evaluación y adm de proyectos - tomo 1
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EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
TOMO I
PARTE TEÓRICA
UNIDAD I
EL DESARROLLO DE PROYECTOS
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos
Existen muchas definiciones de proyectos de inversión, la mayoría de ellas considera
que es un conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, el
de la satisfacción de necesidades, buscando la asignación eficiente de recursos
tendientes a alcanzar objetivos como la maximización de los niveles de utilidad
(bienestar).
Esta es una definición generalizada que involucra a toda la tipología de proyectos (de
corte empresarial privado como así los de corte económico social)
En la elaboración, implementación y operación de un proyecto, necesariamente debe
contarse con un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un
financiamiento específico.
Tal vez los puntos señalados en el párrafo anterior sean la principal debilidad de los
proyectos pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha
de incio, pero lo que no conocen es la fecha de finalización; en ese caso ya no son
proyectos. Otra de las grandes debilidades es el problema del clientelaje político, el
mismo que evita que se asigne el recurso humano en correspondencia a los objetivos
trazados.
Se señala como requisitos para el proyecto: la eficiencia técnica, la eficiencia
económica y el horizonte de planificación de largo plazo, además de contar con una
aceptable viabilidad social.
En proyecto se busca la asignación eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los
objetivos de satisfacción creciente de necesidades (eficacia). El problema de asignación
o utilización de recursos presupone dos desafíos:
1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se
logre el mayor impacto sobre el bienestar nacional. El término eficiente implica que
una vez conseguido un “estado óptimo”, cualquier cambio de este destino o
utilización de recursos, necesariamente disminuye o perjudica el bienestar de alguno
de los agentes involucrados en la decisión; es decir, una asignación eficiente conduce
al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos disponibles en un determinado
momento.
2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma
que se establezca una distribución de ingresos y riquezas, considerada como justa.
Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema básico de dar respuesta
a la satisfacción de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes
y/o servicios que le permitan satisfacerlas.
Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de
producción o insumos), cuya característica principal es que son limitados o escasos, es
decir, no existen en cantidades suficientes como para producir todos los bienes y/o
servicios que el hombre y la sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor
forma de hacer uso de ellos de manera de obtener el mayor bienestar posible.
Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (búsqueda de mayor nivel de bienestar:
más y mejores alimentos, más y mejor educación, vestido, mejor vivienda, más cultura,
etc.) se debe gastar más, es decir, aumentar la cantidad de factores de producción
(trabajo, capital, recursos naturales) que destina a aumentar la cantidad total de
bienes y servicios de que dispone.
El aumento de la capacidad productiva se logra a través de la inversión; los recursos
financieros necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del ingreso que no se
consume) o bien de endeudamiento (ahorro de terceros).
El nivel de ahorro depende del ingreso. Países con mayor nivel de ingreso, podrán
tener mayores volúmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello
implica, signifique un sacrificio importante; sin embargo, para países de menores
ingresos, consumir menos ahora (ahorrar), representa un sacrificio enorme, hecho
que hace difícil financiar volúmenes considerables de inversión y los obliga a recurrir al
endeudamiento, que si bien evita el sacrificio de consumir menos ahora, implica
sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese endeudamiento.
Una inversión no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo,
habrá que reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir
a la inversión total (bruta) se le debe restar la inversión en reposición para obtener la
inversión neta.
El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en países en que no hay pleno
empleo también tiene importancia la incorporación de trabajadores a la fuerza laboral
(mayor uso de los recursos)
La calidad de la inversión realizada juega también un importante papel (asignación
correcta de los recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor
rentabilidad.
En la práctica es difícil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para
aumentar el nivel de inversiones, debido a múltiples motivos económicos, políticos y
sociales. En países latinoamericanos parece en verdad imposible reducir aún más el
nivel de consumo mantenido por la gran masa de la población, por lo que la carga
debe recaer sobre la minoría compuesta por clases medias altas y altas.
Es importante también, la inversión destinada al aumento de la calidad de los factores
de producción (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del
trabajo a través de invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutrición
infantil constituyen un gasto de inversión, ya que la ausencia de una adecuada dieta a
temprana edad, conduce a daños permanentes en la capacidad intelectual y motora de
las personas.
Para crecer se requiere: inversión neta positiva, que la inversión neta tenga
rentabilidad que deje excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que esta sea
máxima, y que la rentabilidad marginal de las inversiones entre sectores sea igual para
todas.
Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversión pública debe ser
igual a la rentabilidad de la inversión privada; situación deseable de alcanzar.
En países como los latino americanos, se presentan algunas características tales como:
la iIrracional distribución del ingreso, el lento crecimiento del producto bruto interno,
la excesiva dependencia del sector externo, la baja productividad del trabajo en
actividades predominantemente primarias y la insuficiente capitalización.
El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los últimos 25 años. El
socialismo se derrumbó en la Unión Soviética y Europa Oriental; las naciones
capitalistas industrializadas, tras el corto respiro que les procuró la aplicación de
políticas neo liberales, aún no salen totalmente de la crisis y no existen perspectivas
claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.
Las economías del tercer mundo, agobiadas aún por la crisis de la deuda y las políticas
de ajuste, abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se
abren al exterior.
Si las oportunidades de inversión en la economía, requiere de fondos para financiarlas,
el mercado de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes tienen
oportunidades de invertir (superiores a sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos
disponibles para ahorro son superiores a sus oportunidades de inversión.
Las personas querrán ahorrar (financiar inversiones) si pueden así consumir más en el
futuro y ahorrarán más si es mayor la tasa de interés que obtienen por sus fondos; por
el contrario, si la tasa de interés es mayor, aumenta el costo de financiar los proyectos
de inversión y habrá inversiones que dejarán de ser convenientes.
Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre
quienes ofrecen dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversión y a través de
la tasa de interés, que es el precio de disponer de dinero durante un período de
tiempo.
El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los
recursos de inversión. En Latino América, el desarrollo de estos mercados es reducido
debido a: falta de estabilidad política, el bajo nivel de ingresos, ausencia de
mecanismos de reajuste frente a la inflación.
La generación de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios, industriales o
de servicios, depende normalmente de coyunturas favorables tanto en lo económico,
técnico y administrativo, como así en lo financiero y político; depende también de la
existencia de organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para
adquirir conocimientos e informaciones, identificar y movilizar los factores
productivos en etapas sucesivas para el desarrollo de proyectos.
Las fuentes más importantes en cuanto a generación de proyectos son: incremento de
la demanda interna, existencia de demanda insatisfecha, sustitución de importaciones,
existencia de recursos naturales, iniciativa individual, por mejora tecnológica,
proyectos que derivan de la política económica general del país, por estrategia de la
mejora continua (fábrica de productos nuevos), factores externos, exportación de
productos nuevos y tradicionales, estrategia política y/o seguridad nacional y
proyectos derivados de fuentes complejas.
1.2. Dirección de equipos e proyectos y contingentes de trabajo
Los actuales gerentes de proyectos deben ser líderes que hagan una gerencia
horizontal por la vía de los proyectos, más que vertical por la vía de los expertos
funcionales.
El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al
recordar momentos en donde los directores cambiaban de opinión sobre la manera de
hacer las cosas y se exigía que el personal sea capaz de trabajar a presión, me hace
reflexionar sobre el camino equivocado que se tomaba.
Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes
inducir respuesta a todos los involucrados en el proyecto:
¿Saben de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final de
su trabajo?
¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que
quieren?
¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha
determinada las tareas asignadas?
¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez?
¿Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados?
Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otras áreas o
departamentos?
¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo
sea creativa y se sienta motivada?
El Reto gerenciales la forma cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos
y contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo
final trazado.
¿Cómo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta que vaya
más allá de lo convencional, incorporando un nuevo estilo de liderazgo gerencial. Alan
Randolp y Barry Z. Postner, señalan que el requisito indispensable para liderar el
proyecto, debe ser que el gerente posea una visión creativa del trabajo, orientada al
proyecto con las siguientes características:
Un enfoque único y de una sola vez,
Un resultado final específico,
Un comienzo y un final,
Un cronograma para llevarlo a cabo,
Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,
Saber administrar con recursos limitados,
Contar con una secuencia de actividades interdependientes,
Identificar al usuario (cliente) de los resultados
Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:
a) Fije una meta clara,
b) Precise los objetivos,
c) Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo,
d) Ilustre gráficamente el programa de trabajo,
e) Capacite a las personas, individualmente y como equipo,
f) Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,
g) Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,
h) Estimule al personal, estableciendo acuerdos,
i) Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás y
j) Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
1.2.1.Fije una meta clara
Para el caso particular de nuestro trabajo, hablaremos de objetivos inteligentes, al
ubicar el concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos
objetivos se jerarquizan según la siguiente escala:
Objetivo de impacto: meta, fin, objetivo general
Objetivo de efecto: propósito, objetivo específico
Objetivo de resultado: componente
Objetivo de actividad: objetivos de proceso
Objetivos de recursos: insumos.
Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho tiempo y
esfuerzo, pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance esta meta (no se
puede alcanzar el éxito) y se puede ir hacia una bien administrado fracaso.
La formulación de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visión compartida
de futuro y esto se logra a través del diálogo; es por ello que se señala que los meta-
objetivos deben ser: medibles, específicos, ubicados en el tiempo, accesibles, realistas
y, los más importante deben ser de consenso.
Para iniciar un proyecto, tal vez la parte más difícil sea iniciarlo, pues para iniciarlo se
debe tener en mente el resultado final (objetivo-FIN/META), para luego trabajar hacia
atrás a partir de dicho resultado final; es por ello que el proyectista debe ser bastante
proactivo, con visión creativa e inductivo.
Al señalar el objetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos
puestos en el y asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten
en la misma dirección, (propiciar una visión compartida)
Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida la cita
del cuento “Alicia en el país de las maravillas”.
1.2.2.Precise los objetivos
Siguiendo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final vendría a ser
la meta, diremos que los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los
esfuerzos de los miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribución
para alcanzar el objetivo final del proyecto (la meta).
Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citar el caso
del proyecto “Arca de Noé”
ObjetivoFIN/META
Objetivos del grupo 1
Objetivos del grupo 2
Objetivos del grupo 3
Objetivos del grupo 4
Alicia: Minimo Cheshire -empezó, más bien tímidamente , pues no sabía si le gustaría el nombre sin embargo, sonrió un poco más ampliamente. Vamos, hasta ahora está contento pensó Alicia y continuó- : serías tan amable de decirme, por favor, ¿Que camino debo de tomar a partir de aquí?
Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir.
Alicia: realmente no me importa adonde
Gato: entonces no importa que camino tomes.
Evidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una
dimensión antes desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de pensar.
Siempre tuve la convicción que la forma de enfocar los objetivos es la que nos condujo
a los escasos logros en nuestros proyectos, en donde los objetivos más parecen
cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la mayoría de los casos resultó
improductivo.
Objetivos deben establecerse a través del diálogo con todos los involucrados en el
proyectos en donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias que el objetivo
final del proyecto se va desagregando en resultados que deben ser presentados por el
contingente de trabajo al desarrollar tareas específicas (objetivos de actividad); esto
logra el compromiso de cada miembro con cada tarea y resultado concreto.
Los objetivos así fijados, ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo de
trabajo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los
miembros del grupo.
Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo deben
evitar, es el concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos de actividad y
los objetivos de resultados y perder de vista la meta global del proyecto. Recuerdo que
en cierta oportunidad señalaba que en la intervención de un proyecto social,
simplemente le interesaban los procesos (actividades), también recuerdo mi
respuesta: “si, nos deben interesar los procesos, pero más nos deben interesar los
resultados”. Cometí un error, pues la respuesta debió ser “Nos deben interesar los
Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses
Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un Arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses
Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses.
procesos que podemos implementar con los recursos disponibles, pero es muy
importante fijar nuestro interés en el impacto que podamos alcanzar con los resultado
que se puedan lograr.
Para lograr el compromiso del contingente de trabajo, es importante formular
recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los
objetivos, además de asegurarse de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto
genera la autoridad correspondiente.
1.2.3.Establezca puntos de control, actividades, relaciones y
estimativos de tiempo
La mejor manera de llevar adelante y con éxito un proyecto, es necesario desarrollar el
cuerpo del proyecto, descomponiéndolo en los elementos a partir del objetivo final
(meta), retrocediendo hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla.
Se debe definir los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que
llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos
de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas.
Entre las teorías contemporáneas de la motivación encontramos la teoría de las tres
necesidades: la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la necesidad de
afiliación, además de la teoría del establecimiento de metas. Entre otras.
Re la revisión de estas teorías podemos señalar que las personas trabajan mejor
cuando saben que avances están haciendo en la consecución de la meta. Entonces, es
imprescindible fijar los hitos, los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto,
para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto
y para motivarlos.
Al señalar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implícita a una
planificación de contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al
considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Debemos asegurarnos de
incluir las posibilidades “¿qué pasa si..?” y “¿qué podría salir mal?”, para tener a mano
planes de contingencia.
Un plan efectivo de trabajo, involucra de manera vital el estimativo de tiempo y los
costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto,
incluidas las contingencias que se puedan presentar, es por ello que el medio ambiente
en el que se desenvuelve el proyecto es de riesgo o tal vez de incertidumbre.
1.2.4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo
Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes,
programas y/o proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos trazados, identifican
que no se hace uso de técnicas tales como los Diagramas Gantt, el CPM , PERT, RAMPS,
Curvas de Avance, entre otras.
Estas técnicas (Métodos/modelos), proveen una rápida visión general del proyecto y
permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances,
pues ayudan a identificar y manejar el flujo secuencial de actividades críticas de un
proyecto.
El hacer uso de estas técnicas, ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y, si
continuamos empleándolas durante el desarrollo del proyecto, se ve facilitada la
llegada al objetivo final (meta) dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el
presupuesto y con las normas de calidad exigidas.
1.2.5.Capacite a las personas, individualmente y como equipo
El dominio personal es la práctica de crear una imagen coherente de su visión
personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluación objetiva
de la actualidad de su vida. Esto produce una especie de tensión interior que, si se
cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar más los
resultados que busca. El aprendizaje en equipo es una disciplina de interacción en un
grupo. Con técnicas como el diálogo y la discusión, grupos pequeños de personas
transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energías para alcanzar
metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de
los talentos individuales de sus miembros.
Estas son dos de las disciplinas señaladas por Peter Senge en la “V Disciplina”. Para
dirigir con éxito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano:
primero el suyo, y luego el de los miembros de su equipo; la mala comunicación es a
menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cómo
perciben los demás sus metas y acciones, y precisar una perspectiva común para el
equipo
Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Una
importante tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los
miembros y convertirlos en recompensas para ellos.
Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta
productividad , el equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y
resolución. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, también debe
manejarse la etapa de terminación
1.2.6.Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así como el entusiasmo por
el proyecto, los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se
“apropien” de el.
Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su proyecto o equipo de
trabajo no es visto simplemente “como otro trabajo”, sino como un desafío.
Demuestre que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los
objetivos del proyecto, conviértase en la llama que prende el fuego en los demás.
Se requiere compartir la información y la autoridad si es que las personas han de creer
que usted considera que sí pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos
y la autoridad necesarios, siempre han sido receta de los tontos.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen
visibles para los demás. Hay que ser el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo,
porque no existe algo así como un animador de gerentes.
1.2.7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto
Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una serie de obstáculos que
pueden superarse. Es necesario aprender a transmitir el mensaje de una manera más
efectiva; es necesario llegar a donde los demás están, hay que tocarlos y hacerlos
sentir que el mensaje tiene importancia para ellos y no solo para la compañía.
La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se diera así,
es mantener informados y con transparencia a todos los involucrados, logrando una
comunicación positiva
Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos gerentes
son narcisistas por naturaleza, les gusta oír como hablan. Son pocos los gerentes que
saben que escuchar es aún más importante que hablar.
Son pesadas las reuniones “de trabajo” cuando los que hablan son unos pocos, peor
aún, si son los gerentes.
Es importante saber escuchar y para esto se pueden señalar que saber escuchar
incluye: concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro
termine y, fijarse en las señales verbales como en las no verbales.
1.2.8.Estimule al personal, estableciendo acuerdos
Un gran problema que es necesario mencionarlo, es el señalar la poca capacidad de
manejo de conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. La
generación de conflictos y más aún el agudizarlos parece que se vuelve una constante
en la mayoría de las instituciones en países como el nuestro. Parece parte de nuestra
cultura.
Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral tenso y
a veces pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente.
Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un
equipo a alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un compromiso
emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los
miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa.
Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo,
surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cuando y por qué se originan estos
conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo.
Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno común, ampliar las áreas de
acuerdo, recoger información y concentrase en los problemas y no en las personas. Al
mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo
racional, sino emotivamente.
1.2.9.Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás
Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes de
contingentes de trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder
de referencia, de experto y de relaciones.
Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse
un mayor nivel de compromiso y participación
la gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad,
competencia, visión y capacidad para ser fuente de inspiración.
1.2.10. Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
Contrario a lo que mucha gente cree, es posible enseñar creatividad a las personas
Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los
obstáculos potenciales para la toma de riesgos
Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad
Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad, la fluidez de las
ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.
1.3. Tipología de proyectos
Los proyectos pueden clasificarse en función de su tamaño, área de actividad, destino
de la inversión, flujo caja e interdependencia.
Por sectores:
Privados: producción de tomate, planta de procesamiento de lácteos, fabrica de
mermeladas, etc.
Públicos (de corte económico social): Irrigaciones, escuelas, postas de salud, puentes,
carreteras, agua potable y alcantarillado, etc.
Por destino de la inversión:
Empresas nuevas: proyectos empresariales que recién se inician.
Expansión de planta: Proyecto para incrementa el volumen de producción en planat de
procesamiento en 50% de la actual capacidad.
Adquisición y/o reemplazo de activos:
Mejora tecnológica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado
apareció una nueva tecnología que abarata costos de producción, a la vez de mejorar
la calidad del producto.
Investigación de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo, canales de
distribución.)
Productivos: planta de producción de Yogurt.
Infraestructura: construcción del puente sobre el río Zapatillas, Agua potable para el
Centro Poblado de ………..
Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.)
Investigación (investig. ecológicas, ganaderas, otras)
Por Tipo de Actividad:
Industria: Proyecto de industrialización de la leche.
Agricultura: Producción de Maca.
Minería: Explotación de la Mina Santa Carlota.
Pesca: Producción Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes.
Construcción: Proyecto de construcción de aulas en el Centro educativo “Nueva
esperanza”
Servicio: Proyecto de cabinas de Internet.
Por Tamaño:
Artesanales: Producción de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul.
Pequeños: Producción de calzados en …..
Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas
Grandes: Fábrica de Cemento.
Por Flujo Caja:
Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son negativos y
luego se hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento
No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atípico, es decir, se
presenta varios cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo.
Por Interdependencia:
Inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios, sustitutos
perfectos (AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios
por costos, complementarios por el flujo de beneficios.
Por cobertura geográfica:
Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacional
1.4. Fases en el desarrollo de proyectos según tipología:
Para una mejor presentación de los temas que vamos a tratar, únicamente
diferenciaremos dos tipos de proyectos:
1ro. Proyectos de corte empresarial privado, en donde el período de
implementación es relativamente corto, y una vez implementado, la operación corre a
cuenta del empresario que dispuso su implementación, generando una dinámica en
donde resulta de suma importancia el incremento del valor de las acciones de la
empresa.
2do. Proyectos de corte económico social, en donde se abre un abanico de opciones
en la forma de su implementación, pero los usuarios finales serán los miembros de la
sociedad. Como ejemplo podemos citar:
La construcción de un puente, en donde el período de implementación puede ser
relativamente corto, pero luego de implementado, se pondrá al servicio de toda la
colectividad, incluyendo los empresarios privados.
La implementación de un programa de riego, en donde el periodo de implementación
es relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitación,
transformación, comercialización y otros.
Para efectos de su conceptualización y estudio, vamos a distinguir las fases o etapas en
el desarrollo de proyectos asociada a la evaluación en:
Fases de la evaluación del proyecto
IdeaPerfilPre factibilidadFactibilidadEstudios definitivos
Evaluación intermediaEvaluación de fin de proyecto
3Puesta en marcha de las instalaciones
Prueba de funcionam.Informe de término de proyecto
4 Fase operacional Operación Operación Evaluación ex-post
Implementación, administración y gerenciamiento del proyecto
2
1
Implementación
Evaluación ex-ante
Fase en el desarrollo del proyecto
Inversión
Identificación y elaboración del proyecto
Pre inversión
Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben pasar
por etapas sucesivas de análisis y evaluación; por lo que cada una de éstas debe estar
claramente definida en cuanto a sus alcances y contenido.
El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos,
permite a su vez eliminar aquellas que técnica y/o económicamente no sean viables,
sin pasar a etapas posteriores que demanden mayores estudios y costos.
En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o fases,
siendo estas: pre inversión, inversión y operación.
La etapa de pre inversión incluye a su vez un conjunto de análisis y/o estudios entre los
que se cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad.
En la etapa de inversión se cuenta con: estudio definitivo (ingeniería de detalle),
instalación y puesta en marcha.
No todos los proyectos deben de ceñirse necesariamente a todas y cada una de las
etapas anteriormente señaladas, pues existen proyectos cuyas características les
permiten seguir una secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo,
algunos proyectos, por ser evidentemente factibles, pueden pasar de un estudio
preliminar a negociaciones directas con firmas interesadas en implementarlos de
inmediato
El proceso de evaluación de proyectos
Estudio de
mercado
Estudio técnico
(tamaño, localización, ingeniería)
Estudio organizacional
Estudio económico financiero (inversión,
financiamiento, presupuestos,
estados financieros)
Elaboración del proyecto
Evaluación para la toma de decisiones
Evaluación ex - ante (privada, económica,
social), análisis de sensibilidad,
certidumbre supuesta, riesgo / incertidumbre
Decisiones en el ciclo de los proyectos
Preinve
rsión
Inversió
n
Operación
Inicio
Result.
Decisión
Idea
Result.
Decisión
Perfil
Datos
Result.
Decisión
Pre-Factib.
Result.
Decisión
Factibilidad
Fin
Est. Defin.
Implement.
Operación
Proy. noviable
1.5. Alcances de la programación de fases
1.5.1. Identificación y elaboración del proyecto
El identificar proyectos de inversión tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la
tarea se complica cuando se quiera aplicar procesos de selección que garanticen la
mejor utilización de los recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre
resulta inferior a la magnitud de las necesidades/posibilidades de inversión)
El punto de partida para la identificación de proyectos, debe ser a partir de los estudios
sectoriales, los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos
tecnológicos (Proyecto: unidad operativa de los programas).
La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos utilizado,
pues Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego buscar y evaluar
sus diversas soluciones). ¿Cómo podemos utilizar las nuevas capacidades tecnológicas
para mejorar lo que ya estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos
repetitivos poco creativos e innovadores.
Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer
primero una solución poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podría
resolver) ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos
haciendo?, nos permite identificar proyectos innovadores y creativos.
Identificación de Proyectos desde la óptica del empresario privado, este es un proceso
sencillo
La selección de proyectos en el contexto de la economía global trata en esencia de
determinar la forma de insertar un paquete de proyectos en el marco global de la
estrategia de desarrollo definida en el plan (nacional, regional, local, sectorial o
empresarial)
Una gran dificultad es la identificación de los efectos producidos por la instalación y/o
funcionamiento de un proyecto.
Las unidades de planeación de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos
de los organismos estatales, deben escoger entre un número significativo de
propuestas de inversión, acudiendo a metodologías idóneas que permitan la
“jerarquización” de los proyectos para garantizar la mejor asignación de los escasos
recursos.
Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial está en el estudio
exhaustivo del sector
El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de
competencia.
De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor
ubicación, la tecnología apropiada en armonía con un modelo administrativo eficiente.
El estudio financiero buscará determinar la bondad del proyecto en su condición de
generador de utilidades
El empresario no desarrolla la evaluación económico-social, pero esta debe ser
adelantada por las autoridades de planeación respectiva, por los analistas de las
corporaciones financieras, por los analistas de los organismos que deben otorgar las
licencias de funcionamiento, pues el proyecto generará perturbaciones positivas y
negativas
Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe
orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin de satisfacerla a través
del proyecto, realizando los estudios técnicos pertinentes y la determinación de tarifas,
que permitan establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada.
El cálculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del
proyecto para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las
herramientas idóneas para el mejoramiento de la gestión de la empresa pública
La evaluación financiera aquí, permite establecer cuál es la medida del soporte que a
manera de subsidio y/o transferencia, se tendrá que conseguir para garantizar la
operatividad del proyecto.
Recursos escasos, implica una mejor asignación de los mismos, la evaluación social
otorga a los analistas, instrumentos de decisión objetivos que permitan analizar
opciones entre las diferentes alternativas de utilización de dichos recursos.
La Evaluación de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos
hacia un uso determinado.
Tipos de evaluación:
Evaluación privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del
inversionista, los ingresos y los egresos atribuibles a la realización del proyecto y en
consecuencia la rentabilidad generada por el mismo.
Evaluación económica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nación como un
todo, indaga sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-económico
nacional, sin tener en cuenta el efecto del proyecto sobre la distribución del ingreso o
riqueza
Evaluación social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-
económico, pero además asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican
la distribución de ingresos y riqueza.
La evaluación económica debe ser la pauta que guíe al gobierno en la toma de
decisiones frente a los proyectos propuestos en el país. La evaluación económica debe
realizarse en cualquier proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licencias de
funcionamiento, autorización para la importación, fijar tarifas, controles de precios,
aranceles, subsidios, concesiones, etc.
La evaluación social examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evalúa no
solo su contribución al bienestar económico, sino también a los objetivos de la política
social de redistribución de ingresos y riquezas
1.5.2. Implementación, administración y gerenciamiento del
proyecto
Es de forma generalizada el considerar que la administración y gerenciamiento del
proyecto se inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la inversión del
proyecto se da desde el momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se
decide por la implementación del proyecto.
La administración y dirección del proyecto tiene como fin la materialización del
proyecto en las mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e
implementar la organización matriz, desarrollar la ingeniería de detalle (obras civiles,
instalaciones eléctricas, sanitarias y demás), la negociación e implementación de los
planes de financiamiento, planes de adquisiciones, abordar la construcción de las
obras civiles, la adquisición y/o fabricación de las maquinarias y equipos para su
posterior montaje, Todo este proceso termina con la puesta en marcha de las
instalaciones.
Aquí es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las
actividades se concreten en forma eficiente y coordinada.
Desde el punto de vista de la administración del proyecto, los objetivos son:
Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones
Enmarcarse dentro del presupuesto definido
Ejecutar las obras en el plazo previsto.
Un punto intermedio entre la implementación y la operación del proyecto, es la
implementación de un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta en
marcha de las instalaciones.
1.5.3.Puesta en marcha de las instalaciones
La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crítica, la misma que debe ser
meticulosamente planificada y coordinada por las partes que intervienen. En ella es
necesario proceder al inventario de las instalaciones y calibración de los equipos, y a
efectuar las pruebas de funcionamiento y corrección de fallas detectadas, apuntando
a lograr la capacidad, costo y calidad del diseño.
Una actividad clave para el éxito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de
contratación, capacitación y entrenamiento del personal técnico y de los operadores
encargados de la partida y operación posterior.
En muchos casos será tarea de la administración del proyecto colaborar, por ejemplo,
negociando módulos de entrenamiento con los fabricantes de los equipos, o
coordinando la presencia de futuros operadores en tareas como la recepción, montaje,
calibración y pruebas de los equipos comprados, etc.
Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los
procedimientos técnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos provenientes de
producciones de calidad comercial.
1.5.4.Fase operacional
Recibidas las instalaciones será tarea del equipo de operaciones, primero alcanzar y
estabilizarse dentro de la capacidad de diseño en el plazo más apropiado (nótese que
no decidimos necesariamente el menor plazo posible), para posteriormente buscar
eficiencia técnica y eficiencia económica. Es evidente que esta fase queda totalmente
fuera del alcance de la administración del proyecto como tal.
Para una mejor visualización de las cuatro fases anteriormente señaladas, podemos
recurrir a la carta Gantt simplificada, que resume la planificación gruesa o “Plan
maestro” de un proyecto.
Curvas de avance
Estudio
Ingeniería
Compras-Construcción
Término del Proyecto / Operación
Flujos deIngresos
100%Puesta enMarcha
Período deConcentraciónde los Flujosde Inversión
TiempoAdministración del Proyecto
AvanceFísico Acumulado
Curva de Avance
0
1.6. Diseño de proyectos
El término diseño de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la
formulación y evaluación de proyectos de corte privado y la formulación y evaluación
de proyectos de corte económico social y/o Cooperación Técnica Internacional.
Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta común
es: ¿En que se diferencia la formulación y evaluación de proyectos de corte privado de
los proyectos de corte económico social?
Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definición
generalizada de proyectos, la misma que nos señala que el proyecto es “conjunto de
actividades orientadas a resolver el problema de la satisfacción de necesidades
crecientes, buscando maximizar utilidad/bienestar, a través de la asignación eficiente
de recursos que cada vez son más escasos”; en esos términos, la diferencia sustancial
en los proyectos únicamente radicaría en la concepción de utilidad, pues para el
inversionista privado utilidad está ligado a la maximización del valor de sus acciones,
mientras que en inversiones económico sociales, la utilidad está ligada a la mayor
satisfacción de las necesidades y bienestar de la población.
De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares,
diferenciándose por la manera de identificar el proyecto y por la características y
énfasis de los objetivos. Para el inversionista privado le interesará de sobremanera los
indicadores financieros; mientras que para el estado (sociedad) le interesarán los
indicadores evaluativos económicos sociales y los indicadores de impacto.
Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a los
indicadores evaluativos de los proyectos; al respecto, algunos señalan que en la
evaluación económica se obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos
en donde no interesa de donde se obtienen los recursos necesarios como para
financiar el proyecto, además de no interesa la forma como se distribuyen los
excedentes que el mismo genera, mientras que la evaluación financiera permite
obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de
donde vienen los recursos necesarios para financiar el proyecto y la manera como se
distribuyen los excedentes que este genera. La evaluación social permite obtener
indicadores a partir de flujos de fondos ajustados por una relación precio cuenta para
establecer el beneficio para la sociedad.
Otros especialistas (otro enfoque) señalan que evaluación económica incorpora el
análisis de eficiencia y eficacia en la asignación de recursos es estrecha relación a la
definición de economía., mientras que evaluación social incorpora el análisis de
eficiencia, eficacia y equidad, mientras que la evaluación privada es básicamente un
análisis de eficiencia que podría ser trabajado en una situación con financiamiento y
sin financiamiento. Me inclino a favor de este último enfoque.
El gran problema en la mayoría de los países pobres, es que su pobreza se debe entre
muchos otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre todo si estas son con
recursos fiscales. El gran problema es la descapitalización social, pues aparentemente
se da un tratamiento al recurso fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad,
peor aún, este recurso lejos de ser invertido para generar riqueza, es más utilizado
como instrumento de segregación y enriquecimiento de los no excluidos (del poder).
El Estado es un inversionista más, el mismo que tiene que velar por que los recursos
(que son de toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos, sean
invertidos de manera eficiente y eficaz y equitativa para tratar de mejorar (y
maximizar) los niveles de bienestar social.
Elemento común en los proyectos de corte económico social (implementados por el
estado o también por ONG’s) es la deficiente asignación de recursos; de ello deriva que
si bien existen algunos pequeños logros, estos son a costa de un alto costo social.
Si efectuamos un análisis más técnico, rápidamente podremos observar que los
proyectos que implementa el Estado (también ONG’s) en términos generales
presentan indicadores evaluativos deficitarios.
Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo contribuyen en
poco o casi nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente, es por que la cultura de
los proyectos en sociedades como las nuestra es bastante deficitaria; existe poca
capacidad para formular y evaluar programas y proyectos, sobre todo se corte
económico social.
Diseño del proyecto Económico-social: diseño, es un proceso sistemático mediante el
cual se identifica un problema y se señala el camino a seguir para resolverlo ( existe la
necesidad de ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir
riesgos.
Requisitos para un buen diseño: participación, documentación, realismo,
sistematización, flexibilidad, unidad y precisión.
En cuanto a las fases involucradas se tiene:
Anteproyecto
Estudios (pre inversión / inversión)
Plan de acción y presupuesto
Plan de seguimiento y control
Formulación o presentación
Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:
Estudiar explícitamente las distintas opciones o vías razonables que
existen para alcanzar los objetivos del proyecto
Seleccionar la opción que más convenga a los intereses de la sociedad.
Preparación progresivamente refinada de todas las dimensiones del
proyecto: técnicas, económicas, institucionales, financieras y otras.
1.6.1.Anteproyecto
Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado; la diferencia
radica en la mayor amplitud del análisis, pues este debe de contener:
Resumen narrativo: nombre, ubicación, naturaleza, actividades,
metodología, participantes (beneficiarios)
Análisis de involucrados
Diagnóstico, en donde se incorpore: Formulación del problema a resolver,
Análisis FODA, formulación del problema a Resolver, Análisis del Campo
de fuerzas, etc.
Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz
de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis)
Análisis de alternativas
Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)
Organización y Administración
Inversión, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos,
egresos), flujos de fondos
Evaluación ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad,
sostenibilidad, sustentabilidad, género)
Comparación entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
1.6.2.Estudios
A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de
factibilidad (con carácter de estudio definitivo), se le viene dando un tratamiento casi
similar a los estudios privados, en donde se realizan los estudios a nivel de pre-
factibilidad, factibilidad y ya en la etapa de inversión, a los estudios definitivos.
Resumen narrativo: nombre, ubicación, naturaleza, actividades,
metodología, participantes (beneficiarios)
Análisis de involucrados
Diagnóstico detallado, en donde se incorpore: Formulación del problema a
resolver, Análisis FODA, formulación del problema a Resolver, Análisis del
Campo de fuerzas, etc.
Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz
de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
Análisis de la situación optimizada sin proyecto (prognósis)
Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)
Organización y Administración
Estudio jurídico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
Estudio económico financiero: plan de inversión, financiamiento
(presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de
fondos
Evaluación ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia,
equidad)
Análisis de desarrollo sostenible
Análisis de impacto sobre el medio ambiente,
Análisis de género.
Comparación entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
Análisis de involucrados
Diagnóstico detallado
Formular el Problema
"En la práctica, sólo es problema lo que la inteligencia puede resolver". Hermann
Keyserling;(1880-1946); filósofo alemán
Un problema es la discrepancia entre:Situaciónactual
Situacióndeseada
Grupos de Actores
InteresesProblemas percibidos
Recursos / Mandatos
Interés en el Proyecto
Conflictos Potenciales
En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores, pues nos
permiten determinar la gravedad del problema en estudio y también establecer el
logro de la o las metas o el grado de alcance de los objetivos propuestos.
Dos tipos de problema:
Árbol de problema
Análisis del campo de fuerza / análisis FODA
La ruptura.
Situación actualobservada
Situación normal deseada
La ruptura
L a brecha
La ruptura.
Situación actualobservada
Situación normal deseada
La ruptura
L a brecha
El sueño a alcanzar
Situación actual
Situación deseada
L a brecha
El sueño a alcanzar
Situación actual
Situación deseada
L a brecha
Análisis FODA
Analisis FODA Positivos NegativosInternos Fortalezas DebilidadesExternos Oportunidades Amenazas
Misión, visión, objetivos/metas (árbol de objetivos / Marco Lógico /matriz de
indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de política
La labor de organizar los objetivos es de suma importancia, sobre todo si enmarcamos
los objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz de planificación
(marco lógico), en donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general)
Insumos
Procesos
Productos
Efectos
Impactos
Aumento en la calidad de vida de la población objetivo
Insumos
Procesos
Productos
Efectos
Impactos
Aumento en la calidad de vida de la población objetivo
Árbol de objetivos
Formulación de los objetivos (meta objetivos - situación deseada)
La Matriz del Marco Lógico: es una herramienta de trabajo con la cuál un evaluador
puede examinar el desempeño de un proyecto en todas sus etapas.
A partir del análisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalación lógica,
así:
Resumen Narrativo
del Objetivo
Indicador Objeto de Verificación
Fuentes de Verificación Supuestos
ImpactoI1
Indicadores para fin/impacto
Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de fin (impacto)
Supuestos
EfectoE1
Indicadores para efecto / propósito
Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de efecto (propósito)
Supuestos
R1Supuestos
R2 Supuestos
A1R1 SupuestosA2R1 SupuestosA1R2 SupuestosA2R2 SupuestosR1A1R1 SupuestosR2A1R1 SupuestosR1A2R1 SupuestosR2A2R1 SupuestosR1A1R2 SupuestosR2A1R2 SupuestosR1A2R2 SupuestosR2A2R2 Supuestos
Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de resultado
Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de actividad
Fuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de recursos
Indicadores para resultados
Indicadores para actividades
Indicadores para recursos (insumos)
Resultado
Actividades
Recursos
.Meta.
Objetivo Especifico
Resultados Esperados
Actividades
Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que están afectados de
una forma u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la política,
el clima y otros.
Identificación de soluciones potenciales
Alternativas CRITERIOS DE SELECCIÓN Ponderac.de solución A B C total(estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 100%
Estrategia 1 15.0 35.0 30.0 80.0
Estrategia 2 20.0 25.0 45.0 90.0
Estrategia 3 5.0 20.0 35.0 60.0
Contexto económico políticolegal
Contexto tecnológico
Contexto socio-cultural Medio ambiente Natural
UsuariosUsuarios
Colabora-dores
Competidoresoponentes
Macro-ambiente
Micro-ambiente
ProyectoProyecto
Prov
eedo
res
Prov
eedo
res
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
Identificación del bien y/o servicio
Demanda: características de los consumidores, sus necesidades, sus
preferencias
Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos
Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado
Red de distribución: mayoristas, minoristas, directo al consumidor
Aspectos técnicos (tamaño, localización, tecnología)
Tamaño: número de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a
brindar
Localización: cobertura, ubicación geográfica, clima y otros factores
locacionales.
Tecnología. Proceso productivo, Tecnología a utilizar, Maquinaria,
equipos, infraestructura, Capacidad productiva instalada, Volumen de la
producción, Requerimiento de insumos y otros factores de producción.
Metodología: recursos humanos, recursos materiales, organización del
trabajo
Organización y Administración, estudio jurídico, estudio social, estudio de la capacidad
institucional
Normas Jurídicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones,
incentivos
Organización social de la comunidad, nNivel económico de la población,
nivel de educación, actitudes, cultura, costumbres, prácticas religiosas,
simpatías políticas, etc.
Estudio de la capacidad institucional:
Aspectos económico financieros
Plan de inversión
Financiamiento (presupuesto participativo),
Presupuestos (ingresos, egresos),
Flujos de fondos
Elaboración del plan de inversión
Presupuestos de capital, presupuesto caja
Situacion inicial Etapa 1 Etapa ... Situación deseada
Descripción: Meta: Meta: Finalidad:
Actividades: Actividades: Metas:
Responsable: Responsable:Plazo: Plazo: Plazo:
P R E S U P U E S T ORubros Etapa 1 Etapa ... Total
Personal : 0
Equipos : 0
Transporte : 0
Administración : 0
etc. 0
Total 0 0 0
Situacion inicial Etapa 1 Etapa ... Situación deseada
Descripción: Meta: Meta: Finalidad:
Actividades: Actividades: Metas:
Responsable: Responsable:Plazo: Plazo: Plazo:
P R E S U P U E S T ORubros Etapa 1 Etapa ... Total
Personal : 0
Equipos : 0
Transporte : 0
Administración : 0
etc. 0
Total 0 0 0
Diagrama de Gantt
Programación PERT
Financiamiento: Identificación de los recursos necesarios para la ejecución del
proyecto (presupuesto participativo)
Presupuesto de operación: por rubro y por etapa o componente
Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Pérdidas, Balance General, Flujo Caja, Análisis
Costo-Beneficio
Elaboración de Indicadores evaluativos
Análisis de desarrollo sostenible: El proyecto ¿tiene efectos duraderos a largo plazo?
Análisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto ¿podría tener algún efecto
negativo sobre el medio ambiente?
Rubros Ene Feb M a r A b r . . . . .
Saldo ante rior
Ingre sos
D onaciones
A porte s
Inte resesO tros
T otalEgre sosPe rsonalMov iliz aciónV iáticosPape le ría y útile sMate rialO tros
T otalSaldo ante rior (saldo ante rior +I-E)
Análisis de género: En qué medida el proyecto promueve la equidad entre los
géneros?
Plan de Acción y Presupuesto
Utilidad:
Lograr: organización lógica y secuencial de actividades, determinación precisa de
responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologías de acción, coherencia
entre las acciones, bases firmes para seguimiento y evaluación
Evitar: desorganización en ejecución, desperdicio tiempo/recursos, superposición de
funciones, activismo improductivo, contradicciones internas, evaluaciones subjetivas
Plan de Seguimiento y Control
Marco lógico :
1.6.3.Presentación del Proyecto
Resumen Indicadores Fuentes de Condicionesnarrativo Objetivos de Verificación Críticas
Verificación
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
Términos de Referencia
Presentación
Resumen Ejecutivo
1. Aspectos generales:
o Nombre del Proyecto
o Ubicación
o Unidad Formuladota
o Unidad Ejecutora
o Naturaleza del Proyecto
2. Diagnóstico detallado
o Definición del área geográfica de influencia (de estudio)
o Determinación del área de influencia
o Estudio social
o Organización social de la comunidad
o Nivel económico de la población
o Nivel de educación
o Actitudes, cultura, costumbres, prácticas religiosas, simpatías
políticas, etc
o Formulación del Problema (situación actual)
o Analísis FODA, Análisis del Campo de fuerzas
3. Metas, Objetivos y Estrategias
o Formulación de la (s) meta(s): Situación deseada
o Formulación de los objetivos (Marco Lógico)
o Identificación de soluciones potenciales
o Selección de soluciones
4. Análisis de Mercado
o Identificación del bien o servicio a brindar
o Demanda
o Demanda actual
o Proyección de la demanda
o Oferta
o Determinación de la oferta actual
o Proyección de la Oferta
o Determinación de indicadores
o Cálculo y proyección del déficit
o Precios
Comercialización
5. Aspectos Técnicos
o Tamaño
o Localización
o Tecnología
o Proceso de producción
o Organización de los recursos.
6. Estudio Jurídico
o Normas Jurídicas, leyes, restricciones, reglamentos,
prohibiciones, incentivos
7. Estudio de la capacidad institucional
o Razón de Ser, gerencial, tecnológico, estructural, psicosocial.
8. Aspectos Económico Financieros
o Plan de Inversiones
o Financiamiento
o Presupuestos de Operación
o Presupuesto de Ingresos
o Presupuesto de Costos
o Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Pérdidas
9. Evaluación:
o Indicadores evaluativos
o Análisis costo beneficio
o Indicadores evaluativos
o Análisis de riesgo / incertidumbre
o Análisis de sensibilidad
10. Análisis del desarrollo sostenible
11. Análisis de impacto sobre el medio ambiente
12. Análisis de género
13. Plan de Monitoreo, evaluación y/o control
o Matriz de Indicadores
o Matriz Sistema de Información
o Administración de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas
“S”)
14. Conclusiones y Recomendaciones
15. Anexos.
1.7. Monitoreo, evaluación y control de proyectos
Una interrogante que flota en el ambiente es ¿Por que los Planes, Programas y
Proyectos de Desarrollo Fracasan?
A luz de muchos trabajos de investigación, se concluye que existen muchas causas por
las cuales los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los
resultados esperados; entre ellas se puede citar a:
La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que
se suma la falta de ética gerencial.
La deficiente fijación de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos
que en poco o en nada contribuyen con los temas de motivación (la falta
de objetividad de los objetivos)
Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen)
La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que
en poco o en nada contribuyen al monitoreo de proyectos
Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente
válidas, producto de un enfoque planificador vertical.
El proceso de comunicación débil, se descomunica en lugar de comunicar.
La estimación de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables
Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables
El grado desconocido de corrupción
Probabilidad de ocurrencia de eventos baja
La deficiente capacidad para evaluar resultados
Las externalidades que influyen en los proyectos
Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse
burocratizadas.
La muy poca Sistematización de Experiencias
La volatilidad de la inteligencia organizacional
Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposición para trabajar
en equipo (no se conforman equipos de trabajo)
Poco dominio del enfoque sistémico, marcos mentales reducidos, no se
propicia el dominio personal, visiones que no son compartidas, no hay
aprendizaje en equipo.
Resistencia al cambio
Faltan capacidades de dirección y motivación de los recursos humanos en
las organizaciones.
Preferencia por el activismo Improductivo.
Líderes que no definen claramente sus competencias: Influencias,
Liderazgo de Equipo, Conciencia Política, Auto-confianza, Deseo de
Logro.
1.7.1.Seguimiento y Control
“El seguimiento es el proceso sistematizado de la recolección, utilización y análisis de
información que se lleva a cabo paralelamente a la ejecución de un proyecto, para
conocer su desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin
de que éste se realice eficazmente”.
Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas, asegurarse el logro
de las metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales,
detectar las actividades en dificultad para tomar medidas correctivas
Requisitos: rigurosidad metodológica, asignación presupuestaria, organización de las
actividades, sistema de información gerencial
Sistema de información gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos e
instrumentos de recolección y análisis de información oportuna, suministrada a las
personas indicadas en el momento oportuno para tomar decisiones.
Instrumentos básicos:
Plan de acción,
Presupuesto,
Marco lógico,
Matriz sistema de información gerencial,
Informes narrativos y financieros de ejecución, para comparar: lo realizado con
lo previsto
Seguimiento Seguimiento -- ControlControl
Evento no realizado
Evento realizado
Evento en peligro de realización
Informe alertivo
Informe alertivo
Informe de logro
Formato de informe narrativo :
Informe narrativoLogro : Alertivo :
Para :De : fecha:
Proyecto :Actividad :Problema : Consecuencias Previstas:
Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)
Próxima actividad a informar :
Análisis periódico de ejecución de actividades :
Proyecto : Período :Fecha : Responsable :Actividades Situación Observaciones Correcciones
Previstas R ED NR Previstas
1
2
Análisis periódico de ejecución de presupuesto :Análisis periódico de ejecución de presupuesto :
Proyecto : Período :Fecha : Responsable :Rubros Previsto Ejecutado observaciones Correctivos
sugeridos
PersonalTransporteMaterialEtc.
Cuadro de mando :Cuadro de mando :
Proyecto : Fecha :Responsable:Indicadores Previsto Real observaciones
1.7.2.Diferencias entre seguimiento y evaluación
Sistema de información gerencial Sistema de información gerencial
Destinatario Información Fuentes de Tipo de Periodicidadrequerida información informe
Director de Py. Actividades Encuesta Análisis mensualrealizadas ejec.act. trimestral
Director Adm. Dinero Estado de Análisis semenstralinvertido Resultados Eejec. Pto. anual
Director Gral Indicadores Informes Cuadro deAlertertivos mandoy de logros
Junta directiva Etc.Etc.
•Proceso continuo y periódico
•Examina el avance en la ejecución de actividades
•Toma en cuenta niveles de eficiencia•Permite introducir cambios a nivel de actividades
Seguimiento
•Se realiza en un momento determinado • Examina el avance hacia el logro de metas y finalidad
Toma en cuenta niveles de eficiencia, eficacia e impacto• Permite introducir cambios a nivel de actividades, metas y finalidad del presente proyecto y en el diseño de futuros proyectos similares
Evaluación
1.7.3.Tipos de evaluación
1.7.4.Funciones de la evaluación
Toda evaluación tiene como fin:
Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor
tiempo (eficiencia)
Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia)
Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto)
Según el momento
Según el sujeto
••IntermediaIntermedia••FinalFinal
••ExternaExterna••InternaInterna••MixtaMixta
Obtener enseñanzas para futuros proyectos
Diagnosticar fallas y obstáculos para analizar sus causas y plantear
posibles soluciones
Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se
introducen determinadas variables
Encontrar discrepancias entre el diseño y la ejecución para recomendar la
reprogramación de metas y actividades no ejecutadas.
Es por ello que entre los requisitos de una evaluación se tiene que esta sea: válida,
oportuna, confiable, objetiva y práctica.
1.7.5.Proceso de la evaluación
Etapas Pasos ResponsableI. Diseño del proceso 1. Definición del propósito
2. Definición del enfoque Gerente3. Planificación del proceso
II. Implementación 1. Recolección y organización de la información2. Análisis de indicadores Equipo de3. Presentación de conclusión evaluación Preliminar4. Elaboración del informe
III. Seguimiento 1. Revisión de recomendaciones y elaboración de cronograma Gerentes de implementación responsables2. Seguimiento de la implementación de unidades de las recomendaciones de la ejecutivas evaluación
Enfoque Indicadores Fuentes de Preguntaverificación clave
Si se alcanzaron % de logro Entrevistas ¿Son eficaceso no las metas de las metas encuestas las accionesy la finalidad Observaciones para el logro
% de cumplimiento de campo, etc. de las metas?Etc. de la finalidad
estadísticas, ¿El logro decensos, etc. las metas
permitencumplir con lafinalidad?
1.7.6.Esquema del informe de evaluación
1.Generalidades (antecedentes, finalidad, metas y actividades del proyecto)2.Marco referencial (institucional y social)3.Metodología de trabajo4.Evidencias y resultados5.Conclusiones en cuanto a eficiencia, eficacia, impacto6.Recomendaciones7.Lecciones aprendidasAnexos:- Términos de referencia (propósitos, enfoque)- Equipo de trabajo e instrumentos de recolección- Plan de implementación- Lista de las personas entrevistadas- Lista de los documentos analizados- datos recopilados y tabulados
UNIDAD II
LA INGENIERÍA DEL PROYECTO
2. La Ingeniería del Proyecto
La Ingeniería del proyecto, se conceptúa como el arte de aplicar el conocimiento
científico y tecnológico para desarrollar los medios de obtener y hacer uso eficiente de
los recursos, en la materialización de un objetivo determinado.
Los diferentes niveles de la ingeniería aplicados a los proyectos en sus diferentes
etapas son:
a) Ingeniería Conceptual
b) Ingeniería Básica
c) Ingeniería de Detalle
d) Ingeniería de Terreno
2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniería del proyecto
Para una mejor presentación de los niveles de ingeniería y sus correspondientes etapas
en la formulación, ejecución e implementación de proyecto, se presenta el diagrama
adjunto
Como se puede apreciar, en la etapa de preinversión (perfil, pre - factibilidad solo se
trabaja a nivel de ingeniería conceptual.
Únicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniería básica
Operac.Pre-Inversión Inversión
IngenieríaConceptual
IngenieríaDe Detalle
Decisión de Inversión
Puesta en Marcha
Secuencia
NivelDe
Detalle(+) Ingeniería
Básica
IngenieríaDe Terreno
Relación Matricial de la Ingeniería del Proyecto
Conceptual Básica DetalleTerrenoA. Económica
CivilProcesosMecánicaEléctricaInstrumentaciónAmbientalValorPérdidas
B.
C
Nivel de la IngenieríaEspecialidad de la Ingeniería
2.2. Niveles de ingeniería
2.2.1. Ingeniería Conceptual:
En la elaboración de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de ingeniería
de los proyectos; la Ingeniería conceptual entrega definiciones marco sobre el cual se
sustentan los estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto;
está orientada a apoyar la decisión de inversión y a establecer orientaciones generales
para la planificación y organización de la implementación, incluyendo la especificación
de los lineamientos preliminares para programar y organizar los desarrollo posteriores
de la ingeniería del proyecto en sus diferentes niveles y disciplinas.
Ingeniería Conceptual, debe formular apreciaciones conducentes a definir los grupos
técnicos participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las
especialidades, y las fórmulas propuestas para su coordinación.
Aquí se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de
responsabilidad en la coordinación de los demás grupos de ingeniería en la
implementación del proyecto.
Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniería
Elección de la tecnología
Impacto ambiental
El tamaño de planta y las holguras de diseño
Independencia de las instalaciones
Autosuficiencia del proceso
Análisis de valor: Cómo obtener la mejor calidad de las instalaciones con un
presupuesto limitado.
Otros: autosuficiencia energética, evaluación de procesos servicios de apoyo a
considerar en el diseño.
2.2.2. Ingeniería Básica:
Llamada también ingeniería de escritorio, toma como referencia los aportes de la
ingeniería conceptual; tiene como objetivo:
Definir con precisión los criterios tecnológicos del diseño
Provee la diagramación general del Layout de planta y los flujos de proceso
Entrega especificaciones técnicas de los equipos principales para fines de
cotización y fabricación/compra de los mismos
Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y,
Mejorar la estimación de tiempos de la programación cualitativa o Plan Maestro.
Las precisiones de los criterios del diseño del proyecto son a su vez desagregadas por
los ingenieros líderes de áreas, para aplicarlas como orientaciones específicas de
diseño a las diferentes áreas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad.
Las derivaciones:
formulará la programación por disciplinas y áreas físicas
Determinará unidades de medición del avance efectivo
Organizará los equipos y entregará sus cálculos de costos (prespuesto)
El gerente de ingeniería coordinará los equipos, definirá prioridades y reasignará
recursos. Por último, periódicamente se controlarán los avances y calidad técnica de
las especificaciones y planos entregados, tomándose las medidas correctivas, con la
debida información al gerente del proyecto.
2.2.3. Ingeniería de detalles
Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las
obras que sean necesarias para las adquisiciones, materialización de la construcción y
montaje de equipos, ductos, estanques y similares. Además, en algún momento,
durante el desarrollo de la ingeniería de detalle, se deberá contar con la información
necesaria para establecer la programación analítica de la ejecución, conjuntamente
con la calendarización de recursos, de donde se derivará el presupuesto “definitivo del
proyecto”.
2.2.4. Ingeniería de terreno
Deberá complementar a la ingeniería de detalle en todas aquellas situaciones de
deficiencias en los planos de diseño o cambios obligados durante la construcción,
registrando a su vez los planos.
En los proyectos con inicio de obras de construcción antes de haber logrado un
adecuado grado de avance de la ingeniería de detalle, es común que se presenten
numerosos requerimientos de este tipo. Sin embargo, no siempre la organización del
proyecto prevé estas situaciones, pudiendo generar problemas evitables a las
operaciones y mantenimiento de la planta, cuando dichos cambios o quedan
debidamente registrados.
2.3. La ingeniería conceptual
Como se señaló, entre los temas estratégicos abordados por los análisis conceptuales
en relación al proyecto son: Elección de tecnología, tamaño de planta, localización de
planta, análisis de valor, impacto ambiental, otros.
2.3.1.Elección de tecnología
Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnología, hay un conjunto de
cuestiones importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo:
Cual será el tamaño de planta que nos genere los mayores niveles de
rentabilidad?
¿Cuál es el riesgo al decidir por la incorporación de un determinado nivel
tecnológico?
¿Cómo compatibilizar el nivel tecnológico con nuestros planes de crecimiento
futuro?¿Cómo incorporar el análisis de costos relativos en el largo plazo?
¿La proyección en el abastecimiento de insumos estará adecuadamente
proyectada para garantizar operaciones en el mediano y largo plazo?
Otras interrogantes.
El análisis de la ingeniería conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del
resto de los niveles de ingeniería aplicar. Es importante señalar que una decisión a este
nivel puede tener influencia definitiva en la operación y rentabilidad de la
organización.
Obsolescencia Desconocimiento
A B
Tecnología
Convencional-Joven-Punta-Experimental
DesarrolloTecnológico
Nivel de riesgo
(+)
Función de riesgo tecnológico
Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores interesados, y las
visitas a instalaciones con aplicaciones tecnológicas similares, suelen ser de gran ayuda
para disipar las interrogantes sobre la materia.
Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos según criticidad para
la continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el estado tecnológico
deseado. Se puede correr riesgos tecnológicos, cuando estos vayan ligados a lograr un
grado de eficiencia técnico-económico marginal significativo.
Definición de tecnología según criticidad
Significativa Mediana Inexistente
Alta
Tecnología joven o tecnología de punta
probada
Tecnología joven o convencional
Tecnología convencional
Media Tecnología de punta Tecnología jovenTecnología
convencional
Baja Tecnología de punta Tecnología jovenTecnología
convencional
CriticidadGanancia de eficiencia
2.3.2. Impacto ambiental y desarrollo sustentable
La ingeniería conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para
prever, minimizar y corregir los posibles daños al medio ambiente que producirán las
futuras operaciones.
Nuevas apreciaciones éticas hoy en boga tales como:
Planeta finito
Stock de recursos naturales limitados
Responsabilidad con generaciones futuras
Hacen que las políticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes
económicos con los de la naturaleza ambiental.
En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniería conceptual debe precisar
orientaciones iniciales de ubicación física, de proceso, de uso de recursos naturales y
de soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio ambiente.
Posteriormente se encargarán los Estudios de Impacto Ambiental que defina
completamente el problema a la luz de estándares, normas y apreciaciones cualitativas
aplicables al sector específico.
El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como
así también a las satelitales. El costo de mitigación debe absolverlo el proyecto.
Causas del deterioro ambiental y posibles solucionesSector Actividad Directa Actividad Satélite Soluciones Implementadas
- Uso extensivo de recursos hídricos escasos
- Dosificación del uso de fuentes hídricas escasas e inclusión de plantas de tratamiento para su reutilización
- Percolación de químicos o napas subterraneas
- Utilización de mantos de fibras especiales para prevenir filtraciones al terreno
- Procesos de concentrados contaminantes
- Minimización o eliminación de relaves
- Movimientos de tierra - Procesos sustitutos al concentrado-fundición
- Transporte de suministros riesgosos en containers especiales
- Fuentes de energía contaminantes
Derrame de químicos riesgosos en faenas de abastecimiento
- Minimización o sustitución del uso de químicos riesgosos/contaminantes en los procesos
- Efluentes líquidos tóxicos del proceso no manejados
- Almacenamientos intermedios de suministros inadecuados
Eliminación de pérdidas mediante diseños prácticamente cerrados
- Emisión de gases malolientes
- Desctrucción de caminos y calles por excesivos tonelajes en servicios de transporte
Estudios de mplazamientos para minimizar efectos en zonas pobladas
- Residuos de agentes químicos utilizados en la producción
- Transporte de materias primas o productos finales a través de zonas urbanas
Inclusión de parrillas y precipitadores para disminuir la emisión de partículas sólidas
Tratamientos intensivos de decantación - asistencia bacteriana- aereación a los efluentes líquidos
Inclusión de equipos y almacenamientos stand-by adicionales a las líneas de producción para respaldar procesos riesgosos.
- Deschos de corteza del proceso
- Utilización de sub productos y manejo de desechos
- Manejo y quema de aserrín
- Autorregulación del transporte de materias primas y productos por zonas urbanas
- Ruidos molestos - Protección de cuencas hídricas y áreas silvestres
- Tala indiscriminada - Planes de replante de especies preexistentes
- Destrucción de cuencas- Manejo adecuado del fuego en faenas y programas de prevención y combate de incendios
- Inclusión de zonas de recreación y paisajes dentro del patrimonio
Industrial
Conversión mecánica y explotación
forestal
Incendios causados por mal uso del fuego
Minero- Plantas auxiliares para la preparación de materias primas del proceso principal
El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfacción de las
necesidades de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras de vivir en un
mundo de condiciones ambientales similares (o mejores) a las presentes.
2.3.3.Tamaños de planta y Holguras de diseño
El determinar el tamaño de planta no es en realidad tarea fácil, pues se tienen que
conjugar un conjunto de elementos que van desde la estimación de la demanda, la
oferta disponibilidad de insumos entre otros tal como se detalla:
Mercado consumidor: establece límite máximo al tamaño (mayor, igual o menor que la
demanda); se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribución geográfica
del mercado.
Tecnología: en ciertos casos la técnica establece escalas mínimas de producción.
Localización: influye en la determinación de costos de de transporte.
Inversión-financiamiento: el tamaño del proyecto, generalmente está limitado por las
disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios). Se debe efectuar el análisis
de implementación por etapas.
Mercado proveedor: referido al análisis de la disponibilidad de insumos, puede
establecer límite máximo al tamaño. Se debe considerar: dinamismo de la oferta de
insumos, estacionalidad, calidad, distribución geográfica, otros.
Disponibilidad de personal técnico: en ciertos casos, la carencia de personal técnico
especializado podría influir de alguna manera en la determinación del tamaño.
Dificultades administrativas, entre otros muchos aspectos.
Tamaño
Teoricamente, a mayor tamaño, menores costos medios.
La tecnología muchas veces define tamaños mínimos
El mercado puede ayudar a determinar tamaños máximos
La posibilidad de financiamiento es factor decisivo en la determinación del tamaño
Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definición de un tamaño
de planta, por ejemplo:
Precisar rangos de tamaño máximo de planta manejable
Análisis resultante de la comparación con plantas de tecnología similar en
funcionamiento y con condiciones operacionales equivalentes al proyecto.
Criterios enmarcados en la Visión de la organización: “Ser los más grandes del
mercado”, “Planta pequeña pero eficiente”
En cuanto a criterios cuantitativos, estos surgen al estudiar los distintos factores
determinantes del tamaño. Además de los criterios antes señalados, es importante
tener en consideración los efectos de las economías de escala (concepto de masa
crítica técnica).
Entre los factores que afectan a la selección de planta se cuenta: precisión (de
maquinaria y equipo), coste primarios, capacidad de producción, preparación o puesta
a punto, seguridad de funcionamiento y servicio de averías y repuestos, duración de
vida hasta la revisión total, valor residual, costos de funcionamiento.
El concepto de masa crítica técnica está asociado a:
La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de los
costos a distintos niveles de capacidad de producción (masa crítica técnica). Al
aumentarse la capacidad de producción de una planta (C) el costo unitario de
producción (P) disminuye en razón de una mejor y/o mayor utilización de activos fijos.
Ejemplo de la variación del costo unitario de producción (P) en función de la capacidad (C). La experiencia demuestra que, en general, existe una relación entre P y C, de la siguiente forma:
2.4. Tamaños de planta
2.5. Estimación de la inversión
Evolución del costo del equipo por unidad de capacidad (Q) a medida que crece ésta (C).
Donde b es el factor volumen
El concepto de factor volumen se aplica alguna también a la relación entre el costo total de los equipos (I) y su capacidad de producción (C). La curva representativa de las variaciones de I y de C tiene forma opuesta a las dos anteriores, representando una ecuación de la misma forma, pero con coeficiente positivo.
Asimismo, se debe de tener en cuenta muchas otras consideraciones que podrían ser
relevantes en un momento determinado, entre ellas podemos citar a:
Disponibilidad de energía eléctrica
Evaluación de procesos batch en comparación con procesos continuos
Al relacionar la inversión inicial con los costos de operación , resulta una función que señala que a un alto costo de operación, esta asociada una inversión inicial baja, o viceversa: que a bajos costos de operación corresponde una alta inversión inicial; esto porque el mayor uso de un factor permite una menor inversión
CMeCMg
IMe
Tamaños de planta
Qs Qp
Precio de venta
0
El estudio de las funciones de costos medios, ingreso medio, costos marginales para diferentes tamaños de plantas o escalas de producción, nos permite conocer en que rangos cada planta es más eficiente y a partir de que niveles de producción de equilibrio nos conviene considerar los tamaños de planta
CMeCMg
IMe
Volumen de producción
Precio de venta
Qs Qp0
Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseño
Como aportes de la ingeniería conceptual:
Apreciación preliminar de la inversión necesaria
Apreciación estimada de los plazos involucrados
Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras gruesas
basadas en la experiencia, información de plantas similares, índices de costos de
construcción, etc. Siempre es recomendable en la medida de lo posible, el recurrir a
fuentes de información primaria.
Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversión son:
Ajustes por capacidad de planta
Modificaciones de tecnología en parte del proceso
Instalaciones especiales estimación de escalamiento de costos de fabricación de
los equipos
Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles
Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes
Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo ambiental
Estimaciones de costos de la implementación del proyecto por variaciones de
ejecutor.
Apreciación del nivel de imprevistos
Otros.
El detalle de los rubros más importantes según tipología de proyectos, podemos
aproximarlo a:
Estimación preliminar de la inversión por rubros
Nuevos soles
MATERIALES Y EQUIPOS
REQUERIDOS
INVERSION FIJA
1. Terrenos
2. Edificaciones
- Area Producción
- Area Administración
- Area Comercialización
3. Maquinarias Y Equipos
- Planta De Procesamiento
- Equipos De Laboratorio
- Plantas Auxiliares
- Almacén De Materia Prima
- Almacén De Productos En Proceso
- Otras Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
- Area Producción
- Area Administración
- Area Comercialización
5. Equipos De Oficina
- Area Producción
- Area Administración
- Area Comercialización
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
- Estudios
- Asesorías técnicas
- Organización
- Otros intangibles
8. IGV
CAPITAL DE TRABAJO
1. Costo De Ventas
2. Gastos De Administración
3. Gastos De Venta
4. Gastos Financieros
INVERSION TOTAL
Inversión (S/ .)
%
UNIDAD III
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
3. Organización de proyectos
Un aspecto generalmente confundido es el de organización y administración del
proyecto; al respecto habría que diferenciar organización y administración como parte
constitutiva del estudio, la misma que aproximadamente se incluye después de los
aspectos de tecnología y antes de la parte correspondiente a la inversión; por otro lado
se tiene la parte de organización y administración de proyectos como etapa del
proyecto, la misma que aproximadamente se inicia con los estudios de factibilidad o
antes de las pruebas de funcionamiento y puesta en operación de las instalaciones.
Para materializar los objetivos, alcances y características de la inversión delineados en
los estudios de factibilidad, debe entrar en escena el equipo responsable de la
implementación y dirección del proyecto.
Objetivos:
Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación
de valor
Mantener los costos de materialización del proyecto dentro de los márgenes
establecidos por el presupuesto disponible, para la calidad técnica ya definida.
Cumplir con el programa de ejecución de actividades y obras en terreno,
posibilitando la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos
establecidos.
Aquí, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita
alcanzar en la forma más eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto.
Cuando un proyecto se administra a través de la organización de la empresa, a
menudo surgirán incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las
operaciones en marcha. La incidencia final en costos no debe ser subestimada.
3.1. Factores relevantes para la definición de la organización del
proyecto
Previo al análisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:
Particularidades de las organizaciones de proyectos
Relación con la organización permanente de la organización
Características propias del proyecto en desarrollo
Análisis de fortalezas debilidades y participación de terceros.
Costos incrementales o marginales
3.1.1.Particularidades de los proyectos
La organización del proyecto es esencialmente transitoria, con duración definida tanto
para las funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en
la movilización y desmovilización de la misma.
La organización del proyecto es dinámica, flexibilizando sus líneas para apoyar a
las actividades que resulten críticas en cada una de las distintas etapas
El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy
relevante.
En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas,
estarán más descentralizadas y no provendrán necesariamente de las líneas
funcionales.
El proyecto normalmente reúne grupos de profesionales y técnicos para quienes
las formalidades burocráticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como
elementos inoperantes
La motivación del equipo de proyecto se fortalece más bien en el logro de los
objetivos del mismo, antes que en el de los objetivos generales de la empresa,
que se perciben como abstractos y más lejanos.
3.1.2.Relaciones con la organización permanente
Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son:
Caso (a) Proyecto empresa (no hay implementada una organización permanente)
Caso (b) Proyecto autónomo en empresa en marcha
Caso (c) - Proyecto dependiente en empresa en marcha
- Proyecto operacional – ejecución directa por el usuario.
Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaños, con
grados variables de complejidad, diferente duración, rutinarios y no rutinarios, etc. Lo
que se pretende es adecuar la organización a las necesidades de cada caso en
particular.
Directorio
Proyecto
Caso (a) Directorio
Proyecto Gte Gral. Empresa
Caso (b)
Gte. Gral. empresa
Ventas ProducciónProyecto Administr.
Proyecto
Directorio
Caso (c)
(i)
(ii)
Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el “no ahogar”
innecesariamente a la organización del proyecto con las rigidéces de las unidades de
línea de la empresa.
3.1.3.Características propias del proyecto en desarrollo.
La tercera categoría de factores a considerar en la definición de la organización está
constituida por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que
intervendrá, el tamaño de la inversión, la complejidad de las obras en terreno y
similares.
La profundidad de los trabajos que deberán desarrollarse, está referida a la agregación
sucesiva que será necesario implementar para su ejecución, ya sea directamente o
indirectamente, pero con injerencia y responsabilidad del proyecto. El abanico de
especialidades es el sentido funcional.
Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha, representa
un nivel de profundidad mínimo; en contraposición, un proceso nuevo que requiere
mayores niveles de profundidad en el análisis.
La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las
operaciones en el tiempo, en función a factores reales como la evolución del mercado,
el desarrollo de la capacidad de organización, la generación de flujos y capacidad de
endeudamiento, se muestra en la figura siguiente.
Normalmente existe una relación estrecha entre la envergadura o el nivel del
proyecto, su complejidad técnica y el volumen de recursos necesarios.
Mejoraeficiencia
UnidadAdicional
LìneaNueva
Planta Nueva
Perfil de crecimiento de las operaciones
Desarrollo secuencial
Categorías secuenciales y complejidad de proyectos
Aumento (+)
CapacidadExistente
- Capacidad
- Inversión
- Complejidad- Tiempo de
ejecución
CapacidadOciosa
3.1.4.Análisis de Fortalezas y Debilidades
El análisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la
organización, es importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser
ventajosamente ejecutadas por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para
contratar a terceros.
De este análisis pueden surgir soluciones extremas, o también posiciones intermedias.
3.1.5.Costos Incrementales
Opciones intermediasProyectoEjecución directa
Proyectollave en mano
100% ejecución propia 100% delegación en terceros
Al definir la organización de un proyecto, no puede estar ausente la cuantificación de
costos incrementales para proceder a su implementación
Al realizar una evaluación de los costos involucrados, una categoría son los costos
hundidos (no serán incrementales) que deben ser considerados para que partir de
ellos se puedan realizar costos mayores durante un período muy preciso, si con ello
evitamos sobrepasar una carga permanente a las operaciones.
Ejemplo: en la implementación del proceso de automatización del sistema
administrativo en la organización. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo
propio, adquirirlo y adaptarlo de uno existente y, contratar para que lo desarrollen.
Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deberá excluirse como costo la
parte que sería común a las tres alternativas,
3.2. Soluciones organizacionales:
De inicio se debe de partir con una premisa: “No existe una estructura organizacional
óptima para todo tipo de proyectos”.
Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren básicamente en los
siguientes elementos:
Nivel jerárquico (autonomía decisional) del proyecto en relación a la organización
permanente
Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes
y forma de interrelacionarse con ellas (coordinación matricial, dependencia)
Grado de participación de organizaciones de terceros y forma de
interrelacionarse con ellas (matricial, dependencia).
En la práctica, estos elementos deben equilibrarse para lograr la mejor solución a un
costo razonable.
3.2.1.Ejecución directa
El usuario directo, gerente o jefe de línea, administra un proyecto rutinario, de corta
duración, y de monto pequeño dentro de su área funcional.
La inversión consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna máquina del proceso.
Dado que el trabajo es conocido por el involucrado directo, es él quien mejor puede
realizarlo, haciendo solo consultas menores y pidiendo apoyo específico al resto de la
organización.
Las ventajas son su simplicidad y rápida implementación, pero ellas sólo se logran
cuando se trata de inversiones muy pequeñas, rutinarias y únicamente si el gerente a
cargo es capaz de llevar a cabo ambas tareas eficientemente.
3.2.2.Organización por coordinación
Cuando la inversión es algo más significativa, es necesaria signar un responsable con
dedicación completa, ya sea por que deben de realizarse diferentes alternativas o
porque más de un área funcional resulte involucrada, la administración puede recaer
en un coordinador designado. Generalmente, si la complejidad del proyecto asó lo
requiere, el coordinador podrá contar con algún ayudante que lo apoye en aspectos
administrativos, tales como centralización de documentación y control de costos.
La envergadura de la inversión y la necesidad de información y apoyo, obligan al
coordinador a recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de línea de la
empresa.
GerenteGeneral
Producción Administr.Ventas Finanzas
Proyecto
Consultas
Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta
con el respaldo necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente llegada con los jefes
de línea, o si las unidades están saturadas con su carga de trabajo normal. Para tratar
de compensar esta desventaja, a menudo se le otorga al coordinador un nivel
jerárquico dentro de la organización formal, algo superior a las jefaturas de línea
mientras dure el proyecto.
3.2.3.Organización funcional pura
Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonomía por parte de
los directorios de las empresas matrices. Logran ventajas al implementar
organizaciones con el abanico funcional completo. Ello no significa que deba abordar
directamente las actividades en las que terceros son más eficientes.
Generalmente este tipo de organización contrata con terceros los trabajos de
ingeniería, servicios de adquisiciones y la ejecución de obras.
Este tipo de organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte
las rigidéces.Directorio
Construcción Adm. y Finanz.Ingeniería Adquisiiones
GerenteProyecto
Firma “A”
Firma “B”
Sub contrato Firma “B”
Contrato O Civ
Contrato Mont.
Contrato eléctrico
Contrato iluminación
Embarcad.
Activad.
Finanz y Pto.
Contabilidad
GerenteGeneral
Producción Administr.Ventas Finanzas
Proyecto
Servicios de apoyo
3.2.4.Organizaciones matriciales
Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solución de
compromiso entre las organizaciones por coordinación y las funcionales puras,
logrando una serie de ventajas en su funcionamiento
La relación Matricial se produce cuando separamos las dependencias o líneas
administrativas de las funcionales para determinadas posiciones o unidades, de
manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de
dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la acción.
La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y acorta las distancias entre
quienes participan en el proyecto; sin embargo, produce también situaciones de
dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales; ello
no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta.
Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores, en
reemplazo de las relaciones de coordinación, como en proyectos-empresa, proyectos
autónomos, mejorando notablemente la operatividad de las organizaciones
funcionales.
Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros eléctricos de la Empresa
“A”, permiten simultáneamente un control de calidad de los planos y especificaciones
de diseño por parte de la ingeniería propia, resolver consultas en terreno a los
responsables de la construcción / montaje, y entregar a los compradores sus
GerenteGeneral
Mantenim. Adm. Finanz.Producción Ingeniería
Proyecto
Organización matricial en empresa en marcha
Dependencia total
Dependencia administrativapermanente
Dependencia funcional transitoria
Gerente proyecto
Construcción Adm. Finanz.Ingeniería Adquisiciones
Proceso
Organización matricial en proyecto autónomo
MecánicaEléctrica
Civil
Contrato 1Contrato 2
Contrato 3
Empresa “A”Ingeniería
Empresa “B”Ingeniería
Empresa “C”Construcción
Empresa “D”Construcción
estimaciones de requerimientos de cables y tableros de control aún por adquirir: todo
ello sin tener que involucrar cada vez a las líneas de mando completas.
La mayor autonomía de acción de todos quienes participan, deben complementarse
con directivas generales muy claras por parte de la administración y con la
implementación de eficaces mecanismos de control e inspección de lo esencial. La
elección de empresas contratistas, así como la forma de contratación, resultan
esenciales para el éxito del proyecto.
3.3. Movilización y desmovilización del recurso humano.
El plan de movilización y desmovilización de los recursos humanos define a nivel de
unidades, grupos de trabajo e individuos, los requerimientos de incorporación,
permanencia y término de funciones del grupo del proyecto.
El responsable de la movilización de los cuadros de personal para implementar la
organización, debe conocer tempranamente las necesidades de las unidades
funcionales, las que están sustentadas por la programación del proyecto. Esta resulta
la única forma de poder efectuar convenientemente los procesos de selección,
contratación e inserción en los distintos grupos de trabajo
Desde el punto de vista de la organización propia del proyecto, las fuentes de cuadros
profesionales y técnicos, y sus destinos finales al término de su gestión, son
normalmente tres:
El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el desarrollo
organizacional, el gerente de Recursos Humanos de la organización permanente no
debería desaprovechar la ocasión para impulsar acciones en este sentido. Algunas
opciones son:
ProyectoFuentes de recursos Destino final
• Especialistas en proyectos externos a la empresa
• Profesionales de empresas diversas
• Profesionales internos a la empresa, con o sin participación en proyectos
• Organización permanente de la empresa
• Otros proyectos de la empresa
• Mercado laboral.
Reciclaje de cuadros permanentes “gastados”
Intercambio de funciones, transitoriamente
Incorporación de personal del proyecto poseedores de una perspectiva
profesional diferente
Crear “nichos” de profesionales altamente calificados en unidades claves
Contribuir a enriquecer la cultura organizacional haciéndola más dinámica y
flexible.
(1) Núcleo u organización base
(2) Movilización principal (nótese su comienzo anticipado).
(3) Estabilización – Mantenimiento
(4) Desmovilización Ingeniería Básica
Plan de movilización y desmovilización del personal
Dotación
MovilizaciónMantenciónDesmovilización
Curva de Avance
Inicio de ObrasFísicas
Avance Físico 100%(puesta en marcha)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)(6)
(7)(8)
Dotaciones
(5) Desmovilización Ingeniería Detalle
(6) Desmovilización Construcción (civiles) – compras.
(7) Desmovilización Construcción (disciplinas terminales).
(8) Desmovilización Administración – Finanzas – Compras.
No debe perderse de vista que, si bien es cierto que lo fundamental de la movilización
ocurre al inicio del proyecto, existe la necesidad de contratar personal especializado
casi hasta el fin de las obras para las disciplinas terminales, inspecciones especiales y la
puesta en marcha.
Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la desmovilización del
personal; no debe de olvidarse que la salida de los primeros ingenieros de diseño,
ocurrirá cuando otros tengan aún mucho tiempo por delante de trabajo en el
proyecto; en ese sentido, hay que tener cuidado con los precedentes que hagan
emigrar antes de tiempo a los cuadros técnicos calificados.
UNIDAD IV
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN INTEGRADA DE
PROYECTOS
4. Administración y Dirección Integrada de proyectos
4.1. La dirección de proyectos
Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de dirección en una
empresa en marcha y en un proyecto; en situaciones normales, las empresas se
desenvuelven en contextos mucho más estables (al menos en el corto plazo), los
objetivos tienen un carácter más permanente, los recursos están dimensionados para
cumplir con el nivel de operación previsto, existe alguna holgura de tiempo para tomar
decisiones y definir planes de acción, los problemas tienden a ser reiterativos y más
previsibles. Esta situación permite que en general, existan criterios y mecanismos de
acción predefinidos para un gran número de situaciones.
.
Análisis comparativo de la administración / gerencia.Catego-
ría Empresas en OperaciónProyecto de
Inversión Proyecto de Desarrollo
Empresa---> función Proyecto de Inversión Proyecto de DesarrolloMaximización de utilidadesEmpresa <---> proyectoOrganización<---> proyectoCalidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar
Costo-relación de valor Costo-beneficio (eficiencia)Plazos mínimos Plazos normales
Vigencia Permanentes Transitorios Transitorios => Permanentes
Tipo Funcional, Estable
Matricial, coordinación, mixta, dinámica, cambiante
Matricial, coordinación, mixta, dinámica, cambiante
Duración Indefinida Definida Definida
Relaciones
A través de líneas de mando-funcionales
A través de líneas verticales, horizontales y diagonales
A través de líneas verticales, horizontales y diagonales
InformaciónMayoritariamentepor sistemas formales
Compartida, por sistemas formales e informales
Compartida, por sistemas formales e informales
Frecuencia Escasas Muy frecuentes Muy frecuentes
Reacción
A través de procedimientos y necanismos pre-establecidos
A través de coordinación acción
Mixta, a través de coordinación acción y a través de procedimientos y mecaniosmos pre-establecidos.
Tiempo de respuesta
Permite el análisis y búsqueda de una situación óptima
Búsqueda de una buena solución en el plazo mínimo
Búsqueda de una buena solución en el plazo mínimo
DotaciónEstable y con permanencia
Dinámica y mayoritariamente transitoria
Dinámica y mayoritariamente transitoria
Cultura organizacional
Homogénea y en base a la experiencia de la empresa
Heterogéneas y en base a experiencias externas al proyecto
Homogénea y en base a la experiencia del proyecto
Motivaciones laborales
Objetivos de la empresa, estabilidad laboral, desarrollo en la empresa, condiciones económicas
Contratos a plazo fijo/obra, jornadas variables, directa o a través de terceros
Contratos a plazo fijo/proyecto, jornadas variables, directa.
Relación contractual
Contratos indefinic}dos, funciones definidas, jornadas estables directa con la empresa
Contratos a plazo fijo/obra, jornadas variables, directa o a través de terceros
Contratos a plazo fijo/proyecto, jornadas variables, directa.
Sistemas de administrac., beneficios
Más bien rígidos y generales
Flexibles Flexibles
Recursos humanos
PriorizaciónObjetivo
Organiza- ción
Situacio- nes de excep-
ción
En el proyecto, las situaciones enfrentadas son esencialmente dinámicas; los aspectos
críticos cambian frecuentemente, determinando nuevas prioridades que requieren
decisiones de implementación de medidas en períodos comparativamente cortos ,
para la escala habitual de tiempo de una empresa.
La tabla que se presenta a continuación, presenta un análisis del contexto a que se
enfrenta la administración y dirección de un proyecto, con la situación de empresas en
marcha. El gerente de un proyecto, no puede aplicar las mismas recetas de una
empresa en marcha a la administración de la inversión
4.2. Estilos de dirección
En un proyecto, el estilo de dirección representa un elemento aglutinante clave para
hacer interactuar coherentemente la organización, las personas y los recursos físicos
del proyecto.
El estilo aplicado por la dirección del proyecto involucra:
Al director en jefe,
Equipo de trabajo del proyecto
Empresas contratistas principales,
Empresas responsables de la ingeniería, etc.
El análisis de estilo se desarrolla en términos de aspectos conceptuales y su aplicación
práctica.
RecursosFísicos/Financ.
RecursosHumanos.
Organizaciones
Dirección(estilo)
AdministraciónIntegrada
4.2.1.La dirección integrada
La dirección del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en
consideración cada una de las partes (unidades), produciendo una suma sinergética de
los esfuerzos de las organizaciones parciales.
Este concepto simple y lógico a la vez, representa una notable fortaleza cuando el
equipo a cargo de la dirección del proyecto es capaz de plasmarlos en un estilo con
mecanismos y aplicaciones concretas.
La dirección del proyecto debe implementar acciones para integrar los esfuerzos de los
participantes en temas claves como: programación y control de avance, el manejo de
recursos humanos, y los objetivos organizacionales.
4.2.2.La planificación y el control integrado
Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de factibilidad
(ingeniería conceptual incluida) se elabora la primera planificación cualitativa o Plan
Maestro, e que debe incluir al menos:
Plan legal
Plan de Financiamiento
Plan Organizacional
Plan Físico-Técnico (ejecución)
Con esta planificación preliminar, el grupo del proyecto evalúa sus plazos totales, y
conforme avanza la ingeniería básica, es capaz de producir la primera programación
cuantitativa (todavía con perfil muy grueso), en la cual no han tenido nada que decir
las empresas contratistas, que en definitiva serán responsables por la ejecución de las
obras.
Producto del análisis de las estrategias constructivas que se utilizarán y la evaluación
de las capacidades de los contratistas, la ejecución de la obra termina modulándose de
la mejor manera posible, asignándose los contratos y subcontratos de construcción y
montaje a las diferentes empresas, las cuales deberán, por supuesto, elaborar su
propia programación cuantitativa detallada.
De esta situación que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos complejos,
surge la necesidad de integrar nuevamente la planificación físico técnica de las
diferentes empresas que intervendrán en la ejecución. Si no se tiene cuidado de aplicar
procedimientos integrales, los programas pueden llegar a mostrar grandes
incoherencias entre sí, aún estando bien elaborados. Estas incongruencias pueden
ocurrir en la definición de actividades y sub actividades, en sus secuencias, unidades
de tiempo, unidades de recursos y avances físicos, peso relativo de las disciplinas,
distintos paquetes de software utilizados para su reprogramación, modalidades de
costeo y control, etcétera.
4.2.3.Recursos humanos
El manejo técnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del
proyecto es responsabilidad de las empresas de ingeniería y contratistas que las
ejecutan; sin embargo, ante el surgimiento de problemas con los trabajadores , no
puede negarse que el proyecto en su conjunto termina siendo afectado. Frente a esta
perspectiva, la dirección del proyecto no puede dejar de tener injerencia en el tema.
Sugerimos que la formulación de obligaciones mínimas comunes a las empresas
contratistas para con los trabajadores, son compatibles con el criterio de
responsabilidad plena, y además pueden representar grandes ventajas para mantener
un buen cilima laboral en la obra.
Ellas se refieren a temas tales como:
Seguridad del personal en la obra y en el transporte.
Casinos y campamentos
Horarios, días de trabajo, programación de bajadas, etcétera.
Conocimiento y solución de denuncias en las inspecciones de trabajo locales y
similares.
Todos estos aspectos que están normados por la legislación vigente, pueden ser
homogenizados y complementados hasta donde sea conveniente, generando de
inmediato una disminución de situaciones riesgosas o conflictivas; adicionalmente, con
ello se eliminan las comparaciones, las que frecuentemente son el punto de partida de
situaciones enojosas.
4.2.4. Integración de objetivos
La integración de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de trabajo,
representa tal vez el mayor desafío para la dirección del proyecto.
Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son:
El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo, plazo, calidad) no pueden
lograse “a costa” del patrimonio de las empresas de servicio. En la negociación
de los contratos respectivos y en condiciones de eficiencia, debe tenerse
presente que el proyecto debe ser bueno para todos.
Si se es un equipo, los beneficios (o pérdidas) derivados de alcanzar (o no
alcanzar) los objetivos de costo, plazo o calidad, deben ser compartidos entre
los responsables directos de concretarlos.
Evitar la excesiva contraposición de intereses en la ejecución; privilegiando
mucho más la comunión de objetivos en la formulación de cláusulas
contractuales, modulación de las áreas de trabajo y administración de terreno.
Los problemas, atrasos, así como las responsabilidades, se asumen a la
brevedad, no se esconden; pues ello sólo perjudica la obra y finalmente no
representa ventajas para nadie.
Estas ideas se complementan con sistemas de administración integrados y aspectos
prácticos de estilo.
Entre los aspectos prácticos de estilo gerencial podemos señalar:
Concepto de equipo: Por sobre todo, la organización propia, los contratistas,
firmas de ingeniería y proveedores principales forman un equipo con un
objetivo común: el proyecto. El éxito del proyecto beneficia a todas las partes
involucradas en su implementación.
Potenciación más que contraposición: Aún cuando debe existir un grado
razonable de control y contraposición funcional, esto debe ser más que
contrarestado por un efecto potenciador del trabajo de las partes (efecto
sinergético). La disposición mutua debe estar permanentemente orientada a la
colaboración, a la adopción de medidas conjuntas y a facilitar la solución de los
problemas.
Formalidades contractuales: las formalidades contractuales complementan el
interés y la buena fe de las partes, regulando sus obligaciones recíprocas. La
inclusión de “penas del infierno” –muchas veces inaplicables- sólo encarece los
tarifados.
Descentralización: se incentiva el aporte de las unidades técnicas a través del
análisis y toma de decisiones tácticas u operacionales; los errores se pagan; los
aciertos también se pagan, premiando a los responsables.
Centralización: los lineamientos estratégicos del proyecto, las negociaciones
comerciales claves y el control de los fondos son centralizados; los aspectos
críticos también.
Resultados: El énfasis debe estar claramente en los resultados obtenidos:
calidad, ahorro de recursos, acortamiento de plazos; y no en el cumplimiento
de las formalidades burocráticas. La prueba de eficiencia está en la gestión.
Asignación de recursos: La asignación de recursos debe ser suficiente; el atraso
de las actividades normalmente representa un alto costo (el tiempo es caro).
Cuando se detecta la necesidad de reasignar o aumentar la dotación de
recursos, casi siempre el mejor momento de hacerlo es hoy.
Recurso humano: El éxito del proyecto pasa necesariamente por la correcta
elección, dirección y motivación de los cuadros que intervienen en él. Esto es
así sencillamente, porque su contribución específica es aún más determinante
que cuando gran parte de los criterios y procedimientos de acción se
encuentran ya predefinidos. El proyecto representa una excelente oportunidad
de entrenar cuadros y captar personal idóneo para las operaciones y los
proyectos futuros.
Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Cuando ellos afectan en
forma contrapuesta los intereses de las partes, esperar que se solucionen por sí
solos es la peor respuesta. Los problemas no deben acumularse “para más
adelante”; su solución debe abordarse en el más breve plazo.
Información: La información relevante, las orientaciones y los resultados deben
ser difundidos adecuadamente a las unidades y organizaciones involucradas.
De una u otra manera, los aspectos conceptuales y prácticos que hemos abordado
tienen influencia gravitante en los resultados que la dirección del proyecto logra de los
distintos equipos de trabajo. Su aplicación redunda en una fortaleza comparativa que
no se debe pasar por alto.
4.3. La administración integrada del proyecto
El concepto de administración integrada ha sido desarrollado y aplicado por grandes
empresas de ingeniería a nivel internacional, especializadas sectorialmente en el
desarrollo de inversiones industriales complejas.
La idea consiste básicamente en la definición, difusión y aplicación de mecanismos,
convenciones, sistemas computacionales y procedimientos, que son de enorme
utilidad para la ejecución del proyecto. Esta suerte de metodología “marco” permite
establecer un lenguaje común, acelerar el comienzo del proyecto, acortar los plazos de
los diseños de ingeniería, sistematizar la licitación y adjudicación de los contratos de
obra, definir las compras por paquetes o sistemas más que por ítems individuales,
mejorar la planificación y ejecución de la construcción y montaje, estandarizar
documentos de control, etcétera. En esencia, significa aplicar metodologías de trabajo
previamente estructuradas y probadas, a problemas concretos. Administrar
integradamente un proyecto es muy importante sobretodo cuando se ha decidido
implementar una organización con terceros basada en relaciones matriciales.
Gráficamente se puede representar esta idea como se muestra en el gráfico, a través
de ciclos que se integran horizontal y verticalmente, aspectos claves del proyecto,
traspasando las fronteras funcionales y organizacionales.
La dirección del proyecto debe lograr que las diferentes áreas funcionales sean
capaces de generar una corriente horizontal y vertical de acciones, información,
comunicaciones, coherentemente estructurada bajo un marco conceptual común.
En la práctica, la administración integrada del proyecto se logra a través de:
Emisión de bases administrativas (Manuales de Organización y Funciones,
Manuales de Procedimientos administrativos y otros directivas comunes a todas
las unidades involucradas.
Integración de planes y programas en los niveles correspondientes, por encima
de las empresas encargadas de la ejecución.
Implementación de sistemas de control integrado del proyecto, capaz de generar
la información que necesita la gerencia para conocer la situación real (técnica,
costos, avance físico), con el objeto de tomar decisiones oportunas.
4.4. Los servicios centrales de la administración del proyecto
La organización de la administración y las finanzas del proyecto, se debe constituir en
una unidad de servicios que se preocupe en resolver los problemas de la ejecución,
ello sin perjuicio de los controles fundamentales que se deben de implementar.Directorio
Construcción Adm. y Finanz.Ingeniería Compras
Dirección del Proyecto
I. Conceptual
Plan y Control de Ingenierías
I. Básica
I. Detalle
I. Terreno
Plan Construc.
Contratación
Administración Terreno
Control de Materiales
Control Obras y Montaje
Apoyo prueba y p. Marcha
Plan de Compras
Cotización y Compras
Inspección Técnica
Activación
Importaciones
Transporte
Recursos Humanos
Plan Financiero
Operaciones Financieras
Control Costos
Contabilidad , y Sistemas
Tributación
Asesoría Legal
Adm Seguros
Apoyo Logístic
Acoplamiento con las Organizaciones
de Terceros
Servicios Centrales del Proyecto(1) y Actividades Compartidas con terceros
(1)
4.4.1.Contabilidad y sistemas de control
El sistema contable deberá cumplir con su objetivo de centralizar, auditar y procesar
información, desde un punto de vista financiero y tributario, y además, servir de base
al sistema de control de costos del proyecto y formar el activo no corriente de la
planta.
Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de la
forma como se debe de implementar el proyecto desde un punto de vista técnico, para
estar en condiciones de definir la estructura de cuentas, subcuentas, etc.
4.4.2.Administración de seguros
Ítem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del proyecto. Es
importante negociar adecuadamente las primas de seguros y adoptar estrategias
inteligentes de cobertura en lugar de pretender generar ahorros mal entendidos.
El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir, evitando innecesarias
duplicidades de coberturas; dimensionar adecuadamente los montos expuestos por
cada tipo de riesgo a cubrir durante las diferentes etapas de la ejecución del proyecto.
Cobertura de riesgosEtapa Riesgo Cubierto
1. Pérdida de beneficios por siniestros ocurridos durante la fabricación2. Daños y pérdidas de beneficios durante los traslados y almacenamientos en puertos de embarque1. Pérdidas por daños durante el transporte marítimo2. Pérdidas de beneficios por daños durante el transporte marítimo1. Todo riesgo de construcción y montaje (TRCM), incluyendo diseños defectuosos, daños a equipos e instalaciones en construcción.2. Responsabilidad civil por daños a terceros.3. Riesgos de la naturaleza4. Fletes dentro del país hasta la obra
5. Bienes existentes previos a la ejecución del proyecto.
6. Pérdida de beneficios por daños en la construcción1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan obras aún menores por terminar.2. Responsabilidad civil por daños a terceros.3. Riesgos de la naturaleza4. Daños a equipos nuevos y bienes existentes, producto de las pruebas y puesta en marcha.5. Pérdida de beneficios por daños durante las pruebas y la puesta en marcha.
I. Durante la fabricación de la maquinaria en el país de origen
II. Durante el transporte marítimo (TM)
III. Durante la construcción
IV. Durante las pruebas y la puesta en marcha.
Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de
licitación para la contratación de seguros son:
Compañía con presencia nacional; liquidadores conocidos con servicios ágiles
Utilización de canales de primera línea
Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas
involucradas.
Relación entre costos, coberturas y deducibles aplicados.
Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados para
designar coordinadores capaces de identificar los daños y emitir los informes de
siniestros, informar al liquidador, reunir la información requerida para solicitar
indemnizaciones y efectuar el control de pagos. Se debe evitar generar altos costos por
omisión.
4.4.3.Recursos humanos y apoyo logístico
Son dos tareas que no deben ser descuidadas. Para el recurso humano es importante
procesos de inducción en donde se incluya charlas, exposiciones, visitas a terreno,
reuniones introductorias, todo ello con la intención de que los nuevos cuadros de
personal se imbuyan de conocimientos, objetivos y mística de trabajo de la
organización.
El apoyo logístico a las unidades de terreno y del proyecto, no deben de improvisarse,
pues de una adecuada planificación, se pueden efectuar negociaciones anticipadas
para los aprovisionamientos que pueden redundar en beneficios económico-
administrativos.
Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser:
Servicios de apoyo (pasajes aéreos, hospedaje, arriendo de vehículos,
movilización de personal, fotocopiado de planos.
Arriendo de oficinas, habilitación y servicios menores
Computadoras, redes y software común.
Sistemas de comunicación telefónica, radiocomunicaciones en obras.
Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentación oficial del
proyecto
Sistemas de valijas, remesas de fondos a terreno, etcétera.
4.4.4.Servicios de ingeniería de proveedores
Por lo general, en las órdenes de compra quedan establecidos los servicios de
supervisión durante el montaje, calibración, pruebas y puesta en marcha, como
servicios complementarios del fabricante o proveedor; sin embargo, posteriormente la
necesidad de los representantes de los fabricantes en la obra se multiplica, las
permanencias se alargan, y los servicios exceden el alcance fijado previamente. No es
una buena idea sobredimensionar este requerimiento desde la partida, durante la
negociación de las órdenes de compra.
Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos para
solicitar, aprobar y controlar los servicios, fijando además condiciones comunes para la
permanencia (en el país / lugar de obra), alojamiento, tiempos de viaje, viáticos, horas
efectivas en obra, y similares.
4.4.5.Aspectos tributarios
Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones
legalmente válidas, aplicando acertados y oportunos procedimientos de control
contable-administrativo desde los inicios del proyecto.
UNIDAD V
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
5. Planificación de proyectos
La planificación del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del mismo se
pueda concluir con éxito.
El proceso de planificación de proyectos es continuo, no hay un antes y un después del
proceso de planificación. Este se inicia con la decisión de implementar el proyecto y
concluirá con las evaluaciones ex post luego de concluido ya en su etapa de operación.
En el proceso de planificación se pueden identificar dos grandes fases en las cuales se
cobra el máximo protagonismo:
1ra. En donde se establece la viabilidad del proyecto, a través de los correspondientes
estudios técnicos, financieros, económicos y sociales; necesarios para decidir la
implementación del proyecto.
2da. Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto; es necesario efectuar una
planificación más detallada, prestando la atención debida a tareas previas de
preparación, organización y planificación imprescindibles para garantizar la calidad de
la gestión y el éxito posterior.
5.1. Procesos básicos de planificación
Como elementos básicos de la planificación se puede señalar a los objetivos y a los
recursos. Los objetivos deben ser inteligentes, exigentes, múltiples; mientras que los
recursos siempre son escasos, tienen costos y generalmente son rígidos. De ahí la
necesidad que la planificación armonice estos dos tipos de electos muy diferentes
entre sí.
La planificación de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no debe
ser estática ni paquidérmica). En la mayoría de los casos, no nos podemos anticipad a
la realidad con alto grado de certidumbre (hay riesgo), por lo que es necesario efectuar
ajuste periódicos.
Hay que concebir a la planificación como un instrumento de gestión y la toma de
decisiones para alcanzar una imagen objetivo (Visión que debe ser consensuada); en
ese espectro, es que debemos tratar de aproximarlos lo más que sea posible o superar,
la visión inicialmente trazada.
Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas, la planificación
se basa en una actitud de anticipación soportada en el sentido común.
Definición del alcance
Especificación del alcance
Planificación de recursos
Definición de actividades
Estimación del coste
Duración de actividades
Secuenciación de actividades
Planificación global
Presupuest.
Programación de actividades
Procesos básicos de planificaciónProcesos básicos de planificación
5.2. Fases de un proyecto
Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas:
Pre inversión: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad)
Inversión: Estudios definitivos, implementación (ejecución)
Operación: funcionamiento d elas instalaciones.
Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar:
Fase de iniciación: en donde se definen los objetivos del poryecto, los recursos
necesarios para su ejecución,
Fase de planificación: debiéndose realizar una planificación detallada de la
consistencia del proyecto (estudios de preinversión)
Fase de ejecución: representada por el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realización (implementación) del proyecto
Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para garantizar
el cumplimiento de las tareas en las fechas previstas y de acuerdo a los
presupuestos asignados.
Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminación de la
implementación con la entrega de la obra al inversionista.
Períodos generales de duraciónPeríodos generales de duración
Nivel de actividad
Tiempo
Procesos de iniciación
Procesos de planificación
Procesos de ejecución
Procesos de control
Procesos de terminación
iniciación
planificación
ejecución
controlterminación
5.3. Los objetivos del proyecto
Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden señalar
diferentes elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto Entre los
criterios para evaluar los proyectos, se cuenta:
Eficiencia
Eficacia (solo para proyectos y programas económico-sociales)
Equidad (solo para proyectos y programas económico-sociales)
Sostenibilidad, y
Sustentabilidad
Mientras que los objetivos se los puede establecer a través de la cadena de valor
representada por:
Recursos
Actividades
Resultados
Efectos, e
Impactos.
5.4. La planificación de proyectos
Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lógica para
alcanzar los objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado, además de
alcanzar la calidad necesaria.
5.5. Objetivos de la planificación de proyectos
5.6. Desarrollo secuencial de la programación
La programación de las actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y se
sucesivos afinamientos; este proceso debe de entenderse como una evolución de de
una programación cualitativa a una programación cuantitativa. La figura adjunta
muestra mediante el diagrama de bloques, el desarrollo secuencial de la programación
y los sucesivos aportes para su afinamiento.
Desarrollo secuencial de la programaciónDesarrollo secuencial de la programación
Nivel de detalle
Aumento de la calidad de las estimaciones
Perfil de la Inversión
Plan Maestro
Programación Cuantitativa
Programación de detalle
- Experiencia del equipo evaluador
-Experiencia del equipo del proyecto-Ing. Externa/interna
-Afinamiento de cubicaciones-Info. Fabricantes-Optimizaciones Tiempo/recursos
-Organización de Construcción-Disponibilidad de equipos en obra-Cubicaciones definitivas-Contratos asignados-Optimizaciones Tiempo/recursos
-Área física-Contratos-Especialidades-Sistemas /montaje
Ing. Conceptual Ing. Básica Ing. Detalle-compras Construcción - montaje
Avance del proyecto
Reprogramaciones
(+)
(+)
5.7. Programación administración y control de avance físico de
proyectos
La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un
elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución del
proyecto, sobre todo, cuando se tornan más complejos, interviene una cantidad mayor
de organizaciones en su ejecución y los volúmenes de la inversión en capital fijo y sus
costos de oportunidad económicos cobran mayor relevancia.
En la administración de proyectos de incluye tres fases: Planeación, Programación y
control.
Planeación•Objetivos•Organización del equipo•Definición del proyecto•Criterios de desempeño: tiempo, costo
Programación del Proyecto•Disponibilidad de recursos: humanos, materiales y financieros•Técnico administrativos: Gráfica Gantty redes (PERT/CPM)
Control de proyecto:•Monitoreo•Revisión y actualización.
Inicio
Fin
Objetivo:Que hay que hacer
Proyecto:¿Cómo?
Control:Verificar lo hecho
Diagrama de Flujo de la administración de proyectos.
Planeación de proyectos:
Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que se debe de terminar dentro de
un tiempo específico, utilizando recusos apropiados, generalmente en el sitio de
trabajo.
La planeación empieza con:
Definición de objetivos
Organización del equipo de trabajo del proyecto
Definición del proyecto, identificación de variables controlables y no controlables
implicadas, estableciendo los límites del proyecto.
Especificación del criterio de desempeño/eficiencia, relacionando los objetivos
del proyecto evaluando en términos de tiempo y costo.
Programación de proyectos:
Las técnicas de programación tienen por finalidad principal identificar las variables
claves del proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones recíprocas, con el
objeto de adoptar medidas para cumplir con las metas de plazos y costos pre-fijados.
Un adecuado proceso de programación genera información que contribuye a formarse
un cuadro más completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada
por “zonas oscuras”, permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de
acción alternativos, así como señalar a la dirección, los aspectos más relevantes que
han de tenerse en cuenta durante la materialización de la obras.
Las técnicas para programación de proyectos incluyen:
Diagramas de Barras: Gantt
Diagramas de Redes: PERT, CPM, RAMPS, ROY
Control de proyectos:
Son actividades para medir el estado de avance de las actividades componentes del
proyecto.
Con las Técnicas de control, es posible retroalimentar a la planeación y programación
del proyecto.
Los métodos gráficos de control de proyectos de uso frecuente son:
Curvas de Avance: Curvas “S”
Mixtos: Gantt, Curvas “S”, Curvas PERT-COST
A pesar de su desarrollo y aplicación práctica, ninguno de los métodos señalados se
sustituyen entre sí; muy por el contrario logran una complementación perfecta.
Las técnicas de planeación, programación y control, giran en torno a los temas
siguientes:
Identificación de las actividades y sub actividades más relevantes
del proyecto, duración, interrelaciones, criticidad de las
mismas, restricciones técnico administrativas a considerar.
Recursos totales necesarios y su calendarización preliminar,
quiebre de los mismos según tipo de recursos para las
diferentes actividades y calendarización; costos (ahorros)
marginales esperados por aceleración/desaceleración;
opciones de nivelación e intercambio de recursos físicos
sobrantes (faltantes)
Duración estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y
cómo se afecta a la necesidad parcial y total de recursos;
alteración de las actividades críticas y sub-críticas,
sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones
iniciales, holguras existentes.
Apreciaciones sobre cómo organizar la ejecución del proyecto,
considerando las opciones de participación de terceros, de
modulación de la obra y subcontratación de faenas para
optimizar los resultados y minimizar los riesgos de
incumplimiento de los contratos, que por su criticidad,
requieren implementar sistemas de premios y multas.
Evaluación de la marcha general del proyecto, de las actividades
atrazadas en los plazos y adelantadas; relación entre el
avance físico del proyecto y los recursos
utilizados/comprometidos; detección de diferencias y cursos
de acción para corregirlas.
Reprogramaciones, nuevas estimaciones de término del proyecto
y de su puesta en marcha; evaluaciones finales de la
ejecución de la obra y cumplimiento de contratos.
Sistemas de programación y control que den respuestas satisfactorias a esas
interrogantes, en términos de veracidad, materialidad y oportunidad a costos
razonables, estará cumpliendo satisfactoriamente los objetivos para los cuales fue
diseñado.
La formulación del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo de
personal experto en programación de proyectos.
Hoy en día, prácticamente no se concibe un proyecto cuya programación y control no
estén respaldados con un programa de computadora; En los últimos años, con el
desarrollo de la informática, se cuenta con software aplicativo a la programación y
administración de proyectos, contándose entre ellos:
HPM, HTPM, QSB, Win QSB
Super Project
Primavera
Microsft Project
Otros.
Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los métodos tradicionales. La
ventajas que nos ofrecen son amplias.
5.7.1.Diagramas de Barras
(Henry L. Gantt – Frederick W. Taylor)
Es un método de fácil aplicación y ventajas gráficas; entrega una visión global de
manera muy directa y útil.
Básicamente en el Gantt se identifica las actividades, las dimensiona en términos de
unidades de tiempo para su ejecución fijando su inicio y término programado. Señala
los recursos necesarios y controla el avance real del programa.
Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de la
existencia de programas de computadora que han impuesto dinámica y versatilidad a
las cartas Gantt.
5.7.2.Métodos de Redes
(Hacia fines de la década de los 50)
Éstos métodos surgen en el intento de crear una herramienta de programación y
control aplicable a situaciones complejas:
C.P.M. Crítical Path Method
P.E.R.T Program Evaluation And Review Technique.
Tanto el PERT como el CPM son métodos de análisis y sistematización de trayectorias
(ruta) crítica. En ambos, la actividad se denota por una flecha (), el cumplimiento del
suceso o condición por un nodo, y sus aplicaciones son similares.
La diferencia entre ambos métodos radica fundamentalmente en la base conceptual
para el cálculo de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad. El CPM considera
un procedimiento de cálculo determinístico basado en dos elementos esenciales:
La cantidad de obras a realizar
Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se dispone.
Proyecto:
Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables que se
ejecutan según un orden determinado. El proyecto se puede representar mediante
diagramas de flechas (red de flechas)
La red se crea según un orden de realización de tareas u operaciones (actividades).
Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie de ellas (habrá tantas
actividades como responsables de ellas)
60 7057
50
88
81
E G
F
H
31
8
15
Nodos
ActividadDuraciones
Una actividad está compuesta por dos partes:
1ro. Ejecución del trabajo
2do. Suceso que se dibuja con dos círculos o dos rectángulos puestos en los
extremos de las flechas.
Suceso: Instante de la actividad
Actividad: Símbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)
La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el Gantt
La dirección de las flechas no tiene sentido vectorial, es simplemente una
progresión en el tiempo (se orientan de izquierda a derecha)
La actividad “A” debe ser terminada antes de que la actividad “B” pueda
comenzar
Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente, pero ambas deben
ser terminadas antes de que “C” pueda comenzar
Las actividades “A” y “B” deben ser terminadas antes de que “C” y “D” puedan
empezar, pero “C” puede comenzar independientemente de “D” y viceversa.
Las actividades “A” y “B” pueden ocurrir simultáneamente, pero ambas deben
ser completadas antes de que “D” pueda comenzar. La actividad “C” (punteada)
es una actividad artificial que muestra una relación precedente, pero tiene
tiempo de duración cero (0).
ActividadSuceso inicial
Suceso final
No es preciso que la flecha sea una recta, puede dibujarse como curva
Los sucesos se deben enumerar, asignando números naturales (suceso inicial y
final), preferentemente en forma secuencial
Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j.
Método del Camino Crítico (CPM):
1ro. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos
2do. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3ro. Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad
4to. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5to. Asignar recursos para el logro óptimo de los objetivos
A B
A
B
C
A
B
C
D
A
B
C
D
E
El camino con la secuencia de tiempo más grande en el paso 4to. Es el camino crítico.
Los tiempos de duración de todas las actividades es este camino son críticas para la
fecha de terminación del proyecto. Otros caminos tendrán holgura
Procedimiento para dibujar la red de flechas:
Concretar las actividades en un orden lógico
Listar las actividades que posiblemente intervendrán en el proyecto
Relacionar las actividades en un orden lógico de realización en forma de red de
flechas.
¿Qué actividad debe preceder a esta?
¿Qué actividad puede seguir a esta?
¿Qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta?
Ejemplo:
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de una planta son
mostrados en la siguiente tabla:
2
3
5
7 8
6
1 4
Diseño de la planta
Selec
ción d
el lu
gar
Preparar el lugar
Instalar equiposSeleccionar
proveedores
Seleccionar personal
Fabricar
equipos
Preparar manual
de operaciones Adiestr
ar a
los
oper
ador
es
Obtener la licencia
12
3
4
8
12
18
59
4
6
Determinar el camino crítico.
¿Cuánto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparación del
manual de operaciones?
A: 1-2-3-5-7-8 = 12+8+12+4+6 = 42
B: 1-2-4-5-7-8 = 12+4+18+4+6 = 44 Camino crítico
C: 1-2-4-6-7-8 = 12+4+5+9+6 = 36
D: 1-2-6-7-8 = 12+3+9+6 = 30
Tiempos “lo más pronto posible” y “lo más tarde permisible” de comenzar y terminar
una actividad.
Conociendo la duración de una actividad: t(i,j), se procede a calcular los tiempos de los
más pronto posible en que puede empezar y terminar una actividad (t(i) y t(j).
1
25
6 7
3
0 4
0 0t
*0 0t
1 0t
1
* 0t
2 3t
2
* 3t
5 18t
5
* 20t
4
* 11t
4 11t
3 4t
3
* 6t
6 21t
6
* 21t 7
* 25t
7 25t
1,2 3t
1,3 4t
2,4 8t
3,4 5t
4,5 5t
4,6 10t
3,6 3t
5,6 3t
6,7 4t
Ejemplo: actividad (1,2)
Tiempo lo más pronto posible de comenzar t(i) = t(1) = 0
Tiempo lo más pronto posible de terminar t(j) = t(2) = t(1) + t(1,2) t(2) = 0+3 = 3
Tiempo lo más tarde permisible: ejemplo, actividad (4,5) y (4,6)
Para comenzar(4,5) y (5,6), se deben terminar previamente (2,4) y (3,4), entonces el
tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11; o sea el del suceso 4 cuyo tiempo es
t(4) = 11
Para hacer llegar al suceso 5, escogemos el camino más largo entre (2,5) = 3+15=18 y
(4,5) =11+5 = 16; así que será 18
Camino Crítico:
Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni para
terminar.
Al retrazarse cualquiera de las actividades críticas, se retraza todo el proyecto.
Entonces, es la cadena formada desde el primer suceso hasta el último con las
actividades cuyas holguras de tiempo son cero (0).
Holgura de Suceso:
Diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible y el tiempo lo más pronto posible
de comenzar y/o terminar una actividad.
HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2
Cuando HS= 0, es un suceso en la ruta crítica.
Holgura de Actividad:
*( ) ( ) ( , )A j i i jH t t t
t(i) Tiempo lo más tarde permisible del suceso final
t(i) Tiempo lo más pronto posible del suceso inicial
t(i,j) Duración de la actividad mencionada
En CPM, le llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes:
Flotante total
Flotante libre
Flotante independiente
Flotante programada
Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT
Flotante libre: cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad, si todas
las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo más pronto posible del
comienzo
(6) (5) (5,6)LF t t t
Flotante libre: lo más ponto posible de terminar – lo más pronto posible de comenzar –
duración de la actividad.
Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad
precedente ha term,inado en el tiempo lo más tarde permisible.
(3)
*(4) (3,4) 11 6 5 0IF t t t
1
25
6 7
3
0 4
0TF 0LF
2TF 0LF
0TF 0LF
2TF 0LF
2TF 2LF
0TF 0LF
2TF 2LF
14TF 14LF
0TF 0LF
4TF 2LF
Flotante programado: tiene por objeto la distribución del tiempo flotante total de una
sub ruta no crítica según algún criterio.
Criterio para el acortamiento de la duración de un proyecto.
Si queremos reducir la duración de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de
las actividades críticas. Es preciso considerar tiempos de aceleración y costos de
urgencia.
Ejemplo: calcúlese el tiempo de duración, ruta crítica y holguras del siguiente proyecto: ¿Si se
quiere acortar el tiempo de duración del proyecto, que actividades podría recortar? (no
considere costos)
a. Actividad b. Duración
c. 1,2
d. 2,3
e. 2,4
f. 2,6
g. 3,5
h. 4,5
i. 4,6
j. 5,7
k. 6,7
m. 12
n. 8
o. 4
p. 3
q. 12
r. 18
s. 5
t. 4
u. 9
l. 7,8 v. 6
PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad), incluyendo tres tiempos estimados
para cada actividad:
Tiempo optimista (máximo 100%)
Tiempo lo más probable
Tiempo pesimista (máximo 100%)
1 4
6e
m bT
22
6
b a
El tiempo final f eT T 2cp
Donde: cp camino o ruta crítica
Ejemplo:
Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos
ingenieros, capataces y otros, habiendo desarrollado las estimaciones de tiempo
mostradas en la tabla. Determine:
El camino crítico
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto año?
¿Cuál es la probabilidad de que tome más de 55 meses?
a m bA Diseño de planta 1,2 10 12 16B Seleccionar el lugar 2,3 7 8 13C Seleccionar proveedores 2,4 3 4 6D Seleccionar personal 2,6 2 3 4E Peparar el lugar 3,5 10 12 17F Fabricar equipos 4,5 16 18 21G Peparar manual de operaciones 4,6 4 5 7H Instalar equipos 5,7 3 4 5I Adiestrar a los operadores 6,7 7 9 12J Obtener licencias 7,8 5 6 8
Tiempos EstimadosCódigo de actividad
Ident. Actividad
Modelo de Roy:
Adiciona algunas ventajas al CPM, es mucho más sencillo de diagramar, se elimina las
actividades ficticias, tiene más claridad en su formato, y además, entrega información
precisa de las fechas de cada actividad en particular y no de un conjunto de ellas al
converger en un mismo nodo.
Representación gráfica del Método Roy:
Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema:
DuraciónFinaliza
temprano (tcj)
Inicia tarde(tli)
HolguraTerminatarde (tlj)
Iniciotemprano (tci)
Identificación de la actividad
A Identificación de la actividad
D Duración de la actividad
tci fecha lo más temprana posible de inicio de la actividad
tcj fecha lo más temprana de término
tli fecha lo más tarde de inicio
tlj fecha lo más tarde de término
Hl holgura libre de actividad
Desarrollo del método de diagramación y cálculo de redes
Etapas:
Identificación de actividades
tli tlj
tci tci
AD
Construcción de la tabla de secuencias
Determinación de tiempos y costos normales de ejecución y tiempos y costo de
aceleración.
Diagramación de la red
Cálculo de la duración del proyecto, camino crítico, holguras
Construcción de la tabla de secuencias
Incluye todas las actividades que son necesarias de realizar, indicando su relación de
precedencia/secuencia.
Siguen ==>Prec. A B C D E F G H I J
A X X XB X XC XD X XE X XF XG XH XI X
J"J" no tiene descendencia
"A" no tiene precedencia
El análisis derivado de la tabla indica varios atributos:
Total de actividades a ejecutar: 10 (A, B, .. J)
Secuencia en un sentido horizontal, de izquierda a derecha. A la actividad “A” le
siguen “B”, “C” y “D”; a la actividad “B” le siguen “D”, “E”, ..
En un sentido vertical, de arriba hacia abajo, se establecen las precedencias: para
ejecutar la actividad “F” debe necesariamente haberse completado “C” y “D”;
para ejecutar “H” se requiere haber terminado previamente “E”, “G”, “I”, etc.
“A” es la actividad inicial (puede haber más de una), puesto que no tiene
restricciones de precedencia. “J” es la actividad terminal (puede ser más de una),
pues no es requisito para ninguna otra.
“F” y “H” son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad terminal
Para la diagramación de la red, existe necesariamente cuatro actividades ficticia;
las actividades ficticias no consumen tiempo ni recursos; siendo su objetivo el de
solamente representar adecuadamente las relaciones de secuencia y cálculo del
programa.
Determinación de costos de ejecución:
Sea la relación Costo Total : Duración.
Diagrama de bloques, ROY
Tiempo óptimo
Coste mínimo
Coste total
Coste indirecto
Coste directo
Duración
Relación:Costo total- duración
5 5
5 0 5
0
A
6 18
15 3 21
12
G
6 32
26 0 32
26
J
3 12
11 3 15
9
D
10 19
9 0 19
9
E
2 21
19 0 21
19
I
5 26
21 0 26
21
H
7 19
19 7 26
12
F
3 8
16 11 19
5
C
4 9
5 0 9
5
B
32
Final
32
0
Inicial
0
DurationEarlyFinish
Late Start SlackLate
Finish
Early Start
Task Name
tci tli tcj tlj HT HL HNL
A 5 0 0 5 5 0 0 0
B 4 5 5 9 9 0 0 0
C 3 5 5 12 19 11 9 7
D 3 9 12 12 15 3 0 3
E 10 9 9 19 9 0 0 0
F 7 12 19 26 26 7 7 0
G 6 12 15 21 21 3 3 0
H 5 21 21 21 26 0 0 0
I 2 19 19 21 21 0 0 0
J 6 26 26 32 32 0 0 0
Duracion (meses)
FechasActiv.
Holgura
T lj ciH t t D
L cj ciH t t D
NL T LH H H
HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el téwrmino
de una actividad sin afectar la fecha de término del proyecto.
HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el término de una actividad,
cuando ella y la siguiente están programadas para iniciarse en sus fechas más
tempranas.
Caso: Tabla de tiempos, costos normales y acelerados.
Normal Acelerado Normal AceleradoA 200 Nro. 5 2 25000 38000B 1500 m3 4 3 15500 17800C 190 m3 3 3 5200 5900D 79 ml 3 2 1200 1900E 850 m2 10 8 18500 19000F 600 m2 7 5 9500 18000G 500 m2 6 5 13100 14200H 1 Sistema 5 4 21000 23700I 50 ml 2 1 900 1000J 1 gls 6 4 11300 13800
121200 153300
Cód. Activ.Cantidad de obra
UnidadDuración -semanas Costo - M $
A
B
C
D
E
F
G I
H
J5
3
4
10
3 6
2
510 20
30
40 50
60
70
80 90 100
61
0
0
5
5
9
9 19
19
2121
2626
3232
1912
1512
12
9
1919
7
6
Casos:
1. Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un proyecto:
A 5B A 4C 7D B,C 3E B 4F D,E 2
ActividadAnteceso
r Tiempo estimado
Trazar el diagrama de Red, señale cual es el tiempo mínimo para la culminación
del proyecto?. Señale las actividades que están en la ruta crítica
Señale ¿que pasa con la ruta crítica, si la actividad C requiere 9 días en lugar de
7 para completarla?; ¿y si se necesitaran 11 días?
2. Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto (en días).
Calcular el tiempo esperado, el tiempo final y la varianza del tiempo necesario
para completar cada actividad; trazar un diagrama de red y encontrar la ruta
crítica ; señale ¿cual es el tiempo de duración esperado de la ruta crítica?
Suponga que los tiempos que se requiere para completar una ruta está
distribuido normalmente. ¡calcular la probabilidad de que la ruta ACD se
complete en menos de 16 días, además, calcular la probabilidad de que la ruta
BE se termine en menos de 16 días. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto
se complete en menos de 16 días?.
A 2 6 4B 6 10 8C A 1 15 5D C 1 9 5E B 6 10 8
ActividadAntecesor inmediato
a b m
3. La tabla que se presenta a continuación, contiene una lista de actividades y
requerimientos de secuencia que comprenden las actividades necesarias para
la terminación de una tesis.
Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia para
el conjunto de actividades de la tabla. ¿Cuál es el tiempo mínimo para la
culminación del proyecto?. Listar las actividades que se encuentran en la ruta
crítica.
A Revisión de literatura Nnguna 6B Formulación del problema Ninguna 5C Selección de Jurados B 2D Propuesta formal C 2E Selección de la compañía y contactoA,D 2F Reporte de avances D 1G Investigación formal A,D 6H Recopilación de datos E 5I Análisis de datos G,H 6J Conclusiones I 2K Borrador (sin conclusiones) G,H 4L Documento final J,K 3M Sustentación L 1
Ident. ActividadCódigo de actividad
Tiempo esperad
5.7.3.Métodos de control físico del programa
Ideas fuerza:
Los índices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de obra
establecidas en el programa, no han sido sobre/sub-dimensionadas.
El avance físico realizado por los inspectores técnicos de terreno significa que los
trabajos se reciben conforme a las especificaciones contenidas en las propuestas
respectivas.
Existe un desfase normal entre la medición en terreno y la emisión de los
informes de control. Ello se debe a que posteriormente a la medición se requiere
llenar formuylarios resúmenes, recopilar informes, codificar, hacer la entrada de
datos, corregir errores y procesar el sistema. La información de costos puede ser
más lenta aún.
Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de
especialidades comunes a toda la obra no fácilmente divisibles (cañerías,
instalaciones eléctricas, etcétera.). Más aún, los pesos entre las distintas
disciplinas deben de tener un tratamiento también consistente.
Las medidas de avance físico del proyecto son útiles sólo parcialmente; ellas
deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
5.7.4.Curvas de avance físico.
La curva “S” de avance es un método de representación gráfica de control
generalmente utilizado, aunque no en forma exclusiva, para informar del avance
acumulado del proyecto a los niveles gerenciales.
Para la construcción de las curvas de avance se parte de la base de que todas las
actividades tienen un elemento común o de alguna manera asimilable al mismo, el que
permite programar y medir su avance real. En los proyectos complejos, este elemento
común son las Horas Hombre de distintas características: HH ingeniero, HH mecánicos,
HH electricistas, HH maestros de 1ra, 2da., HH ayudantes, etcétera.
Curva "S" de avance físico combinada con gráfica de barras
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131 2 3 2 100%
2 2 1 1 93%
2 5 3 86%
2 5 2 1 79%
1 3 6 6 2 2 71%
1 2 5 64%
5 8 10 5 2 57%
50%
1 2 4 3 1 1 43%
36%
1 3 5 3 2 1 29%
1 1 21%
2 3 14%
7%
1 2 5 8 6 7 14 17 20 9 5 3 31 3 8 16 22 29 43 60 80 89 94 97 1000 2 4 7 6 70 2 6 13 19 26
Acumulado (%) -1 -1 -2 -3 -3 -3
LeyendaProgramado Avance programadoEjecutado Avance ejecutado
Retrazo
Mes (%)Acumulado (%)
Programado
Ejecutado
U. de medida
Actividad
Mes (%)Acumulado (%)
Unidades de tiempo - mesesAvance real
parcial (%)
Pesos relativos
(%)
Cant.obra
Pruebas
Planos
m3
m2
Gl
Hrs.
Ingeniería
Fundaciones
Edificios Obra gruesa
Montaje equipos
200
8
10
20
30
5
150
280
550
1
15
100
85
40
0
0
0
Instalaciones Gl 1 12 15
Terminaciones m2 550
5.7.5. Índices de avance físico
Los índices proporcionan una visión estática de algunas d elas variables específicas que
se desea medir en cierto momento. Hay que considerar varios índices para obtener
una visión general de la marcha del proyecto.
Los índices deben calcularse considerando las siguientes relaciones:
Real a la fecha vs. Total programado y
Real a la fecha vs. Programado a la fecha
Índice de actividades críticas ejecutadas (IACE)
Dc
DceIACE donde:
Dce = sumatoria de las duraciones de las actividades críticas ejecutadas.
Dc = sumatoria de las duraciones de las actividades críticas del proyecto o
programadas a la fecha, según sea la comparaciones que se desea establecer.
Este índice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin embargo,
debe cuidarse que atrasos en actividades subcríticas, no medidas por éste índice, sean
los que en definitiva posterguen el término del proyecto.
Índice de actividades programadas ejecutadas (IAPE)
D
DeIAPE donde:
De = sumatoria de las duraciones de las actividades programadas.
D = sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto
o programadas a la fecha, según lo que se desee medir
Índice de actividades programadas retrazadas (IAPR)
D
RIAPR donde:
R = sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas
D = sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto
o programadas a la fecha, según lo que se desee medir
UNIDAD VI
PRESUPUESTOS EN PROYECTOS
6. Presupuestos en proyectos
Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de
recursos económicos necesarios para materializar la inversión, su distribución por
rubros, su calendarización y focalización de responsabilidades; es por ello que el
presupuesto se define como el concepto minucioso y ponderado de alguna magnitud
cuyo valor exacto no se puede precisar, representando al verdadero valor lo más
exactamente que puede lograrse por aplicación de un criterio recto, basado en
cálculos aproximados y que va a permitir estimar:
Rentabilidad del proyecto.
Punto de equilibrio.
Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que pueden
influenciar en las decisiones relativas a tamaño, localización, financiamiento.
Contribución del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso nacional.
Y, que en su estimación de deben de aplicar todos los principios presupuestarios tales
como:
Previsión: predictibilidad, de determinación cuantitativa, de objetivo
Planeación: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados: precisión,
costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad, contabilidad
por áreas de responsabilidad
Organización: orden, comunicación
Dirección: autoridad, coordinación
Control: de reconocimiento, de excepciones, de normas, de conciencia de costos
En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos:
Presupuesto de bienes de capital
Presupuesto Caja o tesorería
Presupuesto de Operación.
El punto de partida en la elaboración de presupuestos se encuentra el los estudios a
nivel de perfil y prefactibilidad, como las primeras estimaciones necesarias para
materializar el proyecto.
En el estudio de factibilidad, se debe de contar con un afinamiento presupuestal
garantizado por estimaciones a partir de fuentes primarias y teniendo definidos
aspectos tales como:
Tamaño de planta
Localización de la planta
Tecnología de procesos principales
Calidad de(l) (los) producto(s) final(es).
Seguridad
Financiamiento
Plazos de ejecución del proyecto
Administración de la ejecución.
6.1. Etapas de la formulación del presupuesto del proyecto
En la tabla adjunta, se resume de una manera esquemática, la forma como se va
afinando el presupuesto oficial del proyecto.
ETAPA Observaciones al prespuesto
a. Definición de variables claves del proyecto y su alcance técnicob. Prespuesto estático basado en estimaciones secundarias
a.1. Definición de criterios de organización y ejecución del proyecto, alcance de la participación de terceros (ingeniería, conpras, contrucción).
a.2. Primeras cubicaciones de obras físicas principales.
b. Prespuesto estático basado en algunas estimaciones primarias y en cotizaciones. Los criterios de organización de la ejecución permiten estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto.
a.1. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, subpaquetes, actividades y definición de la modulación de la ejecución. Propuestas principalkes recibidas/asignadas.a.2. Cubicaciones de detalle definitivas
a.3. Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y suministros.
a.4. Programación cuantitatiiva del proyecto terminada, determinación de avances físicos y necesidad de recursos temporizados.
(+) Afinamiento
b. Presupuesto oficial del proyecto terminado, incorporando el total de los costos directos, indirectos y financieros. Incluye distribución en el tiempo, costos de los fondos, bases monetarias, procedimientos de ajuste de contratos, correciones monetarias, centros de responsabilidad, etcetera.
1. Estudios (perfil / prefactibilidad / factibilidad /
2. Ingeniería Básica
3. Ingeniería de detalle
6.2. Estructura presupuestaria
Par el caso, solo vamos a considerar el presupuesto de capital; en lo que concierne al
presupuesto de caja y al presupuesto de operación, son estimaciones que deben estar
muy bien afinadas en el estudio de factibilidad y es aspecto que no se va a manipular
demasiado en el período correspondiente a la administración y gerenciamiento del
proyecto en su etapa de implementación.
DetalleSub Total (sin
IGV)(IGV) Costo Total Total IGV
1. Terrenos
2. Edificaciones
3. Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
5. Equipos De Oficina
6. Otros Tangibles
7. IntangiblesT O T A L
Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categoría de costos directos,
mientras que el séptimo en la categoría de costos indirectos. Los gastos financieros
que van mucho más allá del cálculo de intereses durante la implementación se
agrupan en la segunda categoría.
Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el rubro
principal, por ejemplo:
Terrenos: Valor del terreno + mejoras menores
Preparación de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 + contratos
sector 2
Instalaciones generales: Iluminación + servicios + accesorios definitivos +
circulaciones
Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automático de datos +
instalación del sistema
Red de distribución de agua: tuberías + estanques + contratistas
UNIDAD VII
CONTROL DE PROYECTOS.
7. Control de Proyectos.
La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos, constituye un
elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución.
Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos, se tiene a la
comparación presupuestaria parcial (mensual, trimestral, anual) y acumulada desde
inicio del proyecto; las mismas que se complementan con las comparaciones línea a
línea, las mismas que para darles dinamicidad derivan en curvas “S” abarcando todo el
período de ejecución e implementando su seguimiento periódico.
7.1. Curvas de control de costos
Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo
comparativo entre los costos presupuestados y los costos reales ejecutados; estas
curvas tienen dos variantes:
En unidades monetarias
En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado.
Curva “S” de Control de Costos del Proyecto
Costo Acumulado (unidades Monetarias)
Inicio del Proyecto
Curva de Avance
Momento de control
% acumuladoPresupuesto oficial
Mes N
Real
Puesta en
marcha
Findel
proyecto
Mes 1
Δ Costo
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Representación gráfica que entrega una visión global combinada del comportamiento de los costos en unidades monetarias y porcentaje. Para el caso, esta curva no muestra con claridad la marcha física del proyecto ni
7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance
Para el caso, se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparación
simultánea (programado ejecutado) del avance y los costos acumulados en un
momento dado. Es una herramienta importante para la reestimación de plazos y
costos finales de ejecución esperados.
La validez práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres valores
relativos a las actividades en un momento de inspección; ellos son:
Mi: Momento de inspección
TPCP : Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi
TRCE : Costo efectivo del trabajo realizado en Mi
TRCP : Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi
En un omento de inspección cualquiera, las actividades del proyecto estarán en uno de
los siguientes estados:
La actividad ha sido completada
La actividad no ha sido iniciada aún
La actividad se encuentra en proceso de ejecución
Sean:
A: Actividades completadas
B: Actividades no iniciadas aún,
C: Actividades en proceso de ejecución
CP: Costo presupuestado
CR: Costo real
CF: Costo final de la obra.
TR: Avance real
Mi: Momento de inspección
La valorización de A queda determinada por CP Versus CR
B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra.
C deberán ser medidas directamente, o estimando su avance real, registrándose
el CR versus CP, para el grado de TR
Para comparar y evaluar el estado de situación de obra se usa el indicador TPCP a cada
Mi
Control tiempo-costo-avanceCostos ($)
Momento de control Mi
t períodos
Real
Findel
proyecto
Δ Ej
Duración Oficial
Presupuesto Oficial
CE
CP
TRCETRCP
Δ CΔ Ef
Dp Dr
TPCP
TRTR
TRTP
TPTR
CECPEf
CEjEf
CECPC
CPCPEj
DesviacionesΔef= Desviación EficienciaΔC= Desviación CostosΔef= Desviación Ejecución
w. x. (+) y. (-)
z. ΔEj =
CPTR-
CPTP=
aa.Ejecución
adelantada
bb.Ejecución
atrasada
cc. ΔC =
CPTP-
CETR=
dd.Ahorro en costos ee.Exceso de
costos
ff. ΔEf =
CPTR-
CETR=
gg.Eficiencia global
sobre lo
programado
hh.Eficiencia global
bajo lo
programado
Si se desea realizar predicciones de costos y duración a partir de lo observado en el
momento de inspección, estas se pueden realizar sobre las curvas sin predicción.
Las líneas punteadas indican la nueva estimación de la situación final, tomando como
base el estado MI
La estimación del estado de situación final del proyecto, en base a la información
recopilada y los análisis de desviaciones realizados al momento de inspección, pueden
arrojar una de las siguientes predicciones:
ii.
jj. Predicción en
base a MI
kk. Comparación con:
ll. Presupuesto
oficial
mm. Duración
oficial
nn.Caso 1 oo.Mayor costo pp.Mayor
duración
qq.Caso 2 rr. Menor costo ss. Mayor
Control tiempo-costo-avance (con predicción)Costos ($)
Momento de control Mi
t
Δ Ej
Duración Oficial
Pre
sup
ues
to O
fici
al
CE
CP
TRCETRCP
Δ C
Δ Ef
Dp Dr
TPCP
Duración estimada a partir de estado Mi
T+M períodos
Co
to e
stim
ado
a p
arti
r d
e M
i
duración
tt. Caso 3 uu.Mayor costo vv. Menor
duración
ww. Caso 4 xx. Menor costo yy. Menor
duración
Cálculo de Índices Acumulados:
Índice de Ejecución:TP
TR
CP
CPIEj
Índice de Costos:TR
TP
CE
CPIC
Índice de Eficiencia:TR
TR
CE
CPIEf
Éstos índices pueden calcularse periódicamente para cada una de las distintas áreas
físicas que componen el proyecto. Se debe señalar que sólo el análisis sistemático de
índices, período a período, permite formarse una opinión de la evolución de las
variables claves de ejecución.
Adicionalmente el Índice de Resultados Acumulados (IRA), relaciona las metas físicas
programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y reales.
Índice de Resultados Acumulados:
CE
CPX
TP
TRIRA
Donde:
ΣTR = trabajos realizados
ΣTP = trabajos programados
ΣCP = costos presupuestados
ΣCE = costos efectivos
Ejemplo:
zz.
aaa.
Perí
o
d
o
d
e
c
o
n
tr
o
l
bbb. Real ccc. Programa ddd.
eee.
Índi
c
e
fff. (
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Cost
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-
ppp. qqq. rrr. sss. ttt.
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Mi
vvv.
25,1
0
0
www.
45,7
0
0
xxx.
27,7
0
0
yyy.
54,0
0
0
zzz.
1,1
0
aaaa.
Mi +
1
bbbb.
28,9
0
0
cccc.
60,5
0
0
dddd.
30,5
0
0
eeee.
61,0
0
0
ffff.0
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5
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Mi +
2
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0
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5
,
kkkk.
90,0
0
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0
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5
0
0
0
0
0 5
mmmm.
Mi +
3
nnnn.
65,2
0
0
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130,
4
0
0
pppp.
68,5
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0
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137,
0
0
0
rrrr.
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0
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-
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A
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fffff. ggggg. hhhhh.
320,
0
0
0
iiiii.6
4
0
,
0
0
0
jjjjj.
Un índice igual a uno (1), significa que los costos acumulados reales guardan con los
avances reales la misma relación que la estimada en el programa para avances y
costos.
Análisis:
Mi: Avance físico menor a lo programado, pero existe ahorro en costos
proporcionalmente mayor al menor avance
Mi+1: refleja un menor avance y, a la vez un costo proporcionalmente mayor.
Mi+2: indica mayores avances físicos y, a la vez, menores costos proporcionales a
dicho avance.
7.3. Proyección de costos del proyecto
La proyección sistemática y periódica del costo final de las obras en su conjunto, en
base a las condiciones al momento de la evaluación, es una tarea primordial de la
unidad de costos del proyecto. En gran medida, las bondades de las reestimaciones
dependen del conocimiento del proyecto, su programa, así como de la calidad de la
información base utilizada.
El uso de una adecuada metodología de proyección de costos, proporciona a la
dirección, información útil en los siguientes aspectos:
Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo
Prevé el comportamiento de los costos totales en relación al presupuesto oficial
Señala áreas físicas o disciplinas que se apartarán de las proyecciones iniciales y
que requieren adoptar decisiones para su corrección.
Advierten a la administración de costos no previstos o fuera del alcance inicial
que por su naturaleza o materialidad, deberán admitirse como contingencias.
Considerando TPCP versus TRCE y TRCP , correspondientes la información del avance
real y mostos en Mi, Obtenemos el gráfico siguiente:
