Почему передовые hr практики не нужны бизнесу, а многие...

Почему передовые HR-практики не нужны бизнесу, а многие HR-системы

компаний не жизнеспособны?

Динамическая модель развития HR

Подготовлено «ЭКОПСИ Консалтинг».

HR-инициативы зачастую неуспешны

Продажа бизнесу и проработка

Внедрились и полезны бизнесу

Грейды

Бирюза Гейми-

фикация

Real-time feedback

Microlearning

Blended learning

HR analitics

Система грейдов

Новые интересные тенденции

Только немногие из «горячих» идей и трендов внедряются и полезны бизнесу

3

Как работает HR сейчас (парадигма «мы и так знаем»)

ЗАПУСК

Услышали

модную теорию

Развертывание системы

на всю организацию

ИДЕЯ

Естественно, что

сформированные

таким образом

инициативы часто

проваливаются

Схема управления на основе данных (парадигма «мы не знаем»)

Услышали


ИДЕЯ

ГИПОТЕЗА

Прояснение проблемы

Согласование показателей

эффективности

БИЗНЕС - ЗАПРОС

АНАЛИЗ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЗАПУСК

Формирование множества гипотез

Выделение из них наиболее

достоверной



Выделение основной и

контрольной групп

Пилот

Сравнение результатов групп

1

2 3

4

Фокус сегодняшнего выступления: как сформировать работоспособные гипотезы про то, какие HR-системы внедрять

Услышали


ИДЕЯ

ГИПОТЕЗА

Прояснение проблемы

Согласование показателей

эффективности

БИЗНЕС - ЗАПРОС

АНАЛИЗ

ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЗАПУСК

Формирование множества гипотез

Выделение из них наиболее

достоверной



Выделение основной и

контрольной групп

Пилот

Сравнение результатов групп

1

2 3

4

Как выбрать успешную HR-инициативу

7

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ

ТЕКУЩАЯ КУЛЬТУРА

ЦЕЛЕВАЯ КУЛЬТУРА

ТЕКУЩАЯ HR-СИСТЕМА

ЦЕЛЕВАЯ HR-СИСТЕМА

HR -РАЗРЫВ HR-ИНИЦИАТИВЫ

2

1

4

3

5

Модель спиральной динамики – основа уровневой модели HR

8

Объем необходимых знаний и навыков непрерывно растет

9

1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050


Непрерывное обучение каждого, коллективное

творчество

Работа может быть выполнена только благодаря

коллективным знаниям

Высокая квалификация каждого, периодическое

переобучение

Конвейер: процесс слишком сложен, чтобы его освоил

один человек, но каждое рабочее место очень просто

До начала 19го века 1 человек знал весь

производственный процесс предприятия

Рост объемов знаний приводит к развитию корпоративных культур

10


СОГЛАСИЕ

УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

СИНТЕЗ

1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050

Модель «Спиральная динамика» была разработана в конце 20-го века

Доном Беком и Крисом Кованом. В России используется версия ЭКОПСИ,

созданная в 2001 году

Модель показывает эволюцию корпоративных культур организаций

Основой культуры являются корпоративные ценности

При переходе на новую ступень ценности предыдущей сохраняются, переходят

в фундамент культуры

Перепрыгнуть ступень невозможно (такая попытка ведет к мимикрии)

Организация гармонично развивается когда лидеры опережают компанию на

одну ступень – в ином случае возникает разрыв (отщепление или конфликт)

между лидерами и организацией

Новый тип корпоративной культуры может возникнуть в связи с естественным

кризисом текущей корпоративной культуры, либо путем осознанной

трансформации

Компания быть успешной находясь в любой культуре

11

СОГЛАСИЕ

УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА


СИНТЕЗ

Способность на системной

основе решать сложные

задачи

Способность разработать и

реализовать стратегию

захвата рынка

Получение стабильного

результата с наименьшими

издержками

Оперативная адаптация к

изменениям среды

Сотрудники чувствуют себя

частью общего целого

Большая вовлеченность

сотрудников

Долгое принятие решений

Зависимость от личного

таланта отдельных

сотрудников, отсутствие

командной работы

Низкая адаптивность и

бюрократизм

В больших компаниях

изменения замедляются из-

за недостатка контроля и

конфликта интересов

Не нацелена на получение

прибыли

Не понятно, может ли такая

организация существовать в

жизни

+ –

Инновационные

компании

Профессиональные

сервисы и корп.

продажи

Массовое производство

и ритейл

Девелопмент

НКО

???

Предвосхищение

потребностей клиентов

Наибольшая доля рынка за

счёт лучшего продукта

Стабильное качество за

разумную цену

Оперативная реакция на

изменения

Давайте поработаем вместе

Мы вкладываем в работу

душу

Отрасли, в которых

эта культура

наиболее

эффективна

Бизнес-императив

Эволюция определяющих ценностей корпоративных культур

12


Избегание конфликтов

Взаимопомощь

Приверженность

Исполнительность

Следование правилам

Стабильность и

эффективность

Рекорды

Инновации

Самостоятельность

Открытый диалог

Кроссфункциональное

взаимодействие

Свобода

Самореализация








Рекорды

Инновации

Самостоятельность

Открытый диалог

Кроссфункциональное

взаимодействие СИНТЕЗ








Рекорды

Инновации

Самостоятельность СОГЛАСИЕ







эффективность УСПЕХ




Исполнительность ПРАВИЛА



Приверженность СИЛА


Как определить текущую культуру Компании, если люди врут?

13

Пример отчета по DEEP в разрезе культур

СОГЛАСИЕ

УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА


КЛИЕНТООРИЕН-

ТИРОВАННОСТЬ

Поощряемость Распространённость

Культуры Силы и

Принадлежности

распространены среди

сотрудников и поощряются,

являются ядром культуры

Правила распространены, но не

поощряются – это является свидетельством

вынужденного соответствия

Успех не распространён, но поощряется –

Компания осознает нехватку этой культуры

Как понять целевую культуру компании

14

Примеры результатов стратегических сессий с менеджерами

Должность 1 Должность 3 Должность 2 Должность 4

Уровневая модель HR

15

Эволюция HR

СОГЛАСИЕ

УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА


Дать руководителю

инструмент

управления

0. Доиндустриальный

1800 г.

1915 г.

Заставить людей

работать

1. Индустриальный 1975 г.

Обеспечить условия

максимального

проявления

потенциала

сотрудников 2. Персональный

2015 г.

Обеспечить

самореализацию

сотрудника

3. Проактивный

Как эти уровни выглядят в разрезе основных HR-процессов

Постановка целей и оценка достижений

Управление талантами

KPI или нормы выработки.

Ни постановки целей, ни

обратной связи нет: постановка

целей - сверху, обратная связь -

в расчетном листке.

Отбор преемников на основании

внешней оценки, кадровый

резерв организован как разовый

проект

Индустриальный

MBO (управление по целям).

Ежегодная встреча, где

руководитель и сотрудник

договариваются как о бизнес

целях, так и о целях развития,

подводят итоги по бизнес-

целям, согласовывают оценки.

Оценки на основе

ранжирования сотрудников

Индивидуальные карьерные

маршруты на основании

сильных слабых сторон и

желаний сотрудника. Вся

компания - кадровый резерв

Экспертные карьеры не менее

важны, чем менеджерские

Персональный

OKR (цели и ключевые

результаты), Real-time feedback

(все всем дают обратную связь

все время)

Внутренний linkedin (человек

сам пишет свои навыки, другие

люди подтверждают). Job

posting – основа карьеры.

Реклама вакансий на основании

анализа того, какими

должностями интересовался

сотрудник

Проактивный

Как эти уровни выглядят в разрезе основных HR-процессов

Управление вознаграждением

Обучение и развитие персонала

Подбор и адаптация

Идеал системы мотивации -

сдельная оплата труда. Если не

получается (например для

менеджеров) - премия за KPI

Календарь обучения, массовые

уровневые и категориальные

программы развития

Система рекрутмента налажена,

подбор осуществляется по

профилям и ДИ.

Индустриальный

Бонусы на основе результатов

PM, распространены программы

долгосрочной мотивации, доля

бонусов невелика, Люди

мотивированы обратной связью

и карьерой, а не только

деньгами

Формирование ИПР на

основании целей развития. Все

развитие – на основе ИПР

Система хэд хантинга, для

человека ищется должность в

компании. Объединение

внешнего и внутреннего пула

кандидатов.

Персональный

Распределение коллективного

бонуса с учетом личного вклада.

Основа мотивации - интерес к

делу и обратная связь

Саморазвитие под будущую

задачу и собственные

карьерные планы, MOOC

Подбор по ценностям и

потенциалу, ценность

разнообразия опыта,

публикация вакансий на

внутренних job boards

Проактивный

Как оценить текущую HR-систему на уровень развития (пример чек-листа по аудиту)

19

Блок Критерий Индустриальный Персональный Проактивный

Постановка

целей

Цели формируются централизованно на всю компанию

Цели для сотрудников сохраняются из года в год

При смене сотрудника цели не меняются

Руководители самостоятельно формируют (декомпозируют) цели на подчинённых на основе собственных целей и зоны ответственности

сотрудников

Сотруднику могут быть поставлены цели личного и профессионального развития

Сотрудники самостоятельно выбирают цели вышестоящих руководителей, в которых готовы участвовать, и формируют свои индивидуальные

цели

Сотрудник определяет методы достижения поставленных целей при выборе целей

Постановка

плановых

значений

Плановые значения формируются централизовано на основании внутренних документов Компании (стратегия, бюджет и пр.)

При смене сотрудника плановые значения не меняются

Цели и плановые значения обсуждаются и согласуются и руководителем, и сотрудником

При установлении плановых значений устанавливаются значения нормальной напряженности, которые сотрудник скорее всего выполнит на

100%

Сотрудник сам предлагает напряженный план, который он считает вызовом для себя

Оценка

результатов

Оценка результативности и расчёт премии сотрудников за период происходит по единой для всех методике ("план/факт") на основе данных из

официальных источников ???Оценка результативности и расчёт премии за период происходит на основе оценки руководителей (как на основании расчёта "план-факт", так и с

учётом фактором влияющих на их выполнение) ???Сотрудник согласует поставленную ему по результатам выполнения целей оценку

Проводятся специальные процедуры (калибровочный комитет), чтобы обеспечить единые стандарты оценки

Оценка проводится не только по целям, но и поведению, которое проявлял сотрудник (компетенциям)

Обратная

связь

По итогам оценки результативности руководитель с сотрудником проводят беседу по подведению итогов и предоставлению обратной связи

Руководитель с сотрудником регулярно (чаще раза в месяц) обсуждают текущий статус выполнения цели и выбранный метод её достижения

Сотрудник в результате каждого своего взаимодействия с коллегами получает институционализированную обратную связь

Результаты

системы

По результатам оценки формируется индивидуальный план развития

Основным результатом работы системы является бОльшая осознанность сотрудника

Как принимается решение по целевому уровню развития HR (пример проекта)

20

Оценка

руководителя

Культура силы

Система КПЭ

Культура правил

Система MBO

Культура успеха

нет необходимости

в постановке целей

формируется точный набор КПЭ

централизованно на всю компанию

из года в год КПЭ не меняются

при смене сотрудника не меняются

руководитель самостоятельно

декомпозируют свои цели

подчиненным

цели могут изменяться

нет целевых

значений

формируются централизовано на

основании стратегии, бюджета и пр.

При смене сотрудника целевые

значения не меняются

значения согласуются на встрече

и руководителем, и сотрудником

по универсальным

критериям (сроки,

качество,

клиентоориентиров

анность и т.п)

по единой для всех методике

"план/факт"

на основе данных из официальных

источников

по методике "план/факт"

руководитель выставляет оценку с

учетом внешних факторов

оценки согласовываются

нормальное распределение

оценок

регулярная обратная связь

Цели

Целевыезначения

Оценкарезультатов

12%

20%

40%

28%

23%

41%

28%

8%

0. Доиндустриальный 1. Индустриальный 2. Персональный 3. Проактивный

Международные

компании1

Распределение компаний по эпохам HR (доли компаний)

21

12016 Brandon Hall Group. Licensed for Distribution by DDI, 22017, исследование ЭКОПСИ

Российские

компании2

Григорий Финкельштейн,

Партнер, руководитель Цента анализа данных

[email protected]

Москва, ул. Новодмитровская, 2, к.1

Тел.: (+7 495) 645 21 15

www.ecopsy.ru

www.facebook.com/ecopsy.ru

Контактная информация

Почему передовые hr практики не нужны бизнесу, а многие...

Documents