och fabrik innan ett projekt drar igång.

Empiri

23

8.) Är de fel och kvalitetsbrister som upptäcks spårbara?

1 Ja de kan spåras. De fel och brister som upptäcks tas upp på morgonmötet. Kontakten med montage har blivit tätare, vi besöker varandra.

2 Ja det är spårbart.

4.3 Sammanfattning av insamlad empiri Litteraturstudien har gett forskarna möjlighet att se hur branschen generellt nyttjar erfarenhetsåterföring. De data som framkommit ligger till grund för intervjufrågorna. Intervjuernas semistruktur har lett till att information kring företagens egna kvalitetssystem och deras syn på utvecklingspotentialen samt vilken attityd de har till erfarenhetsåterföring.

Analys och resultat

24

5 Analys och resultat Med den insamlade empirin som underlag så har analyser genomförts för varje frågeställning. Kopplingen mot det teoretiska ramverket har beaktats. Frågeställningarna bemöts var för sig i ett eget avsnitt.

5.1 Vilka problem finns med erfarenhetsåterföringen av kvalitetsbrister idag Frågeställningen besvaras med en sammanfattning av resultat följd av författarnas egen analys.

5.1.1 Analys Problemet är inte att samla in erfarenheter och kunskaper. Det största problemet handlar om hur all information ska tas till vara så den faktiskt blir till kunskap och därigenom erfarenheter. För att kunskap ska kunna räknas som erfarenheter behöver den också användas i praktiskt utförande annars blir det bara information (Beats, 2006). Problemet blir därför hur erfarenheter tas till vara. En stor mängd av erfarenheter är i dagsläget personbundna vilket gör att företagens erfarenhetsgrund styrs av vilka som är anställda. Detta är ett problem för den lärande organisationen. Alla delar av processen gynnas av att kunskap delas. De som blir informerade om en kunskap kan ses som mindre kompetenta än de som sprider kunskapen (V.Sambamurthy, Mani Subramani 2005) vilket inte driver utvecklingen av tyst kunskap i rätt riktning. En öppen attityd till lärande är därför en betydande komponent i förbättringen av erfarenhetsåterföringen.

Att kunskap är konsultens handelsvara måste beaktas i problemet med erfarenhetsåterföring mellan företag. Det blir därför viktigt att lyfta fram de erfarenheter som i ett gemensamt projekt gynnar båda parter. Här finns en otrolig förbättringspotential vilket fallstudien visar på. Goda personliga kontakter visar sig ge stora fördelar i erfarenhetsåterföringen. Något som är bra så länge personerna i fråga stannar i organisationen. Genom att införa ett system som sprider tyst information behåller företagen den viktiga kunskapen. Det måste ske genom en inarbetad process. För den data som finns tillgänglig behövs också struktur vad gäller sökbarhet. Finns information men är svår att hitta så går erfarenheten därmed förlorad. Ständig förbättring är ett nyckelord inom denna teori och om erfarenheter tenderar att placeras i fack som inte används blir det här en motsägelse för teorins grundsten. Inom projektering och konstruktion används digitala byggdelar vilka innehåller information som används vid uppstart av nya projekt och blir en form av erfarenhetsåterföring. Det framgår även att ansvariga i projektet har direktiv utifrån företagets kvalitetsledningssystem att i slutet av ett projekt arbeta med erfarenhetsåterföring. Dessa direktiv bör hantera erfarenhetsåterföring vid starten på varje projekt.

5.1.2 Resultat Dokumentation som görs under ett projekt för prefabricerade betongelement måste omarbetas så den blir hanterbar för användaren. Den delade kunskapen måste vara tänkt för sin mottagare för att kunna slå igenom som en erfarenhet för organisationen. Denna informationsinsamling tycker vi ska sammanställas i en gemensam databas som inte är projektspecifik.

Det som måste vidareutvecklas och följa med in i nya projekt är den tysta kunskapen som finns bland fabriksarbetare och montörer som dagligen hanterar de prefabricerade

Analys och resultat

25

betongelementen. Den insamlade kunskapen måste också börja användas vid uppstarten av projektet vilket inte görs i tillräckligt stor utsträckning.

5.2 Vilka teoretiska modeller och metoder används för erfarenhetsåterföring? Efter analys följer frågeställningens resultat.

5.2.1 Analys Erfarenheter finns ofta samlade i projektdatabaser oftast i vanlig mappstruktur. Då dessa inte är sökbara fungerar inte denna metod som erfarenhetsåterföring för hela organisationen. Den mest frekventa metoden för erfarenhetsåterföring i produktion och projektering är möten, veckomöten eller morgonmöten. Effektiviteten ligger i att man har möjlighet att dela tyst kunskap. Detta med förutsättning att mötesmiljön tillåter detta. Flera av informanterna påvisar vikten av att aktörer från hela processen är närvarar vid dessa möten, något som ofta är svårt att uppnå. Närmast kommer arbetsledning i fabrik då de under sina morgonmöten får erfarenhetsåterföring från händelser senare i produktionskedjan och själva rapporterar bakåt i produktionsledet. Meiling,  Sandberg  och  Johnsson  (2013)  visar  i  sin  rapport  “A  study  of  a  plan-do-check-act method used in less industrialized activities: two cases from industrialized housebuilding”   att   PDCA   lämpar   sig   för   processer   som   till   större   del   är  industrialliserade. PDCA lämpar sig därför bra till erfarenhetsåterföring av prefabricerade betongelement då denna process är upprepande likt tillverkningsindustrin och det industriella träbyggandet. ISO-9000 serien användes i ett av de studerade företagen. Den ses som en garanti mot kund, där företaget visar att de aktivt arbetar med kvalitetsledning. De företag som inte är certifierade arbetar med egna kvalitetsledningssystem liknande ISO-9000. Lean construction konceptet är väl förankrat i prefabriceringsindustrin. Ett av företagen har arbetat ut ett eget Leanbaserat produktionssystem.

5.2.2 Resultat Under möten ska erfarenheter delas bakåt i produktionsledet, detta innebär att erfarenheterna i dessa möten helst genom arbetsledaren ska förmedlas till konstruktör. Inom projektering delas erfarenheter genom att man arbetar med öppna kontorslandskap med korta beslutsvägar. Mappstruktur används för att lagra erfarenheter, dessa blir person eller i bästa fall projektbundna.

5.3 Hur utformas en teoretisk modell för erfarenhetsåterföring som kan förhindra kvalitetsbrister inom projektering i praktiken? Empirin från frågeställningen analyseras och resultatet visas i form av en modell för erfarenhetsåterföring i projektering av prefabricerade betongelement.

Analys och resultat

26

5.3.1 Analys Beslutsvägarna blir onödigt långa då kunskap går från produktion av betongelement till projektledaren som i sin tur för den vidare till konstruktör. Detta gör att direktkontakten försvinner mellan fabriksarbetarna och konstruktör. Då erfarenheter handlar om att lära av varandra ska processer för detta vara ständigt återkommande.

Organisationen ska enligt ISO 9001 lära från fel och misstag, incidenter och framgångar samt säkerställa en verkningsfull kommunikation av viktig information. I standarden finns tydliga direktiv om hur dokumentation ska hanteras och vilken information som ska göras tillgänglig. I praktiken görs inte detta i den utsträckning som standarden säger och måste börja följas för en bättre kvalitet av de prefabricerade betongelementen.

Både projekterings- och produktionsledet talar om att fler platsbesök skulle öka kvaliteten av prefabricerade betongelement. En förklaring till att detta inte sker är att det ofta råder tidsbrist. Det uppstår även diskussioner om vem som ska stå för den ekonomiska delen då båda anser att det gynnar den andra parten också. Fördelningen av ansvaret är heller inte bestämt vilket motarbetar platsbesök i fabrik. En annan hämmande effekt för erfarenhetsåterföring   är   ett   “vi”   och   “dom”   tänk   mellan  yrkesarbetare och tjänstemän.

Erfarenhetsåterföring ses ofta som något som ska göras i slutskedet av en process men vi menar att det viktigaste är att gå igenom erfarenheter i uppstarten av projektet och att erfarenheter samlas under hela produktionen samt monteringen av elementen. Stor vikt läggs vid detta i modellen. Så som andra modeller inom erfarenhetsåterföring (Shah, Shamail, och Akhtar 2015; P. Poutes Ruiz, B. Kamsu Fougen, B. Grabot 2014) läggs stor vikt vid att modellen ska vara ekonomisk, ge praktiska resultat samt integrera de existerande kvalitetsledningssystemen.

Då det industriella träbyggandet kommit en bra bit med erfarenhetsåterföring bör även industrier som tillverkar betongelement ta lärdom från dessa. En större samverkan mellan dessa industriella tillverkarna gör att man kan lära av varandra vilket skulle gynna branschen. Mer erfarenheterna ska visualiseras, vilket leder till större förståelse och att kunskapen kan bli delad erfarenhet (Meiling, J. Lundkvist, R, Magnusson, R. 2011). En generell modell som passar in på alla typer av betongelement kan då utformas för användning vid uppstart- och slutmöten.

Analys och resultat

27

5.3.2 Resultat Här sammanvägs de parametrar som analyserats i andra modeller, litteraturstudie och det teoretiska ramverket. Detta resultat beskriver vilka parametrar som beaktas i en modell för erfarenhetsåterföring. Modellen nedan (figur 7) är ett resultat av de faktorer som måste tas med i en modell för erfarenhetsåterföring. I modellens steg integreras hela tiden lärande och informationsdelning. Modellen inbjuder till ett linjärt arbete med erfarenheter där de samlade erfarenheterna hela tiden matas in i organisationens databas, vilket med fördel inte görs projektspecifikt. För att undvika allt för mycket information är modellen utvecklad för att hantera en process åt gången. Modellen baseras på Demings förbättringsverktyg PDCA (Deming 1994).

