TEORIA ORGANIZACIONAL

RESUMEN

Las nuevas formas de organización, sistema de dirección y estructura empresarial la orientación hacia el cliente la confianza en la persona y la individualización de las relaciones de trabajo la creatividad y la innovación permanentes, la adaptación a nuevos valores y las tendencias sociales, la responsabilidad y la ética empresarial son algunos de los cambios que habrán de enfrentar las organizaciones de fines del siglo XX.

Las organizaciones actuales afrontan varios retos clave. Ni siquiera las empresas ricas y poderosas son inmunes a los obstáculos que existen a la hora de materializar estos retos. Investigar cada uno de los siguientes retos:

• Administración de las organizaciones en un entorno global.

• Diseño y estructuración (o reestructuración) de las organizaciones.

• Mejor de la calidad, Empowerment y competitividad.

• Reducción de la complejidad, incremento de la velocidad y aumento de la capacidad de reacción de los cambios del entorno.

• Administración de la empresa según valores éticos.

Una organización puede definirse como dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común. En esta definición están implícitas varias ideas investigar cada una de ellas:

• Las organizaciones están compuestas por personas.

• Las organizaciones subdividen el trabajo entre sus individuos; y,

• Las organizaciones persiguen metas compartidas.

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INTRODUCCIÓN

El término organización es ampliamente usado en la comunicación diaria, así se dice que “Greenpeace es reconocido en el mundo por ser la organización ambientalista más valiente y decidida en defensa del ambiente, y por no tener dependencia o intereses económicos o políticos con ningún gobierno, empresa, iglesia o partido político”, también se dice que la organización del evento será responsabilidad de fulanito de tal, o que la biblioteca de la universidad tiene una buena organización. En el primer caso se está utilizando la palabra organización como sinónimo de institución, en el segundo tiene la connotación de coordinar el evento para la consecución del fin, y en el tercero se refiere a que la biblioteca tiene un orden adecuado para la localización de los libros.

El origen etimológico y definición es:

Etimología

del latín organum que significa instrumento + izar que significa transformar en + tionem que significa acción.

Organización

1. Acción y efecto de organizar u organizarse.

2. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal.

3. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.

4. Disposición, arreglo, orden.

Organizar

1. Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y

los medios adecuados.

2. Poner algo en orden.

3. Hacer, producir algo. Organizaron una pelea.

4. Disponer el órgano para que esté acorde y templado.

5. Dicho de una persona: Ordenarse las actividades o distribuirse el tiempo.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden atribuirse a varios factores:

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a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber:

La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada;

La teoría de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.

Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;

La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;

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La teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas. La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del Desarrollo Organizacional, orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.

c) La creación del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a través de los T-Groups.

d) La publicación de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado Desarrollo Organizacional.

e) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:

Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional; Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de

las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento.

La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes;

Cambios en la conducta administrativa debido a un:- Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus

mutables y complejas necesidades.- Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.- Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-

democráticas.

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- La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.

f) La fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g) El Desarrollo Organizacional se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El Desarrollo Organizacional pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El Desarrollo Organizacional solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;

3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;

4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales.

CONCEPTO

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De lo anterior se puede decir que una organización, como institución, es un grupo social conformado por dos o más personas en mutua colaboración, que persiguen un fin común y que se coordinan en forma sistematizada. Por otro lado, como proceso se refiere al acto de ordenar y coordinar, de una manera sistematizada, personas y recursos para lograr un objetivo.

En cualquiera de los casos o acepciones la organización hace pensar en una estructura y en un sistema. La organización, como etapa del proceso administrativa, es aquella que ayuda a determinar la forma que deberá tomar la institución y la manera de operar a partir de los puntos establecidos en la etapa de plantación.

La importancia de esta etapa radica en la necesidad de establecer la estructura y los métodos necesarios para eficientar la operación reduciendo al máximo los reprocesos y las cargas innecesarias de recursos y personas.

PRINCIPIOS

Es posible establecer una organización con éxito a través de los siguientes

principios:

1. Congruencia con el objetivo. Todas las actividades y las decisiones

deben ser congruentes con el objetivo, Misión y Visión establecidos en la

etapa de planeación.

2. Especialización de los puestos. Es recomendable que cada persona

realice actividades que estén relacionadas con una sola actividad,

aumentando con esto la eficiencia en el desempeño.

3. Jerarquía de la autoridad y responsabilidades. Cada grupo de

actividades relacionadas deben depender de una persona con la autoridad

y responsabilidad que coordine los esfuerzos y responda ante otros.

4. Debe haber equivalencia entre autoridad y responsabilidad. A toda

responsabilidad debe existir una autoridad equivalente que le permita tomar

las decisiones necesarias para cumplir con ella. De igual modo, es inútil

asignarle autoridad a alguien que no tiene responsabilidad.

5. Claridad de funciones. Cada puesto debe tener claramente definido por

escrito sus funciones, nivel de autoridad, responsabilidades y relaciones y

deben ser del conocimiento de todos los miembros del equipo.

6. El mando es único e indivisible. La autoridad de los responsables de

cada equipo debe recaer en una sola persona. Ningún colaborador debe

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tener más de un solo jefe. Cada jefe debe respetar la autoridad que sus

subalternos inmediatos tienen sobre los colaboradores del siguiente nivel

jerárquico.

7. Abanico de mando. Un jefe debe tener solo los subalternos que realmente

pueda atender en relación directa con sus funciones. Es diferente la

cantidad de subalternos recomendados para un Director, un Gerente de

área, un jefe de sección o un jefe de cuadrilla u oficina.

8. Las órdenes e instrucciones deben ser difundidas. Es indispensable

que la comunicación entre jefe y subalternos sea amplia, fluida y clara para

evitar errores e ineficacias.

9. Armonía entre equipos. Es fundamental que exista una buena

coordinación entre todos los equipos de la institución para que el resultado

final sea eficiente.

10.Actualidad. En virtud de que las instituciones son entes vivos como tales

son cambiantes en el tiempo así que se debe estar en constante ajuste

para mantenerse eficientes.

Por otro lado, las organizaciones pueden ser formales o informales. Las informales

son aquellas en las que las reglas y acuerdos no están escritos y el criterio de

cada quien prevalece en la interpretaciones de las reglas entendidas o habladas, a

esta categoría pertenecen los grupos de amigos. Las formales tienen como

característica el establecimiento por escrito de políticas, objetivos, reglas y

procedimientos como las empresas, las instituciones gubernamentales, los clubes,

los equipos deportivos, etc.

La organización comprende la división del trabajo y la coordinación entre las

partes de esta división. Por división de trabajo se entiende la separación que se

hace de las actividades por funciones, procesos, territorios, mercados, etc. Por

coordinación, la interacción que debe existir entre cada una de las partes que

comprenden la organización, ventas, compras, producción, contraloría, etc.

Existen diversas teorías de la forma de organizar una institución y diversas

estructuras que puede adoptar. Primero se expondrán algunas de las teorías y a

continuación varias formas estructurales.

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TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

Clásica:

Esta teoría tiene como fundador formal a Frederick W. Taylor quien a finales del

siglo XIX y principios del siglo XX estableció la organización funcional y la

distribución equitativa de trabajo entre las diversas áreas, desde la Gerencia hasta

los operarios, en base al estudio de tiempos y movimientos que realizó. Tiene

como fundamento cuatro principios:

1. La División del trabajo. Tiene por objetivo hacer más eficiente la planta

laboral, evitando que un individuo sea distraído de sus funciones para

realizar algún trabajo ajeno a su especialización.

2. Procesos numéricos y funcionales. Se refiere al crecimiento vertical y

horizontal que debe tener la empresa, evitando su raquitismo u obesidad,

manteniendo la cadena de mando, su funcionalidad y su unidad.

3. Estructura. Trata de las relaciones lógicas entre funciones. Establece, en

base a la división del trabajo y los procesos numéricos y funcionales

definidos, la relación en la cadena de mando.

4. Amplitud de mando. Está relacionado con la cantidad de subalternos

directos que pueda atender de manera efectiva un jefe.

Neoclásica o De la ciencia del comportamiento:

En esencia esta teoría es similar a la clásica, la innovación que introduce es el

enfoque humanista a las relaciones y comportamientos de los colaboradores.

Analiza las funciones de autoridad, responsabilidad y delegación de la autoridad,

así como el cumplimiento de las órdenes y la evasión de las mismas, tratando de

subsanar los vacíos y errores de la teoría clásica.

Moderna o Escuela Cuantitativa:

Es una teoría fundamentalmente analítica que nació durante la Segunda Guerra

Mundial ante la necesidad de hacer más eficiente la industria bélica. Sus bases

son la Investigación de Operaciones y el análisis de Ruta Crítica.

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De Sistemas:

Escuela que se basa en la Teoría de Sistemas establecido por la termodinámica y

adaptado a las ciencias administrativas. Habla de Sistemas, Subsistemas,

Suprasistemas, Sistemas Abiertos, Sistemas Cerrados, Entropía, Sinergia,

Retroalimentación, etc.

De Contingencia:

Se fundamenta en la previsión constante de condiciones para adaptar el modelo al

momento y circunstancia evitando o minimizando el error.

Global:

Establece la importancia de estandarizar los sistemas a nivel mundial basados en

el acercamiento que se ha dado gracias a la eficiencia en los sistemas de

comunicación y transporte.

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Jurídico

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

MODELOS

Lineal:

Como su nombre lo indica, la autoridad se ejerce por una sola línea y el jefe

asume toda la responsabilidad en las decisiones.

Staff:

En este modelo, fundamentalmente lineal, existen personas o equipos de

asesoramiento que no tienen línea de mando con la operación regular. En este

caso caen los asesores jurídicos, los equipos de consultoría, el Estado Mayor en

las diversas unidades del ejército, etc.

Funcional:

Originalmente creada por Taylor quien dividió el trabajo de un supervisor entre

ocho especialistas, todos con línea de mando sobre los obreros. Si bien se tenía

ventajas como mayor especialización, mayor eficiencia del personal y mayor

planeación del trabajo, también tenía grandes desventajas al violar el principio de

la unidad de mando lo cual resultaba en la duplicidad de mando, la indisciplina, la

evasión de la responsabilidad y el retraso de las actividades. Hoy en día este

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Jurídico

Diseño Ensamble

Sis.Trac.

Admón.

ComitéCompras

modelo ha sido modificado y es de uso común. Esta estructura departamentaliza

en base a funciones específicas y permite una alta especialización con la

injerencia de mandos funcionales sin la pérdida de la autoridad del mando lineal.

La autoridad funcional es más una prerrogativa para intervenir en el proceso que

una autoridad en sí, por ejemplo, en una planta ensambladora de automóviles el

equipo que le toca ensamblar el sistema de tracción tiene un jefe de equipo en

forma lineal el cual reporta al gerente de ensamble, sin embargo, el gerente de

diseño puede tener una autoridad funcional sobre el jefe de ensamble del sistema

de tracción para supervisar, e incluso modificar, alguna especificación en el

proceso de ensamblaje.

Comités:

Más que una estructura diferente es una estructura auxiliar a nivel administrativo.

Los comités, a diferencia del Staff, se forman con personal de la misma empresa,

son usualmente interdisciplinarios, por ejemplo se crea el Comité de Compras

para decidir sobre las compras mayores, integrándose por el gerente general y

gerentes o jefes de área a fin de que se analice de manera objetiva la mejor

opción. Las decisiones son tomadas por votación o por consenso, teniendo el

gerente general el voto de calidad en el caso de empate.

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Ger.Gral.

Admón. Ventas

Equipo EquipoEquipo

Producción Finanzas

Equipo

Equipo EquipoEquipo Equipo

Equipo EquipoEquipo Equipo

Proyec. A

Proyec. B

Proyec. C

Matrices:

El modelo matricial pretende asegurar el resultado asignando la autoridad a dos

personas con enfoques diferentes, una con enfoque funcional y otra con enfoque

por proyecto. La persona con autoridad funcional conoce las actividades del

departamento que encabeza y coordina los esfuerzos de la gente dividida entre

varios proyectos. Quien ostenta la autoridad por proyecto conoce el proyecto que

encabeza y se asegura la consecución del mismo a través de la coordinación

interdepartamental. Este modelo es complicado y requiere todo un equipo de

planeación y un largo tiempo para implementarlo, así como excelentes relaciones

interpersonales entre todos los líderes.

Outsourcing:

Actualmente la guerra de mercado se libra en función de la optimización de

recursos y eficientando la operación, el precio de mercado de los productos ya no

es fijado por las compañías productoras y comercializadoras sino por el

consumidor. En esta constante lucha interna se ha encontrado que las grandes

compañías han reducido los costos de manera importante dando en contrato a

compañías externas algunos de sus procesos, principalmente administrativos y de

mantenimiento, como son la contabilidad, personal, informática, mantenimiento y

transporte, dedicándose el empleado interno a las labores primordiales de la

empresa, producir, vender y controlar. El modelo es llamado en inglés outsourcing

(proveeduría externa). Por ejemplo, una embotelladora y comercializadora de

Coca-Cola ha contratado compañías externas para el servicio de limpieza y

mantenimiento general del inmueble, otra para el mantenimiento de vehículos, otra

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para el transporte masivo de producto, una más para el manejo de información,

quedándose con personal propio los procesos de compras, producción,

almacenamiento y ventas, incluidos la atención directa a proveedores y clientes,

control de calidad, personal y contraloría. El outsourcing a proporcionado en

algunas empresas hasta un 80% de ahorro en el costo. Pero no todo son ventajas,

también puede tener desventajas como son las fallas en los proveedores del

servicio, una mala negociación con alguno de los proveedores o la pérdida de

identidad de la marca, incluso no se ha logrado reducir el costo de manera

importante y las ineficiencias si han impactado en el mercado.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En principio, Desarrollo Organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El Desarrollo Organizacional es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El Desarrollo Organizacional también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El Desarrollo Organizacional Percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. El Desarrollo Organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes significados:

• Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del Desarrollo Organizacional es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.

• Administración participativa. Otro objetivo del Desarrollo Organizacional es compartir la administración con los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones, plena autonomía.

• Investigación-acción. El Desarrollo Organizacional utiliza la investigación para el diagnostico y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

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Diagnostico preliminar del problema

Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.

Retroalimentación de datos a los participantes.

Exploración de datos por los participantes.

Ejecución de la acción apropiada

Supuestos básicos del Desarrollo Organizacional

Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.).

2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

3. Interacción entre la organización y el individuo. El Desarrollo Organizacional parte de una filosofía sobre que el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes.

5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana.

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7. La variedad de modelos y estrategias de Desarrollo Organizacional Existen varios modelos y estrategias para situaciones en función del diagnostico hecho.

8. El Desarrollo Organizacional es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos. Las organizaciones son sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus límites”.

Las características del Desarrollo Organizacional

La definición de Desarrollo Organizacional supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El Desarrollo Organizacional involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El Desarrollo Organizacional se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El Desarrollo Organizacional utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

4. Solución de problemas. El Desarrollo Organizacional enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El Desarrollo Organizacional descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El Desarrollo Organizacional proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de

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retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.

8. Orientación situacional. El Desarrollo Organizacional sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El Desarrollo Organizacional se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del Desarrollo Organizacional para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

Objetivos del Desarrollo Organizacional

Los objetivos comunes del Desarrollo Organizacional son:

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.

2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.

3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.

Aplicaciones del Desarrollo Organizacional

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del Desarrollo Organizacional, la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de Desarrollo Organizacional pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

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El proceso del Desarrollo Organizacional

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del Desarrollo Organizacional que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del Desarrollo Organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

Teoría del Equilibrio.

El equilibrio refleja el exito de la organizacion en remunerar a sus integrantes con cuantias adecuadas, y motivarlos a continuar haciendo parte de la organizacion y con garantizar su supervivencia.-

Hay aportaciones importantes en los participantes, como:

Aportes directos, cuando las finalidades de la organizacion tienen para los individuos un valor personal directo, como pueder ser, la participacion en una entidad benéfica.

Aportes indirectos, en los casos en que la organizacion ofrece incentivos materiales o no , para conseguir que el participante amplie su area de aceptacion, conviniendo trabajar para obtener los fines organizacionales, aun cuando no coincidan basicamente con los propios.

Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionarse, por ejemplo, con el status que presupone la pertenencia a una organizacion en un nivel determinado.-

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En lo que hace al empresario sucede algo parecido, porque muchas veces los objetivos economicos pasan a un segundo plano, en virtud de la ambición de transcendencia social o política.

Podemos decir entonces que el equilibrio de la organizacion se alcanza en la medida en que la organizacion sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendran la participación de los distintos actores de la misma.

Teoría del Conflicto.

Existen tres tipos de conflicto:

1. Individual, que se desarrolla fuera de la organizacion, por estar situado en el individuo.;

2. Organizacional, que tiene como escenario la organizacion;

3. Interorganizacional, situado fuera de la organizacion.

Los autores opinan que el analisis de los conflictos, cuando exiten objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados “modelos analiticos”, que presentan dos alternativas:

1. La solucion total, cuando el conflicto tiene origen en la falta de información, ya que en ese caso, al brindarse la información, el conflicto desaparece.

2. La solucion por persuación, cuando hubiere diferencias en algún subobjetivo.

En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solucion puede alcanzarse por los modelos de negociación, entre los cuales se distinguen:

1. Modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas.

2. Manejo politica, donde la negociación no tiene un marco definido de alternativas y restricciones.-

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CONCLUSIONES

La escuela de la Teoría de la Organización, ha hecho un muy valioso aporte a la administración; se ha basado en todos los estudios hechos anteriormente y ha analizado la organización como un todo, tomando en consideración no solamente a la organización formal, sino también las relaciones interpersonales existentes, so sea la organización informal. Además de darles importancia al comportamiento individual, los conflictos individuales, la escala de valores y como afectan al comportamiento de la organización y al logro de sus objetivos.

Los principales aportes han sido, el estudio del proceso decisorio en las organizaciones, la introducción del concepto de racionalidad limitada, el estudio de la cadena de medios, el proceso de formación de objetivos, la teoría del equilibrio, la influencia organizativa y los estudios del conflicto.

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