faculdade boa viagem diretoria de pesquisa e pÓs...
TRANSCRIPT
FACULDADE BOA VIAGEM
DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
PERFIL IDEAL DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTOS DAS CHEFIAS ATUAIS, NA
ÓTICA DOS BANCÁRIOS DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE, À LUZ DOS
MODELOS INTERNACIONAIS DE
MENTORIA E DE LIDERANÇA
GUSTAVO LEANDRO GOMES DA SILVA
Recife 2009
2
FACULDADE BOA VIAGEM
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
GUSTAVO LEANDRO GOMES DA SILVA
PERFIL IDEAL DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTOS DAS CHEFIAS ATUAIS, NA
ÓTICA DOS BANCÁRIOS DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE, À LUZ DOS
MODELOS INTERNACIONAIS DE
MENTORIA E DE LIDERANÇA
Recife 2009
3
GUSTAVO LEANDRO GOMES DA SILVA
PERFIL IDEAL DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTOS DAS CHEFIAS ATUAIS, NA
ÓTICA DOS BANCÁRIOS DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE, À LUZ DOS
MODELOS INTERNACIONAIS DE
MENTORIA E DE LIDERANÇA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de mestre em Administração.
Orientadora: Professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.
Recife 2009
4
FACULDADE BOA VIAGEM DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
“PERFIL IDEAL DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTOS DAS CHEFIAS ATUAIS, NA
ÓTICA DOS BANCÁRIOS DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE, À LUZ DOS
MODELOS INTERNACIONAIS DE
MENTORIA E DE LIDERANÇA”
GUSTAVO LEANDRO GOMES DA SILVA
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem.
Banca Examinadora: Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D., Faculdade Boa Viagem (Orientadora) Marcos Gilson Gomes Feitosa, Doutor, Universidade Federal de Pernambuco, (Examinador Externo) Helder Pontes Régis, Doutor, Universidade Federal Rural de Pernambuco, (Examinador Externo)
5
Aos meus amados avós, Severino Constantino da Silva e Emilia Gomes
Peixoto da Silva (em memória), que mesmo chamados por Deus conseguiram
representar o maior referencial de sabedoria e simplicidade em minha vida!
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, pois por Ele e para Ele são todas as coisas, assim como tudo que tenho e que sou e
o que vier a ter e ser nessa vida me é concedido da parte de Deus e rendo graças pelo seu
incomparável amor.
Aos meus queridos avós, Constatino e Emilia (em memória) pelo exemplo de sabedoria e
simplicidade que me influenciam até hoje em tudo que empreendo.
A minha mãe Deusdeth Gomes da Silva, pela forma com que sempre se esforçou para
proporcionar o melhor padrão de educação para seus filhos.
Ao meu irmão Linaldo Gomes da Silva “Moa”, que diante de um momento de dificuldade
me ajudou de maneira providencial.
Em especial, a minha orientadora, professora e mentora, Sônia Calado, pela pessoa
extraordinária que é, pelo privilégio que tive em conhecer e pelo orgulho que possuo de ser seu
mentorado. Pelo exemplo de educadora e profissional demonstrado aos seus alunos em sala de aula
e pela competência, paciência e carinho desempenhado para realização deste trabalho. E
principalmente por demonstrar uma admirável e empolgante paixão pelo que faz “O Sacro-oficio”.
Você é amada!
Aos meus professores e mestres, Lúcia Barbosa, Helder Régis, James Falk, André Leão e
Marcos Feitosa por me proporcionar esta realização.
Aos meus colegas do mestrado, a querida albina “Bininha” e aqueles que fazem a
Faculdade Boa Viagem.
Com carinho a Ana Cristina Castro de M. Xavier “Aninha” pelas inúmeras colaborações.
Ao professor Ary Junior, por proporcionar essa conquista, declaro minha mais sincera
gratidão pelo apoio concedido e por acreditar na realização de meu sonho.
Aos líderes e gestores que influenciaram o meu desenvolvimento, Denise Cavalcante
(CEF), Anália, Dona Irailde e Enrique (Banco Santander) e José Abdom (Banco Real) este último
apesar do pouco tempo de relacionamento que possuo é muito perceptível o conhecimento, a
capacidade de discernimento, a humildade e o grande líder de características servidoras,
transformacionais e transacionais que lhe são inerentes, um verdadeiro formador de talentos. A
todos os colegas da agência – 1049 e 1056 (Antonio Falcão - Boa Viagem e Casa Amarela).
7
Àqueles que fazem a equipe de louvor da Igreja Batista em Jardim São Paulo, meus queridos
irmãos pelo apoio.
A todos que de maneira direta ou indireta contribuiram para mais essa conquista em minha
vida e realização de um sonho.
8
“Porquanto a sabedoria entrará no teu coração, e o conhecimento será agradável à tua alma” (Provérbios, 2:10, p.440).
9
RESUMO
Este estudo buscou contribuir para o desenvolvimento e compreensão do que caracteriza o
perfil ideal de liderança e que comportamentos são apresentados pelas chefias atuais, na ótica dos
bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz dos Modelos Internacionais de Mentoria e de
Liderança.
Foi utilizado um questionário tipo “Survey” no âmbito dos bancos da região com questões
qualitativas e quantitativas, na tentativa de se entender as percepções dos respondentes do segmento
bancário em relação à interligação entre os conceitos de “mentoria” e de “liderança”. Uma “Survey”
com a participação de 400 respondentes sendo 200 bancários de instituições do setor privado e 200
do setor público. Foi procurado um equilíbrio em relação ao gênero dos respondentes com 50% dos
respondentes do gênero feminino, além de envolver trabalhadores de todas as funções do setor
bancário.
Uma melhor compreensão dos construtos aplicados à realidade do setor bancário
brasileiro, particularmente a Região Metropolitana do Recife, é o que este estudo visa fornecer para
o desenvolvimento de todos os envolvidos nas organizações do setor.
As conclusões geradas através da análise dos dados sugerem que existe uma diferença
muito pequena na percepção dos bancários de quem é o melhor chefe em relação ao chefe atual para
a população estudada. Isto levando em consideração as características e os comportamentos
apresentados para ambos os perfis estudados, caracterizando uma aproximação na qualidade
percebida entre esses perfis.
O estudo proporcionou conhecimentos relevantes para a tomada de decisões,
particularmente ao desenvolvimento dos líderes atuais e à formação de novos líderes para as
organizações do setor. Tendo como base em um diagnóstico realista da percepção e avaliação dos
bancários em relação aos seus chefes.
Palavras-chave: Mentoria, Liderança, Chefias, Bancários, Bancos
10
ABSTRACT
This work aims to contribute to the development and understanding of what could be
described the ideal profile of today leaders, according to bank employees in Great Recife, in the
light of international patterns of mentoring and leadership.
An inquiry with qualitative and quantitative questions was applied to a number of bank
employees in the area, in the attempt of understanding their perceptions and to realize the
connection between the concepts of "mentoring" and "leadership". The inquiry was answered by
400 bank employees; 200 from private banks and 200 from public banks. The work tried to keep the
balance in connection to the gender of the workers, for that reason the answers came from 50% men
and 50% women, and involved workers from all functions in the bank.
This work aims to provide a better understanding of the concepts that are applied to the
reality of the Brazilian bank employee, in particular in Great Recife, in order to help to improve all
the people involved in bank organizations.
After data analysis, the conclusions suggest that, for the people who were submitted to the
inquiry, there is a very small difference in the perception of the ideal leader compared to the leader
in charge, considering the attributes and behaviors that both target profiles presented. This indicates
that the answerers perceive a close similarity between those profiles.
The work provided relevant data to the decision making process, in particular to those
related to the improvement of today leaders and to training programs of new leaders for the
organizations.
Key-words: mentoring, leardership, chief, bank clerk, Bank
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Gráfico das Razões da Escolha dos Melhores Chefes (Chefe-líder)....................... 79
Figura 02 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir
da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe............................................ 86
Figura 03 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir
da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe............................................. 87
Figura 04 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional/ Transformacional
a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe............................... 88
Figura 05 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da
Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe................................................ 88
Figura 06 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir
da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual............................................... 95
Figura 07 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir
da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual............................................... 95
Figura 08 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional/ Transformacional
a partir da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual................................. 96
Figura 09 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da
Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.................................................. 97
Figura 10 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional
a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual......... 100
Figura 11 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional
a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual......... 101
Figura 12 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional/ Transformacional
a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual........ 102
12
Figura 13 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da
Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual......................... 102
Figura 14 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe................................................................ 106
Figura 15 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Chefe Atual................................................................... 110
Figura 16 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual............................................ 114
Figura 17 – Gráfico de Mentoria (Funções Psicossociais) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe................................................................. 119
Figura 18 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Chefe Atual................................................................... 123
Figura 19 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual........................................... 128
Figura 20 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe............................................................... 139
Figura 21 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas
na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes..................... 141
Figura 22 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na
Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes em
Percentual (%)....................................................................................................... 141
Figura 23 – Gráfico das Três Menores Notas Atribuídas por quantidade na
Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes.......................... 142
Figura 24 – Gráfico do Novo Modelo (Chefe Atual) a partir da Percepção
dos Respondentes para o Chefe Atual.................................................................. 155
13
Figura 25 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas
na Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes....................... 157
Figura 26 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na
Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes em
Percentual (%)....................................................................................................... 157
Figura 27 – Gráfico das Três Menores Notas por quantidades Atribuídas na
Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes............................. 158
Figura 28 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe/Chefe Atual)
a partir da Percepção dos Respondentes.............................................................. 165
Figura 29 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe/Chefe Atual) a partir da
Percepção dos Respondentes com as Respectivas Caracterizações
de Cada Item ......................................................................................................... 165
Figura 30 – Gráfico do intervalo de notas compreendido entre (7,0/8,0/9,0/10,0) por
quantidades Atribuídas na Percepção da Qualidade do
Melhor Chefe/Chefe atual pelos Respondentes................................................ 167
Figura 31 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na
Percepção da Qualidade do Melhor Chefe/Chefe Atual pelos Respondentes
em percentual (%)...................................................................................................... 168
Figura 32 – Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
coletados do questionário de pesquisa................................................................. 176
Figura 33 – Efeito Moderador da Idade (≤ 30) na Caracterização do
Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo........................ 177
Figura 34 – Efeito Moderador da Idade entre (>30≤40) na Caracterização do
Chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo....................... 178
Figura 35 – Efeito Moderador da Idade (>40) na caracterização do
14
Chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo.................. 179
Figura 36 – Efeito Moderador da Idade na Caracterização do
Chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo.................. 180
Figura 37 – Gênero dos Respondentes na definição do
Chefe Ideal (Melhor Chefe) coletados do questionário de pesquisa............. 185
Figura 38 – Efeito Moderador do Gênero Feminino na Caracterização do
Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo................... 186
Figura 39 – Efeito Moderador do Gênero Masculino na caracterização do
Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo.................. 187
Figura 40 – Efeito Moderador do Gênero na Caracterização do
Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo................. 189
15
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Funções das Dimensões de Mentoria................................................................ 47
Quadro 02 - Métodos de Análise nas Questões Norteadoras................................................ 75
Quadro 03 – Tabulação das Razões da Escolha dos Melhores Chefes.................................. 78
Quadro 04 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança............ 83
Quadro 05 – Dimensões Percebidas de Liderança................................................................ 84
Quadro 06 – Dimensões Percebidas de Liderança do Modelo Internacional....................... 85
Quadro 07 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança............ 93
Quadro 08 - Resultado dos Dados Coletados Através das Evocações do
Melhor Chefe para as Funções de Carreira.......................................................... 105
Quadro 09 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do
Construto de Mentoria (funções de carreira).................................................... 105
Quadro 10 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do
Construto de Mentoria (funções de carreira)................................................... 109
Quadro 11 - Resultado dos Dados Coletados Através das Evocações do
Melhor Chefe para as Funções Psicossociais.................................................... 117
Quadro 12 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do
Construto de Mentoria (funções Psicossociais)................................................ 118
Quadro 13 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do
Construto de Mentoria (funções Psicossociais)................................................. 123
Quadro 14 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do
Construto de Mentoria e Liderança.................................................................... 131
Quadro 15 – Funções das Dimensões de Mentoria Percebidas pela População Estudada........132
Quadro 16 – Dimensões da Liderança Transacional / Transformacional / Laissez Faire
16
Percebidas na População Estudada...................................................................... 133
Quadro 17 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na População Estudada............. 134
Quadro 18 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis de
Mentoria e de Liderança dado itens do Fator 1 da Análise Fatorial................... 135
Quadro 19 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis de
Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 2 da Análise Fatorial................... 136
Quadro 20 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 3 da Análise Fatorial................. 137
Quadro 21 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 4 da Análise Fatorial................. 137
Quadro 22 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 5 da Análise Fatorial............... 138
Quadro 23 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 6 da Análise Fatorial................ 138
Quadro 24 – Quantidade e Percentual de Cada Nota Atribuída pelos Respondentes
na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe (Notas de 0 – 10).......................... 140
Quadro 25 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas
do Construto de Mentoria e Liderança.................................................................. 148
Quadro 26 – Funções de Mentoria Percebidas pela População Estudada.................................. 149
Quadro 27 – Dimensões da Liderança Transacional / Transformacional / Laissez Faire
Percebidas na População Estudada........................................................................ 150
Quadro 28 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na População Estudada............... 150
Quadro 29 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 1 da Análise Fatorial................ 151
Quadro 30 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
17
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 2 da Análise Fatorial................ 152
Quadro 31 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 3 da Análise Fatorial................. 152
Quadro 32 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 4 da Análise Fatorial................. 153
Quadro 33 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 5 da Análise Fatorial................. 153
Quadro 34 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis
de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 6 da Análise Fatorial.................. 154
Quadro 35 – Quantidade e Percentual de Cada Nota Atribuída pelos Respondentes
na Percepção da Qualidade do Chefe Atual (Notas de 0 – 10).............................. 156
Quadro 36 – Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
Coletados do Questionário de Pesquisa.................................................................. 172
Quadro 37 – Respondentes com Idade ≤ 30 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
Coletados do Questionário de Pesquisa.................................................................. 173
Quadro 38 – Respondentes com Idade >30≤40 na Definição do
Chefe Ideal (Melhor Chefe) Coletados do Questionário de Pesquisa..................... 174
Quadro 39 – Respondentes com Idade >40 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
Coletados do Questionário de Pesquisa................................................................. 175
Quadro 40 – Gênero dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
Coletados do Questionário de Pesquisa................................................................. 184
18
ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................23
1.1 OBJETIVOS .....................................................................................................................27
1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................................27
1.1.2 Objetivos Específicos......................................................................................................27
1.2 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................29
1.2.1 Justificativas Práticas ..................................................................................................... 29
1.2.2 Justificativas Teóricas..................................................................................................... 29
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................31
2.1 Características do Chefe-Líder...........................................................................................31
2.2 Modelos Internacionais de Liderança ................................................................................34
2.2.1 Liderança Transacional ..................................................................................................37
2.2.2 Liderança Transformacional ..........................................................................................38
2.2.3 Liderança Servidora .......................................................................................................40
2.3 Modelo Internacional de Mentoria.....................................................................................42
2.3.1 Funções de Carreira .......................................................................................................48
2.3.2 Funções Psicossociais .....................................................................................................50
2.4 Imbricamentos de Mentoria e Liderança ...........................................................................52
2.5 Efeito Moderador da Idade ................................................................................................58
2.6 Efeito Moderador de Gênero..............................................................................................59
3 METODOLOGIA .................................................................................................................63
3.1 Delineamento da Pesquisa .................................................................................................63
19
3.2 População e Amostra ........................................................................................................64
3.3 Instrumentação das Variáveis ............................................................................................65
- QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da
Região Metropolitana do Recife?.................................................................................65
- QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no
perfil deste chefe-líder (melhor chefe)? .......................................................................66
- QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes nos
chefes atuais?................................................................................................................66
- QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos
internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora entre
o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?................................................. ..............66
- QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria
estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? .............................................67
- QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria
estão presentes nos chefes atuais?................................................................................67
- QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo
Internacional de Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder
(melhor chefe) e o chefe atual? .................................................................... ...............67
- QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria
estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? .............................................67
- QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria
estão presentes nos chefes atuais?................................................................................68
-QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo
Internacional de Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder
(melhor chefe) e o chefe atual? ...................................................................................68
- QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia e liderança à luz dos
Modelos Internacionais de Mentoria e Liderança? ......................................................68
20
- QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos
imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria? .....................................69
- QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder
(melhor chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos
de liderança e de mentoria?..........................................................................................69
- QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe
ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? .........................................................69
- QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe
ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? .........................................................70
3.4 Coleta de Dados .................................................................................................................70
3.4.1 Instrumento .....................................................................................................................70
3.4.2 Processo ..........................................................................................................................71
3.5 Métodos de Análise............................................................................................................72
3.6 Limites e Limitações . ........................................................................................................76
3.6.1 Limites ............................................................................................................................76
3.6.2 Limitações .......................................................................................................................76
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS ACHADOS .....................................................................77
4.1 - QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os
bancários da Região Metropolitana do Recife?............................................................77
4.2 - QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no
perfil deste chefe-líder (melhor chefe)? .......................................................................82
4.3 - QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes nos
chefes atuais?................................................................................................................92
21
4.4 - QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos
internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora entre
o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?.............................................. .................99
4.5 – QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria
estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? .............................................104
4.6 – QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria
estão presentes nos chefes atuais?................................................................................109
4.7 - QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo
Internacional de Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder
(melhor chefe) e o chefe atual? ...................................................................................113
4.8 – QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de
Mentoria estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)?..............................116
4.9 – QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de
Mentoria estão presentes nos chefes atuais? ................................................................122
4.10 - QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo
Internacional de Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder
(melhor chefe) e o chefe atual? ...................................................................................126
4.11 – QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia e liderança à luz
dos Modelos Internacionais de Mentoria e Liderança?................................................130
4.12 – QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos
imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria? .....................................147
4.13 - QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-
líder (melhor chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os
modelos de liderança e de mentoria? ...........................................................................162
4.14 - QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe
ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? .........................................................171
4.15 - QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do
chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? ...............................................183
22
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ..............................................................................................194
5.1 - Conclusões ............................................................................................................................194
5.2 – Sugestões ..............................................................................................................................197
5.2.1 Ação .....................................................................................................................................197
5.2.2 Pesquisa ................................................................................................................................198
REFERÊNCIAS............................................................................................................................200
APÊNDICE .................................................................................................................................207
- Questionário de pesquisa ..........................................................................................................207
- Cálculo para a Definição da Amostra do Número de Bancários.............................................. 213
- Questionários Originais .............................................................................................................214
- Instrumento Original ................................................................................................................217
- Instrumento Conjunto
(Mentoria + Liderança Servidora + Liderança Transformacional/Transacional).......................220
- Tabela de Analise Fatorial Rotacionada...................................................................................221
- Planilha Resumo...................................................................................................................... 223
23
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo são apresentados os argumentos utilizados para definir a Pergunta de
Pesquisa, assim como os Objetivos Geral e Específicos que envolvem os temas Mentoria e
Liderança.
A sociedade atual é uma sociedade de organizações, caracterizada por mudanças intensas e
elevada competição. Em função dessa competição, cada vez mais demandas são geradas, fazendo
com que as empresas necessitem ser bem estruturadas e estrategicamente planejadas para que
possam sobreviver. Considerando o número de instituições e pessoas envolvidas nos mais diversos
setores econômicos, o nível hierárquico de cada indivíduo e as abrangências das mais diferentes
instituições, as organizações devem estar aptas a agir de forma a desenvolverem suas atividades de
maneira cada vez mais adequada às mudanças, bem como às pessoas que fazem parte dela e à
sociedade como um todo, em uma perspectiva de responsabilidade social (FLEURY, 2002; KARK,
VAN DIJK, 2007; ECHEVESTE et al, 1999).
