Robert Miranda Castillo

TEORA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edicin: Lima, 2008.

Robert Miranda Castillo. Unidad de Post Grado de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestra en Educacin.

Edicin: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comit Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vsquez Dr. Carlos Barriga Hernndez Dr. Elas Meja Meja Dra. Elsa Barrientos Jimnez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubn Mesa Marav

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NDICE

Presentacin Captulo I: Teora organizacional Definicin de administracin Importancia de la administracin Caractersticas de la administracin Direccin estratgica y organizacin Captulo II: Organizacin Definicin de organizacin Importancia de la organizacin Caractersticas de la organizacin Naturaleza de la organizacin Estructura organizacional Captulo III Principios de la organizacin Tipologa de la organizacin Etapas de la organizacin Unidades de lnea y de staff Departamentalizacin Captulo IV: Organizacin y mtodos Caractersticas de la organizacin y mtodos Objetivos de la organizacin y mtodos Funciones de la organizacin y mtodos Ubicacin de organizacin y mtodos en la empresa Personal de organizacin y mtodos Captulo V: Tcnicas de organizacin Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboracin de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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006 006 007 009

013 013 014 014 015

017 019 020 021 023

034 034 034 035 035

039 040 041 041 049 063

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Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin del desempeo Captulo VI Control jerrquico Estilos de supervisin La comunicacin en el proceso gerencial Captulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganizacin y reingeniera Captulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formacin de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisin de la cultura organizacional Investigacin de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografa

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113 115 117

119 126 131 137 138

145 146 147 149 152 154 156 163 176

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PRESENTACIN El proceso organizacional est definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura, que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta direccin haciendo uso de recursos econmicos, financieros, materiales y, por supuesto, con la participacin del talento humano y que, generalmente, son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional, el planeamiento, la misin institucional, la visin de lo que debe ser la institucin en quince, veinte o ms aos, los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo, los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organizacin de calidad y por qu no? de de clase mundial. Por tanto, el proceso organizacional debe estructurar unidades, definir las relaciones entre ellas en una jerarqua dinmica y todo lo que demanda disear la organizacin, no se determinan en los propsitos o deseos de una persona, que podra ser el promotor o la alta direccin, sino que la estructura es una funcin dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad, de las polticas institucionales, lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado, en el entendido de que a dicho proceso de integracin no slo corresponden los temas econmicos sino, tambin, los temas sociales, culturales, polticos, tecnolgicos, legales, etc. Disear organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actan hoy las organizaciones pblicas, privadas y asociativas. De all, que al aplicar los principios y criterios organizacionales, las tcnicas y metodologa lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. Dicha sociedad, competitiva por definicin, nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales, con pocos niveles jerrquicos, estructuras planas, altos niveles de interrelacin entre sus integrantes y entre sus jefaturas, como tambin pensar en optimizacin de recursos, con procesos giles, racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologas de informacin. En este escenario, altamente competitivo y mundializado, aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados, grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas, relacionados a travs de redes internas y externas, tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovacin y creatividad. Estamos hablando, por tanto, de personas con capacidades muy elevadas, seguras de s mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. ROBERT MIRANDA CASTILLO

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CAPTULO I

TEORA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales, mediante la participacin organizada de personas competentes, a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas, creando y manteniendo un ambiente social adecuado; haciendo uso de las tcnicas de planeamiento, organizacin, direccin y control, en un contexto globalizado y altamente competitivo. Otra definicin podra ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Podramos decir, creo sin equivocarme, que la actividad que mueve el mundo actual es la gestin de organizaciones (empresas, gobiernos, asociaciones, y todo tipo de organizacin), y dedicadas a todo tipo de actividades, productivas, sociales, educativas, culturales, etc. Peter Drucker propona que no hay pases subdesarrollados, sino que hay pases subadministrados; con ello propona que los pases o las organizaciones (de todo tipo) slo podrn cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan, conozcan y practiquen la ciencia y tecnologa administrativas, ms an en un entorno altamente competitivo. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administracin: La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas, en todos los mbitos geogrficos; por su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. Donde exista un organismo social, econmico, cultural, poltico, militar, religioso, etc. All estar presente la administracin.6

