fa-05-responsabilidad social y etica administrativa

08/11/2011

05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa

Contenido Responsabilidad Social Punto de vista clsico Punto de vista socioeconmico Argumentos a favor de la responsabilidad social Argumentos en contra de la responsabilidad social De la obligacin a la sensibilidad Responsabilidad social y rendimiento econmico La administracin basada en valores La administracin se vuelve verde


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. . . Contenido Etica administrativa Cuatro puntos de vista sobre la tica Puntos de vista utilitario Puntos de vista basado en los derechos Puntos de vista de la teora de la justicia Puntos de vista integrador de contratos sociales Conclusin Factores que afectan la tica administrativa Etapa de desarrollo moral Caractersticas individuales Variables estructurales La cultura organizacional Intensidad de las cuestiones05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 3

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Resultados de Aprendizaje

1. Explicar que significa ser socialmente responsable. 2. Explicar que es la administracin verde. 3. Indicar los factores que guan el comportamiento tico y no tico. 4. Describir el rol de la gerencia para alentar el comportamiento tico. 5. Discutir la responsabilidad social y la tica actual.

Responsabilidad Social Los gerentes se enfrentan hoy peridicamente a decisiones que incluyen las dimensiones de la responsabilidad social. Algunas de estas dimensiones son: La filantropa Los precios Las relaciones con los empleados La conservacin de los recursos naturales La calidad La seguridad de los productos Las operaciones en pases que violan los derechos humanos Existen dos puntos de vista contrarios sobre la responsabilidad social en la administracin: el clsico y el socioeconmico05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 5

Respons. Social.- Punto de vista clsicoLa nica responsabilidad social de los negocios consiste en maximizar el rendimiento financiero en beneficio de sus accionistas Su defensor ms elocuente es el economista ganador del premio Nobel, Milton Friedman El sostiene que la mayora de los gerentes actuales son profesionales, es decir no son dueos de los negocios que administran. Los gerentes solo son empleados y su nica responsabilidad es rendir cuentas a los accionistas. Los accionistas tienen solo un inters: obtener un rendimiento financiero.


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Respons. Social.- Punto de vista socioeconmico

Todo negocio es responsable ante la sociedad en conjunto. La responsabilidad de la administracin trasciende la simple obtencin de ganancias, e incluye tambin la proteccin y el mejoramiento del bienestar social. Los gobiernos permiten la creacin de las compaas mediante permisos, y el mismo gobierno puede retirar dichos permisos. Por lo tanto, las corporaciones no son entidades independientes cuya nica responsabilidad es con sus accionistas. Tambin son responsables ante la sociedad en general que permite su creacin y las mantiene. Maximizar ganancias es la segunda prioridad de una compaa, la primera es su propia supervivencia.05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 7

Argumentos a favor de la responsabilidad social

Los principales argumentos a favor de que los negocios se vuelvan responsables son: Expectativas pblicas La opinin pblica es partidaria de que los negocios se impongan metas sociales, adems de las econmicas. Ganancias a largo plazo Los negocios socialmente responsables suelen tener ganancias a largo plazo ms seguras. Esto es el resultado de sus mejores relaciones con la comunidad y el comportamiento responsable de un negocio le crea una imagen mejor.


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. . . Argumentos a favor de la responsabilidad socialObligacin tica Los negocios deberan ser socialmente responsables porque las acciones responsables redundan en su propio beneficio. Imagen pblica Las empresas intentan mejorar su imagen pblica para obtener mayores ventas, mejores empleados, tener acceso a financiamiento y otros beneficios. El pblico considera que las metas sociales son importantes, por lo tanto los negocios pueden adquirir una imagen pblica favorable persiguiendo metas sociales. Un ambiente mejor Los negocios pueden ayudar a resolver diversos problemas sociales, ayudando a crear una mejor calidad de vida para la comunidad, en la cual tengan la oportunidad de atraer y conservar empleados calificados05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 9

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. . . Argumentos a favor de la responsabilidad socialSe desalienta la imposicin de ms reglamentos gubernamentales

Las reglamentaciones gubernamentales agregan costo y restringen la flexibilidad de los gerentes para tomar decisiones. Por el hecho de volverse socialmente responsables, los negocios pueden aspirar a que estas regulaciones disminuyan. Equilibrio de la responsabilidad y el poder Los negocios tienen gran cantidad de poder en la sociedad. Para equilibrarlo se requiere una cantidad igualmente grande de responsabilidad. Los intereses del accionista La responsabilidad social mejorar, a largo plazo, el precio de las acciones de un negocio. El mercado de valores considera que una compaa socialmente responsable implica menos riesgo y est menos expuesta a la crtica del pblico.05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 10

. . . Argumentos a favor de la responsabilidad socialPosesin de recursos Las organizaciones empresariales cuentan con los recursos financieros, con los expertos tcnicos y con el talento administrativo que se requieren para patrocinar los proyectos pblicos y de beneficencia que necesitan este tipo de ayuda. Superioridad de la prevencin sobre el remedio Los problemas sociales deben ser abordados en algn momento. Es conveniente que los negocios acten antes de que esos problemas se vuelvan graves, su correccin resulte ms cara y resten energa a los gerentes para el logro de sus metas o para la produccin de bienes y servicios


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Argumentos en contra de la responsabilidad Social

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Argumentos en contra de la responsabilidad social

Los principales argumentos presentados en contra de que los negocios asuman una responsabilidad social son:

Se viola el principio de la maximizacin de ganancias Es la esencia del punto de vista clsico. El negocio es socialmente responsable cuando atiende exclusivamente sus intereses econmicos y deja las dems actividades en manos de otras instituciones Diluye el propsito de la organizacin La bsqueda de metas sociales diluye el propsito primordial de un negocio: la productividad econmica. La sociedad puede resultar perjudicada si el negocio no logra alcanzar satisfactoriamente sus objetivos econmicos y sociales.


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. . . Argumentos en contra de la responsabilidad social

Costos Muchas acciones socialmente responsables no alcanzan a cubrir sus costos. Si los negocios absorben esos costos terminarn traspasndolos a los consumidores por medio de precios ms altos Otorga demasiado poder al negocio Los negocios ya son uno de los factores ms poderosos de nuestra sociedad. Si persiguen metas sociales adquirirn un poder an mayor Requiere habilidades que los negocios no poseen Las perspectivas y las habilidades de los lderes empresariales se orientan principalmente a lo econmico, estn mal capacitados para ocuparse de las cuestiones sociales05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 14

. . . Argumentos en contra de la responsabilidad social

No hay quien les exija cuentas Los representantes polticos persiguen metas sociales y son responsables de sus acciones. No sucede lo mismo con los lderes empresariales. No existen lneas directas de responsabilidad social entre el sector empresarial y el pblico Ausencia de un amplio apoyo pblico No se ha generalizado en la sociedad la idea de que los negocios se involucren en cuestiones sociales , tampoco hay presiones para que as lo hagan. El pblico est dividido en relacin al tema.


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De la Obligacin a la Sensibilidad

De la obligacin a la sensibilidadLa obligacin social Consiste en que la organizacin cumpla responsabilidades econmicas y legales, y nada ms

con

sus

La responsabilidad social Consiste en que el negocio persiga tambin metas a largo plazo, que sean benficas para la sociedad, y exige que los propios negocios determinen lo que es bueno o malo, mediante la bsqueda de verdades ticas fundamentales La sensibilidad social Se refiere a la capacidad de una firma para responder a las presiones sociales o cambios que se registran en las condiciones sociales, y tiene como gua las normas sociales


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Responsabilidad social y rendimiento econmico

La mayora de los estudios de investigacin muestran una relacin positiva entre la participacin social de una corporacin y su rendimiento econmico. La evidencia no demuestra que actuar en forma socialmente responsable reduzca apreciablemente el rendimiento econmico a largo plazo de una organizacin.


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La administracin basada en valores Los valores de una organizacin responsabilidad y sensibilidad social. se reflejan en su

La administracin basada en valores se refiere a un enfoque de la administracin, en el cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores compartidos de la organizacin. Los valores compartidos constituyen la cultura organizacional e influyen en la forma en que la organizacin opera y en el comportamiento de sus empleados.


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La administracin se vuelve verde Hasta fines de la dcada de 1960, las personas y las organizaciones prestaban poca atencin a las consecuencia ambientales de sus actos y decisiones Numerosos problemas ecolgicos y desastres ambientales sumamente visibles trajeron consigo una nueva conciencia y espritu ambientalista entre individuos, grupos y organizaciones Los gerentes empezaron a enfrentar diversas interrogantes acerca del ambiente natural y su impacto en las organizaciones La administracin se vuelve verde cuando reconoce el estrecho vnculo entre las decisiones y actividades de una organizacin y el impacto de la misma sobre el ambiente natural


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. . . La administracin se vuelve verde Las organizaciones pueden volverse verdes mediante la aplicacin de cualquiera de estos cuatro enfoques: El enfoque legal o jurdico Consiste en hacer lo que la ley exige El enfoque de mercado Las organizaciones responden a las preferencias ambientales de sus propios clientes, todo lo que soliciten sus clientes en trminos de productos favorables para el medio ambiente, ser lo que la organizacin les proveer


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. . . La administracin se vuelve verdeEl enfoque de la parte interesada La organizacin opta por responder a las mltiples demandas de sus partes involucradas (cualquier grupo de ambiente externo a la organizacin que resulte afectado por las decisiones y acciones de la organizacin). Trabaja para satisfacer demandas de diferentes grupos: empleados, clientes, proveedores, o comunidad en general El enfoque activista Se conoce como el tono verde oscuro . La organizacin busca la forma de proteger y respetar la Tierra y sus recursos naturales. Denota el ms alto grado de sensibilidad ambiental.


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tica Administrativa

Etica administrativaEtica Reglas y principios que definen la buena y la mala conducta Es tico que un vendedor intente sobornar a un agente de compras para inducirlo a comprar?. Habra alguna diferencia si el dinero del soborno se tomara de la comisin del propio vendedor? Es tico que una persona oculte sus mritos educativos con el fin de conseguir un empleo, en una poca de crisis econmica, porque est sobrecalificado para el mismo?. Es tico que alguien use un automvil de la compaa para su uso particular?


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Etica administrativa

Es tico usar el telfono de la compaa para hacer llamadas personales de larga distancia? Es tico pedir a una secretaria nuestras cartas personales? de la compaa que haga

La tica administrativa es la dimensin tica de las decisiones administrativas Muchas decisiones que toman los gerentes requieren que stos consideren quin puede resultar afectado, tanto en trminos de resultados como con el proceso mismo.


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Punto de vista utilitario Las decisiones se toman nicamente sobre la base de sus respectivos resultados o consecuencias. Intenta ofrecer un mtodo cuantitativo para tomar decisiones ticas. Su meta es proveer el mayor bien para el mayor nmero de personas. Ejemplo: De acuerdo al punto de vista utilitario un gerente podra llegar a la siguiente conclusin. Despedir al 20% de la fuerza de trabajo de su planta est justificado, porque incrementar la rentabilidad de sta, y brindar mayor seguridad en el empleo al restante 80% , y que todo esto favorecer los intereses de los accionistas.05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 26

. . . Punto de vista utilitario Por una parte el utilitarismo fomenta la eficiencia y la productividad, y es consistente con la meta de maximizar las ganancias. Por otra parte, puede dar lugar a asignaciones tendenciosas de los recursos, sobre todo cuando algunas de las personas afectadas por la decisin carecen de representacin o de voz y voto en dicha decisin. El utilitarismo puede tambin dar lugar a que los derechos de alguna de las partes interesadas sean pasadas por alto.


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Punto de vista basado en los derechos En las decisiones se preocupa por respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluidos los derechos a la privaca, libertad de conciencia, libertad de expresin y proceso judicial justo. Ejemplo: La proteccin de los derechos de los empleados a la libertad de expresin, cuando denuncian a sus empleadores por violar las leyes. El aspecto positivo es que protege la libertad y privacidad del individuo.


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. . . Punto de vista basado en los derechos

Tiene tambin un lado negativo que corresponde a las organizaciones. Puede crear obstculos para la alta productividad y eficiencia, al general un clima de trabajo donde el inters por proteger los derechos del individuo es ms importante que el trabajo mismo.


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Punto de vista de la teora de la justicia Requiere que los gerentes impongan y hagan cumplir las reglas con toda justicia e imparcialidad. Ejemplo: Si un gerente decidiera pagar a un nuevo empleado, en el nivel de ingreso, la suma adicional de $1,50 por hora sobre el salario mnimo, porque considera que el salario mnimo es inadecuado para cubrir las necesidades econmicas bsicas.

La imposicin desventajas.

de

normas

de

justicia

tiene

ventajas

y


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Punto de vista de la teora de la justicia Defiende los intereses de las partes involucradas que pudieran carecer de poder o representacin adecuada. Pero puede fomentar una sensacin de merecimiento que podra inducir a los empleados a reducir la aceptacin de riesgos, las innovaciones y la productividad.


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Punto de vista integrador de contratos sociales

Es un enfoque ms reciente, que propone combinar los enfoques empricos (lo que es) y normativos (lo que debera ser) de la tica de los negocios. Est basado en dos contratos: El contrato social en general entre los participantes econmicos , que definen las reglas fundamentales de los negocios. Y un contrato ms especfico entre miembros especficos de la comunidad, para definir las formas de comportamiento aceptables .


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. . . Puntos de vista integrador de contratos sociales

Ejemplo: Al decidir que salario deber pagarse a los trabajadores de una nueva fbrica establecida en una ciudad determinada, esta teora recomendara observar los niveles salariales vigentes en esa comunidad. Se distingue de los otros tres por su proposicin de que los gerentes necesitan examinar las normas ticas vigentes en sus industrias o corporaciones para determinar en qu consisten las decisiones y acciones buenas y malas.


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Conclusin sobre puntos de vista Diversos estudios han demostrado que la mayora de los gerentes siguen el punto de vista utilitario. En virtud de que el mundo de la administracin se transforma, es necesario modificar esta perspectiva. Esto es un reto para los gerentes de hoy, porque tomar decisiones en base a criterios tales como derechos individuales, justicia social y normas de la comunidad, implica mayor ambigedad que la aplicacin de criterios utilitarios como la eficacia y la ganancia . El resultado de esto es que los gerentes se enfrentarn cada da ms con dilemas ticos.


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Factores que afectan la tica administrativa El hecho de que un gerente acte de forma tica o en contra de la tica es el resultado de una compleja interaccin entre: Las etapas del desarrollo moral de dicho gerente y diferentes variables moderadoras, entre las que figuran: Las caractersticas individuales El diseo estructural de la organizacin La cultura organizacional La intensidad del problema tico en cuestin


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. . . Factores que afectan la tica administrativa

Las personas que carecen de un sentido moral fuerte tendrn una probabilidad mucho menor de actuar en forma incorrecta si estn restringidas por medio de reglas, polticas, descripciones de puestos o normas culturales vigorosas que desaprueben esas formas de comportamiento. A la inversa, los individuos ms morales pueden ser corrompidos por una estructura y cultura organizacional que permita o fomente prcticas contrarias a la tica. Los gerentes son ms propensos a tomar decisiones ticas en cuestiones que implican una alta intensidad moral.


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. . . Factores que afectan la tica administrativa

Caractersticas individuales

Intensidad de la cuestin

Dilema tico

Etapa del desarrollo moral

Moderadores

Comportamiento tico o no tico

Variables estructurales

Cultura organizacional


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Etapa de desarrollo moral Segn investigaciones existen tres niveles de desarrollo moral , cada uno formado por dos etapas En cada etapa sucesiva, el juicio moral del individuo se hace cada vez menos dependiente de las influencias externas

Nivel preconvencional Los individuos responden a los conceptos del bien y el mal cuando existen consecuencias personales de por medio, tales como: castigo fsico, recompensas o un intercambio de favores


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. . . Etapa de desarrollo moralNivel convencional Indica que los valores morales consisten en mantener el orden convencional y las expectativas de las dems personas. Nivel de los principios Los individuos realizan un esfuerzo a fin de definir los principios morales como algo diferente de la autoridad de los grupos a los cuales pertenecen o de la sociedad en general


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. . . Etapa de desarrollo moralEtapas del desarrollo moral6. Seguir los principios ticos elegidos por uno

De principios

mismo aunque violen la ley5. Valorar los derechos de otros y defender valores

y derechos absolutos; independientemente de la opinin de la mayora4. Mantener

el orden convencional obligaciones que se han aceptado de nosotros

cumpliendo

las

Convencional

3. Hacer honor a lo que las personas que nos rodean esperan

2. Obedecer las reglas solamente cuando al hacerlo favorecemos nuestros

Preconvencional

intereses inmediatos1. Respetar las reglas para evitar un castigo

Niveles05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa

Etapas40

. . . Etapa de desarrollo moral

Conclusiones: 1. Las personas pasan por las seis etapas en una formacin cerrada, ascienden gradualmente por la escalera etapa por etapa 2. No hay garanta alguna de que el desarrollo moral vaya a continuar. El desarrollo puede terminar en cualquier etapa 3. La mayora de los adultos estn en la etapa 4. Se limitan a obedecer las reglas y estn predispuestos a comportarse ticamente


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. . . Etapa de desarrollo moralEjemplos: Un gerente en etapa 3 es propenso a tomar decisiones que recibirn la aprobacin de sus colegas Un gerente en etapa 4 tratar de ser un buen ciudadano corporativo tomando decisiones que respeten las reglas y procedimientos de la organizacin Un gerente en etapa 5 probablemente impugnar las prcticas organizacionales que, a su juicio, sean inconvenientes Muchos esfuerzos de las escuelas superiores para elevar la conciencia y las normas ticas de los estudiantes estn enfocados en ayudarles a avanzar hacia el nivel de los principios05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 42

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Moderadores de la tica Administrativa

Moderadores: Caractersticas individuales Toda persona ingresa a una organizacin llevando consigo un conjunto de valores relativamente firmes Valores Convicciones fundamentales acerca del bien y el mal Es frecuente que los gerentes de una organizacin tengan valores personales muy diferentes Los valores y la etapa de desarrollo moral pueden parecer similares, pero no lo son Los valores son amplios y abarcan una gran variedad de temas La etapa de desarrollo moral es especficamente una medida de la independencia con respecto a las influencias externas05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 44

. . . Caractersticas individuales Dos variables de la personalidad influyen en las acciones del individuo: La fuerza del ego y La localizacin del control La fuerza del ego Caracterstica de la personalidad que permite medir la firmeza de las convicciones de una persona Una persona con ms fuerza de ego resistir probablemente sus propios impulsos y se apegar ms a sus convicciones que la gente provista de una fuerza de ego baja Los individuos con una alta fuerza de ego son ms propensos a hacer lo que a su juicio es correcto Los gerentes dotados de una alta fuerza del ego muestran mayor congruencia entre el juicio moral y la accin moral , que quienes poseen una fuerza del ego baja05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 45

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. . . Caractersticas individualesLa localizacin del control Atributo de la personalidad que permite medir el grado en el cual el individuo considera que l mismo es el arquitecto de su propio destino La gente que posee una localizacin interna del control considera que tiene en sus manos el dominio de su propio destino Los que poseen una localizacin externa, creen que lo que les pasa en la vida se debe a la suerte y al azar Las personas con localizacin externa son menos propensas a asumir su responsabilidad personal sobre las consecuencias de su comportamiento y tienden a depender de fuerza externas


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. . . Caractersticas individuales. . . La localizacin del control Las personas con localizacin interna, son ms propensa a asumir la responsabilidad de las consecuencias y a confiar en sus propias normas sobre el bien y el mal como gua de su comportamiento Los gerentes con una localizacin interna del control demostrarn probablemente mas congruencia entre sus juicios morales y sus acciones morales, que los gerentes cuya localizacin es externa


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Variables estructurales El diseo estructural de una organizacin ayuda a configurar el comportamiento tico de sus gerentes Las estructuras que minimizan la ambigedad, y recuerdan constantemente a los gerentes qu es lo tico tienen ms probabilidad de proporcionarles un comportamiento apegado a la tica Las reglas y reglamentos formales reducen la ambigedad. Las descripciones de funciones y los cdigos de tica por escrito son ejemplos de guas formales, que promueven un comportamiento consistente. El comportamiento de los supervisores es la influencia ms poderosa sobre la conducta tica o no tica de un individuo.


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. . . Variables estructurales Las personas observan qu hacen las autoridades y se basan en esa conducta como modelo para definir cules son las prcticas aceptables y qu es lo que se espera de ellos. Algunos sistemas de evaluacin enfocan exclusivamente los resultados. Otros evalan tanto los medios como los fines. Cuando los gerentes son evaluados nicamente por resultados, existe mayor presin para hacer todo lo que sea necesario a fin de alcanzar la meta, para lo cual tal vez comprometern sus normas de tica. Las estructuras difieren tambin en: cantidad de tiempo, competencia, costo y otras presiones similares que recaen sobre los funcionarios. Cuanto mayor sea ese tipo de presin, ms probable ser que los gerentes comprometan sus normas ticas.05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 49

La cultura organizacional El contenido y la fuerza de la cultura de una organizacin influyen tambin en el comportamiento tico. Las culturas organizacionales que tienen ms probabilidades de forjar normas ticas elevadas, son las que poseen altos ndices en materia de: tolerancia al riesgo, control, y tolerancia a los conflictos. A los gerentes de este tipo de cultura se los alienta a ser agresivos e innovadores, a estar consientes de que se descubrirn las prcticas contrarias a la tica, y a sentirse libres de impugnar abiertamente las demandas que consideren poco realistas o indeseables. Si la cultura es fuerte y tiene normas ticas elevadas, tendr una influencia muy poderosa y positiva sobre el comportamiento tico de los gerentes.05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 50

. . . La cultura organizacional En una cultura organizacional dbil, los gerentes son ms propensos a depender de otras normas como gua de conducta. Las normas de los grupos de trabajo y departamentos influirn en el comportamiento tico de la organizacin con una cultura general dbil.


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Intensidad de las cuestiones Las caractersticas de la cuestin tica especfica son un factor definitivo que influye en el comportamiento tico de un gerente. Se han identificado seis caractersticas importantes para determinar la intensidad de las cuestiones. 1. Cul es la magnitud del dao (o beneficio) que se provocar a la vctima (o beneficiario) del acto tico en cuestin? Ejemplo: Hacer que 1000 personas pierdan su empleo es ms lesivo que hacer que solo 10 personas pierdan su empleo.


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. . . Intensidad de las cuestiones

2. En qu medida existe un consenso de que dicho acto sea malo (o bueno)? Ejemplo: El nmero de habitantes que estn de acuerdo en que es malo sobornar a un funcionario de aduanas es mayor en Texas que en Mjico. 3. Qu probabilidades hay de que el acto realmente se realice y que realmente provoque el dao (o beneficio) previsto? Ejemplo: Vender un arma a un asaltante conocido implica una mayor probabilidad de daos, que venderla a un ciudadano respetuoso de la ley.


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4. Cunto tiempo pasar entre el acto en cuestin y sus consecuencias esperadas? Ejemplo: La reduccin de las prestaciones a los jubilados actuales tiene consecuencias inmediatas mayores que el hecho de reducir las prestaciones de jubilacin a los empleados actuales que tienen entre 40 y 50 aos de edad. 5. Qu tan cerca se siente (social, psicolgica o fsicamente) de las vctimas (o beneficiarios) del acto nocivo (o benfico) en cuestin? Ejemplo: Los despidos en nuestra propia unidad de trabajo nos afectan ms de cerca, que los despidos en una ciudad lejana.05. Responsabilidad Social y Etica Administrativa 54

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6. De qu magnitud es el efecto concentrado del acto tico en cuestin sobre las personas involucradas? Ejemplo: Un cambio introducido en una pliza de garanta por el cual se negara la proteccin de sta a 10 personas , con reclamaciones de $10.000 cada una , tendra un efecto ms concentrado que si con dicho cambio se negara la proteccin a 10.000 personas con reclamaciones de $10 cada una. En resumen estos seis factores determinan la importancia de una cuestin tica y cabe esperar que los gerentes se comporten con mayor apego a la tica cuando una cuestin es importante para ellos que cuando no lo es.


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