Planera

Vid start av ett nytt projekt läggs stor vikt vid de erfarenheter som hämtats från tidigare projekt. Genomgång av tidigare data sker för att föra vidare sådant som gått bra medan tidigare misstag/fel ska förhindras. Samordning bör ske med alla inblandade parter som är med i processen för tillverkning av prefabricerade betongelement från arkitekt och konstruktör till fabriksarbetare och montörer. Genom hela projektet måste den tysta kunskapen delas, vilket ökar lagkänslan och förståelsen. En strukturerad hantering av den tysta kunskapen måste ske annars finns inga garantier för att den överförs, exempelvis som stående punkt vid morgonmöten.

Dagsläget måste fastställas så att projektet grundas på rätt information. Liknande projekt av prefabricerade betongelement kan med fördel presenteras för alla inblandade parter, på detta vis förhindras krav som annars skulle kunna hämma

Figur 7 Erfarenhetsåterföring vid framställning av prefabricerade betongelement (författarnas egen bild)

Analys och resultat

28

prefabriceringsprocessens effektivitet och styrkor. Genomgång ska ske av problem som uppstår och lösningen ska dokumenteras.

Gör

PDCA modellen förespråkar experimentella lösningar som gör att åtgärder vidtas för att sedan utvärderas. Rådande problematik ska delas och bli tydlig för alla aktörer så att alla strävar mot samma mål och är införstådd med den ändring som ska göras. Vid avvikelser i tillverkning av prefabricerade betongelement eller fel och brister som upptäcks vid montering ska erfarenheter uppdateras kontinuerligt och införas i en databas som inte är projektspecifik. Den generella databasen bidrar då till spridning av erfarenheterna i hela organisationen vilket även gynnar branschen.

Studera

En tydlig visualisering av lösningens betydelse och vad innebörden av denna lösning blir. Genomgång av den faktiska händelsen och hur den påverkar övriga händelser i kedjan. Ställ frågorna

x Var lösningen den bästa för just detta skede av processen? x Är informationen från lösningen lättarbetad och hur skulle den kunna användas? x Hur tillgodoser vi oss informationen, kunskapen och hur lagrar vi den för att

utveckla den till erfarenhet? x Vilka aktörer i processen måste ta del av kunskaperna?

Alla frågor måste besvaras innan nästa steg i modellen.

Lär

Genom  att  sammanställa  information  och  kunskap  från  “studera”  ska  det  också  göras  om till ren erfarenhet som antingen ses som positiv eller negativ feedback, båda har lika stor betydelse för utvecklingsarbetet. Ofta ses till det negativa men vikt åt väl genomförda arbeten bör också utvecklas och föras vidare. Den information som skapats i ett projekt ska sedan återföras till ett nytt vilket gör att delningen mellan dessa måste ske. Tillgängligheten för erfarenheterna ska finnas för de som kan nytta den. En kartläggning bör göras av vilka dessa nyttjare kan vara. För att på ett enkelt sätt överföra information kan visualisering i form av klargörande bilder skapas. Detta steg i modellen är uppfyllt först när alla berörda är införstådda med vad lärdomen är. Det är i detta skede man kapitaliserar på de tidigare stegen och därför är det viktigt att säkerställa att alla i processen är införstådda med den ändring som ska genomföras och varför den i slutänden gynnar kvaliteten på det färdiga betongelementet.

Kugghjulsnavet - övergången till framtida projekt

Principen med kugghjulen är att information från det nuvarande projektet ska bearbetas ner till användarvänlig information. Detta förs sedan in i företagets standard för att förbättra kvaliteten av prefabricerade betongelement (se figur 8). Standarden fylls på hela tiden vilket gör att hanteringen av information kan upplevas tidskrävande. Därför bör standarden uppdateras, sådant som bedöms fungera väl tas bort ur standarden vilket förenklar erfarenhetsprocessen. I figur 8 ses Kaizen som ett eget kugghjul vilket visualiserar vikten av att hela tiden sträva efter att utvecklas och implementera de nya

Analys och resultat

29

erfarenheterna och kunskaper man tillgodoser sig. Det som andra modeller kallar erfarenhetsåterföring är i denna modell endast insamling av erfarenheter. När det sedan implicerats i nästa projekt kan termen erfarenhetsåterföring användas, det är detta som särskiljer modellens hantering av erfarenheter.

5.4 Koppling till målet Resultatet av frågeställning ett och två hjälper författarna att utveckla modellen för erfarenhetsåterföring som tas upp i frågeställning tre och är målet med studien. De problem som finns med omvandlandet av kunskap till erfarenheter, hantering av erfarenheter (i slutet av projekt), och delning av tyst kunskap behandlas i frågeställning ett. Författarna har även kommit fram till att erfarenhetsåterföring inte bör ses som något man endast gör i slutet av ett projekt utan det bör ses som en naturlig del vid uppstart, slut och under projektering och produktionsskede. I fabrikerna är kontinuerliga möten vanliga där erfarenheter delas dagligen. Den kunskapen måste spridas vidare i organisationens alla led. Frågeställning två besvarar vilka metoder och eventuella modeller referensföretagen i fallstudien använder för erfarenhetsåterföring. Alla företagen har ISO-9000 baserade kvalitetsledningssystem samt att ett av företagen även utvecklat ett eget Lean-baserat kvalitetsledningssystem. Erfarenhetsåterföring sker under möten och några informanter i produktion och projekteringsledet anser att fler aktörer ska vara inblandade tidigare i processen för att erfarenhetsåterföring ska bli användbar. I frågeställning tre bygger författarna en modell med utgångspunkt i svaren för frågeställning ett och två samt undersökning av modeller som tagits fram i andra branscher så som IT och tillverkningsindustrin. För att nå målet med rapporten utformas modellen med PDCA-teorin i grunden. Författarna anser att den är tydlig och i hög grad underlättar hanteringen av erfarenheter. I analysen förklaras hur användningen av modellen tillämpas och vilka parametrar som styr hanteringen av erfarenheter. Under rubrik 6.4 redovisas en punktlista som i kronologisk ordning visar när i processen de olika parametrarna används.

Diskussion och slutsatser

30

6 Diskussion och slutsatser Arbetets slutliga resultat sammanfattas här med en kritisk granskning av arbetets gång och konsekvenserna av arbetet. Författarna utformar de konkreta slutsatser som gäller för rapporten samt vad som rekommenderas utifrån detta.

6.1 Resultatdiskussion Då resultatet är en modell och i stort ett förslag på hur organisationer kan använda sig av erfarenhetsåterföring i det dagliga kvalitetsarbetet krävs av författarna att den förklaras i ord så att modellen blir användbar. Modellen och studien kan starta ett arbete för att ständigt arbeta med erfarenhetsåterföring på ett systematiskt sätt. En viss mån av generalitet har vidhållits i modellen för att den ska vara möjlig att integrera i företagens ledningssystem.

Författarna anser att reliabiliteten är hög då de två företagen inom prefabricering som tillfrågats är bland de ledande i branschen. Självklart hade reliabiliteten ökat om fler företag undersökts men de undersökta företagen representerar branschen. Konsultfirman inom projektering arbetar mot flera olika företag och genom dem stärks validiteten i arbetet då de ser ett generellt problem med erfarenhetsåterföringen i branschen. Det senare företaget ger även konsultens syn på erfarenhetsåterföring. Detta ger även en extra dimension som handlar om erfarenhetsåterföring mellan olika aktörer i samma projekt. Forskarna uppmärksammar att större vikt kan läggas på samspelet mellan aktörer. Rapportens resultat känns tillfredställande på så vis att både litteratur och intervjuer har varit samstämmiga i vart problemen med erfarenhetsåterföring idag ligger.

6.2 Metoddiskussion Angreppsätt för att öka validiteten av rapporten kan vara att införa observationer i metoder. Då hade författarna kunnat upptäcka fenomen i de undersökta organisationerna som informanterna inte själva tänkt på att förmedla. Vid en intervju speglas informantens syn på problemet. Problemet är att en god observation tar lång tid (Denscombe, 2009) vilket inte var möjlig inom ramen för detta arbete.

Intervjuerna gjordes på plats vilket ledde till att det var enkelt att hålla dem semistrukturerade samtidigt som författarna fick en inblick i informanternas företag. Efter intervjuer gavs också möjlighet att diskutera utanför intervjufrågornas ramar vilket lett till vidare förståelse för företagens syn på problemet.

En annan metod att genomföra arbetet är genom enkäter då man i ett sådant fall kunnat nå många fler informanter. Dock anser författarna att detta problem bättre undersöks med ren kvalitativ metod. En enkät hade givetvis gett bättre helhets syn på problemet men det hade varit svårare att hitta grundorsaker och förstå hur företagen jobbar med frågan idag. Det är lätt att sätta sig in i ett företags kvalitetspolicy eller standard för kvalitetsledningssystem men svårare att förstå hur de anställda förhåller sig till dessa. Studien undersöker även förhållandet mellan konsult och tillverkande företag, det är därför vissa frågor som kan vara av känslig natur och det är då mycket bättre att ta dessa i intervju än att samla dem i en enkät.

Litteraturstudien behandlar både forskningsrapporter och avhandlingar inom byggbranschen. Många studier som behandlar erfarenhetsåterföring inom industriellt träbyggande ligger som grund för den vidare litteraturstudien. Forskning inom

Diskussion och slutsatser

31

tillverkningsindustrin och IT-branschen har även studerats vilket gett författarna ett vidare perspektiv på hur erfarenheter hanteras. Att de metoder som använts i arbetet till stor del visar samma resultat ger forskarna stöd i deras slutsatser.

6.3 Begränsningar För att ge rapporten större genomslagskraft hade den ekonomiska aspekten kunnat undersökas. Författarna hade då kunnat styrka tesen om hur viktigt det är med erfarenhetsåterföring. En djupare fallstudie hade kunnat utmynna i en modell som är färdig för en typ av företag. Detta sågs heller inte som möjligt inom ramen för studien.

När fallstudie används som undersökningsmetod är det viktigt att referensföretag väljs med noggrannhet då de i studien står för en stor del av empirin. Eftersom litteraturen och intervjuer gav samma bild av verkligheten anser författarna att studiens referensföretag kan anses representera en större del av branschen.

6.4 Slutsatser och rekommendationer Flera tidigare studier som behandlar erfarenhetsåterföring i byggprojekt visar på förbättringspotential (Lundquist, Meiling och Sandberg 2014; Park et al. 2013). Tekniks kunskap kan sparas i produktmodeller som kan göras sökbara. Däremot är det viktigt att den tysta kunskapen tas tillvara på ett bättre sätt. I denna studie har en generell modell för hur man kan hantera erfarenheter tagits fram. Erfarenheter bör:

x Vara starten på ett projekt x Hanteras strukturerat x Delas mellan alla olika aktörer i ett projekt i ett tidigt skede x Hanteras fortlöpande under projektets gång x Samlas i en icke projektspecifik databas x Bearbetas ner till lätthanterad information som kan tillämpas i kommande

projekt x Uppdateras i databaser, så fort lärandet sker i tillverkningen x Återföras genom samordning av inblandade aktörer för reflektion av vad som

gjorts bra samt kunnat bli bättre. Här kan alla aktörers perspektiv tillgodoses. Vid samordning bör även någon från varje led som utför det praktiska arbetet (hantverkare, montörer) vara involverad då kunskap annars kan gå förlorad.

x Hanteras i slutet av ett projekt på ett samordnat sätt. Modellen kan användas för att visualisera hur ett företag strukturerat kan arbeta för att sprida erfarenheter. Tyngden hos modellen för erfarenhetsåterföring i projektering av prefabricerade betongelement ligger i övergången mellan avslutade och nya projekt. Genom att arbeta med erfarenheter från avslutade projekt och föra in i en generell databas som sedan kan användas i framtida projekt. Det som andra modeller kallar erfarenhetsåterföring är i denna modell endast insamling av erfarenheter. När det sedan implicerats i nästa projekt kan termen erfarenhetsåterföring användas. Författarna vill även visa att standard och erfarenhetsåterföring bygger på varandra.

Diskussion och slutsatser

32

De erfarenheter organisationen kan tillgodose sig själv ska med fördel integreras i dess kvalitetsledningssystem.

6.5 Förslag till vidare forskning Vidare studier bör göras för hur en generell databas för delning av erfarenheter kan utformas. Det finns också utrymme för att studera hur man bör strukturera en sådan databas för att informationen i den ska bli tydlig och användbar.

Det bör även göras studier i hur stor den ekonomiska vinningen i att ständigt arbeta med erfarenheter är. En sådan studie skulle då lämpligtvis kunna genomföras som en aktionsforskning.

Vidare forskning inom erfarenhetsdelning mellan olika aktörer i samma projekt kan med fördel göras. Då med fokus på vilka erfarenheter som gynnar alla och vilka erfarenheter som ska stanna inom den egna organisationen.

Nyttan från det industriella träbyggande kan vara en intressant del då de har kommit en bra bit vad gäller erfarenhetsåterföring.

Referenser

33

Referenser Ahn, C, Park, M, Lee, H-S and Roh, S. 2007 Project based knowledge management system for lean construction. Michigan USA.

Baets, W.R.J.2006. Complexity, Learning and Organisations. A Quantum Interpretation of Business. New York: Routhledge

Bergman B. Klefsjö B. 2012 Kvalitet från behov till användning. Studentliteratur Litteratur AB.

Blomkvist, Pär., Hallin, Anette. 2014. Metod för teknolger: Examensarbete enligt 4-fasmodellen. Studentlitteratur AB, Lund.

2005, Boverket. Bostadsmarknaden 2005-2006 slutsatser av bostadsmarknadsenkäten. Karlskrona: Boverket.

2005, Boverkets byggkostnadsforum Bostäder byggda med volymelementn, En fallstudie av svenska bostadsprojekt - verklighet och vision: 47. Karlskrona: Boverket.

2008, Boverkets byggkostnadsforum. Industriellt bostadsbyggande -Koncept och processer Boverket Karlskrona

2014 Boverket. Expertfunktion för byggskador (Regeringsuppdrag 2014:22). Karlskrona: Boverket.

2000.  Byggkostnadsdelegationen.  ”Från  byggsekt  till  byggsektor”,  Statens  Offentliga  Utredningar 2000:44, Fritzes Offentliga Publikationer, Stockholm, Sweden.

Chan, A.P.C. and Chan, A.P.L. 2004. Key performance indicators for measuring construction success. Benchmarking: An International Journal. Vol. 11 No. 2, pp.203- 221.

Deming, W.E. 1982. Out of the Crisis. Massachsetts Institute of technology, Center for advanced educational services, Cambridge, Massachusetts.

Deming, W.E. 1994. The New Economics: For industries, government, education. 2:a utgåvan. Massachsetts Institute of technology, Center for advanced educational services, Cambridge, Massachusetts.

Denscombe, M. 2009. Forskningshandboken- för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. 2.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Edvardsson, B. Gustafsson, A. 1999. The Nordic school of Qualty Management. Studentlitteratur, Lund.

Ekholm, mats., Fransson, Anders. 1992. Praktisk intervjuteknik (Fjärde omarbetade upplagan). Norstedts Förlag AB, Stockholm.

Hansen M.T, Nohria N, Tierney T. 2000. What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review

Referenser

34

Ilkka Tuomi. 2002 The Future of Knowledge Management.. Lifelong Learning in Europe (LLinE), vol VII, issue 2/2002, pp. 69-79 Institute for Prospective Technological Studies. Joint Research Center.

Johnson. Helen, Meiling. John, Sandberg. A. 2014. A proactive plan-do-check-act approach to defect management based on a Swedish construction project. Rapport/ Construction management and economics: sidor. Luleå: Luleå Univerity of Technology.

Josephson, Per-Erik och Hammarlund, Yngve. 1996. Causes of defects in construction. Rapport/ a study of seven building projects in Sweden: 9. Göteborg: Department of Management of Construction and Facilities Chalmers University of Technology.

Junnonen, Juha-Matti, Karna, Sami. 2005 Project Feedback as a tool for lerning. International Group for Lean Construction Conference: Proceedings. Sydney: International Group on Lean Construction, ss. 47-55.

Jyrki J.J. Kasvi,Matti Vartiainen, Milla Hailikari. 2003. Managing knowledge and knowledge competences in projects and project organisations, International Journal of Project Management. Nov 2003 vol 21 nr 8.

Karlsson, Christer. Åhlström, Per. 1996. The Difficult Path to Lean Product Development. Journal of Product Innovation Management, Volyme 13, Issue 4, ss. 283-295.

Koskela, L. 1992. Application of the new production philosophy to construction CIFE Technical. Stanford University

Kwon, Oh-Seong. Lee, Do-Yeop. Park, Chan-Sik and Wang, Xiangyu. 2012. A framework for proactive construction defect management using BIM, augmented reality and ontology-based data collection template. Automation in Construction. 22 Oktober 2012.

Kärnä, S. & Junnonen, J-M. 2005 Project feedback as a tool for learning. IGLC 13. Sydney, Australien.

Lessing, Jerker. 2006. Industrialised house-building : concept and processes, Licentiate Thesis, Lund, Department of Construction Sciences, Lund University.

Markus Lynne M. 2001. Toward a Theory of Knowledge Reuse: Typesof Knowledge Reuse Situations and Factors in Reuse Success. City University Hongkong.

McKern B. 1996. Building management performance for the 21st century, The Practising Manager, Vol 17, Iss 1, ss. 13-19.

Meiling, John. 2008 Feedback in industrialised housing, why does it not happen?.

Proceedings 24th Annual ARCOM Conference: 1-3 September 2008, Cardiff, UK, Association of Researchers in Construction. Association of Researchers in Construction Management, Vol. 1, ss. 145-154.

Referenser

35

Meiling, John. Backlund, Fredrik. Johnsson, Helena. 2012. Managing for continuous improvement in off-site construction", Engineering, Construction and Architectural Management, Vol. 19 Iss 2 ss. 141 - 158. Luleå: Luleå University of Technology.

Meiling, J. Lundkvist, R, Magnusson, R. 2011. Erfarenhetsåterföring: Dags för klargörande, omtag och nya nivåer!. Samhällsbyggaren nr 2 2011.

Meiling J. and Johnsson H. 2008. Experience Feedback at Industrialised House Builders. Proceedings of the 16th Annual Conference on Lean Construction, Juli 16-18, Manchester, England

Meiling J. Backlund F. 2011. Managing for continuous improvement in off-site construction: Evaluation of lean management principles. Engineering, Construction and Architectural management.

Mårtensson M. 1999. A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of knowladge management Vol 4 Nr 3 ss. 204-216.

Nationalencyklopedin, 1996. Nattionalencyklopedins ordbok. Höganäs: Bra böcker AB.

Nonaka I and Takeuchi H. 1995. The Knowledge-Creating Company – HowJapanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

Nordstrand, Uno. 2008. Byggprocessen (4:e upplagan). Liber AB, Stockholm.

Olofsson, T. Stehn, L. Lagerqvist, O. 2004. industriellt byggande byggbranschens ny patentlösning? Väg och vattenbyggaren nummer 5.

Persson, Mats. 2013. Making use of knowledge on the construction site. Proceedings of the 19th CIB World Building Congress, Brisbane 2013: Construction and Society. Queensland University of Technology

Picci, F.A., Granja, A.D. 1998. Construction site: Using Lean priciples to seek broader impletations. 6th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Guarujá, Brazil.

Rampersad H.K. 2001. Total Quality Management: An executive guide to continuous improvment. Springer, Berlin.

Révai, Ervin. 2012. Byggstyrning (4:e upplagan). Liber AB, Stockholm.

Reinecker. L, Stray Jörgensen. P. 2013. Att skriva en bra uppsats. Upplaga 2. Liber AB. Malmö.

Riley, M och Clare-Brown, D. 2001. Comparison of cultures in construction and manufacturing industries. Journal of Management in Engineering. Nr 17.

Roy, R. Brown, J. Gaze, C. (2003). Re-engineering the construction process in the speculative house building sektor. Construction Management and Economics, Nr 21, ss.137-146.

Referenser

36

Ruiz, P, P. Foguem, B, K. Grabot, B. (2014) Generating knowledge in maintenance from experience feedback. Knowledged-based system, volym 68, ss. 4-20.

Sambamurthy V, Subramani M. 2005. Information Thecnology and Knowledge Management. MIS Quarterly. University of minesota

Serdar Kale and Erkan A. Karaman. 2011. A Diagnostic Model for Assessing the Knowledge Management Practices of Construction Firms, Journal of Civil Engineering 2012 Vol 16 Nr 4, ss. 534.

Sjögren, P., Györki, I.,& Malmström, S, 2010. Bonniers ordbok. Stockholm: Bonnier Fakta.

Shang Gao, Sui Pheng Low. 2014. Lean Construction Management: the Toyota way. Springer. Singapore, Heidelberg, New York, Dordrecht, London.

SOU 2002:115. Byggkommisionen. Skärpning gubbar!:Om konkurrensen, kostnaderna, kvaliteten och kompetensen inom byggsektorn. Stockholm: Ericsson, Liljelund, Sjöstrand, Modig, Ärlebrant och Högrell.

Statistics Sweden, 2005. Yearbook of housing and buildings statistics of 2005. Official statistics of Sweden, Örebro, Sweden.

Svensk standard, 2008. SS-EN ISO 9001:2008. Swedish Standard Institute

Svensk standard, 2009. SS-EN ISO 9004:2009. Swedish Standard Institute

Tricker, Ray. 2014. ISO 9001:2008 For small Buisniesses (5:e upplagan). Routledge New York.

Vriejhof, R., Koskela, L. 2000. The four roles of Supply Chain Management in Construction, European Journal of Purchasing & Supply Management, Vol 6 ss.113-129.

Internet

ISO (International Organization for Standardization). 2015. About ISO. http://www.iso.org/iso/home/about.htm (Hämtad 2015-03-27)

Svensk betong. 2015. Kvalitet och certifiering. http://www.svenskbetong.se/industrialisering-och-kvalitet/kvalitet-och-certifiering.html (hämtad 2015-04-22)

Bildreferenser

Figur 1 Triangulering av metoder, Lundberg. J, Olsson. L-E. 2015.

Figur 2 PDCA i förhållande till ISO-9001 och ISO-9004, Rampersad, H.K. 2001

Figur 3 Modell Generating knowledge in maintenance from Experience Feedback Ruiz. P, Foguem. B, Grabot. B, 2014.

Referenser

37

Figur 4 Lean quality improvement model for quality practices in software industry in Pakistan Shah, Shamail och Akhtar, 2015

Fgur 5 Modell av ISO 9004:2009 och ISO 9001:2008 (EN-ISO 9004:2009)

Figur 6 Sammankoppling av teorier, Lundberg. J, Olsson. L-E. 2015.

Figur 7 Modell för erfarenhetsåterföring av prefabricerade betongelement, Lundberg. J, Olsson. L-E. 2015.

Bild 1 HDF-bjälklag på Kynningsrud i Uddevalla, Lundberg. J, Olsson. L-E. 2015.

Bild 2 Liggande väggform i Strängbetongs fabrik i Herrljunga, Lundberg. J, Olsson. L-E. 2015.

Bilagor

38

Bilagor Bilaga 1 Intervju med Integra

Bilaga 2 Intervju med Kynningsrud

Bilaga 3 Intervju med Strängbetong

Bilaga 4 Källa internet About ISO Hämtad 2015-03-27.

Bilaga 5 Svensk betong. 2015. Kvalitet och certifiering. Hämtad 2015-04-22.

Intervju Integra Intervju med Mattias Linder, uppdragsansvarig på Integra i Jönköping.

1. Används data från tidigare projekt som hjälpmedel vid uppstart av nya projekt?

Ja det gör det, precis som byggdelar ute på arbetsplatsen eller som byggdelar på en fabrik har vi digitala byggdelar i datorn. De delarna plockar vi med oss mycket det går.

2. Har någon ansvaret att erfarenhetsåterföring sker i ett projekt?

Varige projekt har en uppdragsansvarig som har det övergripande ansvaret för projektet. Denne ser till att företagets rutiner följs. Det måste inte vara han som gör det men det är han som ska se till att det blir gjort. I hans roll ligger att göra erfarenhetsåterföringar, framförallt i projektgruppen internt men även mot kund, om kunden är nöjd eller inte.

3. Hur lagras dokumentation för att bli erfarenheter och kunskap?

Om vi bortser från skyddsobjekt där vi inte får lagra informationen hur vi vill utan ser till den stora mängden projekt så har vi servrar med en struktur som alla följer i alla projekt. När projektet är klart arkiveras det så att alla har möjlighet att gå in och kolla på kunder och vilken typ av projekt det är för att då kunna plocka fram informationen senare. Vanliga databaser egentligen eller vanlig mappstruktur. Sen finns det ju regler och lagar i lagstiftningen om vilken information som ska lagras och i vilka skeden den kan tas bort. Då finns det 2, 5 och 10 års perioder och efter tio år så får man i princip slänga allt om man vill.

Upplever du att det används?

Nej det tycker jag inte för att det är inte sökbart på det sättet. Oftast är det bara de som jobbat i projektet som vet vilka komponenter och vilka byggdelar om man går in på detaljnivå så är det egentligen bara de som jobbat med projektet innan som vet. Är det ett nytt projekt och en helt ny projektgrupp så kan de inte söka på den detaljeringsnivån i gamla projekt.

4. Används dagboksanteckningar i ett projekt för erfarenhetsåterföring?

Dagboksanteckningar ska göras av alla i projektet, sen om det används i själva erfarenhetsåterföringen. Det är en del av våra rutiner och alla för ju dagböcker men det handlar mer om det skulle bli ett skadefall och man måste gå tillbaka och styrka något besked eller liknande. Men inte i rent erfarenhetsåterföringssyfte. Det är mer bara en dagbok.

Jag som uppdragsansvarig loggar ju alla fel i alla projekt oavsett vad det är för något. Så fort det blir ett fel skriver jag upp felet och varför det har blivit så här och vad kan vi göra i fortsättningen för att undvika det. Men det handlar mer om att jag i mitt ledarskap har de rutinerna och inte ska missa det i nästa projekt.

5. Används kvalitetsdokument som bevarats i tidigare projekt?

Nej, för att kvalitetsdokument och kontrollplaner tar ju vi fram för att säkerställa vårt uppdrag. Säg att vi gör en kontrollista på fem punkter, detta ska vi gå ut och kontrollera på plats under byggskedet. När vi har gjort det så är det dokumentet klart och är inte direkt något som används senare. Det beror ju på vad man menar med kvalitetsdokument men vi har ju dokument för alla skadefall som ska rapporteras och skickas in till företaget i stort.

Men det är ju mer för att företaget ska kunna se om felen blir mer frekventa. Är det bara något fel kan det vara den personliga faktor men ser de att flera olika projekt har samma fel så kanke företaget vill lägga till en rutin i de övergripande instruktionerna eller man kanske vill utbilda personalen eller liknande. Så det finns ju vissa dokument man använder men inte just de kvalitetsdokumenten för de har ju då spelat ut sin roll när projektet är klart.

6. Vilken typ av information skulle ni vilja få tillbaka från produktionen? Varför?

Alla regelrätta fel ska självklart rapporteras tillbaka. Men sen även förbättringar. Vilka delar har varit jobbiga, besvärliga. Det kan vara att man till exempel använt 16 järn som är lite jobbiga att bocka, hade vi kunnat göra två åttor istället hade vi kunnat spara massa tid. Det är sådan information som är extremt värdefull för oss och då inte bara för den kunden utan för oss som företag att kunna ta del av det. Förslag på förbättringar från produktion.

Får ni inte så mycket av det nu?

Jo om vi frågar får vi svar eller om vi är ute och gör studiebesök som vi gör lite då och då. Då kan vi ju prata med de i fabriken och vi får lite feedback. Men det är ingenting som ingår i de normala rutinerna. Inte från något håll. De tar sig nog inte tid att skriva ihop en lista för att skicka till oss att tänka på till nästa projekt, det tjänar de inte så mycket på. Där måste vi som tjänar på den informationen vara mer aktiva.

7. Hur delar ni kunskap mellan varandra på personnivå?

En av Integras huvudidéer är att vi sitter i grupprum, är det ett projekt så kan vi sitta tillsammans alla som jobbar i det projektet och då sker ju nästan ett undermedvetet utbyte av erfarenheter. Jag kan ju vara i telefon och då lyssnar ju de andra vare sig de vill eller inte. Då får man ett utbyte automatiskt utan att man aktivt behöver sitta och tala om det, de hör ju på mitt tonfall och röst om något blivit fel, då frågar ju de efteråt också vad det gällde. Det är på projektnivå.

Sedan har vi kontorsmöten vilket egentligen är det forum där man ska ta upp saker för hela kontoret och det blir ju mer relevant på ett större kontor men eftersom vi är så få här så sker nästan allting ändå utanför mötena, vi måste inte alltid sitta ner aktivt. Så erfarenhetsutbytet är nog mer indirekt, men det är något vi måste beakta i och med att vi växer också. Rätt som det är så är vi så många så att det inte sker per automatik längre. Då måste man styra upp det mer med veckomöten eller liknande.

8. Hur skaffar ni i organisationen ny kunskap?

När det gäller teknisk kunskap har vi ju vår Eurocode som vi ska följa. Sen kan man ju göra saker mer eller mindre bra och där finns ju mycket ny kompetens. Till exempel kolfiberförstärkta betongkonstruktioner eller fiberarmerade plattor. Det finns vissa delar av konstruktioner som inte är solklara, ta fiberarmerade plattor till exempel så är det inte enligt regelverket ok att använda pålad platta för det finns ingen beräkningsmodell på hur man räknar genomstansning och överkantsarmering just över pålfundament och liknande. Det är ju ett sådant område som någon kanske grottat in sig i tillsammans med en tillverkare och fått den kunskapen. Den kunskapen tas vidare när alla vi som är uppdragsansvariga träffas ungefär fyra gånger om året. Den här kunskapen har vi snappat upp i den här processen.

Men egentligen sker på alla nivåer en kompetensutveckling av alla medarbetare, vi har olika kompetensgrupper som bevakar olika områden. Tex när linkedin kom eller bevaka facebook

och sådant. Sen har vi även ansvariga för Revit och Tekla, beräkningar, brand och energi. Så vi har ju ansvariga inom de områderna och de ligger i deras uppgift att scanna marknaden så att säga på nyheter, finns det någo vi kan ta åt oss.

Intervju med Johanna Nilsson, Integra

1. Används data från tidigare projekt som hjälpmedel vid uppstart av nya projekt?

Svar: Det kan jag väl inte påstå att jag tycker, det kunde användas bättre kan jag väl säga då. Man skulle kunna använda de fel man gjort, så man inte gör samma igen. Men jag själv gör ju det för min egen skull men inte vad andra har gjort för misstag, det händer sällan.

2. Har någon ansvaret att erfarenhetsåterföring sker i ett projekt?

Svar: Ja, det fördelas ju när man startar projektet så har man lite olika roller. Det är främst uppdragsansvarig om denne inte delegerar till någon annan.

4. Används dagboksanteckningar i ett projekt för erfarenhetsåterföring?

Svar: Jag kan ju bara svara för mig själv och hur jag gör och jag för ju dagbok i projekten. Det är mycket för att jag ska veta vad jag håller på med. Man håller på med tid och ska debitera av till olika kunder och man jobbar sällan med bara ett projekt. Man skriver vad man håller på med och antecknar ned samtal, det som inte står i mail sen är det alltid bra att ha det på mail och dessa arkiverar man. Sen används de för erfarenhetsåterföring när man tittar på vad som sades och var det gick fel i en kedja eller var någonstans i informationsflödet det blev fel. Då använder man dom anteckningarna.

5. Används kvalitetsdokument som bevarats i tidigare projekt?

Svar: De arkiveras ju i projektet och finns i våra system. Sen används väl egenkontroller och granskningar som är en del i kvalitetsdokumenten till att visa kund om de vill se samt om en tredjepartsgranskare vill kontrollera att egenkontroller är utförda. Annars är det mest när det blir fel som man kollar på de, för att utreda. Tyvärr i den här branschen är det mycket syndabock som ni förstått. Jag jobbar mycket efter att se till att jag uppfyllt mina skyldigheter gentemot gällande rutiner. Sedan får man förlita sig på att andra gör det samma. Jag antecknar när jag pratar i telefon så kan jag gå tillbaka att den dagen ringde den här personen och sa det här till mig, sen är ju inte det något bevis men jag har ju för mig själv att faktiskt fått det här av någon annan.

6. Vilken typ av information skulle ni vilja få tillbaka från produktionen

Svar: Det finns mycket, både vad det gäller ritningsmässigt vad man kan förbättra och förenkla där. Vissa tillverkare har en väldigt styrd standard hur en ritning ska se ut medan

andra är lite mer lösare. Om man till exempel jobbar med Strängbetong som har ganska tydligt att så här ska en ritning se ut, då ska inte produktionen tycka att det ser så konstigt ut. Om man jobbar mot andra som inte har lika hårda riktlinjer kanske det hade varit bra och få feedback om det är lätt att läsa ritningarna, i fall det funkar eller det här får inte plats men då gäller det också att det är en mängd så det blir ekonomiskt värt. Det är ju alltid bra att få feedback så kan man ta med sig det till nästa projekt.

7. Hur delar ni kunskap mellan varandra på personnivå?

Svar: Vi sitter och fikar tillsammans och då tar vi upp saker som kan vara bra för alla att veta. Vi har ju en punkt på vårat veckomöte och ett lite större månadsmöte. Veckomötet är mer en snabb genomgång så alla vet vad de ska göra, där är en punkt med erfarenhetsåterföring om det är något man tycker det behöver tryckas mer på som alla borde tänka mer på. Men det kan vi nog bli bättre på så vi inte gör varandras misstag, det är ju svårt eftersom det alltid är så projektspecifikt vilket gör att det kan vara svårt och förklara helheten så man kommer ihåg till nästa gång.

8. Hur skaffar ni i organisationen ny kunskap?

Svar: Det är ganska svårt att svara på, Integra fungerar på så sätt att man får mycket eget ansvar. Vill du gå en utbildning så får du säga till att du vill gå en utbldning så får de ta ställning till om det är lönt eller inte. Det är ju ingen som säger att vi tycker du ska gå den här utbildningen utan det får man ta tag i själv så det är mycket eget ansvar. Det är ju lära sig själv mycket sen har vi Integraskolan, där vi har internutbildningar där personer på företaget med lite mer erfarenhet har lite utbildningar. Det kan vara programspecifikt i Tekla, Cad eller Revit men det kan även vara byggfysik, vi har haft någon prefabutbildning där vi försökt få företaget att jobba mer likt då det spretar lite. Det är ju lätt att olika projektgrupper gör olika, olika sätt mot samma kund. Det är ju så när man sitter i olika städer och jobbar med olika uppdragsansvariga. Det är svårt att få alla att hålla ihop, vi är ju olika individer också men så länge alla uppfyller kvalitetsdokumenten så gör vi rätt men det är vägen dit som är olika. Det underlättar om alla gör lika men det är inte så lätt att få alla att göra lika.

Inervju Kynningsrud Intervju med Lars Andersson marknadschef på kynningsrud.

1.) Hur ser projekteringen ut hos er? Tar ni in externa projektörer? När i så fall? Vid kapacitetsbehov, när vi är så pass tjocka i ledet så att vi inte har egna konstruktörer då måste vi be om extern hjälp. Skillnaden är att vi har valt att begränsa oss till ett antal aktörer, istället för att jobba med en fem sex olika stycken beroende på vem vi får napp hos så försöker vi begränsa detta och vi köper kapacitet hos två tre aktörer så att vi har en och samma extern aktör hela tiden. Vi jobbar i huvudsak med Integra då det är de vi jobbat mest med. Vi försöker att begränsa den externa delen så mycket som möjligt.

2.) Hur delar ni kunskap och erfarenheter mellan projektörer, är det skillnad internt och externt? Där är vi ganska öppna, det är ingen raketforskning vi jobbar med utan det handlar om att få fram den bästa lösningen. Det bästa sättet att få till det är att vara öppen med sitt egna. Vi är väldigt öppna med hur vi löser saker och ting vilket hjälper att skapa kreativitet i en projektgrupp. Alla har ju en stolthet eller policy och vi ska inte röja företagshemligheter för varandra men om jag har någonting att ge kan jag även få någonting tillbaka. Det finns ingenting här i produktionen som är hemligt, hemligheten sitter någon annanstans i väggarna, den informationen kan vi sitta inne med men rent praktiskt försöker vi vara så öppna som möjligt. Det gäller att skapa förtroende och engagemang i gruppen.

3.) Vad skulle motivera er att dela kunskap med externa projektörer? Det ligger nog lite i nördigheten, vi är så pass intresserade av det vi gör så vi vill alltid nå ett bättre resultat. Om vi alltid har problemet svårt att montera eller svårt att tillverka de här detaljerna så försöker vi tillsammans hitta en lösning på det. Det kan handla om att man i ett tidigt skede tar in en montageledare, normalt kommer han ju in i projektet när allt är färdigt men om vi plockar in honom i projekteringen då han har information i sin erfarenhet som vi då kan återkoppla. Man får försöka att involvera alla aktörer. Är det inte montören så är det han som står ute på golvet.

4.) Har ni ett ledningssystem för kvalitet om ja vilket? Ja det har vi, i grunden har vi ett BBC certifikat, som samlar alla aktörer på marknaden. För att få den här märkningen måste du uppfylla de här kraven, vilket skapar trygghet ut till kunden. Med den så har vi även revision av fabriken två gånger om året där vi tittar på vårt ledningssystem, vårt system för att lagra dokumentering, våra avvikelsedokument men även rent fysiskt hur det ser ut i fabriken. Har alla rent och städat följs alla regler med täckskickt och liknande. Det är som en besiktning där man får ut ett besiktningsdokument. Med det har vi även ett CE certifikat att vi levererar CE–märkta produkter. Vi har själva infört ett KPS system, Lean är ju väldigt populärt idag men vi har infört ett eget Kynningsrud Production System. Det är ett Lean baserat tänk på hur flödet ska gå genom

fabriken. Varige dag har vi återkopplingar, hur fungerade gårdagen vad gick bra vad gick dåligt. Vi sätter hela tiden upp frågeställningar som ska hanters, antingen löser vi dem så kan de släckas eller så står de kvar tills de blir lösta. Det kan vara små grejer som återkommande ritningsfel eller liknande. Kvalitetssystemet internt bygger även på egenkontrollen och produktkontrollen. I alla led i fabriken har man ju ett antal checklistor som man utgår ifrån där man före gjutprocessen gör en kvalitetskontroll och man gör en efter. Vi förbereder oss även för att bli ISO 9000 certificerade, vi har ett certificerat produktionssystem men ännu inte för hela organisationen men dit är vi på väg. Det är också det kunden vill ha, de vill se märkningen. Så mot kund är det BBC märkningen och ISO som visar att man har ledningssystem för kvalitet.

5.) Upplever ni att lagrade dokument från ett projekt används i senare projekt? Dokumentationen finns men den är ganska dagsfärsk, vi stämmer av vad gick bra här ligger vi inom de toleranserna vi ska. Vi lagrar den dokumentationen och samma dokumentation sammanställs och skickas till kunden så att han får en pärm med alla kvalitetsdokument. Troligen står de vackert på en hylla och samlar dam sen, det är sällan någon går in och fysiskt tittar i dem.

6.) Hur ofta upplevs att ni får bristfällig information från annan aktör? (Ge gärna exempel) Det är väldigt projektunikt. Det är på samma sätt här, engagemanget i projektgruppen. Vi som stomleverantört ilsammans med andra aktörer. Det handlar om vem som kör bussen helt enkelt. Hur duktiga är vi på att dela ut den information vi har så att den sprids, samtidigt som det finns ett ansvar att vi själva söker den. Det är väldigt varierande. Vi kan vara i slutskedet av ett projekt och så kommer förnsterleverantören  in  och  säger  ”vad  bra  att  du  har  den  informationen  den  hade  jag  behövt  här bak i det här  ledet”.  Ibland  är  det  mycket  okunskap  hos  beställaren  som  gör  att  allt  välter. Det är ett stort ansvar på beställarledet för de ska veta vad de handlar upp helt enkelt.

7.) Får externa och interna projektörer samma erfarenhetsåtsåterföring? Om inte vad skiljer dem åt? Det är mycket lättare att ha den interna för att det hos oss är en ständigt återkommande process. Det är samma propblematik som upprepar sig. För de externa kan det handla om att vi jobbar i ett projekt tilsammans och sedan ser vi inte röken av varandra mer, eller så är de så duktiga att de kommer tillbaka just för att vi hade en erfarenhetåterföring mellan varandra. Mycket handlar om relationer Det är svårt att säga att det skulle fångats upp i ett system med detta för det är mer på personlig nivå vilken relation man har inom den här projektgruppen. Det skulle jag säga är det viktigaste då man ofta får en relation till en beställare där man kommer in i ett gott samarbete, då kommer man nog in mer i det ni efterfrågar att man relaterar till tidigare projekt och tidigare erfarenheter. Dels den personliga kemin är väldigt viktig, även om det är buisness man håller på med så är det trots allt människor som arbetar tilsammans. Finner man ett gott samarbete så är det ju många som eftersträvar det.

Pengarna är en sak men det finns också många vinster att göra i ett gott samarbete, där man i längden också kan spara många slantar. Att alltid starta om på ny kula med nya människor är ju också mycket kostsamt. Med en etablerad kontakt så kan du ju börja på en annan nivå direkt. Du kan diskutera på en annan nivå du kan lämna de basala sakerna och direkt för det är ni redan överens om. Som projektledare kan man försöka dra med sig konstruktörerna och titta på plats när något ska monteras då får man ju direkt med sig de erfarenheterna. Många menar på att det inte finns tid för att man ha så mycket att göra men att få med sig den biten är väldigt nyttigt. Detta är mycket lättare att göra internt än externt. Handlar det om externa konstruktörer så är frågan har de blivit ditbjudna eller ditbeordrade, gäller det senare så ska de ju ha en peng för att komma.

8.) Är de fel eller kvalitetsbrister som upptäcks spårbara? Det rullar ut ungefär tusen produkter i veckan och alla dessa är spårbara. Varige produkt är kollad, före gjutning och efter gjutning. Vi har ett kontrollschema som vi per gjutdatum kan gå tillbaka och spåra. Där har vi 100 % spårbarhet. Den används när ett fel upptäckts. Det systemet förfinar vi ju även hela tiden, desto lättare det är att öveerskåda desto mer använder man sig av den. Vi försöker gå från det med papper och pärmar som samlar dam till ett visuellt system där vi lätt kan klicka upp på en skärm och följa historiken på ett element. Det arbetar vi aktivt med och har tagit ganska stora kliv de senaste veckorna. Vi vill kunna följa hela historiken på varige element som tillverkas.

Intervju med Magnus Ferm, driftchef på Kynningsrud. 1. Vad anser du om ert kvalitetsledningssystem? Om bra vad är bra om ej varför?

Svar: Kvalitetsledningssystemet så är det ju då antingen BBC som är det externa kontrollorganet, där är det ju egentligen inget som är dålig utan det är alltid bra och bli externt besiktad. Det är ju ingen som gör en så rättvis bedömning av en som en utifrån. Den har jag ingenting alls att invända emot utan den är bara nyttig för oss. Man kan säga att man får sig en uppsträckning två gånger om året och det är det som krävs för att bibehålla en hög nivå så den är jättebra. Däremot den interna som vi själva hittar på eller vi ser som en nödvändighet för att bli en excellent tillverkare av betongelement den kan man säkert hitta bättre och sämre. Den har byggt mycket på pappersexercis tidigare, vi försöker få den lite mer i den digitala världen. Vi har ett produktionsplaneringssystem som vi själva kan bygga på då som är webbaserat. Där har vi alla individer, alla element i detta och har möjlighet att bygga på detta med spårbarheten i kvalitetskontroller och lägga det på det i varje produkt håller vi på med för att göra det lättanvänt. Det visuella är också en stor vinst, att man varje dag visuellt på en whiteboardtavla belyser problem som kan ha varit i produktionen främst. Det är jätteviktigt så man inte bara har den digitala världen utan man analogt pratar och skriver. Kanske att man sätter så enkelt som en färgad magnet, är det här en punkt som pågår är klar eller vilket skede är den i? Det är viktigt, det är nog grundstenen, historiken är en sak men att arbeta med kvaliteten bör man nog göra på det traditionella sättet anser jag med en griffel- eller whiteboardtavla.

Följdfråga: Vad är det som gör att ni i framtiden strävar efter ISO 9000 serien?

Det är ju efterfrågan skulle jag vilja säga, att vi skulle bli en bättre leverantör tror jag inte men utan det tror jag vi skapar själva utifrån kundernas krav. Vi korrigerar efter önskan, beställer man guld så ska vi leverera guld. Då tror jag man bäst skapar sitt interna kvalitetsledningssystem man kan ju köpa köpa oändligt många naturligtvis men de ska också anpassas och impliceras. Vi har även kommit så långt i det egna så det ser vi som det bästa alternativet. Ofta har man läst någonting eller man är tränad i skola eller vad det nu kan va, det här och det här står för någonting bra och då är det oftast det man efterfrågar. Vi blir ju hela tiden inkörda med Svanen, krav och eko. Jag kan inte påstå att jag vet vad alla står för men på något sätt köper jag ett märke kan man väl säga som jag känner mig trygg med och det tror jag är likartat med den här ISO-certifieringen.

Lars Andersson: efterfrågan, då kan vi visa upp t.ex. att de vill ha ett svanenmärkt. Det primära är ju att det ökar möjligheten på marknaden, ett krav från beställaren. Sen har du ju en annan detalj att som ett tvåmansföretag så behöver du inte ha ett enda kvalitetsledningssystem för då vet man exakt vad som ska göras vid rätt tillfälle. Nyttan också när du växer hur säkerställer du att vi jobbar efter samma rutiner och processer.

2. Vad kännetecknar ett bra underlag för produktionen?

Ett bra underlag börjar ju faktiskt med att innan den fysiska ritningen kommer så får man en typ av briefing innan, vad är det för typ av projekt vi står inför? Vad har kunden för förväntningar? Det är saker som egentligen inte står på ritningarna, utan det är mer en känsla som man bör förmedla innan. Det tycker jag är ett bra underlag, att de som är delaktiga i tillverkningsprocesserna får den känslan för projektet innan man startar igång. Sen när den fysiska kommer till operatören då är det som vilken dag på jobbet som helst, då utför man sitt arbete men om man fått feedback innan så upplever jag att det blir ett bättre projekt. Det finns egentligen inget i boken som säger att man ska ha det men det borde göra det tycker jag.

3. Hur mycket tid läggs på återkoppling? Dagbok, kvalitetsschema, eller likanande?

Inte mycket! Det är för lite, den är inte schematisk. Oftast sker återkopplingen tyvärr ska jag säga när någonting inte blivit bra, då tvingas man att återkoppla och tyvärr oftast bara negativa saker. Det kan vara att man i ett enkelt möte bara pratar om det som inte blivit bra, i värsta fall kan man få åka ut till byggplatsen och åtgärda problemet. Det är kostsamt, kanske i och för sig det som ger mest när man fått vara där och tittat samt eventuellt åtgärdat det som blev fel men dit vill man helst inte. Det man skulle vilja är ju att åka och titta på sitt projekt där inget blev fel och bara återkoppla de goda tingen. Så skulle man vilja ha det men det ryms sällan in i en produktionsenhet, där ligger pengarna i att producera de 40 timmar i veckan som man arbetar. Återkoppling ger ingen avkastning, då väljer man oftast bort dem tyvärr. Sen ger det nog i långa loppet en peng men det är svårt att definiera.

4. Hur upplever du dialogen mellan produktion och projektering?

Det är väldigt individbundet, det beror sig mycket av erfarenhet naturligtvis och vem det är som kör bussen. Har man en gedigen erfarenhet som projektledare t.ex. och erfarenheter av inte bara projektledning. Man har kanske fabrikserfarenhet och själv har arbetat fysiskt med produkterna då tenderar man nog och se vinsten i att involvera fler än bara sig själv och kanske den som ritar. Med detta blir det nog bättre men det är väldigt personstyrt det där.

5. Vilken kunskap ser ni saknas inom projekteringen? Exempel?

Diskussionerna dyker alltid upp men de är sällan riktade mot projektledningen. Leverantören till produktionen är ju konstruktionen, vi lever ju alla i det här kund och leverantörsledet där egentligen projektledaren ska vara spindeln i nätet men jag tror att projektledaren många gånger ser sig som leverantören till konstruktören. Konstruktören blir då den direkta leverantören till produktion så det är nog den närmaste relationen och där mellan har man naturligtvis mycket åsikter. Egentligen skulle projektledare ligga mellan de här två och medla men oftast blir dialogen direkt mellan produktion och konstruktion. Det är av många naturliga anledningar, man vill ha snabba, korta och enkla beslutsvägar. Där upplever jag att arbetet är mycket enklare när vi jobbar in-house än när vi har en extern konsult. I bästa fall kan man bara gå in i korridoren och prata med den som har konstruerat och då blir de stora problemen plötsligt ganska små.

Jobbar man med en extern konsult kanske man ska ringa till någon och förklara på telefonen och personen i fråga kanske inte är anträffbar. Du kanske står med en produkt som ska gjutas om en halvtimme annars är den förlorad den dagen och man har tappat intäkten för den dagen av den produkten. För att summera så är inte kontakten mellan produktion och projektledare inte så stor.

6. Hur delas kunskap mellan de anställda i tillverkningen?

Initialt då så sprids den via ett mentorskap eller ett handlerdarförfarande när man börjar som ny, som dels är duktig på sitt arbete men även har en stor social kompetens för att ta hand om en ny. Efter det så sker egenlärandet ganska snabbt där efter. Man förlitar sig nog även på sina lagkamrater som  har  en  större  erfarenhet.  Vi  har  ju  dessutom  ett  antal  ”experter”  som  hela  tiden  rör  sig  i  fabriken. Vi har ju ett kontrollsystem, ett kontrollorgan med en kvalitetsorganisation på några personer som ständigt är ute till förfogande och gör kvalitetsmätningar. De är också duktiga ritningsläsare även den som pratar med konstruktören, så det finns ett ganska bra nät kring de olika operatörerna. Vi har väl egentligen inget strukturerat system för olika grindar hur upplärningssystemet ska se ut, det har vi inte.

7. Sker någon genomgång av tidigare erfarenheter i produktionen? Om

Ja hur ser den ut? Om nej, behövs det?

Svar: Ibland gör det de och där skulle jag vilja säga att vi blir bättre hela tiden. Vi gör det inte i alla projekt men mer flitigt nu när vi går in i större projekt och framförallt när vi pratar lite finare element eller en avancerad konstruktion så har vi blivit mycket bättre på det. Det finns ingen checklista för detta vilket det kanske borde göra men av självbevarelsedrift vet vi att det blir bättre om vi startar ett möte, helst ihop med en projektledare eller konstruktör eller både och samt erfarenheterna utifrån fabriken innan man drar igång. I vissa fall får vi även till en återkoppling med produktionen innan man konstruerar och där har man också märkt många fördelar med sättet man konstruerar, vad som kan vara lätt eller svårt ute i fabriken. Ibland kan det finnas många olika lösningar på ett sätt att konstruera och ett kanske är bäst kostnadseffektivt men det är ju inte alltid konstruktören vet detta av olika anledningar, det är erfarenheter och återkopplingen bland annat. Jag tror vi är ganska långt gångna där också, vi arbetar så mycket vi kan med ett standardsortiment bland annat när det gäller ingjutningsgods och infästningsdetaljer och sättet vi bygger ihop våran stomme. Vi försöker mesta möjliga mån använda oss av saker vi känner igen för att inte blanda in nya produkter hela tiden. Vi har en hög nivå men kan säkert bli bättre.

Intervju med driftschef på Strängbetong Intervju med Teo Lillevars Produktionsledare Strängbetong

1.) Hur ser projekteringen ut hos er? Tar ni in externa projektörer eller konstruktörer? När i så fall? Vi har ju egna projektledare på strängbetong som är spindeln i nätet. Projektledaren tillser strängbetongs egna konstruktörer förs men en del tjänster köps också av konsulter.

2.) Hur delar ni kunskap och erfarenheter mellan projektörer, är det skillnad internt och externt? Det är väldigt olika och har varit olika med tiden. Jag har själv jobbat här sedan 00 och mellanåt har det varit väldigt mycket erfarenhetsåterföring med många möten nu har det en tid varit mer sällan. Nu kommer vi att ha ett möte där vi återför erfarenheter nästa vecka. Det har varit lite mindre erfarenhetsmöten än vi borde ha haft.

3.) Vad skulle motivera er att dela kunskap med externa projektörer? Utgår.

4.) Har ni ett ledningssystem för kvalitet om ja vilket? Vi har 9000- serien.

5.) Upplever ni att lagrade dokument från ett projekt används i senare projekt? Vi har ett dokumenteringssystem som är bra om det används. Alla projekt har projektmappar som det går att söka i. Vi har skapat erfarenhetsdokument gällande hur ett vissa element har skapats så att vi kan gå tillbaka och slippa uppfinna hjulet igen varige gång. Även där med varierad framgång. Vissa tider har det skrivits flitigt med kvalitetsdokument och andra lite sämre.

6.) Hur ofta upplevs att ni får bristfällig information från annan aktör? (Ge gärna exempel) Man vill ju inte måla ut någon men vi arbetar ju en hel del med konsulter, där kan det ibland vara sena besked. Vi lägger upp en gjutplanering här utifrån en elevation hur bygget ser ut och leveranstider. Då kan sena ritningar stoppa upp. Helts ska vi ha ritningar två veckor innan start men det är inte alltid det följs. I värsta fall kommer underlaget ett par dagar innan eller dagen innan och det är väldigt sent när man bereder en gjutning. Sen är det ju också sådant från arkitekt, det kan komma sena besked om hur det ska se ut. Då måste mycket lösas på plats. Är alla involverade från start i projekteringsstadiet kan alla påverka och dela erfarenheter.

7.) Får externa och interna projektörer samma erfarenhetsåtsåterföring? Om inte vad skiljer dem åt? Erfarenhetsåterföring från fabrik får sällan konsulter, inte från fabrik. I så fall från projektledaren.

8.) Är de fel eller kvalitetsbrister som upptäcks spårbara? Ja de är väldigt spårbara här på fabriken. Det förs dokument både i form av egenkontroll och liknande så allt i fabriken är spårbart.

Intervju med arbetsldedare Strängbetong Denna intervju är utförd på Strängbetongs fabrik i Herrljunga. Arbetsledare är Jan-Åke Andersson.

1.) Vad anser du om ert kvalitetsledningssystem? Vad är bättre? Vad är sämre? Vi har en produkthandbok som vi går efter där finns avvikelserapporter men också tydligt vilka ramar vi ska hålla oss inom, när det gäller utförande så som täckskick och liknande. Det är den vi försöker följa och det är en vardag mer eller mindre.

2.) Vad kännetecknar ett bra underlag för produktionen? Det är viktigt att handlingar är framme i tid, rätt ritningar måste finnas. Specialdetaljer måste vara klart och beställt då de kan ta tid att få fram. Ska vi komma igång med någon form av serie så räcker det inte med en ritning om dagen utan då måste vi få ut jättemånga ritningar. Att projekten sköts bra, allt från sälj till montage. Om man har en bra kontakt med sälj och montage blir resultatet bättre.

3.) Hur mycket tid läggs på återkoppling till gamla projekt? Vi har ju lagmöten varige dag. Jag i produktion lämnar över mina grejer till puts och slip samt att jag får rapporterat till mig varige dag. Sen går det tillbaka till personalen här ute. På de mötena delas både ros och ris. Det är en del i den dagliga styrningen.

4.) Hur upplevs dialogen mellan produktion och projektering? Det handlar mycket om vilken projektledaren är men även hur komplexa jobben är. En standard bas hall kanske vi inte behöver diskutera så mycket innan men säg att vi ska bygga något riktigt special så krävs det ju mer förarbete och en tätare dialog. Då kan vi vara med och styra från början så att det inte blir allt för krångliga lösningar.

5.) Vilken kunskap ser ni saknas i projekteringen? Vi försöker ju hela tiden lära oss av varandra och tidigare erfarenheter. Jag tycker att det blir bättre och bättre med åren. Förut var det mer gränser mellan de olika avdelningarna och man vågade knappt prata med någon på andra sidan. Men jag upplever att samarbetet ökar. Så det finns inte något som är ständigt återkommande.

6.) Hur delas kunskap mellan de anställda i tillverkningen? Kommer man som nyanställd så har man en upplärningsperiod, allt från traverskort. Den kunskapen du samlar på dig är ju från de du jobbar med. Vissa kurser tillhandahålls men annars får du din kunskap från de du arbetar med. Betongkurser tillhandahålls två gånger per år och är man intresserad kan man hoppa på det.

7.) Sker någon genomgång av tidigare erfarenheter i produktionen?

När vi får de första handlingarna hit så har vi samlas för möte mellan produktion, planering och labbet då han är kvalitetsansvarig. Så går vi igenom ritningar och ser om det finns några fel eller oklarheter, något vi saknar eller frågor. Sen går det tillbaka till konstruktion så att vi kan få klarhet i det eller få någon annan lösning på det. Det ska börja bokföras på ett bättre sätt för mycket sitter bara i huvet. Nu ska det bli mer som ett öppet dokument för alla som varit med så att vi kan gå tillbaka och titta. Vi jobbar ju efter kalkyltider och kan man då lära sig att att formbyggnaden tog längre tid än vi får betalt för så vet vi ju det till nästa gång. Det är väldigt viktigt att få ned det på paper.

8.) Är de fel och kvalitetsbrister som upptäcks spårbara? Ja de kan spåras. Varige element har en märkning som är unik, man kan gå tillbaka till vilken avdelning den kommer från. Det går inte att spåra vilken arbetare som varit inblandad utan kommer något tillbaka så tas det upp på morgonen inför hela gruppen. Det är aldrig en enskild person som blir uthängd. Det blir mer allmän information och en återkoppling på både gott och ont. Tidigare var kontakten med montage inte så utbredd men nu springer de här och kollar och vi åker ut till byggena och gör studiebesök. Det gör att vi får en mer personlig kontakt med dem.

International  Organization  for  StandardizationInternational  Standards  for  Business,  Government  and  Society

About  ISOISO  (International  Organization  for  Standardization)  is  an  independent,  non-­governmentalmembership  organization  and  the  world's  largest  developer  of  voluntary  International  Standards.

We  are  made  up  of  our  163  member  countries  who  are  the  national  standards  bodies  around  theworld,  with  a  Central  Secretariat  that  is  based  in  Geneva,  Switzerland.  Learn  more  about  ourstructure  and  how  we  are  governed.

What  are  standards?International  Standards  make  things  work.  They  give  world-­class  specifications  for  products,services  and  systems,  to  ensure  quality,  safety  and  efficiency.  They  are  instrumental  in  facilitatinginternational  trade.

ISO  has  published  more  than  19  500  International  Standards  covering  almost  every  industry,  fromtechnology,  to  food  safety,  to  agriculture  and  healthcare.  ISO  International  Standards  impacteveryone,  everywhere.

Learn  more  about  standards  and  what  they  can  do  for  you

 

Contact  ISOInternational  Organization  for  StandardizationISO  Central  SecretariatChemin  de  Blandonnet  8

✉

CP  4011214  Vernier,  GenevaSwitzerland

E-­mail:      central@iso.orgTel.  :      +41  22  749  01  11

Want  to  know  more  about  ISO  and  standards?

Follow  us  on:

Looking  to  get  certified?ISO  doesn’t  provide  certification  or  conformity  assessment.  You’ll  need  to  contact  anexternal  certification  body  for  that.  Read  more  about  certification  and  how  to  find  a  certificationbody.

ISO  in  2020Our  Strategic  Plan  for  2016-­2020  is  under  development.  Do  you  want  to  get  involved  or  make  acomment?  Our  consultation  document  (for  members)  and  stakeholder  consultation  guide  (fornon-­members)  contain  information  about  the  strategy  and  a  number  of  questions  on  what  ISOshould  be  doing  in  the  future.

Get  an  overview  of  the  process  and  how  you  can  contribute  with  our  three  minute  video.

You  can  provide  feedback  on  the  questions  to  the  ISO  member  in  your  country,  or,  if  you  are  ininternational  or  regional  organization,  contact  ISO  directly  at  zaech@iso.org.

ISO's  Strategic  PlanTo  learn  more  about  our  current  priorities  see  our  2011-­2015  Strategic  Plan.

Our  storyThe  ISO  story  began  in  1946  when  delegates  from  25  countries  met  at  the  Institute  of  Civil  Engineersin  London  and  decided  to  create  a  new  international  organization  ‘to  facilitate  the  internationalcoordination  and  unification  of  industrial  standards’.  In  February  1947  the  new  organization,  ISO,officially  began  operations.

Since  then,we  have  published  over  19  500    International  Standards  covering  almost  all  aspects  oftechnology  and  manufacturing.

Today  we  have  members  from  163  countries  and  3  368  technical  bodies  to  take  care  of  standarddevelopment.  More  than  150  people  work  full  time  for  ISO’s  Central  Secretariat  in  Geneva,Switzerland.

To  find  out  more  about  the  history  of  ISO,  see  our  timeline.

It's  all  in  the  nameBecause  'International  Organization  for  Standardization'  would  have  different  acronyms  in  differentlanguages  (IOS  in  English,  OIN  in  French  for  Organisation  internationale  de  normalisation),  ourfounders  decided  to  give  it  the  short  form  ISO.  ISO  is  derived  from  the  Greek  isos,  meaning  equal.Whatever  the  country,  whatever  the  language,  we  are  always  ISO.

Founders  of  ISO,  London  1946

Read  more  about  the  history  of  ISO  in  the  book  Friendship  Among  Equals  published  to  mark  ISO's50th  anniversary.

What  are  the  benefits  of  ISO  International  Standards?

ISO  International  Standards  ensure  that  products  and  services  are  safe,  reliable  and  of  good  quality.For  business,  they  are  strategic  tools  that  reduce  costs  by  minimizing  waste  and  errors  andincreasing  productivity.  They  help  companies  to  access  new  markets,  level  the  playing  field  fordeveloping  countries  and  facilitate  free  and  fair  global  trade.

How  does  ISO  develop  standards?Our  standards  are  developed  by  the  people  that  need  them,  through  a  consensus  process.  Expertsfrom  all  over  the  world  develop  the  standards  that  are  required  by  their  sector.  This  means  theyreflect  a  wealth  of  international  experience  and  knowledge.

ISO  Standards  in  ActionLearn  about  how  International  Standards  work  in  the  real  world,  and  the  benefits  they  bring  tobusiness,  society  and  the  environment.

Health

Sustainable  Development

Food

Water

Cars

Climate  change

Energy  efficiency  and  renewables

Services

Accessibility

Annual  reports

ISO  in  figuresISO  in  brief

A  four-­page  introduction  to  the  ISO  standardization  system,  the  ISOsystem's  output,  ISO's  partners  and  ISO's  path  forward.

Download  pdf

2015-­05-­14 Kvalitet  och  certifiering  -­  Svensk  Betong

http://www.svenskbetong.se/industrialisering-­och-­kvalitet/kvalitet-­och-­certifiering.html 1/1

       

 

Kvalitet  och  certifiering

 Certifierad  produktionskontroll  för  tillverkning  av  prefabricerade  betongelementEn  mycket  viktig  och  positiv  effekt  av  industrialisering  är  möjligheterna  att  åstadkomma  en  jämn  ochhög  kvalitet  hos  den  tillverkade  produkten.  Detta  möjliggörs  genom  effektiva  och  standardiseraderutiner  vilket  är  en  central  del  inom  produktion  av  prefabricerade  betongelement.  En  hög  kvalitet  kaninnebära  flera  aspekter  men  handlar  i  huvudsak  om  felfrihet  ur  kundens  perspektiv  när  det  gällerproduktegenskaper  och  byggtider.  För  att  säkerställa  en  hög  kvalitet  är  en  certifieradproduktionskontroll  därför  en  grundläggande  faktor  för  tillverkning  av  prefabricerade  betongelement.Certifieringsorganens  regler  omfattar  certifiering  av  elementproducenters  produktionskontroll  gentemotsåväl  CE-­märket  som  t  ex  BBC-­märket.  Kontrollen  avser  förtillverkade  betongprodukter  till  bärverk.Certifiering  mot  CE-­märket  sker  mot  harmoniserade  europeiska  produktstandarder.  Hänsyn  skall  docktas  till  nationella  särkrav.  Produkter  som  inte  kan  CE-­märkas  mot  en  harmoniserad  produktstandardkan  certifieras  mot  t.ex.  BBC,  vilket  innebär  att  produkten  uppfyller  de  krav  som  ställs  för  densvenska  marknaden.Det  finns  två  alternativa  sätt  att  säkerställa  att  en  produkt  uppfyller  de  krav  som  ställs  för  densvenska  marknaden:1.  Förtillverkade  betongprodukter  som  uppfyller  kravet  på  certifiering  gentemot  CE-­märket,obligatoriskt  fr.o.m.  1  juli  2013.  I  detta  fall  kan  produkterna  också  kompletteras  med  BBC-­märket  föratt  påvisa  att  den  CE-­märkta  produkten  även  uppfyller  de  krav  som  ställs  för  den  svenska  marknaden.2.  Förtillverkade  betongprodukter  som  inte  omfattas  av  en  harmoniserad  europeisk  produktstandard,vilka  certifieras  mot  t.ex.  BBC.  För  varje  byggnadsverk  som  uppförs  i  Sverige  krävs  av  byggherren  att  de  levereradebetongprodukterna  för  det  första  uppfyller  kraven  på  CE-­märkning  där  så  är  möjligt.  Om  inte  CE-­märkning  går  att  genomföra  sker  certifiering  i  det  land  där  de  produceras,  t.ex.  BBC-­certifiering.I  Sverige  skall  dessutom  svenska  byggregler  med  nationella  val  beaktas  (EKS),  t.ex.  för  tillämpningav  eurokoder  vid  dimensionering.Nationella  krav  gällande  exempelvis  för  cement,  ballast,  armering,  svetsade  ingjutningsgods,exponeringsklasser,  täckande  betongskikt  och  frostbeständighet  regleras  i  svenskatillämpningsstandarder  (alternativt  svenska  bilagor  till  EN-­standarder)  och  anger  hur  motsvarande  EN-­standarder  ska  tillämpas  i  Sverige.  Genom  t.ex.  BBC-­certifiering  säkerställs  att  ovanstående  s.k.särkrav  uppfylls.  Pdf