Em uma sociedade do conhecimento, o sucesso das organizações é consequência,
principalmente, de competências dos indivíduos que fazem essas organizações. Nas organizações,
são as pessoas que desenvolvem as atividades e o sucesso e o bem estar dessas entidades depende,
em grande parte, do desenvolvimento dos profissionais responsáveis pela execução dos serviços e
produtos. Não se pode, portanto, negligenciar um dos pontos mais importantes na empresa para
obtenção desse sucesso, o seu capital humano. O investimento na formação e no desenvolvimento
para geração de profissionais capacitados e alinhados com os compromissos das instituições é
estritamente necessário, principalmente porque o mercado é agressivo, exigindo cada vez mais
produtos e serviços com maior qualidade e menor preço. (FLEURY, 2002; KARK, VAN DIJK,
2007; ECHEVESTE, et al, 1999).
Por ser uma sociedade de organizações, é responsabilidade dos gestores criarem as
competências organizacionais necessárias. Sabe-se, porém, que não é rapidamente que profissionais
competentes e bons gestores são formados e desenvolvidos. O trabalho de lapidação das pessoas
envolvidas com as instituições, traçado a partir de um plano estratégico de formação e de
manutenção desses profissionais, é uma das formas mais adequadas de manter e solidificar o
sucesso das organizações (FLEURY, 2002; BERGAMINI, 1994; KARK, VAN DIJK, 2007).
24
Uma das mais importantes ferramentas de desenvolvimento que pode ser utilizada para
esse plano é a mentoria que, no âmbito organizacional, deve preferencialmente estar associada à
liderança. Mentoria consiste em uma das formas de relacionamento mais antigas entre os
indivíduos, para construção do saber e para o desenvolvimento pessoal. Kram e Isabella (1985)
descrevem que uma das responsabilidades da mentoria está em desenvolver os mais jovens e menos
experientes a partir do relacionamento com um gestor mais experiente em suas atividades. Bass
(1990) e Hunt (1991) apresentam também as teorias da liderança por modelos caracterizados como
perfis ideais de gestores para o sucesso das organizações. Isto porque a teoria da liderança pode ser
descrita como ações ou comportamentos de um indivíduo, usualmente numa posição mais elevada,
que influencia ações ou comportamentos de outros indivíduos para alcançar os objetivos
organizacionais (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Ambos os construtos, e suas teorias, contêm recursos que auxiliam e desenvolvem as
pessoas e consequentemente as instituições, contribuindo para as performances desejadas e a
obtenção da satisfação de cada um dos participantes. O conhecimento teórico e as técnicas
apresentadas pelas teorias da mentoria e liderança têm sido utilizados e explorados por todo o
mundo e os seus resultados comprovados. Reconhecendo na mentoria esse comportamento de
orientação e capacitação dos mais diversos profissionais, jovens executivos, gerentes, supervisores e
trabalhadores como um todo, com o propósito de formar e desenvolver jovens talentos e troca de
experiências nos relacionamentos. Assim como, a teoria da liderança vem desenvolver os seus
seguidores no que eles tem de melhor para oferecer, orientando e disponibilizando as ferramentas
necessárias para um bom desempenho de cada trabalhador, influenciando de forma a potencializar o
que há de melhor dentro de cada um rumo aos objetivos organizacionais (GODSHALK, SOSIK,
2007).
A capacidade de criar competências é mais inerente a líderes e mentores do que a chefes.
Isto porque uma das características de uma sociedade em constante evolução, onde o mercado é
agressivo e as organizações necessitam de soluções em curto prazo, é a inexistência de uma
preparação mais adequada para os indivíduos que estão ingressando no mercado de trabalho
(FLEURY, 2002). O pouco tempo disponível para o aprendizado, muitas vezes em funções que
envolvem grandes responsabilidades, causa certo pavor principalmente aos mais jovens que estão
ingressando em suas carreiras (CUNHA, 2007). Os mentores e os líderes vêm exatamente assumir
esse papel de orientação e de facilitadores do processo nas organizações, para que os
relacionamentos sejam sustentáveis (GODSHALK, SOSIK, 2007).
25
Organizações bem sucedidas tendem a ter em seus chefes/gestores perfis de líder e de
mentor e profissionais bem sucedidos frequentemente tiveram experiências pessoais de Mentoria.
Esses profissionais ao longo de suas experiências no mercado de trabalho, e provavelmente alguns
em diversas empresas pelas quais passaram certamente se relacionaram com diferentes tipos de
chefias. Provavelmente, alguns desses chefes apresentaram características nas suas gestões que
proporcionaram a oportunidade de aprendizagem, respeito, desenvolvimento, correção e até
questionamento de comportamentos. Esses tendem a ser percebidos como os verdadeiros líderes ou
melhores chefes que se teve na vida, por perceberem nestes características que acreditam serem
importantes e/ou essenciais ao perfil de um chefe ideal (MCKEEN, BUJAKI, 2007; SCANDURA,
WILLIAMS, 2004; GODSHALK, SOSIK, 2007).
Lamentavelmente, tanto para as organizações quanto para os seus profissionais, nem
sempre gestores são líderes e/ou mentores. As empresas ainda tem a prática de promover a chefes,
pessoas com grande desenvolvimento técnico, mas sem habilidade para lidar com gente. A falta de
experiência, conhecimento, acompanhamento e de um referencial de líder e/ou mentor na vida
profissional desses indivíduos podem gerar gestores que passam a tratar os subordinados como
mero detalhe. Além disso, estressam a equipe, empatando o trabalho e tornando cada tarefa uma
espiral interminável de afazeres, não proporcionando um verdadeiro relacionamento entre as
pessoas (CUNHA, 2007).
A inadequação dos gestores, enquanto formadores de competências, parece ser comum no
mercado. Um bom exemplo é o descrito por Reid e Landis (2002) os quais relatam que muitos
americanos relacionam a liderança como sendo relegada para indivíduos ocupantes das posições de
supervisão ou gerência, misturando liderança com poder, autoridade e controle. Seguindo essa
prática que parece envolver o mercado, os gestores nas instituições dos mais diversos segmentos
precisam estar capacitados à luz dos modelos internacionais de mentoria e liderança, conhecendo o
que essas teorias apresentam nas relações entre os indivíduos nas organizações. Assim, as empresas
poderão contribuir para o desenvolvimento de suas lideranças, visando à manutenção e
desenvolvimento dos líderes atuais e a formação de novos e futuros líderes competentes para
tomarem decisões de forma acertada, ágil e segura. Líderes que são comprometidos com os valores
organizacionais podendo relacionar-se de forma a gerar outros líderes para a organização.
Um dos setores econômicos de maior importância para as economias nacional, estadual e
de suas cidades é o setor bancário. Setor que envolve a movimentação de grandes quantidades de
26
recursos nos seus mais diversos segmentos (imobiliário, financeiro, empresarial, etc.) presentes em
todo o mundo. Um fato disso é que quase todas as pessoas já necessitaram de ir a uma instituição
bancária, seja para pagar uma conta, sacar dinheiro, fazer investimento, tomar um empréstimo ou
qualquer outro tipo de transação (JÚNIOR, 2003; BARROS et al. 2003; LEIS, ZIMMER,
VARGAS, 2006; BRASIL, GARCIA, ANTONIALLI, 2006; VENTURA, VIEIRA, 2006).
Este setor que é tão presente em nossas vidas torna-se cada vez mais acessível as mais
diversas classes econômicas. Indivíduos que nunca pensaram em possuir uma conta corrente
bancária, hoje podem, com certa facilidade, obterem, suas contas. Estes são alvos dos mais diversos
bancos comerciais existentes no mundo e que já contam, nos seus planos estratégicos com a
obtenção do maior número possível de correntistas em suas carteiras de clientes. Entendendo os
bancos comerciais como sendo aqueles que tem como principal característica a captação de recursos
em depósito a vista que são repassados na forma de operação de crédito entre os agentes envolvidos
(HERNANDEZ, MAZZON, 2006; CAPELLETTO, CORRAR, 2006; FREITAS, 2006; MELLO,
STAL, QUEIROZ, 2006).
Parte do sucesso dos bancos da Região Metropolitana do Recife está relacionado às
atitudes e os comportamentos competentes e motivados dos “bancários” que, no dia-a-dia do
relacionamento com seus clientes e seus pares, contribuem para a sustentabilidade de suas
organizações. Isto posto, analisar-se á as características do líder ideal para os bancários e como são
vistas as chefias atuais nas instituições bancárias da Região Metropolitana do Recife. As influências
existentes como gênero e idade entre essa classe para caracterização do líder ideal serão analisadas
no intuito de contribuir para descrição do perfil ideal do chefe líder no setor bancário.
A percepção dos respondentes afeta suas atitudes e seus comportamentos. Assim, faz-se
pertinente a seguinte pergunta de pesquisa:
“O que caracteriza o Perfil Ideal de Liderança e que Comportamentos são apresentados
pelas Chefias Atuais, na ótica dos Bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz dos Modelos
Internacionais de Mentoria e de Liderança?”
A seguir apresentaremos o objetivo geral e os objetivos específicos, que caracterizam os
propósitos deste trabalho.
27
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Investigar o que caracteriza o Perfil Ideal de Liderança e que Comportamentos são
apresentados pelas Chefias Atuais, na ótica dos Bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz
dos Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança.
1.1.2 Objetivos Específicos
1. Caracterizar o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da Região Metropolitana do
Recife.
2. Definir as dimensões de liderança percebidas como presentes no perfil do chefe-líder
(melhor chefe), a partir das razões elencadas pelos respondentes e a partir dos Modelos
Internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora.
3. Definir as dimensões de liderança percebidas como presentes nos chefes atuais, à luz dos
Modelos Internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora.
4. Comparar as dimensões de liderança dos Modelos Internacionais de Liderança Transacional,
Transformacional e Servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.
5. Definir as funções de carreira percebidas como presentes no perfil do chefe-líder (melhor
chefe), a partir das razões elencadas pelos respondentes e a partir do Modelo Internacional
de Mentoria.
6. Definir as funções de carreira percebidas como presentes nos chefes atuais, à luz do Modelo
Internacional de Mentoria.
7. Comparar as funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria percebidas como
presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.
8. Definir as funções psicossociais percebidas como presentes no perfil do chefe-líder (melhor
chefe), a partir das razões elencadas pelos respondentes e a partir do Modelo Internacional
de Mentoria.
28
9. Definir as funções psicossociais percebidas como presentes nos chefes atuais, à luz do
Modelo Internacional de Mentoria.
10. Comparar as funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria percebidas como
presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.
11. Caracterizar o modelo ideal de liderança, à luz dos possíveis imbricamentos entre liderança
e mentoria.
12. Caracterizar a qualidade percebida e as práticas das chefias atuais, à luz dos possíveis
imbricamentos entre liderança e mentoria.
13. Comparar a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual à luz
dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria.
14. Investigar o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos
mentoria e liderança.
15. Investigar o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos
construtos mentoria e liderança.
29
1.2 JUSTIFICATIVAS
1.2.1 Justificativas Práticas
O presente estudo poderá proporcionar ao setor bancário conhecimentos relevantes para
tomada de decisões. Particularmente, no que diz respeito à manutenção e ao desenvolvimento dos
líderes atuais e à formação de novos líderes para as organizações do setor:
• Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança aplicados ao dia-a-dia;
• Expectativas dos bancários em relação ao comportamento das chefias imediatas;
• Percepção e avaliação dos bancários em relação aos seus chefes, provendo um diagnóstico
realista;
Chefes Imediatos de todos os níveis podem criar competências e tornarem-se melhores
líderes, a partir dos resultados deste estudo. Bancários em geral podem ser beneficiados na medida
em que os níveis hierarquicamente superiores ajustarem suas formas de atuação.
1.2.2 Justificativas Teóricas
O estudo poderá proporcionar melhor compreensão dos construtos “mentoria” e
“liderança”. Compreensão dos construtos aplicados à realidade do setor bancário brasileiro,
particularmente da Região Metropolitana do Recife.
Na Fundamentação Teórica discutiremos os modelos teóricos de Liderança e Mentoria
desenvolvidos internacionalmente. Esses modelos são adotados nos mais diversos segmentos de
trabalho. Mas, e o segmento bancário? O que caracteriza o perfil ideal de liderança e que
comportamentos são apresentados pelas chefias atuais na ótica dos bancários? Mas especificamente,
qual a percepção dos bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR)? Pode haver
similaridades e ou diferenças na percepção do chefe ideal e das chefias atuais para população do
segmento específico. As pessoas devem usufruir, na prática, daquilo que acreditam ser o ideal para
o bom exercício de suas atividades.
30
O estudo se mostra relevante dada à carência existente especificamente para o segmento
bancário, de estudos sobre os temas de Liderança e Mentoria. Podendo assim, contribuir para
desenvolvimento de pesquisas voltadas para público bancário.
Nessa perspectiva, esse estudo faz parte de um projeto coordenado pela Profª. Sônia Maria
Rodrigues Calado Dias, que visa caracterizar os modelos de mentoria e liderança percebidos em
diversas empresas e de segmentos variados. Desse modo, as justificativas teóricas desse trabalho
podem contribuir para os achados científicos na área do comportamento organizacional.
Este capítulo abordou a contextualização do problema, a pergunta de pesquisa, os objetivos
geral e específicos e as justificativas prática e teórica. O próximo tratará das bases teóricas do
estudo.
31
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo se propõe a abordar as teorias existentes referentes aos conceitos “mentoria”
e “liderança” com o objetivo de subsidiar o desenvolvimento das questões norteadoras. Os temas
tratados são: as características do chefe-líder, os Modelos Internacionais de Liderança, o Modelo
Internacional de Mentoria, o imbricamentos de mentoria e liderança, e o efeito moderador da idade,
e de gênero.
2.1 Características do Chefe-Líder
Esta seção apresenta os fundamentos teóricos para a primeira questão norteadora referente
às características do chefe-líder no imaginário dos bancários da Região Metropolitana do Recife
(RMR).
Desempenho é condição necessária à sobrevivência das organizações. As grandes
transformações ocorridas no cenário mundial criam um mercado sem fronteiras e tornam mais
acirrada a competição entre as empresas. A busca por um desenvolvimento sustentável exige
competências específicas por parte de todos os colaboradores nas realizações de suas atividades
com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional (FLEURY, 2002).
A eficiência está na cultura das organizações como um foco constante, sendo mensurada
por diversos fatores. A cultura organizacional com foco na eficiência é mensurada pelo encontro de
restrições orçamentárias e pelo tempo, orientada para resultado, e enfatiza a importância de entregar
produtos ou serviços em tempo hábil em um ritmo mais rápido que os dos seus concorrentes,
enquanto controla seus custos operacionais (KARK, VAN DIJK, 2007).
Diante desse cenário dinâmico e complexo, cuja configuração difere significativamente
dos que o antecederam, as empresas vêem-se sob uma constante pressão. A pressão de desenvolver
líderes capazes de atender às demandas de um mercado globalizado, onde os processos produtivos
impõem uma renovação das qualificações e competências necessárias para gerir os negócios para
sobreviverem de maneira sustentável precisando demonstrar desempenhos que justifiquem sua
existência diante da sociedade da informação. O desafio maior é agir mediante a interação entre os
32
funcionários de diversos níveis, exercendo a liderança da transformação (ECHEVESTE et. al.
1999).
Desempenho organizacional requer desempenho individual e grupal, o que significa
profissionais competentes, motivados e comprometidos com a organização. O fator chave para o
sucesso de uma empresa depende, hoje, de um desenvolvimento contínuo das competências e
habilidades necessárias ao funcionário para o desempenho de suas atividades. Assim como a
performance individual, o desempenho do grupo é determinante e frequentemente usado como
indicador de resultados (LAM, HUANG, SNAPE, 2007). Pesquisas sobre o desempenho individual
tendem a procurar os antecedentes que levam os grupos a influenciarem no desempenho da
organização quando relacionados à estrutura escolhida. (STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006).
Melhorar o desempenho requer uma análise das competências, habilidades, atitudes e
valores de cada um dos indivíduos que compõe uma equipe. Características referentes à
predisposição, a postura, a maneira de agir e aos conhecimentos de cada um servem como
referenciais para essa melhoria. As competências e habilidades são entendidas como as aptidões e
capacidades propriamente ditas para o desempenho das atividades e o conhecimento o conjunto de
informações que instrumentaliza o indivíduo para atender às exigências do mercado.
(ECHEVESTE, et al., 1999).
As pessoas podem apresentar predisposições diversas. Predisposição à negociação, à correr
riscos, a criatividade, a flexibilidade, a motivação, a intuição, ao empreendedorismo, a ética no trato
das questões profissionais e aspectos sociais, a autoconfiança, a mobilidade pessoal (adaptar-se
rapidamente e ser favorável a mudanças), a capacidade de superação, a abertura a novas idéias, a
integridade, a humildade, a vontade de auto-desenvolvimento, a atitude pró-ativa, a atitude reativa,
ao gosto pelo que faz são atributos relacionados as atitudes e valores na visão de Echeveste et al
(1999).
Assim como as pessoas podem apresentar habilidade/competências diversas. Com relação
à habilidades/competências identifica-se a coordenação de trabalhos em equipe, o gerenciamento da
inovação, a integração das diversas áreas funcionais, a capacidade para tratar com culturas diversas,
a antecipação de ameaças e oportunidades, a capacidade de negociação, a visão estratégica, de
delegação, de decisão, habilidade interpessoal, de liderança, agilidade, autogerenciamento,
solucionador de problemas, foco no resultado, administrador de conflito, desenvolvedor de pessoas,
33
capacidade de viabilizar/implementar idéias, capacidade de correlação de fatos com repercussões
para a empresa (ECHEVESTE, et al., 1999).
Os indivíduos podem também apresentar conhecimentos diversificados. Acerca dos
conhecimentos apresenta o perfil generalista, visão da empresa, conhecimentos de negócios,
processos, tecnologia de informação, titulação em cursos de pós-graduação, cultura de outros
países, experiência, especialista com visão sistêmica entre outros (ECHEVESTE, et al., 1999).
A competência, a motivação e o comprometimento dos indivíduos são afetados pela
qualidade de sua chefia imediata e maximizados quando essa chefia tem características de liderança.
O perfil de liderança apresentado pelo líder impacta o nível de desempenho atingido pelo grupo,
influenciando diretamente na maximização do comprometimento, motivação e competência dos
indivíduos e nos resultados apresentados (BERGAMINI, 1994).
Evidências demonstram que a liderança transformacional e carismática são influentes
modelos de liderança e estão associadas ao alto nível de performance individual e organizacional. A
eficácia da liderança é definida em termos das habilidades do líder em motivar seguidores em
direção aos objetivos coletivos (KARK, VAN DIJK, 2007). O trabalho do líder é construir
significados, e através desses motivar e desenvolvendo a criatividade, a sensibilidade e a
produtividade. A liderança quando é estabelecida de forma eficaz, garante aos integrantes do grupo
inúmeros benefícios, comprovando que produtividade e liderança estão relacionadas com qualidade
de vida no trabalho (BERGAMINI, 2002).
A possibilidade de interferir nesse fenômeno conhecido como liderança se deve ao fato de
que ela pode ser aprendida tendo muito pouco de inata. Os líderes não nascem líderes; são
formados. A liderança é um processo de aperfeiçoamento contínuo. O processo de aprendizagem
inclui uma auto-análise crítica e a disposição de assumir riscos para alcançar os objetivos pré-
definidos. O comprometimento com o processo de aprendizagem, explorando os triunfos e as
desilusões criam a possibilidade de emergir um líder. Os líderes não aparecem de um dia para outro,
as empresas trabalham anos para desenvolverem indivíduos com talento para liderar, no intuito de
alcançar todos os níveis da instituição com líderes preparados (BERGAMINI, 2002).