No sirve de mucho que en una organizacin existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una eficiente administracin. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas, o en cualquier sistema socioeconmico; la administracin es importante tanto en las micro, pequeas, medianas, como en las grandes organizaciones. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organizacin como en los pases en vas de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-econmico (Lenin reconoci la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organizacin al mejor personal, equipo, materiales, beneficios econmicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad, recurriendo al planeamiento estratgico o la prospectiva tecnolgica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnolgico y material. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: Universalidad. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, club, asociacin, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-econmico.

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Especificidad. La administracin tiene su propia naturaleza y sus caractersticas, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organizacin se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Unidad jerrquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerrquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el ltimo trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organizacin. Valor instrumental. La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organizacin, director, profesores, administrativos, promotores, como tambin a la sociedad e incluso el medio ambiente. Flexibilidad. La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin, as como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde acta la organizacin y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Podemos mencionar otras caractersticas como: Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica, que es el manejo de mtodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que est determinado por el grado de satisfaccin de los beneficiarios o consumidores. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez ms, por ejemplo en nuestro pas ya hay universidades de otros pases que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN Es caracterstica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios econmicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestin de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: El entorno de la nueva economa se caracteriza por cambios rpidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. Disminucin del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generacin. Liberalizacin y globalizacin de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinmico y diverso, se reduce el valor econmico y estratgico de la cuota de mercado. La valoracin de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y ms de sus conocimientos de gestin y la rapidez con que se adaptan a los cambios. Fortalecimiento de los regmenes de propiedad intelectual. Cambios en la composicin y caractersticas de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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Tendencia a organizaciones de menor tamao, con menos empleados. El ritmo de generacin de nuevos conocimientos es exponencial y, al mismo tiempo, el conocimiento caduca de forma rpida. Un gran desarrollo tecnolgico, especialmente de la tecnologa de la informacin, acompaado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnolgico. Ramificaciones de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Con los actuales sistemas de informacin se puede conseguir coordinar de forma ms eficaz la gestin estratgica y operativa de la empresa, lo que facilita, adems, el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geogrficamente dispersos. Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo, digital y virtual. Frente a un contexto econmico y social de estas caractersticas, las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias, se exige un incremento de la complejidad de las estrategias; as como la incorporacin del conocimiento y la innovacin como elementos de competitividad. Los datos se convierten en informacin cuando su creador/a les aade valor por medio de los siguientes procesos: Contextualizar. Establecer cul es el propsito de los datos. Categorizar. Establecer las unidades de anlisis y los componentes clave de los datos. Calcular. Analizar matemtica o estadsticamente los datos. Corregir. Eliminar los errores de los datos. Condensar. Resumir de forma ms concisa los datos. Finalmente, el concepto de conocimiento engloba el de informacin, contextualizada y agrupada bajo una comprensin sobre cmo utilizarla. Para que la informacin se convierta en conocimiento se precisa la intervencin de una serie de experiencias, creencias y competencias. El conocimiento es un concepto ms amplio que la informacin; el conocimiento es informacin en accin. Nuestras organizaciones estn inundadas de informacin; pero mientras los empleados no la aprovechen, no se trata de conocimiento. Nunca se puede tener demasiados conocimientos, pero s puede haber

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demasiada informacin. A partir de este razonamiento, se plantea que es evidente que en los ltimos 50 aos del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que cre la nueva realidad que caracteriza la economa del conocimiento actual, ver la siguiente figura: Proceso de creacin del conocimiento

Fuente: Bueno Campos, E. Competencia, conocimiento e innovacin. Revista Madrid, 1998. Disponible en: www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm

Este proceso de creacin se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, con atencin a la transformacin de datos en informacin ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnolgicamente la informtica. Segundo, mediante la conversin de la informacin en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cmo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. Por ltimo, en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los dems el bien o el servicio que es objeto de la actividad econmica de la empresa; "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creacin mental" determinado, integrando lgica y dinmicamente conocimientos con ideas y con innovacin. El conocimiento como recurso estratgico y su incidencia en la gestin de las organizaciones. Si en pocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizaciones proceda de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos ms reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciacin (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalizacin (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado, etc.), ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. En concreto, la mayora de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del conocimiento. La importancia del conocimiento como recurso estratgico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestin de las

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organizaciones y, por tanto, en los sistemas de direccin. Al decir de Bueno y sus colaboradores, las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse. Tradicionalmente, los activos tangibles (capital fsico y financiero) constituan el activo ms preciado de las organizaciones. Sin embargo, en los ltimos aos del siglo XX esta idea dio paso a la consideracin de la categora de activos intangibles, sobre todo el capital social, como clave para competir en entornos dinmicos.

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CAPTULO II

ORGANIZACIN

DEFINICIN DE ORGANIZACIN Es el proceso mediante el cual se disea estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofa organizacional (misin, visin, valores, objetivos estratgicos), los recursos necesarios y el contexto en que acta la institucin. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en empresas como en cualquier organizacin o institucin educativa. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institucin. En sntesis, el propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimizacin de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. Anonimato. Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. Estructura organizacional no formal. Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. Tamao. Va a depender del nmero de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN La palabra organizacin tiene tres acepciones: La primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento. La segunda, se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social. La tercera, tiene que ver con la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

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A continuacin presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organizacin para algunos autores de las ciencias administrativas: Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una organizacin con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institucin. Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: Unidades organizacionales (direccin, departamentos, secciones, reas, jefaturas, comits, cargos o puestos de trabajo). Relaciones formales de autoridad, coordinacin, asesora, apoyo, supervisin, control, etc. Niveles jerrquicos y tramos de control.

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Establecimiento de procesos y procedimientos, as como de los sistemas de comunicacin y coordinacin. Establecer sistemas de cargos como: de alta direccin, ejecutivos, operativos, asesora, apoyo, fiscalizacin o control. Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinacin de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. Se trata, tambin, de determinar qu recursos y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de la institucin. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. Para definir en una organizacin un cargo y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. Definir claramente los principales deberes o actividades, sean stos permanentes, rutinarios o eventuales y peridicos. Un rea de discrecin o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quin reportar. Adems, para que un papel o cargo d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin.

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CAPTULO III

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Hay principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar a ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de

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todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. De la coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. Potestad que se otorga a alguien que tiene: - Conocimientos pertinentes para desempear el cargo especfico. - Prctica en el desempeo de las actividades que demandan el cargo. - Es un referente en su cargo, su unidad o en la organizacin (es un colaborador ejemplar). - Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de el como de sus colaboradores. - Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempear dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. Responsabilidad. Es la obligacin que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien, que puede ser uno mismo, por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo, y de someterse a las consecuencias, que pueden ser: - Beneficios o perjuicios. - Ventajas o desventajas. - Mritos o demritos. La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel jerrquico en la organizacin mayor responsabilidad y as sucesivamente. Es la virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones,

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respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones. o Ventajas - Mayor especializacin. - Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. - La divisin del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presin sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad. Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin.19

- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. o Desventajas - Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Comits. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son ms efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al mximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difcil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusin acerca de quien depende de quin. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone prdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN El proceso de organizacin comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero tambin pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

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Jerarquizacin. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin. Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LNEA Y DE STAFF Relacin con los objetivos de la organizacin. Las actividades estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los rganos de investigacin y formacin representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Comit. Es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. - Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa.21

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Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

