herramientas de diseno organizacional formal[1]

Diseo organizacionalEstrategias de Cambio Organizacional Julio 08

Confidencial LumYnet

Las organizacionesTipos de organizaciones La organizacin como sistema Complejidad de organizaciones La organizacin Los organigramas Principios de la organizacin Tipos de Estructura

HCL Estrategias de Cambio Organizacional

Information Classification as Needed

Presentation Identifier.2

Las organizacionesComo individuos no podemos vivir aislados, necesitamos interactuar como entes sociables. A pesar de las restricciones de cada cual, las personas deben constituir organizaciones que les permitan alcanzar objetivos que por si mismos no podran realizar Por tanto: una organizacin es un sistemas de actividades conscientemente coordinadas formadas por dos o mas personas. Esta existe si: Somos capaces de comunicarnos Estamos dispuestos a actuar conjuntamente Con el fin de un objetivo en comn




Tipos de organizacionesOrganizacin Formal : Mecanismo que permite conjuntamente con los propsitos de: Conseguir los objetivos primordiales de la empresa laborar

Eliminar duplicidad del trabajo Asignar responsabilidades y autoridad para la eficiente ejecucin Permitir el establecimiento de canales de comunicacin adecuados




Tipos de organizacionesOrganizacin Informal : Resulta por las reacciones individuales y colectivas de los individuos ANTE la organizacin formal Se observa en 5 niveles diferentes: Organizacin informal total, como grupos relacionados entre si Grupos mayores o de presin, sobre algn aspecto particular de poltica de empresa Grupos informales originados en la similitud de labores relacionados mas o menos ntimamente Grupos pequeos de 3-4 personas relacionadas ntimamente Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales




Tipos de organizacionesOrganizaciones Sociales: grupos de personas constituidos formalmente para alcanzar con mayor eficiencia objetivos en comn que individualmente no son alcanzables Sus metas buscan ser alcanzadas mediante el esfuerzo colectivo Estn constituidos por Recursos Humanos Recursos Materiales Recursos Tcnicos




Organizaciones como SistemasSistema Abierto: Elementos dinmicamente relacionados en interaccin que desarrollan una actividad para un objetivo Posee numerosas entradas y salidas con el ambiente externo Sus elementos principales: Entradas: recursos necesarios para su desarrollo Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados Salidas: enva el producto resultante a su ambiente externo Retroalimentacin: accin de retorno positiva si produce incrementos para su funcionamiento o negativas cuando reduce la marcha del sistema




Organizaciones como SistemasSistema Cerrado: Pocas salidas y entradas en relacin con el ambiente externo. Se denomina tambin sistema mecnico o determinista, porque sus interacciones guardan una causa y efecto: una entrada determinada (causa) sigue unas salida determinada (efecto) No existe un sistema totalmente cerrada ni uno totalmente abierto, sin embargo todo sistema depende en alguna medida del ambiente




Complejidad de las organizacionesDesde el momento que una organizacin esta conformada por personas, la convierte en un sistema complejo, pasando desde empresas familiares, por pequeas o grandes empresas, autnomas, privadas, religiosas, etc. A medida que crecen, con el aumento del personal, conlleva a lgicos y esperados enfrentamientos entre los miembros, as como con sus objetivos Por otra parte la organizacin informal puede llegar a tener un poder inclusive mas eficaz que las estructuras formales




La OrganizacinNo se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir un conjunto de componentes que quitar o agregar a voluntad La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambio un elemento sin evaluar las consecuencias entre los otros Cuando no hay acomodamiento o coherencia, la organizacin funciona mal pues no logra su armona natural: Cspide estratgica o administracin superior: la persona que tuvo la idea dando origen a la organizacin Centro operativo: personas que realizan los trabajos medulares o bsicos Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo y los operarios Personal de apoyo: Servicios indirectos a al resto de la organizacinHCL Estrategias de Cambio Organizacional



OrganigramasEs un cuadro sinttico que indica la estructura de una organizacin, sus funciones y relaciones, canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empelado Lneas verticales: autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores Lneas horizontales, existe especializacin y correlacin Lnea horizontal lateral: indica relacin de apoyo staff Lneas no continuas o formadas por puntos: relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin Lneas que terminan en punta de flecha indican continuidad de la organizacin: mas unidades semejantes que no estn expresadas en la estructura Para representar alguna relacin muy especial o especifica se representa con una lnea quebrada o zigzagueos.




Principios de la organizacinEl principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante. El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern centrarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.




Principios de la organizacinEl principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. El mbito de control Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.

.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Principios de la organizacinEl principio de equilibrio Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. Principios de organizacin dinmica La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.




Principios de la organizacinPrincipio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica. Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.




Tipos de Estructura:Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).

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Bibliografashttp://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml Diseo organizacional. Henry Mintzberg.




La organizacin como subunidad especializada y como empresa de varios departamentos funcionalesEstrategias de Cambio Organizacional Julio 08


Importancia de la organizacin.-El acto de organizar tiene que dar como resultado una estructura que otorgue el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones -Debe sugerir orden y relaciones armoniosas: -Dentro de la jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.




Un objetivo organizacionalUn objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, Una vez alcanzado deja de ser ideal y por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Las metas deben estar interconectadas y sustentadas mutuamente




Tipos de EstructurasEstructura Lineal: Se conoce como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas con uno o pocos productos en el mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. La relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Tipos de EstructurasEstructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.




Tipos de EstructurasTerritorio compaas que encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. Por Clientes: La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.




Tipos de EstructurasEstructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.




Definiciones organizacionalesLas funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Definiciones organizacionalesLas obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.




Definiciones organizacionalesLa autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales Esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Por que es necesario reorganizar?Internos:reas en particular.

- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las

- Inadecuada divisin del trabajo. - Problemas en la organizacin Organizacional. - Tramos de control muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. - Problemtica relacin de trabajo.

Externos: - Avance cientfico y tecnolgico.- Situacin del mercado. - Sistema poltico, econmico, social y cultural.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Recordando: un organigrama muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.




RecordandoEl organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.




La Administracin por objetivosPeter F. Drucker, considerado el creador de la APO : El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Entonces llegamos a la APO Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.




La organizacin en empresas mltiplesEstrategias de Cambio Organizacional Julio 08


EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN1776 - ADAM SMITH LIBRO: La riqueza de las naciones DIVISIN DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

REVOLUCIN INDUSTRIAL 1780

PODER DE LAS MQUINAS PRODUCCIN EN MASA TRANSPORTE EFICIENTE



PresentationConfidencial Identifier.33

EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA

ENFOQUE CAMBIO ESTRATEGICO

CLASICA TEORIAS ADMINISTRATIVAS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ENFOQUE DE CONTINGENCIA ENFOQUE SISTEMICO




TEORIA CIENTIFICA

LOGRAR EL HOMBRE IDONEO PARA CADA FUNCION Y PROPORCIONARLE EL EQUIPO ADECUADO Y UNA ORGANIZACIN EFICIENTE




TEORIA CIENTIFICA ANSLISIS DE FREDERICK TAYLOR :-. ANLISIS DEL TRABAJO ASER REALIZADO -. TAREA A SER EJECUTADA -. MOVIMIENTOS y TIEMPOS NECESARIOS PARA ELLO

BUSCAR LA MAYOR PRODUCTIVIDA D, DEFIENDO PROCESOS LGICOS PARA HACER LAS TAREAS (MTODOS)




TEORIA CIENTIFICA CONCLUSIONESEL TRABAJO PUEDE SER EJECUTADO MEJOR y MS ECONMICAMENTE A TRAVS DE LA SUBDIVISIN DE FUNCIONES.

EL TRABAJO DE CADA PERSONA EN LA ORGANIZACIN DEBERA LIMITARSE A UNA NICA TAREA O FUNCIN PREDOMINANTE. ENTREN A LOS OPERARIOS, LOS ESPECIALIZ.

TUVO UN SENTIDO MECANICISTA. IGNOR LOS ASPECTOS HUMANOS




TEORIA CIENTIFICA

ACTUALMENTE CONSIDERADOS APORTES DE TEORIA?

SON LOS ESTA

-. Contratacin de los trabajadores ms calificados. -. Diseos de sistemas de incentivos basados en produccin. -. Prctica de estudios de tiempos y movimientos para eliminar movimientos intiles en las tareas.




PRINCIPIOS DE LA ESCUELA CLASICA: HENRY FAYOLDivisin Del Trabajo Autoridad - Responsabilidad Disciplina Unidad De Mando Unidad De Direccin Subordinacin Del Inters Personal Al General Remuneracin Centralizacin Jerarqua ORDEN (Personas E Instalaciones) Unin De Personal Equidad Estabilidad Del Personal Iniciativa




TEORIA CLASICA: REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN

TECNICA ADMINISTRACIN COMERCIAL TEORIA CLASICA FINANCIERA DE SEGURIDAD

CONTABILIDAD




TEORIA CLASICA: FUNCIN ADMINISTRATIVA PLANIFICACIN

CONTROL

ORGANIZACIN

ELEMENTOS

COORDINACIN

DIRECCIN




TEORIA CLASICA Planificacin: prever el futuro, trazando lneas de accin. Organizacin: proporciona las cosas tiles al funcionamiento de la empresa, o sea, los recursos humanos y materiales. Direccin: ejecucin de rdenes. Coordinacin: armoniza las actividades del negocio, o sea, une los actos. Control: verificacin de que todas las cosas ocurren de acuerdo a lo planeado y establecido.




TEORIA CLASICA


SON LOS ESTA

-. A travs del conocimiento y prctica funcional del trabajo del gerente. -. Presencia de los catorce principios como marco de referencia de conceptos gerenciales actuales.




COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO

El campo de estudio se bas en las acciones (conducta) de las personas en el trabajo (Realiza Experimentos en una fabrica textil y de electricidad) DIFERENCIA CON TAYLOR: TAYLOR: Parta de la base que el hombre es holgazn por naturaleza. MAYO: Deca que la falta de disponibilidad para el trabajo era por condiciones laborales poco favorables.




COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO CONCLUSIONES

-.LOS RESULTADOS DE PRODUCTIVIDAD SON CONSECUENCIA DE:

Interrelaciones Sentido de

satisfactorias al que

dentro de un grupo. -. -. pertenencia grupales grupo. Influencias afectan las conductas individuales -. Seguridad laboral, y grupal,




COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: ELTON MAYO


SON LOS ESTA

-. Tcnicas de Motivacin -. Administracin por objetivos -. Organizaciones Horizontales -. Trabajo en equipo, logro de objetivos grupales




ENFOQUE SISTEMICO

SISTEMAS: Serie de elementos que se interrelacionan entre si, para producir un todo unificado. La modificacin de alguna de sus partes alterara el resto del sistema.

RETROALIMENTACIN: todos los elementos de una totalidad sistmica deben comunicarse entre s para poder desarrollar interrelaciones coherentes.

PROPIEDADES: -. El funcionamiento o comportamiento de cada subsistema afecta al sistema en conjunto. -. Ningn subsistema tiene un efecto independiente sobre todo el sistema, ya que aquel siempre acta interrelacionado con algn otro subsistema, formando subgrupos.




ENFOQUE SISTEMICO


SON LOS ESTA

-. En el proceso de Toma de Decisiones, la accin en un rea afecta al resto de la organizacin -. Las organizaciones dependen de su entorno




ENFOQUE DE CONTINGENCIA: FIEDLER SITUACIN

EMERGE LIDERAZGOFACTORES INFLUYENTES:

OPERA

-. Tamao de la organizacin -. Diferencias individuales -. incertidumbre ambiental; lo que funciona en un entorno estable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rpido.




ENFOQUE DE CONTINGENCIA: FIEDLER


SON LOS ESTA

Toda las organizaciones son diferentes, todos los gerentes actan diferentes el criterio de cada dirigente y la actuacin del mismo resolver esta incgnita




La administracin del cambio organizacional: estrategias y tcticasEstrategias de Cambio Organizacional Agosto 08


Cultura Organizativa:-Es un mecanismo de integracin y superacin de la diversidad existente en los equipos multiculturales. -Los primeros estudios sobre cultura organizativa aparecieron a principios de los aos sesenta y, en muchos de ellos, se confunda el trmino con el de clima organizativo, cuestin an no superada en la actualidad -La relevancia asociada a la cultura organizativa surge como consecuencia de la publicacin del libro, En Busca de la Excelencia (Peters y Waterman, 1994) -Es considerarla como una forma significativa para entender la vida organizativa en toda su riqueza y variaciones puesto que la cultura es a la organizacin lo que la personalidad al individuo




Cultura Organizativa:-

Es un conjunto de elementos intangibles compartidos por sus miembros que:Constituyen tradiciones que se transmiten de generacin en generacin y de forma inconsciente de unos miembros a otros; Asegura internamente su unidad; Proporcionan sentido, direccin y movilizacin, una especie de energa social determinante del xito o del fracaso; Interpreta acontecimientos, toma de decisiones y realizar ciertas acciones que se dan de determinada forma; Regula el comportamiento interno, o diferentes mtodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo; Define un cierto estilo, un carcter, una forma de ser que distinguen su identidad o personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones.Information Classification as Needed Presentation Identifier.53


Cultura Organizativa: Est integrada por tres conjuntos de elementos culturales: presunciones, valores y comportamientos,

Pueden existir diferencias en la relevancia que se otorga a los mismos, por lo que en las organizaciones puede existir adems de por una cultura corporativa central, numerosas subculturas Las diversas subculturas surgen como resultado de la formacin de diferentes equipos de trabajo, por Ej.:

crculos de calidad, lanzamiento de producto, promocin, diseo, atencin al cliente, etc.-, categoras profesionales, niveles jerrquicos, etc.Information Classification as Needed Presentation Identifier.54


Cmo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional? El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas. Se requiere que los de toda la organizacin sean cambiados por otros que sean mas eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes. El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. en otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.




Cmo cambiamos o redefinimos la cultura organizacional? De esto se desprende que para el Desarrollo Organizacional (DO) modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura. SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU CULTURA ORGANIZACIONAL.




Qu es el clima organizacional? Clima organizacional es el medio interno y la atmosfera sicolgica particular de la organizacin. este clima es percibido distintamente entre los miembros de la organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los miembros. Esta conformado por factores tecnolgicos, polticas internas, metas operacionales, reglamentos (factores estructurales); as mismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o reprimidos (factores sociales). En consecuencia, el concepto de clima organizacional se relacionan con aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y relaciones existentes al interior de la organizacin.




Clima y Cultura OrganizacionalClima Organizacional Cultura Organizacional

Organizacin con Caractersticas propias

Productividad y Motivacin de la Organizacin Factores Estructurales Factores SocialesHCL Estrategias de Cambio Organizacional

Observados, Perfeccionados y AnalizadosInformation Classification as Needed PresentationConfidencial Identifier.58

Cambio organizacional = Cambio de la Estructura + Cambio CulturaLas organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de adaptacin como condicin bsica de supervivencia Se hace necesario el establecimiento por parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias del entorno Las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.




Tipos de CambioCambio GenricoAlteraciones en el Ambiente en general

Independientes Compenetrados

Cambio Organizacionalalteraciones estructurales y de comportamiento en la organizacin

Absorcin de una nueva idea o un comportamiento en una organizacin




Administracin del cambioComienza con el anlisis de las fuerzas endgenas y exgenas que crean la necesidad de cambio de la organizacin A partir de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeo deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.




Administracin del cambioFuerzas endgenas exgenas

Detectar necesidad de cambio

Implementar Realizar el diagnostico el cambio

Anlisis de problemas y necesidades

Definir cambios: estructura cultura Tecnologa

Tcnicas y Tcticas Antiresistencia al cambio




Desarrollo organizacionalEstrategias de Cambio Organizacional Agosto 08


Que es el desarrollo Organizacional (D.O.)?-El Desarrollo Organizacional implica la integracin del factor humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla. -Dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempean. -El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin.




Que es el desarrollo Organizacional (D.O.)?-El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades. -El desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. -Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin.




Concepto de D.O-Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para : mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional mediante un diagnostico eficaz y colaborador administracin de la cultura organizacional (con nfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), Normalmente con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo -El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organizacional.




Las etapas del proceso de D.O:

1.Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. 2.Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de D.O. es necesario implementar. 3.Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento. 4.Retroalimentacin de datos y Confrontacin. 5.Planeacin de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin. 6.Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Las etapas del proceso de D.O7. Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar las relaciones intergrupales. 8. Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados de los esfuerzos del D.O. tambin se desarrollan programas complementarios en las reas que sean necesarios lograr resultados adicionales.




El desarrollo OrganizacionalNace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuacin. Se origina a partir de la teora del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. ganando espacio en la teora administrativa. Presenta a la organizacin un concepto dinmico de cultura organizacional y cambio aplicados a la administracin. Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico organizacional e intervencin organizacional. Va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del comportamiento (cultura y clima organizacional). Es una alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la renovacin de las organizaciones, hacindolas mas adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.Information Classification as Needed Presentation Identifier.69


Modelos de cambio-Los diferentes modelos se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es as como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lgico de anlisis y de diagnostico con un solo fin comn. -Todo sistema por su naturaleza esta regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema bsico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir..




Modelos de cambio-Modelos de planeacion basados en dos conceptos: toda la informacin debe ser compartida con toda la organizacin, y que esta informacin es til solamente si se pueden establecer con ella planes de accin.

Modelos de investigacin-accin Considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra la colaboracin entre los miembros de la organizacin; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilacin de la informacin y evaluar los resultados

-..




ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRATGICO




Enfoque del cambio estratgicoHerramientas para alinear los sistemas La misin y estrategia de la organizacin Estructura y procedimiento administrativo Las prcticas de la administracin de recursos humanos




Enfoque del cambio estratgico

Quines somos? Qu hacemos? define Para quin lo hacemos? Por qu lo hacemos? A travs de qu lo hacemos?

Misin

La estructura de la organizacin Desarrollo de las personas

define

Asignacin de recursos Medio externo y sociedad Misin





Funcin Principal

Anlisis Organizacional Planeacin Estratgica

Proceso Principal

Anlisis Funcional Accin Objeto Condicin FuncionesCompetencias

Macroprocesos Procesos Puestos Catlogo de Puestos con base en Competencias Desempeo Laboral Efectivo Entrada Transformacin Salida





Etapa filosfica

Misin

Visin

Valores

Polticas Etapa analtica Anlisis Interno Objetivos Etapa operativa Plan Estratgico Accin y desarrollo Organizacin y control Estrategias Anlisis Externo




La planeacin organizacionalEstrategias de Cambio Organizacional Agosto 08


Tipos de planeacinALCANCE Largo plazo NIVELES Institucional TIPO DE OBJETO PLANEACION Estratgica Elaboracion del mapa ambiental para evaluacion . FODA. Incertidumbre Tctica Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Operacional Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.

Mediano plazo

Intermedio

Corto plazo

Operacional

Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998




Niveles de planeacin: InstitucionalSe realiza la llamada Planeacin Estratgica lineamientos diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin, para toda la organizacin. Se enfrenta la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos anteriores. Se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones). Toma en cuenta implicaciones futuras en decisiones actuales. Proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Nivel InstitucionalEs verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizarlo. Sucede porque ambos estn referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos. Las estrategias son a menudo referidas a la competencia.Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en "X" porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales.

El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma de crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Nivel InstitucionalEs original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos Establece un marco de referencia general para toda organizacin.. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia. La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Nivel Intermedio:Asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. con plazos ms cortos, reas menos amplias. su amplitud es departamental. la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividadesHCL Estrategias de Cambio Organizacional



Nivel Intermedio:Por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etc. La estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacinHCL Estrategias de Cambio Organizacional



Nivel Intermedio:Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la 'planeacin tctica" es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Nivel Intermedio:Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Pero "largo" y "breve" son trminos relativos y, por ende, tambin los son "estratgico y "tctico". Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.




Nivel Operativo:. Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiero As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo.




La planeacin organizacional en el largo plazoEstrategias de Cambio Organizacional Agosto 08


Cuatro puntos en la planeacion estratgica:1. Implicaciones de las decisiones actuales:Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

2. Proceso para alcanzarla:Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, estrategias y polticas para lograrlas y desarrolla planes detallados

3. Filosofa:Es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin, y determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Es un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.




Cuatro puntos en la planeacion estratgica:4. Estructura:Une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos




FODA, DOFA, TOWSEstructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. O bien desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.




FODA, DOFA, TOWSEstrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. Estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. Estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



FODA, DOFA, TOWS, SWOTEstrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad




FODA: Aspectos Internos:Las FORTALEZAS, constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos Las LIMITACIONES son fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Es por tanto UN ANALISIS INTERNO e implica:Anlisis de los recursos: financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc. de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



FODA: Aspectos Externos:Oportunidades A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?




FODA: Aspectos Externos:Amenazas A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Los requerimientos de productos estn cambiando? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter




FODA: Aspectos Externos:El anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. : 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociacin de los proveedores 4. Poder de negociacin de los compradores 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos




FODA:Anlisis Anlisis Capacidades distintas Interno Ventajas naturales Recursos superiores Oportunidades Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico Fortalezas Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas Altos riesgos

Anlisis Externo

Cambios en el entorno




El papel gerencial en la empresa y el manejo de conflictos.Estrategias de Cambio Organizacional Septiembre 08


ConflictoEl conflicto es inherente a la interaccin humana El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o quieren, buscando su inters propio Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. La persona aprende a partir de la experiencia de su niez a afrontar la inseguridad y ansiedad proveniente de las prohibiciones sociales y expectativas de sus padres en relacin a la satisfaccin de sus deseos e instintos. Para ello desarrollan estrategias defensivas para el manejo de las ansiedades derivadas de sus conflictos. Estos conflictos tienen un carcter inconsciente Un conflicto implica una situacin de eleccin o de decisin en la cual las necesidades, objetivos o mtodos para lograr stos, son incompatiblesHCL Estrategias de Cambio Organizacional



Tipos de conflictosCada ocasin en que se presenta un estmulo (objeto, situacin o conducta capaz de ocasionar una reaccin) a la persona, sta decide si el estmulo cae dentro de alguna de las categoras siguientes: Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benfico, etc., y por lo tanto est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de una valencia positiva. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, daino; est en contra de sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de l. Se trata de una valencia negativa. Indiferente. No despierta su inters, es inocuo y no presenta otra reaccin que el percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algn cambio, este constituye un nuevo estmulo y el proceso se inicia nuevamente.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Conflicto de atraccin-atraccinPuede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fcil de resolver: cualquier decisin trae como consecuencia una situacin igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisin no resulta idnea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino

LO COMUN ES QUE SIEMPRE SE TIENE QUE RENUNCIAR A ALGO




Conflicto de evasin-evasin.Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de accin: pero no puede. Es ms difcil de resolver. La persona debe actuar con decisin, porque si no lo hace, el problema se agravar con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad

ES MAS FACIL QUE OTRO DECIDA Y DEJARSE LLEVAR?




Conflicto de atraccin-evasinUn mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fcilmente a tres o ms situaciones u objetos incompatibles entre s. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse tambin desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas QUIERO PERO NO DEBO DEBO PERO NO QUIERO PUEDO PERO NO QUIERO




Como reaccionamos? Las reacciones de evasin o de escape incluyen entregarse a ensueos (fantasas) excesivas, utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido (resignacin) y tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros (negativismo). Los mecanismos de defensa representan el modo comn de conducta que todas las personas usan en un esfuerzo inconsciente para mantener su propio autorrespeto y la aprobacin de otros.




Ciclo del conflicto: El ciclo comienza con asuntos sustantivos o emocionales que se activan a partir de un evento, el cual parece atraer la atencin sobre lo que se considera como asuntos fundamentales. La tensin llega hasta un punto en que las partes se ponen de manifiesto y ambas partes elaborar juicios del poder y las metas de la oposicin. Las personas implicadas en la situacin experimentan temor en la confrontacin de acuerdo con los riesgos que toman en relacin con la familia, ingresos, puestos, prestigio, etc. Hay una negociacin o una serie de reuniones en las que ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado ser la solucin por medio del compromiso y o el reinicio del ciclo.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Definiciones Operacionales: Conflicto: Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos. Manejo de Conflicto: Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y accin de los involucrados. Competir: Dicho de dos o ms personas: Contender entre s, aspirando unas y otras con empeo a una misma cosa. Colaborar: Trabajar con otra u otras personas en la realizacin de una obra. Transigir: Consentir en parte con lo que no se cree justo, razonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia. Evadir: Evitar un dao o peligro. Desentenderse de cualquier preocupacin o inquietud. Complacer: Causar a alguien satisfaccin o placer. Serle til o agradable a otra persona.Information Classification as Needed Presentation Identifier.106


Manejo de conflictos en la empresaA nivel de Equipo o de una Unidad Construccin y Desarrollo de Equipos que tiene como propsito aumentar el grado de cohesin y cooperacin de las distintas personas que trabajan en forma conjunta. Enriquecimiento del Trabajo que es una intervencin diseada para cambiar las tareas y deberes en el trabajo as como tambin los resultados que se esperan de ellos. Calidad de vida en el Trabajo que representa una intervencin diseada para mejorar las condiciones de trabajo y para aumentar la participacin del personal en la toma de decisiones que influencia sobre ellos y sobre la organizacin. Crculos de Calidad que es una intervencin diseada para hacer uso de pequeos grupos, que usualmente son grupos de trabajo, para identificar distintos mtodos para mejorar la produccin o para resolver problemas en el trabajo.Information Classification as Needed Presentation Identifier.107


Manejo de conflictos en la empresaA nivel de Equipo o de una Unidad Establecimiento de Objetivos para una Unidad o Departamento que busca ayudar a los miembros de un grupo a establecer sus propios objetivos grupales y que habitualmente incluye tambin output de produccin. Gerenciamiento de Conflictos que es diseada especialmente con el propsito de reducir el conflicto de tipo destructivo entre los distintos miembros de una unidad de trabajo. Mapeo de sistema abierto que es diseado para identificar aquellos inputs, output y procesos de la organizacin. Consultora de procesos que es una intervencin diseada para poner foco en como las personas y los grupos interactan




Manejo de conflictos en la empresaA nivel de la Organizacin en su conjunto Planeamiento estratgico que representa una intervencin diseada para mejorar el establecimiento de objetivos, metas y direccin organizacionales a largo plazo. Reuniones de Confrontacin que son intervenciones diseadas con el propsito de mejorar el establecimiento de metas, objetivos y direccin a largo plazo Son intervenciones diseadas para juntar dos o ms grupos con el propsito de resolver conflictos destructivos. Transformacin Cultural trata de intervenciones diseadas para cambiar los supuestos existentes respecto de las formas correctas y equivocadas de hacer las cosas en la empresa




Manejo de conflictos en la empresaA nivel de la Organizacin en su conjunto Reingeniera se conoce tambin bajo el nombre de innovacin de procesos y rediseo del proceso central significa un rediseo radical de los procesos de negocios con el propsito de alcanzar resultados extra-ordinarios Rediseo del trabajo es un tipo de intervencin donde el Trabajo en s mismo es cambiado Sistemas de Calidad y Productividad diseadas y orientadas hacia mejorar la calidad y productividad en forma continua y a travs de toda la organizacin Feedback de Encuestas, diseado para recoger informacin de los distintos participantes organizacionales, reportar los resultados, y hacer uso de los resultados como el punto inicial para el plan de accin y de mejorasHCL Estrategias de Cambio Organizacional



Manejo de conflictos en la empresaA nivel de la Organizacin en su conjunto Cambio Estructural es una intervencin diseada para alterar las relaciones de reporte e informacin como as tambin de los propsitos y objetivos de los distintos componentes de una organizacin. Desarrollo de Servicios al Cliente trata de un tipo de intervencin orientada a aumentar la sensibilidad de los empleados en cuanto a su eficiencia y forma corts de relacionarse con los Clientes, e incluye la asignacin de medios al personal de modo que estos puedan llevar a cabo un efectivo servicio al Cliente. Sistemas Socio-Tcnicos son intervenciones diseadas a mejorar la interaccin / relacin (link) entre el personal y la tecnologa de trabajo que es usada dentro de la organizacin.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Gerenciar el conflicto Partimos del punto que siempre hay y habr conflicto como siempre encontraremos dos puntos de vista Dentro de las empresas, muchas veces nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo bsico, que es comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafan con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cmo manejarlo con eficiencia: Encontrar los puntos en comn: Es necesario recordar que estamos en el mismo equipo, y que buscamos un mismo objetivo, ubquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucradosHCL Estrategias de Cambio Organizacional



Gerenciar el conflicto Identificar el origen del conflicto: Cuanta ms informacin tenga sobre el desacuerdo, ms til ser a la hora de resolverlo. Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el mtodo para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor va para avanzar. Estimular la cortesa corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral. Mirar ms all del incidente: Hacia atrs puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestacin de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.




Gerenciar el conflicto Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algn punto de partida para el debate. Pdales reconocer la diferencia en opinin y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha. Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no est de acuerdo con alguna de las partes hgalo discretamente. Evitar el tono hostil: comunquese adecuadamente, siente su posicin con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, as que tampoco sea demasiado condescendiente.




Gerenciar el conflicto Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontacin es parte del diario vivir, y que es una manera tambin de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera ser ms sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posicin, pero no olvide que comprender no es sinnimo de aceptar. Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la lnea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.




Gerenciar el conflictoLas crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que: Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.




Gerenciar el conflictoEl responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Gerenciar el conflictoExiste una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras emociones, En cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Gerenciar el conflictoLa inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Gerenciar el conflictoLa persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos.




NegociacinEstrategias de Cambio Organizacional Septiembre 08


Negociacin:Planificando: Qu tipos de estrategias y tcticas utilizaremos durante la negociacin? Argumentos que emplearemos para defender nuestra postura Qu forma de negociacin utilizaremos? Confrontacin Subordinacin Inaccin Colaborativa Razonada .HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Negociacin:Anlisis de la capacidad negociadora Habilidad negociadora. Debilidades y fortalezas personales. Empata Intuicin Saber escuchar Capacidad de observacin Simpata Paciencia Autoestima




Negociacin:Experiencia. La habilidad para negociar solo se consigue negociando. Poder negociador. Se mide en funcin de cuatro parmetros: Preparacin Influencia psicolgica Superioridad Posicin de cada una de las partes




Negociacin:Cierre Algunas tcnicas de cierre que se pueden emplear son: Cierre con argumento Cierre con concesin Cierre con resumen Cierre con presin Cierre con aceptacin de la ltima objecin Cierre con alternativa




Negociacin:Acuerdo Formalizar el acuerdo de preferencia por escrito con aceptacin expresa de ambas partes Aplicacin y seguimiento




Negociacin InternacionalLa negociacin internacional en una economa global


ndice / ContenidosQu es una negociacin? Caractersticas de une negociacin internacional Margen de negociacin Diferencias entre negociacin nacional e internacional Tipos de Negociacin Principales caractersticasdel negociador internacionalHCL Estrategias de Cambio Organizacional


Confidencial Presentation Identifier.128

Qu es una negociacin?La negociacin es un proceso en el que intervienen dos partes enfrentadas que intentan, mediante el acercamiento de posiciones, conseguir una situacin aceptable para ambas de forma que les permita crear, mantener o desarrollar una relacin. Cuando la negociacin es internacional, las partes negociadoras pertenecen a distintos pases.




Principales tipos de actividades anegociar Importacin/exportacin de bienes y/o servicios a cliente o punto de venta final. Contratos de compraventa con centrales de compra. Acuerdos de suministro internacionales. Acuerdos de subcontratacin internacional. Contratacin de agentes comerciales y distribuidores. Constitucin de joint-ventures internacionales.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Principales tipos de actividades a negociar Constitucin de franquicias internacionales. Contratos de distribucin recproca (piggyback) Alianzas estratgicas. Fusiones y adquisiciones. Acuerdos de transferencia de tecnologa y cesin de patentes. Negociaciones para la presentacin de una licitacin pblica.




Caractersticas de une negociacin internacionalPredisposicin para llegar a un acuerdo.

Se debe de estar dispuesto a renunciar a aspectos de menor valor por otros de mayor valor. Es importante adems de los conocimientos el poder interactuar, persuadir y comunicarse con otros.Ser creativo para aportar nuevos recursos que incrementen el valor de lo negociable.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Margen de negociacinImportador Posicin ptima 2.500 (PO) Posicin de 5.000 ruptura (PR) Exportador 7.000 3.500




Margen de negociacinImportador Posicin ptima (PO) Posicin de ruptura (PR) 2.500 5.000 Exportador 7.000 3.500




Margen de negociacinPO = 2.500 PR = 5.000

Importador

Exportador PR: 3.500HCL Estrategias de Cambio Organizacional

PO: 7.000Confidencial Presentation Identifier.135


Diferencias entre negociacin nacional e internacional




Tipos de Negociacin




Tipos de Negociacin Se esta en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte. Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca importancia para la contraparte. Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinado, ya que no afectar de forma crtica a la relacin a la largo plazo. Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Tipos de Negociacin Se esta en una posicin de fuerza con respecto a la contraparte. Se discute un asunto de suma importancia para nosotros y de poca importancia para la contraparte. Se decide adoptar una posicin inflexible en un momento determinado, ya que no afectar de forma crtica a la relacin a la largo plazo. Disponemos de poco tiempo para resolver un determinado conflicto.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Tipos de NegociacinLa negociacin subordinada En este caso consiste subordinar nuestros intereses a los de la contraparte. Cuando se esta en un callejn sin salida o un conflicto que se quiere resolver con urgencia. La contraparte no puede realizar una determinada concesin, pero nosotros s. El poder negociador de la contraparte es superior al nuestro.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Tipos de NegociacinLa negociacin con inaccin En este caso se trata de negociar. Llegado a un punto en el que parece existir un conflicto insalvable, ambas partes pueden decidir apartar de la negociacin un determinado un tema o aplazar su negociacin para una fase posterior.

El tema o asunto a evitar no es importante La relacin entre las partes es crucial Ninguna de las partes esta en disposicin de adaptarse a la otra Las diferencias son innegociables De persistir la negociacin sobre este tema, las relaciones entre las partes pueden verse afectadasHCL Estrategias de Cambio Organizacional



Tipos de NegociacinLa negociacin colaborativa Es una negociacin del tipo ganar/ganar. Tambin se le conoce como negociacin integrativa, la cual necesita de un intercambio de informacin importante como base de la colaboracin. Implica un alto grado de confianza entre las partes, lo que en ocasiones y a priori puede de resultar complejo en contrapartes que negocian por primera vez.




Tipos de Negociacin Cuando ambas partes deben de actuar ms como colaboradores que como competidores Cuando existe reciprocidad equitativa en cuanto a propuestas y contrapropuestas Cuando priman los acuerdos sobre objetivos: por ejemplo, descuento sobre precios si se alcanzan ciertos objetivos de ventas.




Tipos de NegociacinLa negociacin razonada Con la negociacin razonada se busca la solucin de cuestiones de fondo sobre las que existen diferencias apreciables, ms que la obtencin de concesiones de la contraparte. Normalmente las dos parte se encuentran con un poder de negociacin alto, por lo que se proceden a criterios objetivos para la resolucin de conflictos (legales, cientficos, relativos al uso y costumbre del sector, utilizando expertos, etc.) Se centran en intereses reales y concretos, y no en el juego de posiciones Buscan soluciones para el beneficio comn. Examinan el problema desde puntos de vista diferentes. Estn abiertas y son creativas en las propuestas que realizan.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



Principales caractersticas del negociador internacional

Fuente: Llamazares y Nieto.2002.HCL Estrategias de Cambio Organizacional



La planificacin de la negociacin.Sin planificar la negociacin estamos casi siempre en desventaja. Pasos a seguir: a. Anlisis de la situacin. Significa llegar a una respuesta clara y situacin completa a las siguientes cuestiones: donde estoy y que quiero, y donde est y que quiere mi oponente. Qu puntos de confrontacin y qu puntos de acercamiento pueden jugarse? b. Anticipar el poder de negociacin, y las alternativas de que dispone cada parte en caso de ruptura. c. Establecer el objetivo y los lmites mnimo y mximo entre los que se est dispuesto a negociar en torno al mismo, y presumir los correspondientes a nuestro oponente.




La planificacin de la negociacin.d. Revisar nuestro objetivo en la negociacin, de acuerdo a nuestra estrategia general y de relacin con la otra parte. e. Visualizar los aspectos tcticos de la negociacin de la forma ms detallada posible, con anterioridad a su puesta en escena. f. Si creemos en nuestro plan procuremos ceirnos a el lo ms posible, sin perder la flexibilidad necesaria para aprovechar las buenas oportunidades que surjan a lo largo de la negociacin.




MotivacinEstrategias de Cambio Organizacional Oct 08


MotivacinUno de los mayores talentos, es el de reconocer y desarrollar el talento en otros. FRANK TYGER

Por experiencia propia , tener a otras personas a cargo -as sea a una sola-, y poder tener la habilidad de motivar puede significar un incremento exponencial de su propia satisfaccin y rendimiento a travs de otras personas




Cmo podra yo motivar a esta persona a Cmo hacer bien su trabajo?Se dan situaciones en la vida personal de cada uno, que sin duda afectan a su efectividad en el trabajo. Pero se entiende que estas son situaciones transitorias, y suelen superarse con el tiempo, y con buena comunicacin entre jefe y subordinado. Pero, y si la desmotivacin es de tipo profesional?.




Cmo podra yo motivar a esta persona a Cmo hacer bien su trabajo?"Si un empleado no est cumpliendo bien su trabajo, slo hay dos explicaciones posibles: o bien no puede, o bien no quiere hacerlo. Para saber cul es la respuesta buena hgase la siguiente pregunta: Si la vida de la persona dependiera de que hiciera bien su trabajo, sera capaz de hacerlo?. Si la respuesta es SI, el problema es de motivacin. Y si es NO, de incapacidad."




El papel del directivo, segn el grado de motivacin y capacitacin del empleado.

Formar

Delegar

motivacin Dirigir Motivar

Capacitacin




El papel del directivo, segn el grado de motivacin y capacitacin del empleado.Si el problema es de escasa capacitacin, el solo hecho de formar al empleado puede ser de por si motivador. Las personas tenemos un deseo innato de aprender que a veces no sabemos hacer operativo. Un buen programa de formacin siempre ejerce un efecto estimulante en la plantilla de una empresa. Y si el problema es de baja motivacin? Cmo motivar?




El papel del directivo, segn el grado de motivacin y capacitacin del empleado.Generalmente las principales razones por las cuales no estamos a gusto en nuestro trabajo son tres : 1. El trabajo no tiene sentido, porque no favorece a nadie o hasta incluso puede perjudicar a alguna persona. 2. El trabajo es aburrido y rutinario, y no proporciona variedad ni reto alguno. 3. El trabajo es susceptible de provocarnos estrs, especialmente porque cuesta soportar al supervisor o a los compaeros que esperan demasiado de nosotros, o que no valoran suficientemente nuestra aportacin.




El papel del directivo, segn el grado de motivacin y capacitacin del empleado.Podemos hacer algunas cosas para que un trabajo sea ms significativo para nuestro empleado: - Promover la excelencia en la tarea facilitando los recursos para su logro. -Promover el espritu inquisitivo en el empleado, as sea con respecto a un trabajo completamente aburrido. Si se estimula al empleado a encontrar formas de hacer mejor su trabajo, disfrutar ms de l y tendr ms xito. -Propagar programas de generacin y recogida de sugerencias de mejora, de parte de los empleados.

HCL Estrategias de Cambio Orga

herramientas de diseno organizacional formal[1]

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