Saber o que os subordinados entendem como características de um chefe-líder, já que estes
aspectos variam em função de cultura organizacional e do segmento empresarial, é a única maneira
de aumentar a probabilidade de existência de chefes-líderes. Os líderes são admirados, respeitados e
confiáveis. Os seguidores identificam-se com ele e querem imitá-lo. Entre as coisas que os líderes
34
fazem para ganharem créditos com seus seguidores é considerar as necessidades deles acima de
suas próprias necessidades. Suas ações, através do papel modelador, se encontram no
compartilhamento dos riscos e em comportamentos de forma consistente que articule ética,
princípios e valores. Líderes motivam seus seguidores provendo significado e tarefas desafiadoras.
Líderes encorajam a visualizar um estado de futuro atrativo. Líderes demonstram entusiasmo e
otimismo despertando os indivíduos e o espírito de time (BOEMER, EISENBEISS, GRIESSER,
2007).
Isto nos leva à Questão Norteadora de número um:
QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da Região
Metropolitana do Recife?
Na próxima seção será apresentada a teoria referente aos modelos internacionais de
liderança e suas características.
2.2 Modelos Internacionais de Liderança
Nesta seção são apresentados os fundamentos teóricos da segunda, terceira e quarta
questões norteadoras deste estudo, referente aos modelos internacionais de liderança.
Provavelmente o melhor chefe é/foi líder. Mas isso não garante que ele atenda aos critérios
dos modelos internacionais de liderança. Os critérios seguidos pelos modelos internacionais de
liderança podem não estar presentes em comportamentos de indivíduos que são considerados o
melhor chefe na percepção de seus subordinados. As organizações necessitam de líderes que sejam
desafiadores, criem visões de futuro, elaborem planos detalhados, administrem estruturas
organizacionais com eficiência. Devem ser capazes de gerenciarem as operações do dia-dia e
contribuir para o desenvolvimento das organizações e dos indivíduos participantes (STONE,
RUSSELL, PATTERSON, 2004).
O construto da Liderança foca no desenvolvimento de oportunidades que promovam a
aprendizagem, o crescimento e realizações de objetivos para os membros envolvidos por intermédio
de vários comportamentos. Tradicionalmente, o foco da liderança tem sido na realização dos
objetivos organizacionais. Os líderes valorizam o aprendizado e o desenvolvimento de seus
seguidores pela inspiração e estimulação intelectual (GODSHALK, SOSIK, 2007). Duas teorias de
35
liderança organizacional são apresentadas por Mac Gregoe (1960): A teoria “X”, diz que os
indivíduos resistentes e passivos as necessidades das organizações, e que os líderes devem agir de
forma a controlar, dirigir e motivar os outros. A teoria “Y”, diz por outro lado, que indivíduos já
apresentam em si próprio motivação e desejo por responsabilidade, e que os líderes devem
preocupar-se em fornecer as condições organizacionais de forma que seja possível que as
necessidades das pessoas sejam alcançadas e ao mesmo tempo haja um direcionamento a atingir os
objetivos organizacionais.
Tanto para as organizações quanto para os seus profissionais, lamentavelmente nem
sempre gestores são líderes. Por parte das empresas, muitas delas ainda tem a prática de promover a
posição de chefes pessoas com grande desenvolvimento técnico, mas sem habilidade para lidar com
as pessoas. A falta de experiência, de conhecimento em administrar a diversidade de pessoas que
hoje atuam nas organizações, de um acompanhamento, ou ainda de um referencial de líder e/ou
mentor na vida profissional desses indivíduos dificulta sua interação com seus liderados. O
resultado são situações de estresse para toda a equipe, o retardamento do trabalho e a transformação
de uma simples tarefa em uma espiral interminável de afazeres, impossibilitando assim uma
verdadeira interação entre as pessoas (CUNHA, 2007). A liderança é apresentada como um
processo no qual o líder deve atentar para os valores, expectativas e habilidades interpessoais de
seus liderados (LIKERT, 1961).
A presença de algumas características é necessária no perfil de um líder. Alves (2000)
apresenta, a partir de estudos realizados, algumas características mínimas como sendo necessárias
que estejam presentes no perfil de um líder e em concordância com Martens (1987) essas
qualidades podem ser resumidas em autocontrole; confiança nos outros; persistência; flexibilidade;
empenho, dedicação e responsabilidade. Devem estimar e ajudar os outros; identificar e corrigir
problemas; ser inteligente; firme; otimista; possuir motivação intrínseca; empatia e habilidades de
comunicação.
As características apresentadas num relacionamento podem ser visto como um modelo de
liderança. Abramson (2006) estuda o relacionamento entre Abraão e Deus e sugere ser este um
modelo ideal de liderança. Um estilo de liderança que onde seus seguidores são como crianças que
necessitam de orientação, ensino, punição, proteção, perdão até demonstrarem serem capazes de
cuidar de si mesmos. O autor faz uso de arquétipos que vão além do mito judaico do cristianismo
36
tradicional identificando na mitologia Greco-Romano, Hermes-Mercurio, na egípcia Thoth e na
cristã o Espírito Santo, este mesmo estilo de liderança.
A presença de alguns comportamentos podem ainda ser visto como um modelo padrão de
liderança. A liderança padrão emerge de um líder que desenvolve seus seguidores a partir da
manutenção de uma visão digna de confiança, comportando-se de acordo com firmes valores éticos,
aceitando o sofrimento quando os seguidores não são dignos e perdoando os seus comportamentos
sabendo que estão sujeitos à falhas (ABRAMSON, 2006). A partir da história visionária do mito
Abraão e seu relacionamento com Deus é traçado um paralelo entre o comportamento de Deus
como líder e as recomendações da moderna teoria sobre a liderança. Temas como a instrução,
ensinamento, punição, correção, a perdão, entre outras ações no relacionamento são observados na
história descrita no livro de Gênesis, o primeiro livro da Bíblia, que relata uma relação de valores
éticos mantidos por uma visão digna de confiança dada por um ser superior, apresentando um
modelo ideal de relacionamento e liderança (ABRAMSON, 2006).
Chefes com características de líderes preocupam-se não só com o sucesso da organização,
mas também com o desenvolvimento e realização profissional e pessoal dos subordinados. O
relacionamento entre chefes e subordinados ou ainda entre líderes e liderados têm recebido
considerável atenção pela academia e passado por grandes transformações ao longo dos anos, na
tentativa de evoluir na qualidade das relações (FLEURY, 2002).
Os benefícios e valores existentes em cada relação são moedas de troca entre os
indivíduos. Segundo Cialdini (2001) o principal meio de influenciar pessoas é por meio da
reciprocidade existente em cada relacionamento. Assim considerado, cada teoria é detentora de
características para influenciar seus seguidores.
As teorias contemporâneas mais relevantes são a transacional, a transformacional e a
servidora e cada um desses modelos tem determinadas características que serão detalhadas nos
próximos parágrafos.
Nas próximas seções serão apresentados os fundamentos teóricos dos construtos referentes
às lideranças transacional, transformacional e servidora.
37
2.2.1 Liderança Transacional
Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos do construto da liderança
transacional, referente a segunda, terceira e quarta questões norteadoras deste trabalho.
Uma das teorias contemporâneas sobre liderança mais relevantes e a da liderança
transacional. Robbins (2002) apresenta a liderança transacional como sendo aquela em que os
líderes orientam seus seguidores esclarecendo os papéis que cada um representa na organização, na
realização das tarefas exigidas e no cumprimento das metas. A autoridade da hierarquia, o
cumprimento dos objetivos, as recompensas e coerções na realização das atividades são alguns dos
focos em que a liderança transacional está baseada (BURNS, 1978).
Baseada na autoridade burocrática, a liderança transacional apresenta-se, numa pirâmide
hierárquica, a base do relacionamento do estudo da liderança, sendo a liderança transformacional
seguida da liderança servidora, os estágios respectivamente seguintes. A liderança Transacional é
considerada o primeiro nível de liderança e envolve disciplina e clareza das regras e tem como
característica a troca de tarefas e recompensas subordinadas ao cumprimento de acordos e metas
(BASS, 1990).
Na liderança transacional ocorre a promessa de recompensa ou ameaças, por parte do líder,
com o objetivo de orientar seus subordinados atingir as metas organizacionais desejadas. O que será
recompensa, as atividades a serem realizadas assim como os objetivos a serem alcançados são todos
acordados previamente entre líderes e subordinados em um relacionamento de liderança
transacional (Robbins, 2002).
O foco da liderança transacional está nos resultados organizacionais. A liderança
transacional é descrita como uma série de barganhas entre líderes e subordinados, tendo como foco
a realização das atividades e dos resultados, a liderança transformacional ultrapassa essas trocas
para o alcance de performances desenvolvendo os subordinados ultrapassando seus próprios
interesses visando um propósito coletivo (BOEHNKE et. al, 2003). Bass, Avolio et AL. (2003)
apresenta que na liderança transacional, reconhecimento e recompensas são fornecidos quando os
trabalhos são realizados com êxito e os objetivos são atingidos. A liderança transacional orienta as
38
organizações para atingirem com maior eficácia suas metas a partir da relação entre os níveis
desejados de eficiência no trabalho e as recompensas oferecidas (AVOLIO, BASS & JUNG, 1999).
Nesta subseção abordamos a fundamentação teórica do construto da liderança transacional
e suas características. Na próxima abordaremos os construtos da liderança transformacional e suas
características.
2.2.2 Liderança Transformacional
Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos do construto da liderança
transformacional referente a segunda e a terceira questão norteadora deste trabalho.
A Liderança Transformacional vai além do primeiro nível da liderança, ampliando a
relação entre líder e liderados na construção de indivíduos comprometidos com os objetivos
organizacionais. O líder transformacional reconhece e explora uma necessidade existente ou uma
solicitação do seguidor em potencial, olham para os motivos potenciais dos liderados e procuram
satisfazer suas solicitações (BERGAMINI, 2002).
Este estilo de liderança ocorre quando o líder é capaz de ampliar e elevar os interesses de
seus empregados, produzindo conhecimento e aceitação dos propósitos e da missão do grupo e
ainda estimulando-os a olharem além de seus próprios interesses, com foco no bem do grupo. É um
tipo de liderança direcionada para a organização e o comportamento do líder constrói seguidores
comprometidos com os objetivos desta (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004).
A liderança transformacional é uma das teorias contemporâneas da liderança mais
relevantes e possui determinados comportamentos. Avolio et all (1991) estabeleceu quatro
principais comportamentos em forma de atributos para descrever a liderança transformacional. O
Primeiro, a influência idealizadora (Carismática) que acontece quando os lideres desempenham o
papel de modelo e são admirados e respeitados pelos seus seguidores. As características principais
desse atributo segundo Avolio, Waldman e Yammarino (1991) são: a visão, a confiança, o respeito,
o compartilhar riscos, a integridade e o modelo.
A motivação inspiracional ocorre quando o líder transformacional inspira e motiva
proporcionando meios e desafios para os seus liderados. Nesse atributo o espírito de equipe é
“despertado” enquanto que o “entusiasmo e otimismo” são manifestados. As principais
39
características são o compromisso com o objetivo pré- definido, a comunicação e o entusiasmo
(STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004). A estimulação intelectual acontece quando os líderes
transformacionais incentivam os esforços de seus seguidores para serem inovadores e criativos
enquanto seus erros não são publicamente criticados e a criatividade é abertamente encorajada. Suas
principais características são o raciocínio e a resolução de problemas (STONE, RUSSELL,
PATTERSON, 2004).
A consideração individual ocorre quando os líderes proporcionam atenção personalizada
para os liderados a suas necessidades individuais de realização e crescimento. O líder desenvolve
seus liderados delegando tarefas monitorando-as e checando para ver se um suporte adicional é
necessário (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004). A atenção personalizada, a mentoria, o
escutar e o empoderamento são suas características principais. (STONE, RUSSELL, PATTERSON,
2004).
A liderança transformacional possibilita que os indivíduos melhorem o desempenho do
grupo rumo às conquistas dos resultados organizacionais. Um estudo realizado com 252 estudantes
de MBA de um curso de negócios, divididos em equipes de seis pessoas responsáveis pela gestão de
uma empresa associou a liderança transformacional ao alto nível de coesão da equipe quando
comparada com a presença da liderança transacional (STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006). Os
níveis de conhecimento e de coesão da equipe foram identificados como indicadores de melhoria,
em particular entre equipe do gênero masculino. O propósito do estudo era examinar o estilo de
liderança associada ao nível de conhecimento e a coesão existente em cada equipe como
antecedente de desempenho. O gênero, neste estudo, apresenta-se como antecedente e moderador de
desempenho (STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006).
As pesquisas organizacionais dão ênfase na identificação de fatores e processos que
melhorem a performance e por ser a liderança um desses fatores tentam entender como ela pode
produzir melhores resultados. O construto da liderança transformacional que foi associado a um
elevado nível de coesão e desempenho é um dos construtos mais estudados e visto na prática
(STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006).
Nesta subseção abordamos a fundamentação teórica do construto da liderança
transformacional e suas características. Na próxima abordaremos os construtos da liderança
servidora e suas características.
40
2.2.3 Liderança Servidora
Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos do construto da liderança
servidora, referente a segunda e a terceira questão norteadoras deste estudo.
A principal diferença entre os três estilos de liderança: a transacional, a transformacional e
a servidora encontra-se no foco. O foco principal do líder servidor está em servir seus seguidores. O
líder transformacional tem uma grande preocupação em engajar seus seguidores a apoiar os
objetivos organizacionais. Já o líder transacional dá ênfase às atividades cumpridas, e aos processos
de sua execução. Os modelos de lideranças oferecem validades às lideranças contemporâneas em
todos os tipos de organizações (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004).
A Liderança Servidora aprofunda ainda mais a relação entre as pessoas, compreendendo o
líder como um indivíduo servidor, focado nos seus liderados e em suas necessidades. Procura
identificar as necessidades dos outros. É um tipo de liderança com um foco direcionado em seus
seguidores e o sucesso do objetivo da organização está subordinando ao resultado (STONE,
RUSSELL, PATTERSON, 2004).
A necessidade de pesquisa sobre a liderança servidora e seu aprofundamento é uma
realidade. Enquanto existem muitas pesquisas focadas na liderança transformacional os estudos
acadêmicos sobre a liderança servidora estão ainda na sua infância, com ênfase na comparação com
outros estilos de liderança e identificação de características especificas. Farling, Stone e Winston
(1999) apresentam o conceito de liderança servidora baseado na variedade de: visão, influência,
credibilidade, confiança e serviço e as características da liderança servidora frequentemente notada
na imprensa popular.
Os autores concluem que o líder servidor encontra a fonte de seus valores na base
espiritual. É um individuo que possui valores pessoais fortemente ligadas a espiritualidade.
Horsman (2001) de maneira similar estudou a ideia da liderança servidora como um emergente
modelo de liderança e identifica o relacionamento entre a liderança servidora e aspectos pessoais da
espiritualidade. Russell (2000, 2001), foca o entendimento de valores e atributos do líder servidor,
cria a hipótese que o mesmo possui valores pessoais diferentes que os líderes não servidores.
41
A liderança servidora é caracterizada pelos seus comportamentos em forma de atributos.
Russell e Stone (2002) identificam os atributos funcionais do construto da liderança servidora
como: a visão, a honestidade, a integridade, a confiança, o servir, de modelo, o pioneirismo, a
estima pelos outros e empoderamento. E suas características principais são: A comunicação, a
credibilidade, a competência, a visibilidade, a influência, a persuasão, o escutar (Ouvir), o
encorajamento, o ensinamento e a delegação (RUSSELL, STONE, 2002).
A visão geral da liderança transformacional e da liderança servidora revela muitas
similaridades básicas entre os dois construtos. Ambas as lideranças são visionarias, produz elevado
nível de confiança, servem como papel modelo, demonstra consideração pelos outros, delega
responsabilidades, fornece poderes aos seguidores, ensinamentos, comunicação, escuta e influencia
seus seguidores, tratando-se de construtos complementares, pois descrevem excelentes formas de
liderança (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004).
O líder servidor apresenta um comportamento de equilíbrio que influencia a qualidade dos
seus relacionamentos e que é facilmente percebida por seus liderados. A mudança constante de
liderança dentro de um grupo de trabalho de acordo com Ballinger e Schoorman (2007) pode
ocasionar não apenas alterações no processo de trabalho como também na performance de cada
membro, dada a importância do líder para a coesão do grupo. O mesmo estudo apresenta que um
líder sociável influencia positivamente cada indivíduo com relação ao comportamento e atitudes no
trabalho, sendo observado na figura do líder o poder de criar um equilíbrio em termos de qualidade
de relacionamento (BALLINGER, SCHOORMAN, 2007).
Líderes servidores constróem uma elevada qualidade de trocas sociais baseadas na
confiança. Os funcionários percebem que os líderes são justos quando seu comportamento
demonstra benevolência e quando sentem seu comprometimento com a equipe e com os objetivos
traçados (HORVATH, ANDREWS, 2007). Estudos relatam o fato de alguns funcionários
acreditarem estar sendo tratados de forma injusta por suas lideranças, fazendo-os responder com
várias reações como redução de performance no trabalho, redução do comprometimento
organizacional ou ainda redução da relação de cidadão organizacional (HORVATH, ANDREWS,
2007).
Os líderes conseguem estabelecer comprometimento nos relacionamentos com seus
liderados. A teoria da troca entre os líderes e liderados (LMX- Leader-Member Exchange), que
afirma que líderes formam alta qualidade de trocas sociais, baseada na confiança e ligação com
42
alguns membros da organização sugere um sentimento de obrigação por parte dos membros da
organização no sentido de serem recíprocos com seus líderes. Os retornos da confiança através do
comportamento de cidadãos comprometidos com a organização melhoram o desempenho
(ERDOGAN, LIDEN, KRAIMER, 2006).
Como nem sempre chefes são líderes é importante entender a visão dos respondentes em
relação àquele que corresponde a um líder e aquele que é o chefe atual, podendo sê-lo ou não. Isto
nos leva às seguintes Questões Norteadoras de números dois, três e quatro:
- QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,
transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe)?
- QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,
transformacional e servidora estão presentes nos chefes atuais?
- QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe
atual?
Nesta seção abordamos os modelos internacionais de liderança e suas características. Na
próxima abordaremos o modelo internacional de mentoria e suas características e funções.
2.3 Modelo Internacional de Mentoria
Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da quarta e quinta questão
norteadora deste estudo, referente ao Modelo Internacional de Mentoria.
Mentoria é definida como um papel especial da liderança. É um arquétipo antigo originário
da mitologia grega; uma figura da Odisséia de Homero na qual Odisseu confiou à Mentor, seu sábio
e fiel conselheiro a guarda do seu filho Telêmaco, para protegê-lo o orientá-lo enquanto lutava
contra Tróia (KRAM, RAGINS, 2007).
O relacionamento da mentoria transcende entre outros o tempo e o gênero. O arquétipo da
mentoria personifica atributos masculinos e femininos, pois Mentor era um homem, mas Atena, a
deusa da sabedoria, assumiu sua forma com o propósito de guiar, ensinar e proteger o jovem
43
Telêmaco (KRAM, REGINS, 2007). A interpretação desse arquétipo sugere que a mentoria é um
relacionamento que transcende o tempo, gêneros e culturas (KRAM, REGINS, 2007).
A mentoria não é só um mito da antiga mitologia grega, mas trata-se, na atualidade, de
uma forma de relacionamento que tem integrado a vida social e o mundo do trabalho. Sua definição
foi refinada ao longo dos anos. Esse tipo de relacionamento se distingue de outros por apoiar o
desenvolvimento pessoal e profissional de um jovem indivíduo por outro mais experiente (KRAM,
REGINS, 2007).