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DEPARTAMENTALIZACIN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de primaria y secundaria, el23

departamento de pedagoga, la sucursal de la zona oeste, la seccin de investigacin de o la unidad de contabilidad o tesorera. En algunas organizaciones, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las organizaciones si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de servicio - cliente, los cuales se detallarn seguidamente. Departamentalizacin por funcin. Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: produccin/servicios, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden

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dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional: Departamentalizacin funcionalDIRECTOR

REA ACADMICA

INVESTIGACIN

REA ADMINISTRATIVA

Departamentalizacin por producto/servicio. Por lo general, las organizaciones que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad

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distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de servicios, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto: Departamentalizacin por productosDECANATO

ESCUELA ADMINISTRACIN

ESCUELA ADMINISTRACIN TURISMO

ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES

Departamentalizacin por territorio o geogrfica. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en servicios; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo

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de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organizacin puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura: Departamentalizacin territorialESCUELA ADMINISTRACIN

SEDE LIMA

SEDE HUARAZ

SEDE AREQUIPA

Departamentalizacin por usuario/cliente. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organizacin hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.

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Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del usuario, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por usuarios, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente: Departamentalizacin por clienteDIRECTOR CEUPS

REA EMPRESARIAL

INVESTIGACIN DE MERCADOS

REA PROYECTOS

Departamentalizacin por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y

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conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma: Departamentalizacin por procesoADMISIN

REA INSCRIPCIONES

REA EVALUACIN

REA MATRCULA

Organizacin matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

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Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura: Departamentalizacin matricial

OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

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Combinacin de departamentalizacin posibles para una organizacin de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

Combinacin de departamentalizacin posibles para una organizacin de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener. Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda organizacin y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas: servicios, promocin y finanzas, por lo que el gerente31

general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas. An cuando los departamentos funcionales de promocin y servicios pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la organizacin en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la organizacin en su totalidad. En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

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CAPTULO IV

ORGANIZACIN Y MTODOS

Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de tcnicas de organizacin. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como funcin aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el mximo de eficiencia y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin. VENTAJAS Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. Desarrolla las facultades crticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace. DESVENTAJAS La carencia de un programa de organizacin y mtodos en las dependencias pblicas y muchas veces en las privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la mxima eficiencia. Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organizacin y mtodos. La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.

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CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin. Es independiente de la unidad que est capacitado para hacer apreciaciones objetivas. Tiene suficiente adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS Conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo. Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada rea funcional. Conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin que permite enfocar y abordar el problema de la organizacin. Servir de vinculacin entre el rgano central de administracin y las dependencias en la ejecucin de prioridades del mejoramiento. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas que de ellos se derivan. Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernizacin administrativa. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organizacin. Adecuar la organizacin y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas.

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Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organizacin en cada uno de los departamentos. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. UBICACIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS EN LA EMPRESA Segn la funcin de asesora debe ubicarse en el mximo nivel jerrquico. Segn la funcin de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal. Segn la funcin de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerrquico. PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos tanto tericos como tcnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo. REGULACIN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas para realizar un conjunto de cargos en una misma seccin. En ellas se especifica su contenido (tareas), los mtodos de ejecutarlas y las relaciones con los dems cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecucin de tareas mayores. INTEGRACIN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y el planteamiento sealan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse, y "cuando", mientras que la organizacin nos ha sealado "quienes, donde y como" deben realizarse, falta todava

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obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificacin y organizacin. Esto es lo que hace la integracin. ESPECIALIZACIN Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. SATISFACCIN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debera ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: Las necesidades. Los valores. Rasgos personales. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un pas y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios, etc., sin desmejorar algn otro indicador. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento

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tales como realizacin, competencia y actualizacin. Su funcin no es incrementar el trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeo sea necesaria una mayor capacitacin. La delegacin de trabajos con mayor jerarqua es una forma de formar y de motivar al empleado, sta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. ANLISIS DE PUESTOS Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal. Descripcin del puesto. Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua Especificacin del puesto. Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona. IMPORTANCIA Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces. Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.

