Diseño Organizacional: Aspectos fundamentales

Diseño organizacional y estructura: conceptos

Elementos clave en el diseño organizacional

Enfoque de contingencias para el diseño organizacional

Tipos de estructuras organizacionales

Haciendo ajustes

Aspectos clave en el diseño de las organizaciones del futuro

Diseño Organizacional:

Proceso por el cual se desarrolla o modifica la estructura de una organización

Estructura Organizacional:

Marco formal de la organización de acuerdo con el cual las tareas se dividen, se agrupan y

se coordinan

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PROPOSITO DEL PROCESO DE ORGANIZACION

Dividir el trabajo en tareas y departamentos específicos.

Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales

Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.

Agrupar las diferentes tareas en unidades específicas (departamentos)

Establecer relaciones entre individuos y departamentos.

Determinar las líneas formales de autoridad.

Asignar y utilizar los recursos de la organización

Elementos clave en el diseño organizacional

Especialización del trabajo

Departamentalización

Cadena de mando

Ambito (amplitud) de control

Centralización, descentralización y coordinación

Formalización

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Especialización del trabajo

Grado en el cual las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. También conocida como división del trabajo.

Incremento de la eficiencia, mejoras debidas a la repetición y al conocimiento más profundo del trabajo a desarrollar.

Problemas: tedio, fatiga, desmotivación, mayor ausentismo, y por último baja de productividad.

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Departamentalización

Base sobre la cual los trabajos son agrupados en función de algún criterio.

Una vez que las tareas son divididas mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlas mediante la departamentalización

Tipos más frecuentes: funcional, por productos, por zona geográfica, por proceso productivo, por cliente, matricial.

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Cadena de mando

Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles inferiores, y que aclara quién debe rendirles cuentas a quién.

Existen tres conceptos muy relacionados:

autoridad

responsabilidad

unidad de mando

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Cadena de mando

Autoridad. Son los derechos inherentes a una determinada posición administrativa, según los cuales dicha persona puede dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.

Responsabilidad. Es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Debemos cumplir con las actividades asignadas para el logro de los objetivos. Se da autoridad para lograr algo.

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Cadena de mando

Unidad de mando. Principio de administración según el cual el subordinado debe tener uno y solo un superior ante quien responder.

Estos tres conceptos han perdido importancia en los últimos tiempos debido al aumento de los equipos interdisciplinarios de trabajo, al aumento de las comunicaciones laterales y a la mayor descentralización de las organizaciones.

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Ambito o amplitud de control

Cantidad de subordinados que un gerente puede razonablemente supervisar de manera eficaz y eficiente.

Determina la cantidad de niveles gerenciales que tendrá una organización.

Es un concepto relativo y no absoluto, ya que depende del tipo de tareas y de la capacidad tanto de los gerentes como de los empleados.

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Ambito o amplitud de control

Amplitud de control = 4 Amplitud de control = 8

6 niveles gerenciales 4 niveles gerenciales

4096 empleados

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Centralización - descentralización

Centralización es el grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en los niveles más altos de la organización.

Descentralización es cuando hay transferencia de autoridad para la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización.

Son conceptos relativos ya que no existen ninguno de los dos de forma absoluta, e influyen varios factores para ambos

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Formalización

Grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.

Ventajas: aumenta eficiencia en procesos productivos en serie y repetitivos.

Desventajas: limita iniciativa individual

“Modelos” de estructura organizacional

MECANICISTA

Alta especialización

Departamentalización rígida

Cadena de mando clara

Baja amplitud de control

Centralización

Formalización: Alta

ORGANICA

Equipos multidisciplinarios

Equipos multijerárquicos

Libre flujo de información

Gran amplitud de control

Descentralización

Formalización: Baja

Enfoque de contingencias para el diseño organizacional

Ambiente

DISEÑOORGANIZACIONAL

Estrategia

Tecnología

Tamaño

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Enfoque de contingencia

Variables de contingencia

Estrategia

Tamaño

Tecnología

Incertidumbre ambiental

Enfoque de contingencias : Estrategia

Si hay cambios significativos en la estrategia deberá ajustarse la estructura (Estudios de Chandler)

Estructura adecuada a aspectos estratégicos centrales:

Innovación

Minimización de costos

Imitación

Enfoque de contingencias: Tamaño

Influye: las organizaciones grandes tienden a ser más especializadas, departamentalizadas, y más formalizadas que las pequeñas

La influencia del tamaño es descendente: el tamaño resulta menos determinante a medida que la organización se expande

Enfoque de contingencias: Tecnología

Tecnología = forma utilizada para convertir los insumos en productos

Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada

Producción unitaria – Estructura orgánica

Producción en masa – Estructura mecanicista

Producción de proceso – Estructura orgánica

Enfoque de contingencias: Incertidumbre Ambiental

+ Dinamismo+Complejidad

requiere

+ Flexibilidad||

Diseño organizacional orgánico

Tipos de estructuras

Simple

Funcional y Divisional

Basada en equipos

Matricial y Por proyectos

Unidades de negocios descentralizadas y autónomas

Organización sin límites

Pautas para ajustar la estructura a la estrategia Identificar actividades de la cadena de valor y

competencias y capacidades competitivas críticas

Determinar qué actividades se pueden tercerizar

Desarrollar internamente actividades y capacidades principales. Que las unidades críticas para la estrategia sean los principales componentes de la estructura

Determinar grados de autoridad y de centralización necesarios, y formas de lograr coordinación

Determinar actividades críticas que requieren estrecha colaboración con terceros y formas de administrar relaciones con personas ajenas a la empresa

Claves para el diseño de las organizaciones en el futuro

Organización que aprende

Cultura: relaciones fuertes, sentido de comunidad, confianza y solidaridad

Liderazgo: visión compartida

Información: abierta, oportuna, precisa, compartida

Diseño organizacional: sin límites, con equipos

Uso de tecnología y comunicaciones

Computadoras en red, intranets, tele y videoconferencias

Trabajo desde el hogar