A mentoria pode ser formal constituindo um relacionamento planejado, ou informal
quando nasce espontaneamente entre os indivíduos. Na mentoria informal o relacionamento
discorre livremente por existir uma identificação natural entre o mentor e o mentorado e por este
possuir admiração pelas habilidades que o mentor possui (CHAO et al., 1992; RAGINS e
COTTON, 1999). No relacionamente formal a mentoria ocorre por intermédio de programas
organizados pelas empresas na tentiva de adequação entre os indivíduos seguindo etapas pré-
estabelecidas. Na mentoria formal pode haver ou não um comprometimento entre mentor e
mentorado, escolhendo inclusive se relacionar ou não fora das fronteiras da empresa (RAGINS E
COTTON, 1999).
Essa característica da espontaneidade na relação de mentoria cria um dilema para as
organizações que desejam implementar um programa de mentoria formal. Segundo Kram´s (1985) a
chave para o desenvolvimento e sustento do relacionamento da mentoria são provenientes da
reciprocidade, identificação e atração entre os participantes. Entre outros o relacionamento de
mentoria ajuda os mentorados a desenvolver senso de identidade profissional e competencia
profissional, e pode proporcionar aos mentores senso de perpetuação e propósito (ERICKSON,
1963; KRAM, 1985; LEVINSON et al., 1978).
O relacionamento formal e informal da mentoria possuem focos principais distintos. O
foco principal da mentoria informal é a carreira e os aspectos pessoais, já a formal foca nos
objetivos pré-definidos pela organização e em aspectos relacionados nem sempre a carreira
(KRAM, REGINS, 2007). Existem programas de mentoria formal cujo objetivo é facilitar a
socialização de minorias (mulheres, negros, etc) nas organizações (KRAM, REGINS, 2007).
O relacionamento de mentoria caracteriza-se por aplicações práticas na carreira. O
aprendizado, o crescimento e o desenvolvimento profissional podem ocorrer em muitos e diferentes
tipos de relacionamento dentro do ambiente de trabalho, porém o relacionamento da mentoria é o
44
único em que o foco principal está no desenvolvimento da carreira e no crescimento dos envolvidos
(KRAM, REGINS, 2007). O interesse em estudos sobre a mentoria tem obtido muita atenção no
ambiente organizacional por ser interpretada como um relacionamento de aplicação prática e de
apelo geral, pessoal, tangível e por se tratar de um relacionamento transformacional para todos os
envolvidos (KRAM, REGINS, 2007).
Uma das características da mentoria é a geração de benefícios para todos os membros
envolvidos. Para o mentorado esse tipo de relação favorece o desenvolvimento que promove seu
aprendizado, para o mentor a sensação de dever cumprido e para a organização a possibilidade de
concretização de seus objetivos (KRAM, REGINS, 2007). Estudos sugerem que mentores podem
facilitar o desenvolvimento pessoal e o avanço de seus mentorados nas organizações por meio da
provisão de indicação de desafios, orientação, aconselhamento, aumentando a exposição e a
visibilidade para com as lideranças superiores e servindo como modelos (NOE, 1988).
Os comportamentos característicos da mentoria visam o desenvolvimento e a formação das
pessoas assim como o suporte às habilidades necessárias as suas carreiras. A mentoria ajuda e apoia
os indivíduos a gerenciarem seus próprios aprendizados, a maximizarem seus potenciais,
desenvolverem suas habilidades, melhorarem seus desempenhos e capacitarem-se para se tornar as
pessoas que desejam (KRAM, REGINS, 2007). Um estudo com 176 administradores ingleses
indicou que a quantidade de mentoria proporcionada pelos respondentes estava positivamente
associada com seu sucesso objetivos e subjetivos de carreira e com a quantidade de mentoria
recebida em sua trajetória (BOZIONELOS, 2002).
Um relacionamento de mentoria consiste em um influente e forte mecanismo de
desenvolvimento entre os indivíduos. Estudos apresentam a mentoria como um dos mais intensos e
poderosos relacionamentos de desenvolvimento existentes entre duas pessoas. Vários outros tipos
de relacionamento de desenvolvimento ocorrem no ambiente de trabalho, uma vez que as pessoas
procuram e recebem suporte relacionado à carreira não apenas de mentores, mas também de outras
pessoas, tais como colegas, subordinados, supervisores, porém esses relacionamentos não oferecem
um suporte tão completo como a mentoria (TURBAN, LEE, 2007).
A mentoria apresenta-se no mundo do trabalho como um construto capaz de desenvolver
pessoas através de um relacionamento de alta qualidade. É capaz de proporcionar suporte aos
indivíduos que buscam aprenderem novas habilidades, obterem novos conhecimentos, construírem
45
sua performance, capacitação na carreira e estabelecer crescimento pessoal através do curso de suas
vidas (KRAM, RAGINS, 2007).
Por intermédio da alta qualidade da mentoria, em todas as suas formas, indivíduos das mais
diversas origens podem criar e interagir através de uma rede de relacionamentos que o apóia no
desenvolvimento da carreira e de suas necessidades. Isto pode incluir práticas que explorem a
competência emocional, habilidades relacionais, etapas na carreira, desenvolvimento de posições,
gênero, raça e fatores culturais do trabalho individual e coletivo que influencia a qualidade, o
processo e os resultados do desenvolvimento do relacionamento da mentoria (KRAM, RAGINS,
2007).
O relacionamento de mentoria é amplamente reconhecido como a chave fonte do sucesso
da carreira nas organizações. Mentores são geralmente definidos como indivíduos com experiência
e conhecimento avançados e que estão comprometidos em proporcionar suporte e aumentar as
chances de mobilidade de indivíduos iniciantes nas organizações, seus protegidos. A mentoria tem
sido reconhecida por estar relacionada à promoção, mobilidade na carreira e satisfação na carreira
(RAGINS, SCANDURA, 1994).
Os mentores servem como papel modelo direto para todos os membros das organizações,
servindo como poderosos agentes de ajuste para o indivíduo em um novo emprego ou empresa.
Esses indivíduos quando apoiados por outro mais experiente, oferecendo apoio psicossocial e de
carreira, possuem mais possibilidades de serem bem sucedidos (CHAO, 2007). O mentor serve de
modelo de atuação de valores e atitudes profissionais; compartilha experiência profissional dirigida
a fornecer conhecimentos relevantes para a carreira do mentorado (KRAM, REGINS, 2007). O
mentor apóia o mentorado profissional e afetivamente atribuindo-lhe atividades desafiadoras, lhe dá
visibilidade, estabelece altas expectativas de desempenho, treina o mentorado, estimula o
autoconhecimento, inspira, ajuda a construir autoconfiança, encoraja o comportamento profissional,
confronta comportamentos e atitudes negativas, oferece amizade, compartilha conhecimento crítico,
encoraja, ouve problemas pessoais, apóia o mentorado em situações críticas e o assiste em sua
carreira. (KRAM, REGINS, 2007).
Desenvolver indivíduos é um comportamento típico da mentoria, porém à luz do modelo
internacional do constructo não existe garantias de que um chefe ideal, ou chefe-líder, seja mentor.
Segundo Hunt e Michael, 1983 um mentor deve ser comprometido a proporcionar mobilidade para
cima, por intermédio de seu conhecimento e experiência, dando suporte para as carreiras dos
46
mentorados. Um mentor percebe a necessidade de como deve agir ao mentorar dependendo da
oportunidade, situação e do contexto que se encontra a relação com o mentorando (ALLEN, 2003).
Os aspectos desenvolvidos na mentoria que elevam o crescimento e o avanço dos
indivíduos são conhecidos como funções. São características essenciais para diferenciar essa relação
de outras existentes no ambiente do trabalho. De acordo com Kram (1988) são duas as dimensões
da mentoria: funções de carreira e funções psicossociais.
As características que estimulam a aprendizagem de novos conhecimentos, que prepara o
indivíduo para progredir na organização estão inseridas nas funções de carreiras. Servem para
ajudar no avanço da escalada hierárquica e permitem às pessoas enfrentarem as dificuldades e os
desafios inerentes à vida profissional (CHAO, 2007).
Aquelas que aumentam a sensação de claridade, competência e efetividade nos
conhecimentos profissionais estão contidas nas funções psicossociais. As funções psicossociais
afetam o indivíduo em um nível pessoal incentivando uma auto-valorização utilizada dentro e fora
da organização (KRAM, ISABELLA, 1985).
Tanto as funções psicossociais como as de carreiras caracterizam-se pelo treinamento na
formação dos conhecimentos e das competências necessárias ao desenvolvimento dos indivíduos
nas organizações e fora dela. Quando se pesquisam as funções de carreiras relacionadas com a
socialização organizacional, geralmente centralizam-se no coaching, pois acreditam que os
empregados sentem falta de informações mais relacionadas ao processo de trabalho e as tarefas em
si (CHAO, 2007). Provendo informações e aconselhamento necessários, os mentores servem e são
vistos com treinadores que oferecem os melhores e mais efetivos meios para que seus mentorados
excedam as expectativas de seus superiores (CHAO, 2007).
No desenvolvimento dos indivíduos envolvidos nesta relação três características são
comuns a estas funções. A primeira diz respeito ao mentor e a sua experiência, posição e influência
organizacional. A segunda ao objetivo de desenvolver a carreira do mentorado ajudando-o a ganhar
visibilidade e alcançar promoções. Por última o desenvolvimento pessoal do mentor que recebe
respeito de seus pares pelo ensino que oferece aos mais jovens talentos (KRAM, ISABELLA,
1985). Em uma relação de mentoria a frequência e a intensidade dessas funções podem variar de
acordo com a personalidade dos envolvidos, ou dos objetivos pré-definidos (KRAM, ISABELLA,
1985). As funções das dimensões de mentoria são apresentadas no quadro 01.
47
Quadro 01 – Funções das dimensões de Mentoria
Funções Dimensão
Carreira
Funções Dimensão
Psicossocial
Patrocínio / Apadrinhamento Modelagem
Exposição Aceitação
Treinamento (Coaching) Aconselhamento
Proteção Amizade
Tarefas Desafiadoras
Fonte: Kram e Isabella 1985
É preciso saber que funções das dimensões de mentoria do modelo internacional estão
presentes no perfil do chefe líder e dos chefes atuais. Os benefícios para estudantes, mentores e
organizações em um projeto de Mentoria, “The Educational Trust Mentorship Programme”, um
conceito de desenvolvimento entre acadêmicos, estudantes e profissionais mostrou que tal
relacionamento pode oferecer significantes recompensas para estudantes através da
contextualização do seu aprendizado e também através de um desenvolvimento profissional, além
dos Mentores também obterem significante satisfação pessoal (DUTTON, 2003). A intenção é
contribuir grandemente para a importância de discutir o relacionamento entre o processo de
Mentoria e o desenvolvimento do aprendizado do mentorado (DUTTON, 2003).
Nesta seção abordamos o modelo internacional de mentoria e suas características. A seguir
nas subseções abordaremos as funções de carreira/psicossociais do modelo internacional de
mentoria.
48
2.3.1 Funções de Carreira
Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos da quinta, sexta e sétima
questões norteadoras deste estudo, referente às funções de carreira do Modelo Internacional de
Mentoria presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe) e nos chefes atuais.
As funções de carreira são essenciais no suporte ao desenvolvimento hierárquico dos
indivíduos. Kram e Isabella (1985) definem as funções de carreira como:
patrocínio/apadrinhamento, visibilidade/exposição, coaching, proteção e tarefas desafiadoras. A
função de patrocínio/apadrinhamento envolve o relacionamento público entre o mentor e o
mentorado na carreira de forma a proporcionar o suporte necessário para o avanço na organização
(KRAM, ISABELLA, 1985). Apenas a competência e o desempenho podem não ser suficientes
para que o indivíduo avance na hierarquia organizacional sendo necessária a intervenção de um
patrocinador, alguém com grande influência na organização. A ideia é ajudar na construção da
reputação do novo talento, obtendo conhecimento e reconhecimento quando do aparecimento de
novas oportunidades (KRAM, ISABELLA, 1985).
A função da visibilidade e exposição trata-se da criação de situações nas quais os
mentorados possam ter contatos com pessoas que ocupem posições estratégicas na organização. A
designação de tarefas pelo mentor é uma das maneiras de expor o mentorado proporcionando maior
visibilidade. (KRAM, ISABELLA, 1985).
A função de coaching objetiva treinar e capacitar o mentorado a realizar com maior
eficiência e eficácia as tarefas a ele atribuídas. Uma comparação com um técnico de esportes que
tem como objetivo treinar e capacitar seus atletas para uma alta performance utilizando para isso
estratégicas específicas. Possibilitar ao mentorado o acesso a informações sobre a sua e as demais
funções, assim como as estratégicas utilizadas pela organização é de suma importância. Através
delas o mentorado navega com mais desenvoltura nos tramites do negócio, sejam por setores ou
entre pessoas influentes para o avanço de sua carreira. Sem essas informações e treinamentos torna-
se muito mais difícil seu progresso profissional (KRAM, ISABELLA, 1985).
A função de proteção trata-se da proteção oferecida por parte dos mentores aos mentorados
contra possíveis exposições prejudiciais ao seu desenvolvimento. Ao contrário da função de
exposição e visibilidade, existem momentos que expor o mentorado não lhe dará nenhum benefício,
principalmente quando este ainda não está preparado para alcançar os resultados esperados. O
49
mentor serve de escudo ao mentorado para que suas possíveis falhas não cheguem ao conhecimento
dos níveis mais altos. O mentor deve se preocupar em expor seu mentorado no momento certo com
possibilidades reais de resultados positivos (Kram, 1985). Reduzir os riscos que podem ser
ocasionado por uma visibilidade em um momento errado prevenindo de situações que possam
comprometer até mesmo o mentor é uma forma substancial de ajudá-lo na progressão da carreira na
organização (KRAM, ISABELLA, 1985).
A função de tarefas desafiadoras trata-se da designação de tarefas geridas pelo mentor que
possibilite ao mentorado o desenvolvimento de competências específicas. Tais tarefas oferecem
oportunidades do mentorado demonstrar suas habilidades em exercício de um terreno desconhecido
suportado por um treinamento técnico e por um “feed back” sistemático sobre sua performance.
Tarefas difíceis tiram o indivíduo da situação de inércia fazendo com que busque as competências
ou aloque os recursos necessários para sua realização e com isso se desenvolva (KRAM,
ISABELLA, 1985).
As funções de carreira desempenhadas pelos mentores dentro de uma relação de mentoria
possuem grande influência dentro das organizações. Essas funções permitem ao mentorado usufruir,
efetivamente, do mundo organizacional, através da experiência, da posição hierárquica e da
influência do mentor dentro da organização (KRAM, ISABELLA, 1985).
Isto nos leva às Questões Norteadoras de números cinco, seis e sete:
- QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes no
perfil do chefe-líder (melhor chefe)?
- QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes nos
chefes atuais?
- QN7: Como se comparam as funções de carreiras do Modelo Internacional de Mentoria
percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
Nesta subseção abordamos a fundamentação teórica referente às funções de carreira da
mentoria. Na próxima, abordaremos a fundamentação teórica referente às funções psicossociais da
mentoria.
50
2.3.2 Funções Psicossociais
Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos da oitava, nona e décima
questões norteadoras deste estudo, referente às funções psicossociais do Modelo Internacional de
Mentoria presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe) e nos chefes atuais.
As funções psicossociais cumprem o papel de proporcionar maior intimidade e elevar a
confiança mútua. Dentro de uma relação de mentoria quando a ênfase é dada ao fornecimento
apenas das funções de carreira caracteriza-se uma relação com pouca intimidade o que pode vir a
dificultar a relação interpessoal dos pares (KRAM, ISABELLA, 1985).
Esta relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma
identificação do mentor como um modelo a ser seguido. A frequência e a intensidade das funções
das duas dimensões de mentoria variam de acordo com o relacionamento. Naquelas relações onde a
função psicossocial é mais forte, a maior intimidade fortalece a relação e é vista como
indispensáveis e crítica no desenvolvimento do indivíduo em comparação com outros
relacionamentos na vida profissional (KRAM, ISABELLA, 1985).
As funções psicossociais caracterizam-se pelo aumento da sensação de efetividade,
claridade, identidade e competência nos relacionamentos do indivíduo consigo mesmo e com outras
pessoas indo além das esferas organizacionais, abrangendo aspectos referentes à vida. É
conceituada como papel modelo e cria desenvolve uma identidade dos iniciantes como membros da
organização e como profissionais, provendo estrutura teórica de como o papel modelador e
mentores podem ajudar a socializar os iniciantes dentro da organização (CHAO, 2007). Os
benefícios gerados pelas funções psicossociais não dependem da posição estratégica do mentor e
sim do relacionamento interpessoal com o mentorado (KRAM, ISABELLA, 1985).
As funções psicossociais são essenciais no suporte a formação dos indivíduos. Kram e
Isabella (1985) definem as funções psicossociais como: modelagem, confirmação/ aceitação,
aconselhamento e amizade. A função de modelagem corresponde às atitudes, valores e aos
comportamentos do mentor que passa a servir de modelo para o mentorado. O desejo de crescer na
hierarquia da organização faz com que o mentorado veja no mentor a imagem do executivo que
gostaria de ser passando a respeitá-lo, e admirá-lo. (KRAM, ISABELLA, 1985).
51
A função de confirmação e aceitação ocorre a partir do momento em que o mentorado
começa a desenvolver competências no universo organizacional e receber aceitação e confirmação
por parte do mentor. Esta característica é de fundamental importância, pois impacta no individuo
que cria novos padrões de comportamentos, se fortalece para assumir riscos e para seguir por
caminhos antes não percorridos na busca de seu próprio desenvolvimento (KRAM, ISABELLA,
1985).
A função de aconselhamento explora preocupações e conflitos internos que possam
interferir no convívio do mentorado com seus pares e afetar o trabalho. Esta função psicossocial
permite de forma aberta falar sobre medos, ansiedades e outros sentimentos conflitantes entre
mentor e mentorado. As preocupações mais comuns do início da vida profissional giram em torno
das competências necessárias, do potencial exigido, da produtividade e da satisfação com a escolha
da carreira além destas, cita-se também as preocupações em relacionar-se com pares e superiores de
forma estratégica que não comprometam os valores pessoais e a individualidade, e assumir
crescentes responsabilidades e relacionar essas demanda com os outros aspectos da vida (KRAM,
ISABELLA, 1985).
A função da amizade permite ao mentorado ficar à vontade se sentido como um par de um
indivíduo mais experiente. Trocas de experiências informais agradáveis e o compartilhamento sobre
assuntos do trabalho se tornam uma constante quando essa função é enfatizada (KRAM,
ISABELLA, 1985). As características das funções psicossociais podem ser desempenhadas pelo
mentor de forma mais sistemática em um relacionamento podendo variar o seu fornecimento nos
diversos relacionamentos e ao longo do tempo da relação (KRAM, ISABELLA, 1985).
Isto nos leva às Questões Norteadoras de números oito, nove e dez:
- QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes
no perfil do chefe-líder (melhor chefe)?
- QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes
nos chefes atuais?
- QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo Internacional de
Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
Nestas subseções abordamos as funções psicossociais da mentoria. Na próxima seção
abordaremos os possíveis imbricamentos entre a mentoria, a liderança e suas relações.
52
2.4 Imbricamentos de Mentoria e Liderança
Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da décima primeira, décima
segunda e décima terceira questões norteadoras deste estudo referente ao imbricamento dos
constructos mentoria e liderança.
O construto da liderança pode ser definido como ações e comportamentos de um indivíduo,
usualmente em uma posição sênior, que influencia as ações e os comportamentos de outros para
alcançar os objetivos organizacionais e interorganizacionais. O comportamento de um líder inclui
tarefas orientadas como planejamento e organização, resolução de problemas, esclarecimentos de
papéis e objetivos, monitoramento, consideração envolvendo suporte, desenvolvimento, rede de
relacionamentos, acompanhamento e controle das atividades (GODSHALK, SOSIK, 2007).
A mentoria é um relacionamento capaz de alterar vidas e de inspirar o crescimento, o
aprendizado e o desenvolvimento mútuo. O constructo mentoria é definido por Kram (1985) como
uma relação entre um adulto mais experiente que orienta outro indivíduo menos experiente a se
movimentar no mundo pessoal e profissional.
Seus efeitos podem ser inesquecíveis, profundos e duradouros, com capacidade de
transformar as pessoas, os grupos, as organizações e as comunidades. Para as organizações a
mentoria e a liderança transformacional traz o aumento do comprometimento organizacional,
retenção dos talentos, facilidade na sucessão gerencial, produtividade e melhor fluxo da
comunicação (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Em essência, a liderança e a mentoria são formas complementares de desenvolvimento que
ajudam os membros da organização a alcançarem alto nível profissional e de desenvolvimento
pessoal. Uma relação de mentoria pode ter início através da identificação de dois indivíduos, ou
através de um suporte formal da organização (GODSHALK, SOSIK, 2007). Já a liderança
transformacional acontece sempre de forma estruturada (GODSHALK, SOSIK, 2007). Tanto uma
relação como outra enfatiza o interesse pela aprendizagem, o engajamento com o trabalho associado
com a criatividade, inovação e produtividade (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Os relacionamentos de liderança com ênfase para o estilo de liderança transformacional
assim como os de mentoria proporcionam substanciais benefícios para todos os envolvidos. Os
53
mentores, assim como os líderes podem obter prestígio e satisfação interna, quando envolvidos em
uma relação de mentoria ou de liderança. Os mentorados ou liderados podem construir uma rede de
relação social, desenvolver e aprender novas habilidades, obter promoções e satisfação com o
trabalho e com a carreira (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Ambos os construtos contêm recursos que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e
conseqüentemente das instituições envolvidas, contribuindo para as performances desejadas e a
obtenção da satisfação de cada um dos participantes. Godshalk e Sosik (2007) sugerem que a
mentoria e a liderança transformacional são conceitos cujas características podem estar sobrepostas
dependendo do indivíduo envolvido e do contexto no qual o relacionamento ocorre. A interface da
mentoria e da liderança pode apresentar-se de duas formas, primeiro, líderes podem modelar e criar
uma cultura de desenvolvimento que promova o relacionamento de mentoria, e segundo, a mentoria
pode construir líderes comprometidos com os indivíduos e com o clima organizacional
(GODSHALK, SOSIK, 2007).
Mentoria e liderança proporcionam funções similares aos indivíduos em suas relações,
porém, a mentoria parece oferecer uma gama de funções que a liderança não abrange. Mentores
proporcionam função psicossocial, desenvolvimento de carreira e papel modelador para seus
mentorados (GODSHALK, SOSIK, 2007). Os líderes, por sua vez, oferecem o papel modelador e o
desenvolvimento de carreira, porém não oferecem o mesmo nível de suporte psicossocial como os
mentores o fazem (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Os construtos da mentoria e da liderança apresentam similaridades nas características de
seus comportamentos. O comportamento de líderes transformacionais está inserido nas funções
desempenhadas pelos mentores em uma relação de mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007). Vários
comportamentos que caracterizam os líderes transformacionais são igualmente observados em alta
qualidade nos relacionamentos da mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007). As variações existentes
dependem da estrutura das relações, como da forma de relacionamento, de um para um ou um para
muitos; o tipo de relacionamento de formal ou informal; o objetivo do relacionamento que pode ser
o indivíduo ou a organização; e o contexto no qual o relacionamento ocorre, dentro ou fora das
fronteiras organizacionais (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Líderes transformacionais inspiram seus seguidores através da articulação da visão
organizacional em longo prazo, motivando-os a alcançar os objetivos da empresa. A capacidade dos
líderes de aumentar a crença nos seus seguidores de que suas contribuições são efetivas e
54
fundamentais para que a empresa alcance os resultados desejados, é uma das principais
características desse estilo de liderança (GODSHALK, SOSIK, 2007). A liderança transformacional
também afeta positivamente as organizações através da inovação, da performance financeira e da
satisfação dos clientes. Estes resultados ilustram a liderança transformacional como uma estratégia
de intervenção de impacto na performance organizacional (GODSHALK, SOSIK, 2007).
O líder transformacional demonstra atenção personalizada e conecta o interesse individual
e o coletivo resultando em um maior comprometimento organizacional. É caracterizado pelas suas
habilidades em construir confiança exibindo um comportamento de influência idealizadora, em
esforçar-se para o desenvolvimento de seus seguidores além de promover a independência e o
pensamento crítico através da estimulação intelectual (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do mentorado
por meio do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência. Tal definição é bastante
similar com a descrição do líder transformacional, onde o líder torna-se um agente moral
responsável pelo desenvolvimento pessoal e profissional dos seus seguidores (GODSHALK,
SOSIK, 2007).
A liderança transformacional é uma significante adição à estrutura de investigação de
desenvolvimento do comportamento do mentor. O comportamento dos líderes transformacionais é
representativo ao comportamento dos mentores perante os mentorados. A convergência destes dois
constructos está no desenvolvimento das funções oferecidas pelos mentores e pelos líderes
transformacionais aos seus mentorados ou seguidores (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Funções específicas são encontradas no relacionamento da mentoria. O mentor
proporciona o desenvolvimento de carreira por intermédios de informações, desafios, atribuições,
exposição, visibilidade e proteção na influência de exercícios organizacionais (GODSHALK,
SOSIK, 2007). O mentor cumpre a função psicossocial onde promove o crescimento pessoal através
do suporte emocional, aconselhando e provendo aceitação e orientação. Pesquisas têm encontrado
uma terceira função distinta, o papel modelador, que envolve comportamentos nos quais os
mentorados identificam nos mentores confiança e respeito, como possuidores de especialidades,
poder de referência e detentores de uma alta posição, assim os mentores que servem como papel
modelo encoraja os mentorados no aprendizado e proporciona oportunidades de desenvolvimento
de carreiras (GODSHALK, SOSIK, 2007).
55
Os construtos de Mentoria e de Liderança focam o desenvolvimento das pessoas por
intermédio de vários comportamentos promovendo a aprendizagem, o crescimento e a realizações
de objetivos. Tradicionalmente o foco da liderança tem sido na realização dos objetivos
organizacionais, enquanto a mentoria apresenta-se focada na conquista dos objetivos do indivíduo.
Líderes transformacionais direcionam seus seguidores a agirem de acordo com os objetivos da
empresa e usando o conhecimento, a experiência e servindo como técnicos, professores e mentores
(GODSHALK, SOSIK, 2007). Enquanto que as funções de mentoria têm demonstrado impactar
positivamente em todos os envolvidos: mentores, mentorados e a organização a liderança pode
gerar benefícios apenas para a organização (GODSHALK, SOSIK, 2007).
O apego emocional dos seguidores aos líderes transformacionais facilita o
desenvolvimento do relacionamento de mentoria. Mentores também valorizam o aprendizado
pessoal desempenhando as funções psicossociais e de carreira. Eles proporcionam treinamento para
alcance dos objetivos, reconhecimento e sucesso na organização (GODSHALK, SOSIK, 2007).
A liderança transformacional e a mentoria seguem um princípio da teoria cognitiva social,
porque ambos os mentores e líderes transformacionais agem como papel modelo. Como papel
modelo encoraja o aprendizado, o desenvolvimento e o trabalho para desenvolver a autoconfiança
dos liderados e seu bem estar. Mentores que exibem alto nível de comportamento de líderes
transformacionais e estão aptos a elevarem os ensinamentos de orientação para os objetivos dos
mentorados e as expectativas para o sucesso na carreira (GODSHALK, SOSIK, 2007).
A influência idealizadora da liderança transformacional reflete um alto nível de respeito
para com os liderados com foco também nos objetivos pessoais. É promovida com interações
frequentes, compartilhamento de problemas ou possíveis riscos a serem enfrentados. Por essas
características se assemelha muito a mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007).
A dimensão da consideração individualizada da liderança transformacional tem uma forte
conexão com a mentoria. A que a liderança e a mentoria assim como seus líderes e mentores são
concernentes com o alcance dos objetivos dos indivíduos através da consideração individualizada,
estímulo intelectual ou as funções recebidas da mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Existe um forte relacionamento entre mentoria e liderança transformacional para com os
objetivos dos indivíduos. Enquanto a liderança é usualmente relacionada para com o contexto
organizacional, mentoria pode transcender as fronteiras organizacionais, especialmente quando se
considera o extraorganizacional desenvolvimento de uma rede de relacionamentos (GODSHALK,
56
SOSIK, 2007). Quando contrastado mentoria e liderança na dimensão do contexto das fronteiras do
relacionamento, mentoria parece não ter fronteiras, enquanto liderança é rodeada de legítimas
fronteiras organizacionais (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Existe ainda uma considerável sobreposição entre mentoria e liderança onde em muitas
circunstâncias, o mesmo indivíduo pode agir desempenhando ambos os comportamentos de mentor
e de líder. Entretanto esses mentores e líderes que inspiram, desafiam, agem eticamente e avançam
seus protegidos e seguidores ajudam a criarem alta qualidade no desenvolvimento de
relacionamentos e construir culturas organizacionais saudáveis e positivas (GODSHALK, SOSIK,
2007).
Indivíduos que demonstram os comportamentos da mentoria e da liderança colocam seus
olhares na colheita do completo potencial de seus protegidos, uma visão que coloca uma boa teoria
na nobre prática de fazerem pessoas melhores do que elas eram antes. Num esforço para colher
esses benefícios, um crescente número de corporações tem designado e implementado um programa
de mentoria formal que envolve a designação de pares de mentores e protegidos com assistência
organizacional. Existem alguns pontos de recomendações para que tais benefícios sejam
alcançados. Primeiro, deve ser dada mais atenção nas características e comportamento dos
mentores. Segundo, deve ser dada importância nos eventos de desenvolvimento do relacionamento
de mentoria. Terceiro, confiança e comprometimento no relacionamento entre mentor e protegido
necessitam ser desenvolvidos num treinamento da mentoria formal. Confiança e comprometimento
são a chave do mecanismo motivacional associado com a provisão do suporte psicossocial. Quarto,
os benefícios demonstrados da mentoria podem não ser realizados na prática e pesquisas continuam
a ignorar suas analises. Para maximizar os efeitos dos programas formais de mentoria, treinadores,
gerentes e administradores de programas de mentoria precisam estar atentos e conhecer o processo
de operação nas organizações relacionados a mentoria e a liderança (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Através da liderança transformacional e manutenção da mentoria pode ser desenvolvidos o
comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. Questionários foram enviados á 400
estudantes voluntários de MBA de uma universidade privada dos USA em sala de aula, destacando:
satisfação com o trabalho, comprometimento organizacional, expectativa na carreira, sendo
encontrado que a orientação da carreira na mentoria aparece como sendo importante para construir
uma expectativa positiva de carreira com as organizações (SCANDURA, WILLIAMS, 2004).
Estudo com o propósito de examinar como aspectos de liderança e Mentoria promovem a
57
aproximação no relacionamento entre supervisores e subordinados apresentam aspectos da liderança
transformacional e da mentoria e suas influências entre supervisores e subordinados predizendo
atitudes no trabalho e expectativa na carreira (SCANDURA, WILLIAMS, 2004).
A liderança e a mentoria são complementares formas de atuação no desenvolvimento dos
indivíduos. O estudo sugere que a teoria da mentoria e a teoria da liderança transformacional são
complementares e a combinação mostra um incremento nos efeitos das carreiras da mentoria e da
liderança transformacional para a satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e
expectativa na carreira (SCANDURA, WILLIAMS, 2004). Ambos os construtos são concernentes
com a obtenção dos objetivos individuais através da consideração individual, estimulação
intelectual ou funções de mentoria recebida (SCANDURA, WILLIAMS, 2004).
Questiona-se nesse estudo quais comportamentos caracterizam o modelo ideal de chefia e
liderança e quais as práticas das chefias atuais à luz dos possíveis imbricamentos entre os modelos
internacionais de mentoria e liderança. O mentor tem sido defendido como indivíduo com
conhecimento avançado e usualmente mais sênior em algum campo, que é engajado a prover
desenvolvimento na mobilidade da carreira e assistência ao protegido, assim o relacionamento de
mentoria tem sido caracterizado como intenso relacionamento profissional provendo suporte social
e desenvolvimento para a carreira dos protegidos (GODSHALK, SOSIK, 2007).
Isto nos leva às Questões Norteadoras de número onze, doze e treze:
- QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia à luz dos modelos internacionais de
mentoria e de liderança?
- QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos entre
os modelos de liderança e de mentoria?
- QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e
o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?
Nesta seção, abordamos os possíveis imbricamentos de mentoria e liderança e suas
relações. Na próxima abordaremos o efeito moderador da idade na caracterização do chefe ideal, à
luz dos construtos mentoria e liderança e sua influência como possível variável moderadora na
relação.
58
2.5 Efeito Moderador da Idade
Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da décima quarta questão
norteadora deste trabalho, referente ao efeito moderador da idade na caracterização do chefe ideal, à
luz dos construtos mentoria e liderança.
Um mesmo ambiente organizacional pode ser palco de indivíduos com características
distintas. Jovens indivíduos, recém formados e adultos em idade avançada, possuidores de maior
experiência, interagem no mesmo ambiente organizacional e compartilham experiências e
conhecimentos (HIGGINS, CHANDLER, KRAM, 2007). Ambos possuem representação na esfera
social que aumentam a diversidade na rede de relacionamento (HIGGINS, CHANDLER, KRAM,
2007).
A percepção dos mais jovens e dos mais velhos com relação ao imaginário da chefia ideal
difere em muitos aspectos. Levinson, (1978); Levinson, & levinson, (1996) em estudos a respeito
do desenvolvimento de adultos sugerem que jovens indivíduos, em seus 20 anos de idade, se
inspiram em profissionais de idade média que ocupem posições de destaque ou tenham alcançados
status de excelência em suas carreiras para servirem como mentores.
Essa diversidade pode proporcionar diferentes níveis de necessidades, impactando
diretamente na expectativa dos subordinados no que diz respeito ao papel do chefe líder. Jovens
indivíduos que acabam de entrar no mercado de trabalho podem sentir-se desconfortáveis em pedir
ajuda, por acreditarem estar demonstrando incapacidade de resolução de problemas e desafios. No
esforço de manter uma impressão positiva tentam ser autônomos e por vezes perdem possibilidades
de se desenvolver por não terem noção de seu real potencial (HIGGINS, CHANDLER, KRAM,
2007).
Indivíduos adultos sentem a necessidade de repassar seus ensinamentos. Adultos com a
vida profissional já estabilizada percebem nos jovens indivíduos versões juvenis deles mesmos e se
engajam em seus relacionamentos focando o desenvolvimento dos mais jovens. (HIGGINS,
CHANDLER, KRAM, 2007).
59
Conhecer o efeito moderador da idade, no imaginário da chefia ideal, na percepção dos
profissionais do segmento bancário nos leva à décima quarta Questão Norteadora:
- QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos
construtos mentoria e liderança?
Nesta seção abordamos o efeito moderador da idade na caracterização do chefe ideal, à luz
dos construtos mentoria e liderança e sua influência como possível variável moderadora na relação.
Na próxima seção, abordaremos o efeito moderador do gênero e sua influência como possível
variável moderadora na relação.
2.6 Efeito Moderador de Gênero
Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da décima quinta questão
norteadora deste estudo, referente ao efeito moderador do gênero na caracterização do chefe ideal, à
luz dos construtos mentoria e liderança.
Homens e mulheres podem perceber a chefia ideal de maneiras diferentes. Em um
relacionamento de mentoria, os mentores homens podem ajudar as mulheres a ultrapassarem o
chamado “teto de vidro” e avançarem na hierarquia da organização. Já as mentoras são
especialmente importantes para mulheres, por servirem de papel modelador e ainda angariam
benefícios como reconhecimento organizacional, uma base leal de suporte, rejuvenescimento da
carreira e aumento na performance de trabalho (RAGINS, SCANDURA, 1994).
Um considerável número de estudos tem focado o papel que a composição do gênero
apresenta dentro de um relacionamento de mentoria. Embora não conclusivos algumas das
evidências são que o suporte à carreira, o suporte psicossocial e um relacionamento mais
consistente são características de uma relação de mentoria onde o mentorado e o mentor são do
mesmo gênero. Especificamente, encontrou-se que mentorados do mesmo gênero dos seus mentores
reportaram terem recebido maior suporte psicossocial e suporte no desenvolvimento de carreira
quando comparados com pares de gêneros opostos. Mentoradas do gênero feminino com mentoras
mulheres relataram receber maior influência através do papel modelador do que em
relacionamentos com outras combinações de gênero (CATALYST, 2002; ALLEN, DAY, LENTZ,
2005).
60
A composição do gênero pode influenciar de maneira positiva ou negativa em um
relacionamento de mentoria. Positivamente podem gerar benefícios como o avanço e a satisfação no
trabalho tanto para os homens quanto para as mulheres. Sob a ótica negativa o sucesso do
relacionamento pode ser inibido pela percepção de que as mulheres possuem uma carência de
habilidades gerenciais e são inadequadas para posições desafiadoras. As preferências por interações
com gêneros diferentes no ambiente de trabalho levantam à preocupações de natureza sexual,
causando ressentimento e rumores maliciosos (NOE, 1988).
Pesquisas sobre liderança quando estudam o gênero dos líderes sugerem que homens e
mulheres diferem como líder. Uma meta análise de 45 estudos encontrou que líderes femininos são
mais transformacionais do que líderes masculinos (STASHEVSKY E KOSLOWSKY, 2006).
Baseados nos benefícios de uma liderança transformacional, um elevado número de organizações
disponibilizam significante tempo e recursos para desenvolver e implementar programas de
mentoria pretendendo desenvolver talentos femininos (GISCOMBE, 2007).
Níveis de influência na organização tal como a composição da força de trabalho pode
afetar a interação entre companheiros de trabalho, aumentar as oportunidades individuais, mas
também pode restringir o desenvolvimento de rede de relacionamento. Mentores ajudam as
mulheres em seu desenvolvimento assistindo-as na identificação de fatores chaves para o sucesso e
ultrapassando as barreiras para o sucesso. Os mentores realizam importantes contribuições na
definição das expectativas de performance, ajudando as mulheres a desenvolverem um estilo com o
qual gerentes do sexo masculino estejam confortáveis, assegurando que as executivas estejam
incluídas na rede de relacionamento informal, transpassando as discriminações (MCKEEN,
BUJAKI, 2007).
Apesar de todos os movimentos de avanço das mulheres no mercado de trabalho, elas
ainda são pouco representadas. Em 2005, nos Estados Unidos, apenas oito mulheres estavam
inclusas entre os 500 CEOs da revista Fortune, apenas 7,9% dos mais altos títulos foram ganhos por
mulheres e só 15,7% dos que ocupavam cargos de alta escalão nas corporações eram mulheres.
Este estudo sobre mulheres na liderança das corporações identificou que 37% das executivas em
nível sênior tinham suporte de um mentor, 80% relataram como sendo este o fator crucial no avanço
da carreira, 91% das executivas de sucesso relataram ter possuído mentores e identificaram a
mentoria como a chave do sucesso estratégico (MCKEEN, BUJAKI, 2007).
61
Apesar da crucial importância do mentor na carreira das mulheres, mentores não são
sempre fáceis de encontrar. No setor de serviços financeiros, apenas 35% das mulheres reportaram
terem tido mentores, e 50% estão insatisfeitas com a disponibilidade dos mentores (MCKEEN,
BUJAKI, 2007).
Os relacionamentos da mentoria e da liderança geram muitos benefícios que podem ser
maximizados quando do entendimento da influência do gênero. Este entendimento assegura a todos
os envolvidos o acesso à oportunidades como promoções, grandes compensações, maior mobilidade
na carreira, maior satisfação, comprometimento, planejamento, socialização organizacional, maior
envolvimento, maior poder organizacional e muitos outros benefícios que são fornecidos nesses
relacionamentos. O gênero parece ser característica chave para mentorados e mentores, afetando as
razões pela qual o relacionamento é formado e o surgimento de oportunidades dentro de uma
organização (MCKEEN, BUJAKI, 2007).
A literatura apresenta informações sobre o relacionamento da mentoria para mulheres
dando o status de não apenas importante mais essencial para seu sucesso nas organizações.
Mentores podem ajudar as mulheres a ultrapassarem barreiras para o seu desenvolvimento que são
únicas para o gênero. A ação do mentor é de suma importância para guiar, orientar, interpretar e
assistir a mulher na codificação da cultura masculina nas organizações, promovendo o sucesso
funcional, o avanço dentro da organização e aumentando o sentimento de segurança e o de
pertencer a esse ambiente organizacional. As mulheres reportam que ser mentorada representa ter
alguém que age em favor de seus interesses, as conectam ao mundo do trabalho, e as apóiam
quando precisam assumir riscos (HIGGINS, KRAM, 2001).
Apesar dos benefícios gerados pela mentoria como recompensas, mobilidades,
compensações e ainda um prestigio adicional existente neste tipo de relacionamento, eles possuem
objetivos e conseqüências diversas para os homens e para as mulheres. Os gêneros diferem em suas
motivações no trabalho e em seus relacionamentos, e não serem conhecidas tais diferenças podem
colocar em risco os objetivos apropriados a mentoria, sabendo-se que a carreia interpreta papéis
diferentes nas vidas de homens e mulheres e que a definição de sucesso também pode variar
largamente. (MCKEEN, BUJAKI, 2007). O gênero pode afetar a qualidade, a dinâmica e o
processo em um relacionamento de mentoria entre mentores e protegidos devendo ser dado a
importância necessária na integração desse relacionamento (KRAM, RAGINS, 2007).
62
Essa diversidade pode proporcionar níveis diferentes de necessidades nos relacionamentos
entre os indivíduos de gêneros iguais ou opostos, impactando diretamente a expectativa dos
subordinados no imaginário da chefia ideal. Entender qual o efeito moderador do gênero, no
imaginário da chefia ideal, na percepção dos profissionais do segmento bancários, nos leva à
Questão Norteadora de número quinze:
- QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos
construtos mentoria e liderança?
Nesta seção abordamos o efeito moderador do gênero na caracterização do chefe ideal, à
luz dos construtos mentoria e liderança e sua influência como possível variável moderadora na
relação. No capítulo a seguir será apresentada a metodologia utilizada no trabalho.
63
3 METODOLOGIA
Os capítulos anteriores tiveram como objetivo central examinar o conjunto de textos
científicos que tratam dos construtos mentoria e liderança para subsidiar essa pesquisa. A pesquisa
pretende entender a percepção dos respondentes sobre o perfil ideal de liderança e o comportamento
das chefias atuais na ótica dos bancários da Região Metropolitana do Recife, a luz dos modelos
internacionais de mentoria e de liderança.
A proposta do presente capítulo é apresentar a metodologia utilizada. O capítulo abrange o
delineamento da pesquisa, sua população e amostra, instrumentação das variáveis, coleta de dados,
métodos de análise e os limites e limitações encontrados tendo como referência os objetivos
específicos.
3.1 Delineamento da Pesquisa
Nesta subseção apresentamos o delineamento da pesquisa a ser utilizada. Optou-se por
uma “Survey” com abordagens qualitativas e quantitativas na tentativa de se responder os objetivos
específicos.
A “Survey” apresenta-se como sendo um dos métodos de comunicação mais eficientes.
Nesse método questiona-se o respondente através de um conjunto de perguntas gerando dados que
facilitam a aplicação meticulosa do pensamento lógico. O pesquisador assume atitude
determinística baseada nas noções de causa e efeito ao tentar determinar as razões e as fontes de
eventos. Replica um achado entre subgrupos diferentes (gênero, idade, categoria social etc)
(COOPER; SCHINDLER, 2004).
As “Surveys” amostrais buscam o entendimento da população maior da qual a amostra foi
primariamente selecionada em busca da generalização. Fortalece essa idéia de generalização, busca
o máximo de compreensão com o menor número de variáveis possíveis, além de requerer que o
cientista apresente uma compreensão mais sofisticada da medição e da conceituação da opinião
(COOPER; SCHINDLER, 2004).
64
Tanto para a abordagem qualitativa, quanto pra a quantitativa foi utilizado um mesmo
questionário, auto-administrado, com perguntas abertas e fechadas. Este questionário foi entregue
aos respondentes através de meios pessoais que foi completado pelo participante sem contato
adicional com o entrevistador.
Nesta subseção o delineamento da pesquisa foi explicado, e a seguir a definição da
população e da amostra é apresentada.
3.2 População e Amostra
Nesta subseção a população e a amostra utilizadas na pesquisa são explicadas. A população
escolhida foi a de profissionais bancários: gestores, funcionários administrativos, gerentes, caixas,
atendentes e assistentes da região metropolitana do Recife (RMR) das diversas instituições do
varejo bancário controladas por capital nacional e estrangeiro (Banco do Brasil, BancoBradesco,
Banco Itaú, Banco Real, Banco Safra, Banco Santander, Caixa Econômica Federal e Unibanco).
O total de respondentes do questionário busca uma representatividade da população, com
uma amostra composta de 400 respondentes sendo 200 bancários de instituições do setor privado e
200 do setor público. Desta forma os dados gerados pelas análises das respostas buscam a obtenção
de uma variedade de opiniões na tentativa de responder a pergunta de pesquisa.
A amostra obtida apresenta as características acima descritas. Os respondentes representam
ainda 50% do gênero feminino e 50% do masculino, na intenção de balancear as características e
entender a percepção referente a influência do gênero na pesquisa.
O cálculo sugerido para a definição da amostra do número de bancários apresenta um
número de 5.000 (cinco mil) bancários na RMR, considerando para a pesquisa um nível de
confiança de 95% e um erro de estimação de 5% (RICHARDSON, 1999). Onde:
σ . p . q n = E (N - 1) + σ . p . q
n = Tamanho da amostra
s = Nível de confiança (escolhido, em número de desvios - sigma)
2 2
2
65
p = Proporção da característica pesquisada no universo, calculado em percentagem
q = 100 – p (em percentagem)
N = Tamanho da população
E = Erro de estimação permitido
2 . 50 . 50 5.000 n = 5 (5.000 - 1) + 2 . 50 . 50
n = 370,4 n = 371 (arredondado)
Foram pesquisados 400 bancários, ultrapassando-se o tamanho calculado da amostra.
Nesta subseção a população e amostra da pesquisa foram explicadas, e a seguir a
instrumentação das variáveis é apresentada.
3.3 Instrumentação das Variáveis
Nesta subseção apresenta-se a instrumentação das variáveis a serem utilizadas na pesquisa.
Foi utilizado para análise das duas variáveis dessa pesquisa, liderança e mentoria, um único
instrumento, com 52 itens que será detalhado na seqüência das questões norteadoras.
- QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da Região
Metropolitana do Recife?
A variável chave “caracterização do chefe-líder” foi medida através de uma pergunta
aberta no questionário, em que se solicita ao respondente descrever cinco evocações sobre seu
“melhor chefe” e as razões principais do que o caracteriza.
2
2 2
66
- QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança
transacional, transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder “melhor
chefe”?
Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas; uma qualitativa através das
evocações do “melhor chefe” e uma quantitativa com a utilização de um instrumento reduzido
baseado em Bass e Avolio (1985) relativas aos estilos de liderança transacional e transformacional e
Dennis (2004) para a liderança servidora com uma escala Likert de cinco pontos com os seguintes
significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4) frequentemente e (5) sempre.
- QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança
transacional, transformacional e servidora estão presentes nos “chefes atuais”?
Esta questão norteadora foi respondida em uma abordagem quantitativa com a utilização
de um instrumento reduzido baseado em Bass e Avolio (1985) relativas aos estilos de liderança
transacional e transformacional e Dennis (2004) para a liderança servidora com uma escala Likert
de cinco pontos com os seguintes significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4)
frequentemente e (5) sempre.
- QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o
chefe atual?
Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas; uma qualitativa através das
evocações do “melhor chefe” e uma quantitativa com a utilização de um instrumento reduzido
baseado em Bass e Avolio (1985) relativas aos estilos de liderança transacional e transformacional e
Dennis (2004) para a liderança servidora com uma escala Likert de cinco pontos com os seguintes
significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4) frequentemente e (5) sempre.
67
- QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes
no perfil do chefe-líder “melhor chefe”?
Para a instrumentação da variável dessa pergunta foi utilizada a abordagem qualitativa com
o uso das evocações descritas anteriormente sobre o “melhor chefe” na busca das razões principais
do que seria esse chefe-líder “melhor chefe”.
Para a etapa quantitativa foi utilizado um instrumento reduzido baseado em Noe, (1988)
que analisa a carreira. O instrumento compõe-se de uma escala Likert de 5 pontos para classificação
das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
- QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes
nos chefes atuais?
Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa através do instrumento
reduzido baseado em Noe (1988) para o constructo mentoria, com uma escala Likert de 5 pontos
para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
-QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo Internacional de
Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
Para a instrumentação da variável dessa pergunta foi utilizada a abordagem qualitativa com
o uso das evocações descritas anteriormente sobre o “melhor chefe” e as razões principais do que
seria esse chefe-líder “melhor chefe”.
Para a etapa quantitativa foi utilizado um instrumento reduzido baseado em Noe, (1988)
que analisa a carreira. O instrumento compõe-se de uma escala Likert de 5 pontos para classificação
das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
- QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão
presentes no perfil do chefe-líder “melhor chefe”?
Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas, uma qualitativa e uma quantitativa.
Qualitativamente foram utilizadas as evocações sobre o melhor chefe, na busca das razões
principais do que seria chefe-líder “melhor chefe”. A abordagem quantitativa usou um instrumento
68
baseado em Noe (1988) para as funções psicossociais da mentoria. O instrumento utilizou uma
escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
- QN9: Que funções psicossociais do modelo internacional de mentoria estão
presentes nos chefes atuais?
Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa com instrumento reduzido
baseado em Noe (1988) para as funções psicossociais. O instrumento utilizou uma escala Likert de
5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
-QN10: Como se comparam as funções psicossociais do modelo internacional de
mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas, uma qualitativa e uma quantitativa.
Qualitativamente foram utilizadas as evocações descritas anteriormente sobre o “melhor chefe” e as
razões principais do que seria esse chefe-líder “melhor chefe”. A abordagem quantitativa usou um
instrumento baseado em Noe (1988) para as funções psicossociais da mentoria. O instrumento
utilizou uma escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5)
sempre.
- QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia e liderança à luz dos Modelos
Internacionais de Mentoria e Liderança?
Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa em duas etapas. Uma
primeira etapa de avaliação do melhor chefe com nota de zero a dez. A segunda etapa através do
instrumento reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para os estilos de liderança
transacional e transformacional; Dennis (2004) para o estilo de liderança Servidora e Noe (1988)
para mentoria. O instrumento utilizou uma escala Likert de cinco pontos para classificação das
respostas variando de (1) nunca a (5) para sempre.
69
- QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos
entre os modelos de liderança e de mentoria?
Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa em duas etapas. Uma
primeira etapa de avaliação do chefe atual com nota de zero a dez. A segunda etapa através do
instrumento reduzido baseado em Bass e Avolio (1985) para o estilo de liderança transacional e
transformacional; Dennis (2004) para o estilo de liderança servidora e Noe (1988) para a mentoria.
O instrumento utilizou uma escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de
(1) nunca a (5) sempre.
- QN13: Como se comparam a qualidade e as práaticas entre o chefe-líder (melhor
chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?
Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa em duas etapas. Uma
primeira etapa de avaliação do melhor chefe e do chefe atual com nota de zero a dez. A segunda
etapa através do instrumento reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para os estilos de
liderança transacional e transformacional; Dennis (2004) para o estilo de liderança Servidora e Noe
(1988) para mentoria. O instrumento utilizou uma escala Likert de cinco pontos para classificação
das respostas variando de (1) nunca a (5) para sempre.
- QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos
construtos mentoria e liderança?
Para esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa com instrumento
reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para liderança transacional e transformacional;
Dennis, (2004) para liderança Servidora e Noe (1988) para a Mentoria. O instrumento utilizou uma
escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
70
- QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos
construtos mentoria e liderança?
Para esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa com instrumento
reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para liderança transacional e transformacional;
Dennis, (2004) para liderança servidora e Noe (1988) para a mentoria. O instrumento utilizou uma
escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.
Nesta subseção a instrumentação das variáveis foi explicada, e a seguir a coleta de dados é
apresentada.
3.4 Coleta de Dados
Conforme o tipo de informação que se deseja gerar da amostra estudada, há uma variedade
de instrumentos que podem ser utilizados e diferentes maneiras de manuseá-los. Os instrumentos
mais úteis a uma pesquisa são os que, além de assinalar a presença ou a ausência de um fenômeno
são ainda capazes de quantificar dando-nos uma medida sobre o mesmo (RUDIO, 2007).
A subseção seguinte se propõe a descrever o instrumento e o processo utilizados para a
coleta dos dados.
3.4.1 Instrumento
O questionário pode ser definido como uma técnica para a obtenção de informações.
Informações sobre sentimentos, crenças, expectativas, situações vivenciadas e sobre todo e qualquer
dado que o pesquisado deseje registrar podendo ser composto de pergunta abertas, fechadas ou
ambas (OLIVEIRA, 2005).
O questionário entregue para o respondente era composto de três partes. A primeira foi
uma pergunta aberta onde o respondente deveria pensar no “melhor chefe” de toda sua vida
profissional e evocar cinco razões para identificá-lo como tal.
71
Na segunda parte o respondente teve em mente o “melhor chefe” de sua vida profissional e
o seu “atual chefe”. Em seguida preencher 52 itens da tabela especificando com que frequência
considerava que cada um deles apresentava os comportamentos, atitudes e valores listados na
primeira coluna da tabela usando para isso uma escala Likert de cinco pontos com os seguintes
significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4) freqüentemente e (5) sempre. A
terceira parte compreendia uma avaliação global do “melhor chefe” e do “chefe atual” onde o
respondente deveria atribuir notas de zero a dez.
Incluso nesse mesmo instrumento, o respondente teve que preencher alguns dados
demográficos escolhidos com base no referencial teórico como idade, gênero, instituição, cargo que
exerce, entre outros. Também foi disponibilizado ao respondente um campo para possíveis
comentários sobre o questionário e o conteúdo nele apresentado, sendo fornecida livre e total
abertura a sua forma de expressão.
3.4.2 Processo
O processo seguido para a coleta de dados através deste questionário teve início com a
apresentação da instituição representante. Seguido do objetivo da pesquisa enfatizando a valiosa
participação de cada um dos respondentes, assim como o fornecimento dos contatos para eventuais
dúvidas e/ou esclarecimentos.
Para a explicação sobre o preenchimento do questionário, foi realizado em cada instituição
bancária um treinamento introdutório sobre os temas Mentoria e Liderança. Em seguida uma
explicação sobre o conceito de “chefe” para dar suporte às evocações que os respondentes deveriam
citar sobre o “melhor chefe” de sua vida profissional.
Logo após as orientações os formulários de pesquisa foram entregues aos funcionários das
agências participantes. O retorno dos mesmos para a tabulação dos dados levou mais tempo do que
o previsto devido a pouca disponibilidade dos participantes de fazê-lo.
Nesta subseção o instrumento e o processo utilizados para a coleta de dados foram
explicados, e a seguir os métodos de análise serão apresentados.
72
3.5 Métodos de Análise
A proposta desta seção é apresentar os métodos de análise dos dados utilizados na
pesquisa. Foram utilizados quatro métodos de análise para responder às quinze questões
norteadoras.
Para suporte da abordagem qualitativa usada em estudos exploratórios que objetivam
determinar o caráter ou a natureza essencial de algum fenômeno, assim como à descoberta do
significado, definição, analogia ou de um modelo foi utilizada a Análise de Conteúdo (COOPER &
SCHINDLER, 2003). Para a abordagem quantitativa fez-se uso da Análise Fatorial, da Correlação e
a Estatística Descritiva. Os métodos de analise utilizados na pesquisa estão abaixo detalhados:
� Análise de conteúdo
Para responder as questões norteadoras 1, 2, 4, 5, 7, 8 e 10 foi utilizada a técnica da análise
de conteúdo. Trata-se de uma técnica utilizada para condensamento das respostas abertas onde o
respondente descreve livremente seus sentimentos referentes à questão. O objetivo da análise de
conteúdo e a realização de inferências, com base numa lógica explicitada, sobre discursos com
aspectos identificados e sistematizados por intermédio de um processo de localização e atribuição
de traços de significação (RICHARDSON et al., 1999).
� Estatística descritiva:
A estatística descritiva foi a ferramenta utilizada para responder todas as questões
norteadoras com exceção da primeira. Esta ferramenta descreve os dados coletados apresentando
sua tendência de centro e dispersão (RICHARDSON et al., 1999).
� Correlação
Para a análise dos dados relativos às questões norteadoras de números 14 e 15 foi ainda
utilizada a análise estatística da correlação. Trata-se de método de análise para a determinação de
uma possível existência de relação entre as variáveis de populações semelhantes (LAPONI, 2005).
73
� Análise fatorial
Foi utilizada a análise fatorial exploratória (software estatístico SPSS - Statistical Package
for Social Science 16.0 for Window), para caracterizar os modelos das práticas de mentoria e de
liderança, em comparação com os modelos internacionais. Este método foi utilizado para o
tratamento das questões norteadoras de número 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 13.
Essa é uma técnica estatística multi-variada, originalmente utilizada com a finalidade de
condensar a informação contida em uma quantidade de variáveis originais em um conjunto menor
de dimensões com um mínimo de perda de informação. O objetivo é reduzir o conjunto de variáveis
a um número administrável. Muitas variáveis formam grupos e se sobrepõem às características de
mensuração (HAIR, 1992; COOPER & SCHINDLER, 2003).
Com a análise fatorial se pretende a identificação de possíveis associações entre as
variáveis para definição de um fator comum, latente, entre essas variáveis. Esta análise objetiva a
identificação de fatores subjacentes as variáveis observacionais, facilitando a análise e interpretação
dos dados, pois alguns poucos fatores latentes podem representar o comportamento de um número
maior de variáveis, por intermédio do comportamento das suas cargas fatoriais (HAIR, 1992;
COOPER & SCHINDLER, 2003).
Para a obtenção das soluções dos fatores utiliza-se o método com base na análise dos
componentes principais. Nesse método não ocorre à pressuposição da normalidade das variáveis
envolvidas. Os fatores são obtidos com base da decomposição da matriz de correlação ou
(covariância). Dessa decomposição se originam cargas fatoriais indicando o quanto cada variável
está associada a cada fator e os autovalores associados a cada um dos fatores envolvidos. Os
autovalores (eigenvalues) são números que representam a importância do fator (ARTES, 1998).
O método de rotação ortogonal (Varimax) por ser mais tradicionalmente e amplamente
adotada e que reduz o número de variáveis que possuirá cada agrupamento foi inicialmente adotado,
simplificando a interpretação dos fatores (HAIR et al., 1992). Após a verificação de que os fatores
se correlacionavam foi necessária uma nova rotação, agora obliqua (Promax), que gerou uma
solução de melhor qualidade com cargas maiores.
74
Um dos pontos de maior importância na análise fatorial refere-se a escolha do número de
fatores, pois deve haver um compromisso entre o número de fatores e a sua interpretação. No estudo
foi utilizado o critério de validação chamado Critério de Kaiser, denominado também por critério
da raiz latente, onde determina que o número de fatores deva ser igual ao de autovalores maiores ou
iguais a média das variâncias das variáveis analisadas (ARTES, 1998).
Para esse estudo, foi estabelecido como fator representativo todo item que apresentasse
eigenvalue acima de 1,00. Sendo para cada fator relacionado um item com maior
representatividade, devendo este item ter carga fatorial acima de 0,5 e diferença entre os fatores de
pelo menos 0,15. O coeficiente de correlação utilizado foi o Alpha de Cronbach, para consistência
interna do instrumento.
Para uma melhor visualização da metodologia utilizada nesta pesquisa apresenta-se no
quadro 02 um resumo das ferramentas utilizadas para a análise dos dados gerados.
75
Quadro 02 - Métodos de Análise nas Questões Norteadoras
Questões Norteadoras 1 2 3 4 QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da região metropolitana da cidade do Recife? X
QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe)?
X X X
QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes nos chefes atuais?
X X
QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
X X X
QN5: Que funções de carreira do modelo internacional de mentoria estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? X X X
QN6: Que funções de carreira do modelo internacional de mentoria estão presentes nos chefes atuais? X X
QN7: Como se comparam as funções de carreira do modelo internacional de mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
X X X
QN8: Que funções psicossociais do modelo internacional de mentoria estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? X X X
QN9: Que funções psicossociais do modelo internacional de mentoria estão presentes nos chefes atuais? X X
QN10: Como se comparam as funções psicossociais do modelo internacional de mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
X X X
QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia à luz dos modelos internacionais de mentoria e de liderança? X X
QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?
X X
QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?
X X
QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? X X
QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? X X
Fonte: O autor com base nos estudos do capítulo 2 e na definição dos instrumentos de medição
1 - Análise de Conteúdo 2 - Estatística Descritiva 3 - Correlação 4 - Análise Fatorial
76
3.6 Limites e Limitações
Nesta subseção será apresentado o estudo dos limites e limitações da pesquisa.
3.6.1 Limites
Como limites destacam-se as fronteiras da Região Metropolitana do Recife (RMR).
Sabendo-se das dimensões de continente que possui um país como o Brasil, detentor de muitas
regiões e de grande diversidade de culturas e valores era de se esperar que alguns dos modelos de
liderança ou de mentoria abordados nesse estudo não pode ser tomado como totalitário para o país,
sendo necessárias novas pesquisas para esse fim.
3.6.2 Limitações
Como limitações deste trabalho se apresentam a dificuldade em se ter acesso aos
profissionais das redes de agência do varejo bancário na RMR. Limitação apresentada muito em
virtude do tempo escasso desses profissionais, do alto grau de responsabilidade no exercício de suas
atividades em se tratando de trabalhar com recursos de terceiros e ainda do receio de estar
fornecendo informações de um setor que requer elevado sigilo devido a forte concorrência entre as
instituições deste segmento e entre os próprios profissionais que tendem a blindar suas informações.
Para superar a limitação do acesso aos bancários foi utilizado contatos de uma rede de
relacionamentos própria para inicialmente obter acesso aos gerentes gerais de cada unidades de
negócios e superintendentes de cada instituição bancária. Logo em seguida aos funcionários destas,
sendo também solicitado indicações por parte de cada participante com a perspectiva de aumento
dessa rede de contatos.
Em virtude da escassez de tempo e do dinamismo desses profissionais no exercício de suas
atividades foram realizadas visitas diárias de acompanhamento as agências dando o suporte
necessário a eventuais dúvidas e questionamentos por parte dos respondentes. Em se tratando de um
segmento que requer sigilo de informações, reforçamos o caráter acadêmico da pesquisa para
tranqüilizar os respondentes quanto ao receio em fornecer informações dentro do ambiente de
trabalho.
Nesta subseção abordamos o estudo dos limites e limitações do presente trabalho. No
capítulo a seguir será apresentada a análise e discussão dos achados obtidos na pesquisa.
77
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS ACHADOS
No final do capítulo anterior um quadro resumo dos métodos utilizados para a análise dos
dados foi apresentado. A proposta deste capítulo é discutir os resultados encontrados através dessas
ferramentas e correlacioná-los com o referencial teórico.
Essa discussão segue a sequência das questões que nortearam a pesquisa. Para cada uma
dela em uma primeira etapa os dados são descritos e em seguida é apresentada sua análise.
4.1 Questão Norteadora 1
A primeira questão norteadora que se propõe a oferecer subsídios para a resposta do
objetivo geral desta pesquisa é: “O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da
Região Metropolitana do Recife?”
No estudo desta questão, conforme previsto no quadro 02, foi utilizada a análise de
conteúdo para a pergunta aberta intitulada no questionário como Evocação do Melhor Chefe cujos
resultados apresentamos a seguir.
4.1.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 1
Para a análise de conteúdo das evocações dos 400 respondentes com relação às
características do chefe-líder, a unidade de registro escolhida foi a palavra. Foram geradas 1415
unidades de registro das evocações dos respondentes. A classificação dessas unidades de registro
gerou 76 unidades de contexto. Destas unidades, foram escolhidas para análise as 18 mais
impactantes (64,8%) correspondentes a 914 unidades de registro, baseados no percentual de
freqüência apresentadas no quadro 03.
A primeira coluna da tabela 3 identifica as 18 unidades de contexto, representando as
razões na percepção dos respondentes que caracterizam o chefe-líder. Na coluna do centro
apresenta-se a quantidade de unidades de registros previamente geradas e na coluna da esquerda o
percentual da participação para cada unidade de contexto.
78
Quadro 03 – Tabulação das Razões da Escolha dos melhores chefes
Unidades de contexto (18) Unidade de Registro (total =
914) %
Competente 145 10,3
Liderança 88 6,2
Correto 85 6,0
Profissionalismo 78 5,5
Amigo 62 4,5
Motiva os funcionários 59 4,2
Respeito 45 3,2
Objetivo 45 3,2
Conhecimento 37 2,6
Reconhecimento 35 2,5
Humano 33 2,3
Justo 33 2,3
Une a equipe 33 2,3
Presente 28 2,0
Bom Ouvinte 28 2,0
Confiança 28 2,0
Comprometimento 27 1,9
Atencioso 25 1,8 Fonte: o autor a partir das pesquisas realizadas
A partir dos dados obtidos foi identificado que a competência demonstrada pelos chefes foi
à razão mais freqüente na definição do melhor chefe. Obteve 145 unidades de registro
representando 10,3 % do total. Em seguida a liderança com 88 unidades significando 6,2%. As
unidades de contexto correto, com suas derivações, verdadeiro, íntegro, sincero, autentico, franco e
honesto geraram 85 unidades o que representa 6,0 % do total.
Os dados gerados apresentam ainda outras razões importantes. Profissionalismo teve 78
evocações correspondendo a 5,5 %; amigo, com suas derivações parceiro, companheiro gerou 62
unidades (4,5 %); motiva os funcionários teve 59 unidades geradas (4,2 %); respeito com 45
unidades (3,2 %) e objetivo em suas derivações como claro, direto, transparente gerou 45 evocações
representando 3,2 %.
79
Ainda de forma significativa foram identificadas outras razões. O conhecimento com 37
respostas (2,6 %); reconhecimento com 35 (2,5 %); humano, justo e unir a equipe com 33
evocações cada (2,3 %) e presente e bom ouvinte e confiança com 28 (2,0%); comprometimento
com 27 (1,9 %) e atencioso com 25 resposta representando 1,8 %.
Figura 01 – Gráfico das Razões da Escolha dos Melhores Chefes (Chefe-líder)
Razões para Escolha do Chefe-líder
020406080
100120140160
Com
pete
nte
Lider
ança
Cor
reto
Profis
siona
lism
o
Amig
o
Mot
iva o
s fu
ncion
ario
s
Res
peito
Obj
etiv
o
Con
heci
ment
o
Rec
onheci
men
to
Hum
ano
Just
o
Une
a e
quip
e
Prese
nte
Bom O
uvinte
Con
fiança
Com
prom
etim
ento
Atencio
so
Razões
Qu
an
t e
%
Quant
%
'
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para uma melhor visualização a demonstração gráfica das 18 unidades de contexto mais
significativas na percepção dos respondentes, sobre as razões que identificam o chefe-líder são
destacadas no gráfico da figura 01 por ordem de representatividade.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 1 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
80
4.1.2 Discussão dos Achados – Questão norteadora 1
Os resultados obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
pelas unidades de contextos apresentam a “competência” como o fator principal relacionado às
características do chefe-líder no imaginário dos bancários. O que é ratificado pela literatura de
acordo com Echevest (1999), Lam, Hung e Snape (2007), Stashevsky (2006) e Bergamini (1994)
conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.
Na fundamentação teórica, nós vimos que por competência entende-se um “saber agir
responsável e reconhecido que implica, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY,2002). De
acordo com a autora as organizações necessitam de profissionais que atuem com competência nas
realizações das suas atividades para obtenção dos desempenhos organizacionais necessários para
atender as demandas de mercado.
A competência é característica fundamental do perfil do melhor chefe no imaginário dos
bancários. Dentre as evocações dos respondentes que identificam a competência como uma
característica impactante na percepção do melhor chefe cita-se: “A competência com a qual realiza
seu trabalho, fazendo tudo dar certo, influencia não apenas no exercício de minhas atividades e sim
também na minha vida” (Respondente 32); “Ele é um indivíduo competente e focado em cumprir
metas e planos institucionais” (Respondente 211).
A competência, baseada na eficiência e na produtividade organizacional com foco no
atendimento de objetivos enfatizam a importância dos profissionais em realizar atividades em prazo
hábil, além da manutenção de um ritmo ágil em relação aos seus concorrentes de acordo com Kark,
Van Dijk (2007). Ainda em concordância com Lam, Hung, Snape (2007) e Stashevsky, koslowsky
(2006), esses autores citam como importantes no desempenho organizacional o fato deste requerer
desempenho individual e grupal, envolvendo assim profissionais competentes, motivados e
comprometidos com a organização em busca dos resultados.
Com 88 unidades de contexto (6.2%) “ser líder” foi a segunda evocação em ordem de
importância no imaginário do chefe ideal para os respondentes, ratificando a importância do
constructo estudado. Para Bergamini (1994) um dos aspectos mais importantes referente às
características do melhor chefe é a liderança, pois com esse perfil a chefia imediata afeta a
competência, motivação e o comprometimento de todos os envolvidos. Ainda de acordo com
81
Echeveste et al., (1999) as empresas necessitam desenvolver líderes capazes de atender às
demandas de um mercado globalizado, onde os processos produtivos impõem uma constante
renovação das qualificações necessárias para gerir negócios e exercer a liderança transformacional.
A partir dos dados coletados a liderança está associada a um alto nível de performance
individual e organizacional, pois o líder possui habilidades em motivar seguidores em direção aos
objetivos coletivos ou a missão e visão coletiva de acordo com Kark, Van Dijk (2007). Em
conformidade com Bergamini (2002) a figura do líder tem a capacidade de construir significados
para seus seguidores gerando maior troca de conhecimento, mais criatividade, sensibilidade e
produtividade dentro da organização.
Fortalecendo a fundamentação teórica, em seus estudos Boemer, Eisenbeiss, Griesser
(2007), os autores citam o respeito e a confiança como as principais características apontadas pelos
trabalhadores na identificação do melhor chefe, chefe-líder. Além de o líder motivar seus
seguidores, delegar tarefas desafiadoras, agir com entusiasmo, coragem, ter visão do futuro e
otimismo, despertam nos indivíduos o espírito de time. Os líderes consideram as necessidades de
seus subordinados acima de suas, agindo como papel modelo no que diz respeito ao
compartilhamento de riscos e a comportamentos consistentes que articulem a ética e os valores da
organização.
Das evocações que geraram essa unidade de contexto cita-se: “a liderança dela motiva a
todos a cumprirem suas metas e a alcançar os objetivos da empresa” (Respondente 24); “Líder
excelente, pois não se utilizava de sua posição superior, era compreensivo, participativo,
depositava crédito na equipe e estimulava toda a equipe” (Respondente 118) “Passava o serviço
com clareza e confiança, motivando a prática da função e não demonstrava ser o dono da verdade
nem conhecedor absoluto de tudo, mas sim demonstrava compreensão e respeito por todos”
(Respondente 272) “Construir confiança, tratando todas as pessoas com respeito e dignidade.
Confiança com a equipe, incutindo valores como justiça, integridade e responsabilidade por atos e
resultados” (Respondente 388). Em resumo os dados corroboram a literatura que apontam a
competência e a liderança como as duas principais razões para os respondentes escolherem o chefe-
líder, ou o melhor chefe.
82
A terceira unidade de contexto em ordem de importância foi correto (6.0%) e está
relacionado ao perfil de um líder íntegro que possui valores pessoais fortemente arraigados e que
são percebidos pelos liderados. Coerentemente com esse achado, Nair (1994) afirma que enquanto o
poder dominar os pensamentos sobre liderança, não será possível mover-se em direção a um maior
padrão de liderança.
Os líderes servidores são servos, bons ouvintes, visionários, prescientes, possuem
inspiração de confiança, aceitam as pessoas e estão preocupados com seu desenvolvimento de
acordo com Greenleaf (1977). Nesse contexto algumas razões alencadas pelos respondentes como
une a equipe (2.3%), bom ouvinte (2.0%), confiança (2.0%) e o comprometimento (1.9%) foram
confirmados.
Na fundamentação teórica, nós vimos às características de um líder servidor como sendo a
responsabilidade com o grupo, comprometimento com as pessoas e seus valores intrínsecos,
perceptivo, idealista, persuasivo, consciente, conciliador, empático e bom ouvinte de acordo com
Spears (1998). Nesse contexto as demais razões apontadas pelos respondentes como
profissionalismo, amigo, motiva os funcionários, respeito, conhecimento, humano, justo, presente e
atencioso são confirmadas.
Com isso concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 1 e passaremos
em seguida a analisar os dados referentes as questões norteadoras 2.
4.2 Questão Norteadora 2
A questão norteadora 2 desse estudo foi assim definida:
QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,
transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe)?
Para a análise da questão norteadora 2 foram utilizadas três etapas. Primeiro a análise de
conteúdo para a pergunta aberta intitulada no questionário como Evocação do Melhor Chefe, na
busca das razões principais do que seria esse chefe-líder (Melhor chefe). Segundo, utilizamos a
estatística descritiva descrevendo os dados coletados. E por último, a análise fatorial.
83
4.2.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 2
As mesmas 1415 unidades de registro levantadas para a análise da questão norteadora 1
que geraram as 76 unidades de contexto, foram utilizadas para a análise da questão norteadora 2. O
método utilizado para gerar essas unidades foi através da analise de conteúdo (RICHARDSON,
1999) (Quadro 3; Figura 1).
A análise fatorial foi um dos métodos utilizados para a questão norteadora 2. A análise
fatorial das respostas identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis
representativas estão mostradas no quadro 04.
Quadro 04 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança
Rotated Component
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Dimensão
Item 1 0,51 Lid. Transacional Recompensa Contigencial
Item 5 0,66 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 7 0,66 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 9 0,65 Lid. Laissez Faire
Item 11 0,63 Lid. Laissez Faire
Item 13 0,67 Lid. Servidora Visão
Item 15 0,53 Lid. Transformacional Motivação Inspiracional
Item 16 0,50 Lid. Servidora Humildade
Item 18 0,50 Lid. Transformacional Influência Idealizada
Item 19 0,64 Lid. Servidora Confiança
Item 20 0,74 Lid. Transacional Recompensa Contigencial
Item 21 0,69 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 22 0,62 Lid. Servidora Visão
Item 24 0,60 Lid. Servidora Humildade
Item 28 0,68 Lid. Servidora Visão
Item 30 0,62 Lid. Transformacional Consideração Individual
Item 31 0,70 Lid. Servidora Humildade
Item 32 0,81 Lid. Transformacional Influência Idealizada
Item 34 0,51 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 36 0,80 Lid. Servidora Amor
Item 37 0,73 Lid. servidora Empoderamento
Item 39 0,69 Lid. Transformacional Estímulo Intelectual
Item 40 0,80 Lid. Transformacional Consideração Individual
Item 42 0,87 Lid. Transacional Recompensa Contigencial
Item 43 0,91 Lid. Transformacional Motivação Inspiracional
Item 44 0,81 Lid. Trans.+ Transf. Satisfação
Item 45 0,84 Lid. Trans. + Transf. Esforço Extra
Item 46 0,81 Lid. Trans. + Transf. Satisfação
Item 47 0,88 Lid. Trans. + Transf. Efetividade
Item 48 0,76 Lid. Trans. + Transf. Esforço Extra
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations. Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
84
Os modelos de liderança foram analisados na fundamentação teórica. As dimensões
utilizadas para a análise dos dados referente aos três estilos de liderança - transacional,
transformacional servidora e as conexões da liderança transacional com a transformacional tiveram
como base os modelos de Bass (1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini
(2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e Stone (2002), apresentados no referencial
teórico deste estudo. Um resumo dessas dimensões é apresentado na Tabela 05.
Quadro 05 – Dimensões Percebidas de Liderança
Dimensão Sub-dimensão
1- Liderança Transacional Recompensa Contigencial
Gestão por Exceção
2- Liderança Transformacional Influência Idealizada
Motivação Inspiracional
Estímulo Intelectual
Consideração Individual
4- Liderança Transacional + Liderança Transformacional Esforço Extra
Efetividade
Satisfação
3 – Liderança Servidora Amor
Empoderamento
Visão
Humildade
Confiança Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Os dados gerados através da análise estatística sugerem que a população pesquisada
percebeu todas as 15 subdimensões das 5 dimensões definidas pelos modelos internacionais. O
quadro 06 identifica a porcentagem de cada uma das dimensões e subdimensões percebidas pelos
respondentes.
85
Quadro 06 – Dimensões Percebidas de Liderança do Modelo Internacional
Dimensões/Sub-dimensões Modelo Internacional %
1- Liderança Transacional
Recompensa Contigencial 10
Gestão por Exceção 13
2- Liderança Transformacional
Influência Idealizada 7
Motivação Inspiracional 7
Estímulo Intelectual 3
Consideração Individual 7
3 – Laissez Faire
Laissez Faire 7
4 - Liderança Transacional + Liderança Transformacional
Esforço Extra 7
Efetividade 3
Satisfação 7
5 – Lid. Servidora
Amor 10
Empoderamento 10
Visão 3
Humildade 3
Confiança 3
5 Dimensões e 15 sub-dimensões 100 Fonte: o autor baseado nas pesquisas realizadas
Para a questão norteadora 2 verifica-se que o resultado encontrado foi a presença de todos
as dimensões de liderança. Porém com maior destaque para transacional (23%) e servidora (29%)
que para transformacional na percepção do melhor chefe.
Na liderança transacional destaque para as subdimensões gestão por exceção com 13% da
percepção dos respondentes seguida de 10% da recompensa contingencial. Na liderança servidora o
destaque são as subdimensões amor e empoderamento com 10%. Na liderança transformacional
destacamos as subdimensões motivação inspiracional; influência idealizada; consideração
individual todas com 7%.
86
Na liderança transacional + liderança transformacional destaca-se satisfação e esforço extra
com 7%. As demais subdimensões como visão, humildade, confiança, efetividade e estímulo
intelectual obtiveram 3% cada uma realizando um percentual total de 15%.