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Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin. Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona. IMPORTANCIA Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces. Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin. Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos. PERSONAL DE LNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.

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CAPTULO V

TCNICAS DE ORGANIZACIN

La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos, siendo este un sucesin de eventos, actividades, tareas o hechos que se necesitan para que la organizacin pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propsitos y objetivos. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las reas de trabajo, en todos los niveles, desde el operativo, ejecutivo, como de la alta direccin y por supuesto tambin las actividades de apoyo, asesora y fiscalizacin He all la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseados en funcin a las necesidades tecnolgicas que el desarrollo demanda a fin disear organizaciones competitivas y de excelencia. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIN DE PROCEDIMIENTOS Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal.39

Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representacin grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin; en pocas palabras es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de informacin de un procedimiento. Existen diversos mtodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector), ya sean en forma de ordenacin, como de bsqueda. El mtodo de ordenacin es una de los procedimientos ms comunes y tiles en el procesamiento de datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. Se considera ordenar al proceso de reorganizacin un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. El mtodo de ordenacin ms conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programacin, es el mtodo burbuja, por su facilidad de comprensin y programacin. El mtodo de bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos tcnicas que utiliza este mtodo de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Bsqueda secuencial y bsqueda binaria. La bsqueda secuencial es la tcnica ms simple para buscar un elemento en un arreglo. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado

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(clave). El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del elemento buscado o cero. La bsqueda binaria es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. VENTAJAS Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo.

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Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin. EXPLICACIN DE LOS SMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO

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PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO Elabore un algoritmo que sume dos nmeros o Definicin del problema - Elaborar un algoritmo que sume dos nmeros. o o Anlisis del problema Entrada: A, B. Proceso: A+B. Salida: Resultados de suma. Validacin: No aplica. Diseo del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numrico. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). Paso 4: Leer (A, B). Paso 5: ("El resultado es:" A+B). Paso 6: Fin_algoritmo_suma.

o Diagrama de flujo

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Escribir un algoritmo que calcule el rea de un tringulo o Definicin del problema - Elaborar un algoritmo que calcule el rea de un tringulo. o o Anlisis del problema Entrada: base*altura. Proceso: base*altura/2. Salida: rea. Validaciones: No aplica. Diseo del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_rea _tringulo. Paso 2: Declarar base, altura y rea de tipo real. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Paso 4: Leer (base, altura). Paso 5: a=base*altura/2. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" rea). Paso 7: Fin_algoritmo_rea_tringulo.

o Diagrama de flujo

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DEFINICIN Y EXPLICACIN DEL MTODO DE ORDENACIN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos ms comunes y tiles en el procesamiento de datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. La colocacin en orden de una lista de valores se le llama ordenacin. Por ejemplo, se podra disponer de una lista de valores numricos en orden ascendente o descendente, o bien una lista de nombres en orden alfabtico. El mtodo de ordenacin por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programacin. Este mtodo se basa en la ordenacin por cambios de elementos, ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparacin entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. De esta forma los elementos ms grandes pasan a estar en el ltimo lugar de la tabla. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente, de ah proviene su nombre. La tcnica consiste en hacer varias pasadas a travs de la tabla, en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idnticos), se dejan los valores como estn. Si una pareja esta en orden decreciente, sus valores se intercambian en la tabla. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada, pero eso nosotros no lo sabemos, por lo que sometemos la tabla a una ordenacin. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser til, para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicacin. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. Podemos ver que es un mtodo un poco rudimentario y un poco largo segn el caso. Este mtodo dentro de lo sencillo, es que nos permite una mejora. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada, por todo lo largo de la tabla no ha habido ningn cambio, esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. VENTAJA Este mtodo es fcil de comprender, programar y es el ms extendido. DESVENTAJA Su desventaja principal, es uno de los menos eficientes y por ello, normalmente, se aprende su tcnica pero no se utiliza.

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LOS MTODOS DE BSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS, DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un elemento dentro de la estructura de datos. A menudo un programador estar trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algn valor clave o buscado. Siendo el array de una dimensin o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial, encontramos dos tcnicas que utilizan estos dos mtodos de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: bsqueda secuencial y bsqueda binaria. BSQUEDA SECUENCIAL La bsqueda secuencial, tambin se le conoce como bsqueda lineal. Supongamos una coleccin de registros organizados como una lista lineal. El algoritmo bsico de bsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a travs de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista.

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Este mtodo consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del elemento buscado o cero. Dado que el vector o arreglo no esta en ningn orden en particular, existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento, como en el ultimo. Por lo tanto, en promedio, el programa tendr que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. El mtodo de bsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeos o para arreglos no ordenados. VENTAJAS Es un mtodo sumamente simple que resulta til cuando se tiene un conjunto de datos pequeos (hasta aproximadamente 500 elementos). Es fcil adaptar la bsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo que hace la bsqueda ms eficaz. Si los datos buscados no estn en orden es el nico mtodo que puede emplearse para hacer dichas bsquedas. DESVENTAJAS Este mtodo tiende hacer muy lento. Si los valores de la clave no son nicos, para encontrar todos los elementos con una clave particular, se requiere buscar en todo el arreglo, lo que hace el proceso muy largo. BSQUEDA BINARIA La bsqueda binaria es el mtodo, donde si el arreglo o vector esta bien ordenado, se reduce sucesivamente la operacin eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. Si ambos coinciden finaliza la bsqueda. Si no ocurre as, el elemento buscado ser mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer bsqueda binaria en el subarray superior, si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central, se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que est a la izquierda de tal sitio central.

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Este mtodo se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en rboles binarios de bsqueda. Los pre-requisitos para la bsqueda binaria son: La lista debe estar ordenada, en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. Debe conocerse el nmero de elementos. Si el conjunto de elementos es grande, el tiempo de bsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencers: Se divide el elemento en dos partes. Se determina la parte que debe contener la clave buscada. Se repite el proceso en esa parte. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y despus utilizar los ndices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. VENTAJAS Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en rboles binarios de bsqueda. Es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. DESVENTAJAS Este mtodo funciona solamente con arreglos ordenados, por lo cual si nos encontramos con arreglos que no estn en orden, este mtodo, no nos ayudara en nada. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MTODOS En el caso del mtodo de bsqueda binaria, los arreglos deben estar nicamente ordenados, como se planteo anteriormente, por su parte el mtodo de bsqueda secuencial o lineal, puede emplearse tanto en arreglos pequeos, como en aquellos que no estn ordenados. En segundo orden, podemos ver que el mtodo de bsqueda binaria, es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado, lo contrario sucede con el

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mtodo de bsqueda secuencial ya que este es muy lento, pero si los datos no estn en orden es el nico mtodo que puede emplearse para hacer las bsquedas. RECOMENDACIONES Los diagramas de flujo le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis, y solucin del problema. El diagrama de flujo le ayudara con el anlisis a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos, ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas, como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. En el mtodo de ordenacin por burbuja, si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningn cambio esto le indicara que la tabla est completamente ordenada. En el mtodo de bsqueda binaria, si el conjunto de elementos es grande, se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencers, para reducir su tiempo de bsqueda: - Se divide el elemento en 2 partes. - Se determina la parte que debe contener la clave buscada. - Se repite el proceso en esa parte. Para que el mtodo de bsqueda secuencial resulte sumamente til se recomienda hacer lo siguiente: - Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. - Insertar cada elemento al final del arreglo o lita - Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. OTROS CONCEPTOS "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

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"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G. Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.50

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.

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Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. VENTAJAS Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. Facilita el estudio de los problemas de organizacin. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles.

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La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. DESVENTAJAS Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarro