Escuela Superior Tepeji del Ro

rea Acadmica: Administracin

Tema: Teora y Diseo organizacional

Profesor(a): Juan Luis Reyes Cruz

Periodo: Julio - Diciembre

Tema: Teora y Diseo Organizacional

Abstract

In this course we know the basic

administrative foundations, organizational

theory, power and distribution of authority,

effective organization and culture.

Keywords:

Administration, design, structure,

organization, power, authority.

Desarrollo del Contenido

1.- REFERENCIA: AB07 PLAN 2001

Nombre del programa : TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Licenciatura en : ADMINISTRACIN Semestre: Segundo

Horas tericas: 4 Horas prcticas: 1 Horas por semana: 5

Total de Horas por semestre: 84 Total de crditos: 9

Asignatura Antecedente: Ninguna Academia de: Administracin General

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso, el alumno comprender y analizar las

relaciones entre la teora de la organizacin y su aplicacin en la planeacin, diseo,

implantacin y evaluacin de estructuras organizacionales y sistemas Administrativos que

promuevan la efectividad de la entidad social, en el alcance de sus metas y en la

vinculacin con su ambiente externo.

TEORIA Y DISEO

ORGANIZACIONAL

Organizaciones grandes y fuertes son vulnerables.

Las organizaciones no son estticas, porque estn en constante cambio.

COMPETICIN

GLOBAL

TICA Y

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

VELOCIDAD EN LAS

RESPUESTAS

COMPETICION LA ERA

DIGITAL EN UN LUGAR

DE TRABAJO

DIVERSIDAD

EXPLORAR LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Y

LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN HOY EN DA

ENTIDADES SOCIALES DIRIGIDAS A METAS

DISEADAS CON UNA

ESTRUCTURA

VINCULADAS CON EL

AMBIENTE EXTERNO

1. Alcanzar metas y obtener resultados

2. Producir bienes y servicios

3. Facilitar la innovacin

4. Uso de tecnologa moderna

5. Adaptarse al cambio

6. Crear valor para dueos clientes y empleados

7. Adaptacin a los retos

Servicios

Industriales

Comerciales

Publicas

Privadas

Por El Tamao

Importancia De Las Organizaciones

Las organizaciones estn alrededor de nosotros y controlan nuestras vidas.

Producen bienes y servicios a precios competitivos.

Perspectivas en las Organizaciones

Sistemas Abiertos Configuracin de la organizacin.

ENTRADA A NUEVOS

CONOCIMIENTOS

INTERACTUARCON EL MEDIO

AMBIENTE PARA

SOBREVIVIR

Cuerpo OperativoSoporte TcnicoSoporte AdministrativoAdministracin

Alta Direccin

Equipo de

soporte

administrativo

Cuerpo Tcnico

Equipo de

soporte tcnico

Mandos

Medios

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Formalizacin

Especializacin

Jerarqua De Autoridad

Centralizacin

El Profesionalismo

Proporciones Del Personal

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Tamao

Tecnologa Organizacional.

Entorno

Metas y Estrategias

Cultura

Perspectiva Histricas

La aparicin del sistema de fabricas durante la revolucin industrial.

Para poder incrementar la produccin y ayudar a las organizaciones a obtener su mxima eficiencia.

La Eficiencia Es Todo

No olvidemos al medio

ambiente Y que pasa con las

personas?

Cmo Organizarse

Que una cosa depende de la otra

Todo depende de____

Para que una organizacin sea efectiva debe de haber una bondad de ajuste

Los administradores del presente deben organizar y disear nuevas respuestas para un mundo nuevo.

Organizacin de Aprendizaje

Poco jerrquica

Motiva a la participacin

Aceptan ideas

Diseo de sistema

Mecnico

Diseo de sistema

Natural

Estructura vertical

Cultura rgida

Estrategia competitiva

Sistemas formales

Tareas rutinarias

Estructura horizontal

Cultura adaptacin

Estrategia colaboracin

Informacin compartida

Roles con empowerment

Desempeo efectivo

en entorno estable

Organizacin que aprende

En entorno turbulento

Cambio

organizacional

al servicio del

desempeo

Las nuevas Metas y Planes constituyen un audazestmulo.

Los altos directivos son responsables de posicionara sus organizaciones para la consecucin del xito.

El establecimiento de metas y estrategias ayudan ala compaa a ser competitiva.

ENTORNO

Oportunidades

Amenazas

Incertidumbre

Disponibilidad de Recursos

Director General,

Equipo de la alta

direccin.

SITUACIN INTERNA

Fortalezas

Debilidades

Competencia Distintiva

Estilo de liderazgo

Desempeo pasado

DIRECCIN ESTRATEGICA

Definir,

Misin,

Metas

Oficiales.

Elegir Metas

operacionales,

Estrategias

competitivas

DISEO

ORGANIZACIONAL

Forma estructural

(aprendizaje o

eficiencia).

Sistemas de informacin

y control.

Tecnologa de

produccin.

Polticas de recursos

humanos, incentivos.

Cultura organizacional.

Vnculos

interorganizacionales.

RESULTADOS DE EFECTIVIDAD

Recursos

Eficiencia

Logro de metas

Valores competitivos.

LAS ORGANIZACIONES SE CREAN Y SIGUENADELANTE CON EL FIN DE LOGRAR ALGO.

La razn de ser.

La meta general de una

organizacin.

La declaracin de

misin sirve como una

herramienta de

comunicacin.

Explican lo que la

Organizacin en realidad

est tratando de hacer.

Desempeo Global

Recursos

Mercado

Desarrollo de los empleados

Innovacin y Cambio

Productividad

Especifican la misin o propsito de una organizacin y el estado que desean en el futuro.

Liderazgo en bajo costo.

Liderazgo de bajo costo enfocado.

Diferenciacin

Diferenciacin enfocada.

MBIENTE COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

Bajo Costo Cualidad nica

Amplio

Estrecho

Estrategias competitivas de

PORTER

PROSPECTIVA DEFENSIVA

ANALTICA REACTIVA

Busca nuevas

oportunidades y

crecimiento.

Estabilidad y

reduccin de

gastos.

Punto medio entre la

Prospectiva y Defensiva.

Responder a amenazas y

oportunidades ambientales.

Cmo afectan las estrategias el diseo organizacional.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE

PORTER

TIPOLOGIA DE ESTRATEGAS DE

MILES Y SNOW

Estrategia: Diferenciacin

Diseo Organizacional:

Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible.

Fuerte capacidad de la investigacin.Lograr familiaridad con el cliente.Recompensa la creatividad y la innovacin del empleado.

Estrategia: Prospectiva

Diseo Organizacional:

Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible.

Fuerte capacidad de la investigacin.

Estrategia: Defensiva

Diseo Organizacional:

Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos.

Estrategia: Liderazgo en costos bajos

Diseo Organizacional:

Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos.

Procedimientos operativos estandarizados.Sistemas de distribucin y compras altamente eficientes.

Supervisin estrecha; tareas de rutina, limitado empowermet al empleado.

Estrategia: Analtica

Diseo Organizacional:

Equilibra la eficiencia y el aprendizaje.nfasis a la creatividad, la investigacin, la toma de riesgos por innovacin.

Estrategia: Reactiva

Diseo Organizacional:

no tiene un mtodo de organizacin claro; las caractersticas de diseo pueden cambiar

abruptamente, segn las necesidades existentes.

LA MEZCLA PERFECTA DE CARACTERSTICAS DE DISEO SE ADAPTA

A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

La eficiencia organizacional es la cantidad derecursos que se utilizan para generar una

unidad de producto.

Si una organizacin puede alcanzar undeterminado nivel de produccin con menos

recursos que otra, se describir como ms

eficiente.

Salida de

Productos y

Servicios.

ORGANIZACIN

Actividades y procesos

internos

Entradas de

Recursos

Enfoque basado en

las metas

Enfoque basado en el

proceso interno

Enfoque basado en

los recursos

ENFOQUE

EXTERNO

ENFOQUE BASADO EN LAS METAS

INDICADORES: Metas operativas que miden la efectividad y refleja las actividades que la organizacin realiza.

UTILIDAD: se emplea en las organizaciones de negocios donde se miden las metas de produccin

ENFOQUE BASADO EN RECURSOS

Obtener recursos escasos y valiosos e integrarlos y administrarlosexitosamente.

INDICADORES: Obtencin y administracin exitosa de los recursos

Posicin de negociacin- capacidad de organizacin para obtener delambiente los medios escasos y valiosos

Las capacidades de quienes toman decisiones organizacionales

Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangiblespara un desempeo superior.

La capacidad organizacional de responder a los cambios del entorno

Todas las organizaciones crecen, prosperano fracasan como resultado de las decisiones.

Algunas veces, la toma de decisiones es unproceso de prueba y error, en la cual los altosdirectivos continan el estudio de las formasapropiadas para resolver problemascomplejos.

LAS DECISIONES QUE SE TOMAN SE REFIEREN A LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, INNOVACIN Y ADQUISICIONES

ORGANIZACIONALES.

Proceso de identificar y resolver problemas.

Con 2 etapas:

Identificacin del problema.

Solucin del problema.

Las decisiones organizacionales

Programadas.

No programadas.

Un nuevo proceso de toma de decisiones.Se requiere debido a que ningn individuo tiene la informacin necesaria para tomar todas las

decisiones importantesEst orientada a una coalicin poderosa que puede actuar con un equipo.

Decisiones que se toman dentro de la Organizacin

Estn basadas en cuestiones mayores, ms complejas y ms cargadas emocionalmente.Se toman con mayor rapidez.

Requiere de mayor cooperacin de parte de la gente implicada en la toma de decisiones

Entorno de actual negocios

Demanda cambios de mayor escala va nuevas estrategias, reingeniera.

Enfoque Racional.

Desarrollado para guiar la toma individual de decisiones.

1. Monitorear el entorno

de decisiones.

2. Definir el

problema de

decisin.

3. Especificar

los objetivos

de decisin.

4. Diagnostic

ar el problema.

5. Desarrollar soluciones alternativas

.

6. Evaluar las

alternativas.

7. Elegir la mejor

alternativa.

8. Implement

ar la alternativa

elegida.

Perspectiva de la racionalidad limitada

Racionalidad limitada :

Limitacin en el tiempo,

informacin, recursos para

manejar cuestiones complejas y

multidimensionales.

Restricciones organizacionales:

Nivel de: acuerdo, perspectiva

compartida, cooperacin o apoyo;

cultura corporativa y estructura,

valores ticos.

Restricciones personales:

Deseo personal de prestigio, xito; estilo

de decisin personal; y deseo de satisfacer

las necesidades emocionales, afrontar la

presin, mantener la propia identidad.

Decisin/

eleccin:

Bsqueda

de una

alternativa

de

decisin

de alta

calidad.

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

Enfoque de la ciencia administrativa

Es un mecanismo excelente para la toma dedecisiones organizacionales cuando los problemas

se pueden analizar y cuando los escenarios son

identificables y cuantificables.

Modelo de Carnegie

Para la toma de decisionesindividuales

Las decisiones a nivelorganizacional implica amuchos directivos y que ladecisin final esta basada enuna coalicin.

COALICIN Alianzaentre los directivos quienesestn de acuerdo con lasmetas organizacionales y losproblemas prioritarios.

Incertidumbre

La informacin est limitada

Los directivos tienen muchas

restricciones.

Conflicto

Los directivos tienen metas,

opiniones, valores y

experiencia diversos.

Formacin de una coalicin

Mantener un anlisis conjunto e interpretar las

metas y los problemas.

Compartir opinionesEstablecer prioridades de los problemas

Obtener apoyo social para el problema, la solucin.

Bsqueda

Realizar una investigacin simple, local.

Utilizar procedimientos establecidos si fuera

apropiado.

Crear una solucin si fuera necesario.

Comportamiento de decisin

satisfactoria.

Adoptar la primera alternativa

que sea aceptable para la

coalicin.

Modelo del proceso incremental de

decisin

Fase de IdentificacinPercatarse del problema y tomar una decisin.

Fase de DesarrolloFormular una solucin para resolver el problema.

Fase de SeleccinMomento en el que se elige la solucin.

Factores Dinmicos Van a representar las interacciones o ciclos.

Reconocimiento

Diagnostico Diseo

Bsqueda Identifica

cin

Juicio

evaluacin-eleccin

Anlisis

evaluacin

Negociacin

evaluacin-eleccin

Autorizacin

Interpretacin Interna Interpretacin por nueva opcin

Interpretacin Externa

FASE DE

IDENTIFICACIN

FASE DE

DESARROLLO

FASE DE

ELECCIN

Combinacin de los modelos del proceso incremental y de Carnegie.

Identificacin del problema

Cuando la identificacin del problema

es incierta, el modelo de Carnegie

aplica.

Es necesario el proceso poltico y

social.

Construya coaliciones, busque

acuerdos y resuelva el conflicto de

metas y prioridades referentes a los

problemas.

Solucin del problema

Cuando la solucin del problema es

incierta, aplique el modelo de proceso

incremental.

Es necesario el proceso incremental y

el de prueba y error.

Resuelva grandes problemas en

pequeas fases.

Recibe e intente de nuevo cuando

haya un bloqueo.

Modelo del cesto de basura.

PROBLEMAS SOLUCIONES

Mandos Medios

Participantes Participantes

COsCOs

Departamento A Departamento B

Problemas ProblemasParticipantes

Participantes

Soluciones Soluciones

Ps

Ss

Cos

PARs

Ps

Ss

Cos

PARs

Ps

Ss

Cos

PARs

Ps=Problemas

Ss=Soluciones

Cos=Oportunidades

de eleccin

PARs=Participantes

El uso de cada proyecto contingente segn elescenario organizacional.

Las 2 caractersticas de las organizaciones quedeterminan el uso de los enfoques de decisin

son:

a) Consenso respecto al problema

b) Conocimiento tcnico de los medios para resolver

el problema.

Consenso respecto al problema.

Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de lanaturaleza de un problema u oportunidades y acerca

de qu metas y resultados perseguir.

Conocimiento tcnico de las soluciones.

Se refiere a la comprensin y el acuerdo de cmoresolver problemas y lograr las metas organizacionales.

Marco de contingencia.

1

Individual:

Enfoque racional,

computacin.

Organizacin:

Ciencia

administrativa.

2

Individual :

Negociacin, formacin de

coaliciones.

Organizacin:

Modelo de Carnegie.

3

Individual:

Juicio, prueba y

error.

Organizacin:

Modelo de proceso

incremental de

decisin.

4

Individual:

Negociacin y juicio,

inspiracin e imitacin.

Organizacin:

Modelo de proceso

incremental de decisin y de

Carnegie, evolucin al modelo

del cesto de basura.

Cierto CONSENSO RESPECTO AL PROBLEMA Incierto

Inci

erto

C

ON

SE

NS

O D

E L

A S

OL

UC

IN

C

iert

o

Entornos de alta velocidad

Cuando la velocidadimporta, una decisinlenta es tan pocoefectiva como unaequivocada.

Errores de decisin y

aprendizaje.

Las decisionesorganizacionalesgeneran muchoserrores, en especialcuando se toman encondiciones de altaincertidumbre.

Compromiso progresivo.

No admitir un error yadoptar un nuevocurso de accin esmucho peor que unaactitud que tolera losfracasos y fomenta elaprendizaje.

Toda organizacin tiene un conjunto devalores que caracteriza el comportamiento de la

gente que trabaja en ellas y la forma en que la

organizacin maneja sus negocios cotidianos.

Los valores culturales slidos tienen unimpacto profundo en la compaa, stos pueden

ser positivos o negativos para la organizacin.

EXPLORAR IDEAS REFERENTES A LA CULTURA CORPORATIVA AS COMO LA MANERA EN LA QUE STOS A SU VEZ RECIBEN

INFLUENCIA DE PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.

Niveles de cultura corporativa.

Valores subyacentes,

suposiciones, creencias,

actitudes, sentimientos.

Smbolos observables,

ceremonias, historias, lemas,

comportamientos, vestido y

escenarios fsicos.

Tipologa de ritos organizacionales y

sus consecuencias sociales.

TIPO DE RITO EJEMPLO CONSECUENCIAS SOCIALES

TRANSICIN Introduccin y capacitacin

bsica, armada de E.U

Facilitar la transicin de las

personas a funciones y condiciones

sociales nuevas para ellos.

REALCE Noche de premios anuales. Fomentar las identidades sociales y

engrandecer el estatus de empleado.

RENOVACIN Actividades del desarrollo

organizacional.

Reformar las estructuras sociales y

mejorar el funcionamiento de la

organizacin

INTEGRACIN Fiesta de fin de ao de la

oficina.

Alentar y revivir los sentimientos

comunes que vinculan a los

miembros entre si y comprometerlos

con la organizacin

Organigrama de Nordstrom, Inc.

Clientes

Ventas Y personas de apoyo A ventas

Gerentes departamentales

Gerentes de tienda, compradores, G.

Produccin

Consejo de directores.

Relacin del entorno y la estrategia con

la cultura corporativa.

CULTURA DE

ADAPTACIN

CULTURA DE

MISIN

CULTURA DE

CLAN

CULTURA

BUROCRTICA

EXTERNO

FLEXIBILIDAD

INTERNO

ESTABILIDAD

NECESIDADES DEL ENTORNO

EN

FO

QU

E E

ST

RA

T

GIC

O

Fuentes de principios ticas y acciones

individuales.

tica y acciones

individuales.

Religin, filosofa,

geogrfico,

nacionalidad,

sociedad, cultura

Leyes,

cdigos, y

regulaciones.

Normas y

valores de la

sociedad.

Organizaciones,

regiones

geogrficas/comu

nidad/familia/clan

HISTORIA

ENTORNO LOCAL

SOCIEDAD

La historia produce el desarrollo de la

moralidad de la sociedad.

La sociedad da forma al entorno local

El entorno local da forma al comportamiento

del individuo.

Fuerzas que moldean la tica en los

negocios.

TICA PERSONALCreencias y valoresDesarrollo moral

Marco tico

CULTURA ORGANIZACIONALRituales, ceremonias

Historias, hroesLenguaje, eslganes,

SmbolosFundador, historia.

SISTEMAS ORGANIZACIONALESEstructura

Polticas y reglasCdigo de tica

Sistemas de recompensaSeleccin, capacitacin

PARTICIPANTES EXTERNOSRegulaciones gubernamentales

ClientesGrupos de inters especialFuerzas de mercado global

La decisin o el comportamiento son ticos y socialmente

responsables?

La industria de los seguros no es la nica quese ha transformado debido a la tecnologa de la

informacin (TI) e Internet.

Si bien el uso cada vez ms rpido de la TI yde Internet presenta no slo nuevas

oportunidades, sino tambin nuevos retos para

los administradores.

EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN(TI).

VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE LA TI.

FORMA EN QUE LA TI SE UTILIZA EN LA TOMA DE DECISIONES Y EL CONTROL ORGANIZACIONALES.

Evolucin de la Tecnologa de la

Informacin (TI)ALTA DIRECCION.

(estrategia, planes, no

programada)

NIVEL DE

ADMINISTRACION

LNEA DE ACCION

( operativo, pasado,

programado) Baja AltaCOMPLEJIDAD

DEL SISTEMA

Operaciones

Toma de

decisiones y

control

Adicin de valor

estratgico

Direccin de

la evolucin

del sistema de

informacin

Informacin para la toma de decisiones

y control

Bases de datos corporativas

Sistemas de informacin para la administracin

Sistemas de apoyo a las decisiones,

sistemas de reporte

Sistemas de informacin ejecutiva

Sistemas de control basados en la retroalimentacin

Sistemas de control administrativo

Balanced scorecard

Informacin para la

toma de decisionesInformacin

para el control

Modelo de control basado en la

retroalimentacin:

1. Establezca metas

estratgicas

2. Establezca

mtricas y estndares

de desempeo

3. Compare las mtricas

del desempeo real con

los estndares

4. Implemente

acciones correctivas

cuando sea necesario

Sistemas de control administrativo

SUBSISTEMA CONTENIDO Y FRECUENCIA

Presupuesto, estados financieros, reportes

estadsticos.

Sistemas de recompensa.

Sistemas de control de calidad.

Finanzas, gasto de recursos, ingresos y

perdidas, resultados mensuales no

financieros, mensual o semanal, con

frecuencia automatizados.

Evaluacin de los directivos con base en las

metas departamentales y en el desempeo,

establecimiento de recompensas, anual.

Participacin, directrices de benchmarking,

metas six sigma, continuo.

El Balanced ScorecardFINANCIERA

PROCESO DE

NEGOCIOS

INTERNACION

ALES

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES

Planeacin de recursos empresariales:

FINANZAS Y

CONTABILIDAD

COMPRAS

DISTRIBUCIN

VENTAS

RECURSOS

HUMANOS

INVENTARIO Y

MANUFACTURAS

BASE DE

DATOS

GENERAL

Dos enfoques para la administracin

del conocimiento.Explcito

Proporciona sistemas de informacin

rpidos, confiables y de alta calidad

para el acceso de conocimiento

codificado y reutilizable.

Tctico

Canaliza la experiencia individual

para proporcionar consejos

creativos sobre problemas

estratgicos.

Enfoque personal-a-documentos

Desarrolla un sistema de documentos

electrnicos que codifica, almacena,

discrimina y permite la reutilizacin

del conocimiento.

Estrategia de

administracin

del

conocimiento

Enfoque persona-a-persona

Desarrolla redes para vincular a la

gente de manera que el

conocimiento tctico pueda

compartirse

Realiza grandes inversiones en

tecnologa de informacin con la meta

de conectar a la gente con

conocimiento codificado reutilizable.

Enfoque de

tecnologa de la

informacin.

Realiza inversiones moderadas en

tecnologa de la informacin, con

la meta de facilitar conversaciones

y el intercambio personal de

conocimiento tctico.

La empresa integrada

PROVEEDOR FABRICANTES

CLIENTES

Cadena

de ventas

al detalle.

Cadena

de ventas

al detalle.

Relaciones Horizontales

Extranet

segura

Extranet

segura

Datos

Compartidos

Datos

Compartidos

Caracterstica clave de las relaciones interorganizacionales

emergentes en comparacin con las tradicionales.

Relacin distante

Uso del telfono y del correo para

realizar pedidos, facturacin y

pagos.

Relacin electrnica interactiva

pedidos, facturacin y pagos por

medios electrnicos.

Comunicacin limitada con el

fabricante.

Mezcla de respuesta telefnica , por

correo, informacin impresa.

Acceso directo al fabricante,

intercambio de informacin en

tiempo real.

Acceso electrnico a informacin

del producto, calificaciones y datos

de servicio del cliente.

Relaciones

interorganizacionales

tradicionales.

Relaciones

interorganizacionales

emergentes.

PROVEEDORES

CLIENTES

Cuando una organizacin decide hacer negociosen otro pas, los directivos se enfrentan a un nuevo

conjunto de retos.

A pesar de los retos que supone hacer negocios aescala internacional, la mayora de las compaas

actuales piensan que las recompensas potenciales

sobrepasan los riesgos.

SE ANALIZARA LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS DISEAN SU ORGANIZACIN PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL.

3 FACTORES

PRINCIPALES

Que motivan a las compaas a expandirse internacionalmente.

Economas de escala

Economas de alcance

Factores de produccin de bajo costo.

ECONOMAS DE

ESCALA

Conseguir costos ms bajos mediante la produccin de un volumen mayor.

Las economas de escala tambin permiten a las compaias obtener descuentos por volumen de parte

de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el

costo de produccin de la organizacin.

ECONOMAS DE

ALCANCE

El logro de ahorro en los costos mediante lapresencia en muchas lneas de producto.

Las economas de alcance tambin puedenincrementar el poder de mercado de una compaa

frente a sus competidores.

FACTORES DE PRODUCCON

DE BAJO COSTO

Es la tercera fuerza motivadora mas importantepara la expansin global y esta se refiere a los

factores de produccin.

Muchas compaias tambin acuden a otros pasespara conseguir una fuente de mano de obra barata.

Las 4 etapas de la evolucin

internacional I.

Local

II. Internacional III. Multinacional IV.

Global

Orientacin

estratgica.

Orientada localmente. Multinacional

orientada a las

exportaciones.

Multinacional Global

Etapa de desarrollo. Participacin

incipiente en le

extranjero.

Posicionamiento

competitivo.

Explosin Global

Estructura. Estructura local, mas

un departamento de

exportaciones.

Estructura local, mas

divisin internacional.

Global, geogrfica del

producto.

Matricial,

trasnacional.

Potencial de

mercado.

Moderado, en su

mayor parte local.

Grande, multinacional. Muy grande,

multinacional.

Todo el mundo.

ENFOQUES

Empresa conjunta este es un conocido enfoquepara compartir los costos de desarrollo de

produccin y penetrar en nuevos mercados.

De consorcios. Grupo de compaasindependientes

Organizacin virtual. Se refiere a un conjunto encontinua evolucin de relaciones de compaas que

existen temporalmente.

DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA

ESTRATEGIA GLOBAL

MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALESFRENTE A LAS LOCALES

Elegir la estandarizacin global o la sensibilidadante las necesidades locales.

LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:

Implica que la estrategia de diseo de producto,manufactura y marketing estar en todo el mundo.

Puede ayudar a una organizacin de manufactura aaprovechar las eficiencias de las economas deescala

ESTRATEGIA MULTINACIONAL

Implica que la competencia en cada pas se manejasin tomar en cuenta la que se genera en otrospases.

Modelo para adapatar la estartegia

organizacional a las ventajas internacionales

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:

Estructura global de producto

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN Y

MULTINACIONAL:

Estructura matricial global

ESTRATEGIA DE EXPORTACIN:

Divisin internacional

ESTRATEGIA MULTINACIONAL:

Estructura geogrfica global

0

Fuerzas para la

integracin

global.

Fuerzas para la

sensibilidad

nacional.

ALTA

ALTA

BAJA

BAJA

Divisin internacional El estatus de la divisin internacional es igual al de

otros departamentos importantes o divisiones dentro

de la empresa.

SE ORGANIZAN CON BASE EN:

Las lneas de producto o funcionales

La divisin internacional se organiza de acuerdocon los intereses geogrficos.

Tiene su propia jerarqua para manejar losnegocios ( licenciamiento, empresas conjuntas)

DIRECTOR

GENERAL

RECURSOS

HUMANOSFINANZAS

CORPORATIVASINVESTIGACIN Y

DESARROLLO

DIVISIN DE

PRODUCTOS

ELCTRICOS

DIVISIN DE

PRODUCTOS

CIENTFICOS

DIVISIN DE

PRODUCTOS

MDICOS

DIVISIN

INTERNACIONAL

Europa

(ventas)

Brasil

(sucursal)

Medio oriente

(ventas)

Personal (jurdico,

licenciamiento)

Estructura Hibrida local con divisin

internacional

ESTRUCTURA GLOBAL DE

DIVISIN POR PRODUCTO

Las divisiones por producto tienen la responsabilidadde las operaciones globales en su rea especfica

de producto.

Es una de las estructuras ms utilizadas a travs dela cual los directivos intentan alcanzar sus metas

globales.

Estructura de producto parcialmente global

PRESIDENTE

RELACIONES

JURDICAS Y

CORPORATIVAS

IN GENIERA DIRECTOR FINANZAS Y

ADMINISTRACININTERNACIONAL

COORDINADORES

REGIONALES

GRUPO GLOBAL

DE

COMPONENTES

AUTOMOTRICES

GRUPO

GLOBAL

INDUSTRIAL

GRUPO GLOBAL

DE PRODUCTOS

E

INSTRUMENTOS

GRUPO

GLOBAL DE

MANEJO DE

MATERIALES

GRUPO GLOBAL

DE

COMPONENTES

DE CAMIONES

ESTRUCTURA GLOBAL DE

DIVISIN GEOGRFICA

La estructura global geogrfica divide al mundo enregiones geogrficas, y cada divisin le reporta al

director general.

Cada divisin tiene un control total de lasactividades funcionales dentro de su rea

geogrfica.

Estructura global geogrfica.PRESIDENTE Y

DIRECTOR GENERAL

STAFF

CORPORATIVO

DIRECTOR DE

OPERACIONES

DESARROLLO DE

NEGOCIOS

INTERNACIONALES

VENTAS Y

MARKETING

MUNDIALES

DESARROLLO

CORPORATIVO

NORTEAMERICA EUROPA LATINOAMERICA LEJANO ORIENTEREGION PACIFICO

DEL SUR

RECURSOS

HUMANOS

FINANZAS

MANUFACTUR

A

MARKETING

RECURSOS

HUMANOS

FINANZAS

MANUFACTURA

MARKETING

RECURSOS

HUMANOS

FINANZAS

MANUFATURA

MARKETING

RECURSOS

HUMANOS

FIANANZAS

MANUFACTURA

MARKETING

RECURSOS

HUMANOS

FINANZAS

MANUFACTURA

MARKETING

ESTRUCTURA

MATRICIAL GLOBAL

La matriz funciona mejor cuando la presin paratomar decisiones equilibra los intereses tanto de la

estandarizacin de producto como de la

localizacin geogrfica y cuando es importante

que la organizacin comparta recursos.

Estructura matricial global

COMIT EJECUTIVO

INTERNACIONAL

ALEMANIA NORUEGA ARGENTINA/BRASIL ESPAA/PORTUGAL

TRANSFORMADORE

S DE ENERGA

TRANSPORTACIN

INDUSTRIA

DIVISIONES LOCALES O

COMPAAS SUBSIDIARIAS

DIRECTORES

NACIONALES

REAS DE

NEGOCIO

El reto organizacional global.

Necesidad de integracin

Transferencia de conocimiento e

innovacin

Complejidad y diferenciacin

En la actualidad todas las compaas deben cambiar

e innovar para sobrevivir.

Para muchas compaas grandes y establecidas

conservar un espritu emprendedor y continuar en

busca de formas con las que pueda alentar el cambio y

la innovacin para mantener el ritmo de los cambios

del entorno.

ANALIZAR LA FORMA EN QUE LAS

ORGANIZACIONES CAMBIAN Y EN QUE LOS

DIRECTIVOS ADMINISTRAN LOS PROCESOS DE

INNOVACIN Y CAMBIO

Las organizaciones deben funcionar con

rapidez para mantener el ritmo de los

cambios que estn teniendo lugar

alrededor de ellas.

Cambio tecnolgico.Integracin econmica internacional.Madurez de los mercados en los pases desarrollados.Cada del comunismo y de los regmenes socialistas.

Cambios globales, competencia y mercados.

Ms competencia local.Velocidad incrementada.Competencia internacional.

Ms amenazas.

Mercados ms grandes.Menos barreras.Ms mercados internacionales.

Ms oportunidades.

Cambio tecnolgico.Integracin econmica

internacional.Madurez de los mercados en los

pases desarrollados.

Cada del comunismo y de los regmenes socialistas.

Ms cambios a gran escala en las organizaciones.

Cambio estructural.Cambio estratgico.Cambio cultural.Administracin del conocimiento,

planeacin de los recursos empresariales.

Programas de calidad.

Fusiones, empresas conjuntas, consorcios.

Organizacin horizontal, equipos redes.Nuevas tecnologas, productos.Nuevos procesos de negocio.Negocios electrnicos. (e-business)Organizaciones que aprenden.

El cambio paulatino representa una serie deprogresiones continuas que mantienen elequilibrio general de la organizacin y muchasveces afectan slo una de sus partes.

El cambio radical rompe el marco de referencia dela organizacin y con frecuencia la transforma porcompleto.

Progresin

continua.

Parte

organizacional

afectada

Mejoras

tecnolgicas

A travs de la

estructura normal

y procesos

directivos.

Mejoras de

producto

Cambio paulatino. Cambio radical.

Rompimiento de

paradigma

Transformar a la

organizacin

completa

Avance

tecnolgico

Crea una nueva

estructura y

direccin

Nuevos productos

crean nuevos

mercados.

Tecnolgicos

Cambios en los productos y servicios

Estrategia y estructura

Culturales

Visin de liderazgo.

Entorno internacional

Tecnologa. Cultura.Estrategia y estructura.

Productos y servicios.

El mercado.

1. Ideas

2. Necesidad

3. Adopcin

4. Implementacin

5. Recursos

Creatividad interna e

invenciones

1. Ideas

2. Necesidades

4. Implementacin3. Adopcin

5. Recursos

ProveedoresAsociaciones profesionalesConsultoresInvestigaciones

ClientesCompetenciaLegislacinRegulacinFuerza de trabajo

Problemas percibidos u

oportunidades

Organizacin.

Entorno.

Hoy en da, cualquier compaa que no sedesarrolle, adquiera o adapte de maneracontinua a nuevas tecnologas; es muyprobable que salga del negocio en pocos aos.

Enfoque ambidiestro

Incorpora estructuras y procesos directivosapropiados tanto para la creacin como parala implementacin de la innovacin.

Director general

Ampla capacidadesExplora y desarrollaideas nuevas

Departamento creativo

(Estructura orgnica)

Explota capacidadesAplica de manera rutinaria las ideas nuevas

Departamento de utilizacin

(Estructura orgnica)

Algunas tcnicas utilizadas para lascompaas para mantener un enfoqueambidiestro son:

Las estructuras alternantes.

Los departamentos creativos independientes.

Los equipos de riesgo.

El espritu emprendedor corporativo.

ndice de xito de un nuevo producto

Para el triunfador, un Nuevo producto tiene que atravesar 3 etapas de desarrollo:

EL PERFECCIONAMIENTO TECNICO, LA COMERSIALIZACIACION, Y EL EXITO DEL MERCADO.

Razones para el xito de los nuevos productos

El xito estaba relacionado con la colaboracin entre los departamentos tcnicos y de marketing

De muchas formas, los nuevos productos y servicios son un caso

especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes

externos a la organizacin.

El diseo organizacional para alcanzar la

innovacin de nuevos productos implica tres

componentes :

La especializacin departamental

Interconexin de fronteras

Coordinacin horizontal

ENTORNO ORGANIZACIN ENTORNO

Desarrollos

tcnicos.

Necesidades

del cliente.

Director general

Departamento de investigacin y

desarrollo.

Departamento de produccin.

Departamento de marketing.Coordinacin

Coordinacin

Coordinacin

El rpido desarrollo de nuevos productos se esta

convirtiendo en una arma estratgica importante en

el mercado internacional cambiante. Para mantener

su competitividad, las compaas estn aprendiendo

a desarrollar ideas y convertirlas en productos y

servicios de una manera increblemente rpida.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en

cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus

procedimientos administrativos.

El enfoque de centro dual:

Identifica los procesos nicos y asociados con el cambio administrativo.

Diseo organizacional para la implementacin del

cambio administrativo:

Cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y personal.

Tipos de innovacin deseada

Estructura

administrativa.

Tecnolgica.

Direccin del cambio

Ejemplos de cambio

Descendente

Estrategia

Downsizing

Estructura

Ascendente

Tcnicas de

produccin

Flujo de trabajo

Ideas de producto

Mejor diseo organizacional para el cambio Mecanicista Orgnico

Centro

Tcnico.

Centro

Administrativo.

Los empleados deben de aprender a utilizar las

nuevas tecnologas o trabajar de manera efectiva en

una estructura basada en equipos.

Organizacin horizontal y reingeniera:

Adoptar los conceptos de trabajo en equipo y cooperacin.

Diversidad:

Es la dura realidad de las organizaciones contemporneas.

La organizacin que aprende:

Crear compaas enfocadas en la transmisin de conocimiento y el aprendizaje continuo.

DO Se enfoca en los aspectos humanos ysociales de la organizacin para lograr mejorar la

capacidad organizacional de adaptarse y resolver

problemas.

o Intervencin para un grupo grande

o Conjunta a participantes de todas partes de la

organizacin para analizar los problemas

o Formacin de equipo

o Promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto

puede trabajar como un equipo.

o Actividades interdepartamentales

o Los representantes de los diferentes departamentos se

unen en un lugar comn para exponer los problemas o

los conflictos.

Liderazgo para el cambio:

Es el ms adecuado para producir el cambio.

Los lideres que utilizan este estilo mejoran la innovacin organizacin en forma directa.

Niv

el d

e c

am

bio

pa

ra e

l ca

mb

io

Paso del tiempo

Compromiso

Aceptacin

Preparacin

Institucionalizacin

Instalacin

Decisin de

implementar

Entendimiento

Conciencia

Contacto inicial

1. Enfoque excesivo en los costos

2. No percibir los beneficios

3. Falta de coordinacin y cooperacin

4. Rechazo a la incertidumbre

5. Miedo a la prdida

1. Establecer un carcter de urgencia para el cambio

2. Establecer una coalicin que gue el cambio

3. Crear una visin y estrategia para el cambio

4. Encontrar una idea que ajuste a la necesidad

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al

cambio

Coordinacin con las necesidades y metas de los usuarios

Comunicacin y capacitacin

Un entorno que ofrece seguridad psicolgica

Participacin e implementacin

Fuerza y coercin

6. Crear equipos de cambio

7. Impulsar a los campeones de ideas.