Os resultados demonstram que para a questão norteadora 2, a população estudada percebe
como sendo de maior importância e mais significante as dimensões de liderança transacional e de
liderança servidora. Esses dois modelos internacionais e suas dimensões são os que estão mais
presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe) na percepção dos bancários da Região
Metropolitana do Recife.
Um dado significativo gerado para o perfil do chefe foi a baixa percepção dos respondentes
com relação às dimensões treinamento e ao desenvolvimento através da baixa freqüência nos
comportamentos do melhor chefe. A explicação pode ser dada pelo fato de que a percepção das
dimensões de modelagem e influência idealizadora poderia estar sendo substituída por
comportamentos relacionados ao desenvolvimento de indivíduos.
Os dados das tabelas e gráficos são apresentados com base nas respostas fornecidas para
cada questão do instrumento de pesquisa e do seu percentual de participação de onde se retirou as
médias das dimensões da liderança, utilizando a estatística descritiva. Nos gráficos das figuras 02,
03, 04 e 05 referentes ao melhor chefe podemos visualizar as dimensões mais impactantes da
liderança transacional, liderança transformacional, liderança transacional/transformacional e
liderança Servidora a partir da percepção dos respondentes para o melhor chefe.
Figura 02 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe.
0
0,51
1,5
22,5
3
3,54
4,5
Recompensa
Contigencial
Gestão por
Exceção.
MelhorChefe
87
O gráfico da figura 02 é referente ao perfil do melhor chefe. Apresenta a visualização das
dimensões mais impactantes da liderança transacional a partir da percepção dos respondentes para o
melhor chefe.
Figura 03 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir da
Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe.
3,9
3,95
4
4,05
4,1
4,15
4,2
4,25
Infl
uê
nc
ia
Ide
ali
za
da
Mo
tiv
aç
ão
Insp
ira
cio
na
l
Es
tím
ulo
Inte
lec
tua
l
Co
ns
ide
raç
ão
Ind
ivid
ua
l
Melhor Chefe
O gráfico da figura 03 apresenta o perfil do melhor chefe. A partir do gráfico podemos
visualizar as dimensões mais impactantes da liderança transformacional a partir da percepção dos
respondentes para o melhor chefe.
88
Figura 04 – Gráfico das Dimensões da Liderança transacional/ Transformacional a
partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe.
4,044,064,08
4,14,124,144,164,18
4,24,22
Esforç
o Ext
ra
Efetiv
idad
e
Satis
façã
o
Melhor Chefe
O gráfico da figura 04 apresenta a visualização para o perfil do melhor chefe. As
dimensões mais impactantes da liderança transacional/ transformacional a partir da percepção dos
respondentes para o melhor chefe estão aqui apresentadas.
Figura 05 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Am
or
Empoder
amen
to
Visão
Hum
ildad
e
Confia
nça
Melhor Chefe
89
O gráfico da figura 05 apresenta mais uma visualização do perfil para o melhor chefe. As
dimensões mais impactantes da liderança servidora a partir da percepção dos respondentes para este
perfil podem ser visualizados.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 2 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
4.2.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 2
Os resultados obtidos pela pesquisa ratificam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam a presença de todos os modelos internacionais da liderança, percebendo-se todas as 15
subdimensões das 5 dimensões definidas pelos modelos internacionais. O que é ratificado pela
literatura de acordo com Bass (1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini
(2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e Stone (2002), conforme visto na fundamentação
teórica desta pesquisa.
Na fundamentação teórica, nós vimos que uma das teorias contemporâneas sobre liderança
mais relevantes é a da liderança transacional. De acordo com Robbins (2002) na liderança
transacional os líderes orientam seus seguidores sobre os papéis representados por cada um na
realização das tarefas e para cumprimento das metas na organização. Em consenso com Burns
(1978) a liderança transacional está baseada em alguns focos como a autoridade da hierarquia, o
cumprimento dos objetivos, as recompensas e coerções na realização das atividades.
A partir dos dados coletados podemos notar que a liderança transacional, baseada na
autoridade burocrática, é considerada o primeiro nível de liderança e envolve disciplina e clareza
das regras e tem como característica a troca de tarefas e recompensas subordinadas ao cumprimento
de acordos e metas de acordo com Bass (1990). Em concordância com Robbins (2002) as
recompensas, atividades a serem realizadas assim como os objetivos a serem alcançados são todos
previamente acordados entre líderes e subordinados em um relacionamento de liderança
transacional.
90
Fortalecendo a fundamentação teórica, em seus estudos Boehnke et al. (2003) citam a
liderança transacional descrita como uma série de barganhas entre líderes e subordinados, tendo
como foco a realização das atividades e dos resultados. De acordo com Bass, Avolio et al. (2003) na
liderança transacional, reconhecimento e recompensas são fornecidos quando os objetivos são
atingidos e os trabalhos são realizados com êxito. Em sintonia com Avolio, Bass e Jung (1999) a
liderança transacional orienta as organizações para atingirem com maior eficácia suas metas a partir
da relação entre os níveis desejados de eficiência no trabalho e as recompensas oferecidas.
Conforme apresentado na fundamentação teórica uma das teorias contemporâneas sobre
liderança e a da liderança transformacional. Em sintonia com Bergamini (2002) o líder
transformacional olha para os liderados e procuram satisfazer suas solicitações, reconhece e explora
uma necessidade existente ou uma solicitação do seguidor em potencial. Essa liderança vai além do
primeiro nível da liderança. Em concordância com Stone, Russell e Patterson (2004) nesta liderança
o comportamento do líder constrói seguidores comprometidos com os objetivos da organização.
De acordo com os resultados obtidos podemos notar que, de acordo com Avolio et all
(1991), os quatro principais comportamentos em forma de atributos para descrever a liderança
transformacional foram percebidos. Ainda em conformidade com o autor, o primeiro a influência
idealizadora (Carismática) acontece quando os líderes desempenham o papel de modelo e são
admirados e respeitados pelos seus seguidores. As características principais desse atributo são: a
visão, a confiança, o respeito, o compartilhar riscos, a integridade e o modelo de acordo com
Avolio, Waldman e Yammarino (1991).
A partir dos dados gerados notamos que, de acordo com a Stone, Russell e Patterson
(2004), na motivação inspiracional o líder transformacional inspira e motiva proporcionando meios
e desafios para os seus liderados. Em concordância com os mesmos autores, nesse atributo o
espírito de equipe, o entusiasmo e o otimismo estão presentes. O compromisso com o objetivo pré-
definido, a comunicação e o entusiasmo são as principais características em consonância com
Stone, Russell e Patterson (2004).
Com os dados gerados podemos notar que, segundo os mesmos autores, na estimulação
intelectual os líderes transformacionais incentivam os esforços de seus seguidores para serem
inovadores e criativos enquanto seus erros não são publicamente criticados e a criatividade é
abertamente encorajada. Ainda segundo Stone, Russell e Patterson (2004) O raciocínio e a
resolução de problemas são suas principais características.
91
A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Stone, Russell e Patterson
(2004), na consideração individual os lideres proporcionam atenção personalizada para os liderados
e as suas necessidades individuais de realização e crescimento. Também em conformidade com os
mesmos autores, as características principais são: a atenção personalizada, a mentoria, o escutar e o
empoderamento.
Na fundamentação teórica, nós vimos que a principal diferença entre os três estilos de
liderança: a transacional, a transformacional e a servidora encontra-se no foco. Segundo Stone,
Russell e Patterson (2004) servir seus seguidores é o foco principal do líder servidor. A
preocupação em engajar seus seguidores a apoiar os objetivos organizacionais é o foco do líder
transformacional. Na liderança transacional o líder enfatiza as atividades cumpridas, e aos processos
de sua execução, em concordância com os mesmos autores.
A fundamentação teórica apresentou a liderança servidora como àquela que aprofunda
ainda mais a relação entre as pessoas, focado nos seus liderados e em suas necessidades,
compreendendo o líder como um indivíduo servidor. De acordo com Stone, Russell e Patterson
(2004) é um tipo de liderança com foco em seus seguidores e o sucesso do objetivo da organização
está subordinando ao resultado. Em consenso com Farling, Stone e Winston (1999), a liderança
servidora está baseada na variedade de: visão, influência, credibilidade, confiança e serviço.
Apresentada na fundamentação teórica, de acordo com Russell e Stone (2002), a liderança
servidora é caracterizada pelos seus comportamentos em forma de atributos. Os atributos funcionais
do construto da liderança servidora são: a visão, a honestidade, a integridade, a confiança, o servir,
de modelo, o pioneirismo, a estima pelos outros e empoderamento. Ainda em harmonia com esses
autores, as suas características principais são: a comunicação, a credibilidade, a competência, a
visibilidade, a influência, a persuasão, o escutar (ouvir), o encorajamento, o ensinamento e a
delegação.
Na fundamentação teórica, nós vimos que, em consonância com Ballinger e Schoorman
(2007), o líder servidor influencia a qualidade dos seus relacionamentos por apresentar um
comportamento de equilíbrio. Em simetria com os mesmos autores, um líder sociável influencia
positivamente cada indivíduo com relação ao comportamento e atitudes no trabalho, por ser
observado na figura do líder o poder de criar um equilíbrio em termos de qualidade de
relacionamento.
92
A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Horvat e Andrews (2007), os
funcionários percebem que os líderes são justos quando seu comportamento demonstra
benevolência e quando sentem seu comprometimento com a equipe e com os objetivos traçados.
Em sintonia com Erdogan, Liden e Kraimer (2006), os retornos da confiança através do
comportamento de cidadãos comprometidos com a organização melhoram o desempenho. Assim A
teoria da troca entre os líderes e liderados (LMX- Leader-Member Exchange) formam alta qualidade
de trocas sociais, baseada na confiança e ligação com alguns membros da organização sugerindo
um sentimento de obrigação por parte dos membros da organização no sentido de serem recíprocos
com seus líderes.
A partir dos dados coletados, podemos notar que, de acordo com Stone, Russell e Patterson
(2004), os modelos de lideranças oferecem validade às lideranças das organizações do setor
bancário na Região Metropolitana do Recife. Os critérios seguidos pelos modelos internacionais de
liderança estão presentes em comportamentos de indivíduos que são considerados o melhor chefe
na percepção dos bancários. Esta percepção é maior para as lideranças transacional e servidora que
para transformacional segundo os dados.
Com isso concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 2 e passaremos
em seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 3.
4.3 Questão Norteadora 3
A questão norteadora 3 desse estudo foi assim definida: QN3: Que dimensões de liderança
dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes
nos chefes atuais?
Para a análise da questão norteadora 3 foram utilizadas duas etapas. Primeiro, conforme
previsto no quadro 02 utilizamos a estatística descritiva descrevendo os dados coletados. E por
último a análise fatorial.
93
4.3.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 3
A análise fatorial foi um dos métodos utilizados para a questão norteadora 3. A análise
fatorial das respostas identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis
representativas estão demonstradas no quadro 07.
Quadro 07 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança
Rotated Component
Fator 1
Fator 2
Fator 3
Fator 4
Fator 5
Fator 6
Dimensão
Item 1 0,51 Lid. Transacional Recompensa Contigencial
Item 5 0,66 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 7 0,66 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 9 0,65 Lid. Laissez Faire
Item 11 0,63 Lid. Laissez Faire
Item 13 0,67 Lid. Servidora Visão
Item 15 0,53
Lid. Transformacional Motivação Inspiracional
Item 16 0,50 Lid. Servidora Humildade
Item 18 0,50 Lid. Transformacional Influência Idealizada
Item 19 0,64 Lid. Servidora Confiança
Item 20 0,74 Lid. Transacional Recompensa Contigencial
Item 21 0,69 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 22 0,62 Lid. Servidora Visão
Item 24 0,60 Lid. Servidora Humildade
Item 28 0,68 Lid. Servidora Visão
Item 30 0,62
Lid. Transformacional Consideração Individual
Item 31 0,70 Lid. Servidora Humildade
Item 32 0,81 Lid. Transformacional Influência Idealizada
Item 34 0,51 Lid. Transacional Gestão por Exceção
Item 36 0,80 Lid. Servidora Amor
Item 37 0,73 Lid. servidora Empoderamento
Item 39 0,69 Lid. Transformacional Estímulo Intelectual
Item 40 0,80
Lid. Transformacional Consideração Individual
Item 42 0,87 Lid. Transacional Recompensa Contigencial
Item 43 0,91
Lid. Transformacional Motivação Inspiracional
Item 44 0,81 Lid. Trans.+ Transf. Satisfação
Item 45 0,84 Lid. Trans. + Transf. Esforço Extra
Item 46 0,81 Lid. Trans. + Transf. Satisfação
Item 47 0,88 Lid. Trans. + Transf. Efetividade
Item 48 0,76 Lid. Trans. + Transf. Esforço Extra Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations. Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
94
Analisamos na fundamentação teórica os modelos de liderança. E também as dimensões
utilizadas para a análise dos dados referente aos três estilos de liderança - transacional,
transformacional, as conexões da liderança transacional com a transformacional e a liderança
servidora tiveram como base os modelos de Bass (1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson
(2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e Stone (2002), apresentados
no referencial teórico deste estudo. Um resumo dessas dimensões é apresentado na Tabela 05 na
subseção 4.2.1.
De acordo com os resultados obtidos através da análise estatística, eles também sugerem
que a população pesquisada percebeu todas as 15 subdimensões das 5 dimensões definidas pelos
modelos internacionais. O quadro 06 na subseção 4.2.2 identifica a porcentagem de cada uma das
dimensões e subdimensões percebidas pelos respondentes.
Verifica-se também que para a questão norteadora 3 o resultado encontrado foi a presença
de todos as dimensões de liderança. Porém também com maior destaque para a liderança
transacional (23%) e servidora (29%) que para transformacional.
A questão norteadora 3 na liderança transacional também destaca as subdimensões Gestão
por Exceção com 13% da percepção dos respondentes seguida de 10% da recompensa
contingencial. Na liderança servidora o destaque são também as subdimensões amor e
empoderamento com 10%. Na liderança transformacional também destacamos as subdimensões
motivação inspiracional; influência idealizada; consideração individual todas com 7%.
Na liderança transacional + liderança transformacional também destaca-se satisfação e
esforço extra com 7%. As demais subdimensões como visão, humildade, confiança, efetividade e
estímulo intelectual também obtiveram 3% cada uma realizando um percentual total de 15%.
Nos gráficos das figuras 06, 07, 08 e 09 referentes ao chefe atual podemos visualizar as
dimensões mais impactantes da liderança transacional, liderança transformacional, liderança
transacional/transformacional e liderança Servidora a partir da percepção dos respondentes para o
chefe atual.
95
Figura 06 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir da
Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.
2,72,82,9
33,13,23,33,43,53,6
Reco
mp
en
sa
Co
nti
gen
cia
l
Gestã
o p
or
Exceção
.
Chefe Atual
No gráfico da figura 06 referente ao chefe atual podemos visualizar as dimensões mais
impactantes da liderança transacional a partir da percepção dos respondentes para o chefe atual. Os
níveis apresentados são menores para este perfil em relação ao perfil do melhor chefe.
Figura 07 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir da
Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
Infl
uê
nc
ia
Ide
ali
za
da
Mo
tiv
aç
ão
Insp
ira
cio
na
l
Es
tím
ulo
Inte
lec
tua
l
Co
ns
ide
raç
ão
Ind
ivid
ua
l
Chefe Atual
96
No gráfico da figura 07 referente ao chefe atual podemos visualizar as dimensões mais
impactantes da liderança transformacional a partir da percepção dos respondentes para este perfil.
Os níveis apresentados também são menores para o perfil do chefe atual.
Figura 08 – Gráfico das Dimensões da Liderança transacional/ Transformacional a partir da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.
3,4
3,45
3,5
3,55
3,6
3,65
3,7
3,75
Esforç
o Ext
ra
Efetiv
idad
e
Satis
façã
o
Chefe Atual
No gráfico da figura 08 referente ao chefe atual podemos visualizar as dimensões mais
impactantes da liderança transacional/ transformacional a partir da percepção dos respondentes. Os
níveis apresentados aqui também são menores para este perfil em relação ao perfil do melhor chefe.
97
Figura 09 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da Percepção dos
Respondentes para o Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Am
or
Empoder
amen
to
Visão
Hum
ildad
e
Confia
nça
Chefe Atual
No gráfico da figura 09 referente ao chefe atual podemos visualizar as dimensões mais
impactantes da liderança servidora a partir da percepção dos respondentes para o perfil. Os níveis
apresentados também são menores para este perfil quando relacionados ao perfil do melhor chefe.
Os resultados demonstram que para a questão norteadora 3, a população estudada também
percebe como sendo de maior importância e mais significante as dimensões de liderança
transacional e de liderança servidora. Esses dois modelos internacionais e suas dimensões são os
que também estão mais presentes no perfil deste chefe atual na percepção dos bancários da Região
Metropolitana do Recife. Para a questão norteadora 3 os níveis apresentados são menores em
relação a questão norteadora 2 o que reflete uma lacuna existente na percepção dos respondentes
entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 3 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
98
4.3.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 3
Os resultados obtidos pela pesquisa atestam a fundamentação teórica. Os dados gerados
também apresentam a presença de todos os modelos internacional da liderança, percebendo-se todas
as 15 sub-dimensões das 5 dimensões definidas pelos modelos internacionais. O que é ratificado
pela literatura, conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa, de acordo com Bass
(1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston
(1999); Russell e Stone (2002).
Conforme visto na fundamentação teórica, as teorias contemporâneas sobre liderança mais
relevantes são a da liderança transacional, transformacional e servidora. De acordo com Stone,
Russell e Patterson (2004) o foco principal do líder servidor é servir seus seguidores. O foco do
líder transformacional está na preocupação em engajar seus seguidores a apoiar os objetivos
organizacionais. Ainda em concordância com esses autores, o foco do líder na liderança
transacional está em enfatizar os processos de execução e às atividades cumpridas.
Como já visto, a partir dos dados coletados, podemos verificar que, em conformidade com
Stone, Russell e Patterson (2004), os modelos de liderança oferecem validade às lideranças das
organizações do setor bancário na Região Metropolitana do Recife. Os critérios seguidos pelos
modelos internacionais de liderança estão presentes também nos comportamentos dos chefes atuais
na percepção dos bancários. Esta percepção é maior também para a liderança transacional e
servidora que para transformacional segundo dados.
Com isso concluímos a discussão dos dados referente à questão norteadora 3 e passaremos
em seguida a analisar os dados referentes as questões norteadoras de número 4.
99
4.4 Questão Norteadora 4
A questão norteadora 4 desse estudo foi assim definida:
QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de
liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe
atual?
Para a análise da questão norteadora 4 foram utilizadas três etapas. Primeiro a analise de
conteúdo para a pergunta aberta intitulada no questionário como Evocação do Melhor Chefe, para
as razões principais do que seria esse chefe-líder (Melhor chefe). Segundo utilizamos a estatística
descritiva descrevendo os dados coletados. E por último, a análise fatorial.
4.4.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 4
Os mesmos registros levantados para a análise das questões norteadoras 2 e 3 foram
utilizados para a análise da questão norteadora 4 com o propósito de obter a percepção de como se
comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,
transformacional e servidora entre o chefe-líder e o chefe atual.
Também foram utilizadas as mesmas dimensões para a análise dos dados referente aos três
estilos de Liderança - transacional, transformacional, servidora e as conexões da liderança
transacional com a transformacional tendo como base os modelos de Bass (1990); Daft (2002);
Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e
Stone (2002), apresentados no referencial teórico deste estudo.
Foi verificado que tanto para a questão norteadora 2 e 3 o resultado encontrado foi a
presença de todos as dimensões de liderança. Porém com maior destaque para transacional (23%) e
servidora (29%) que para transformacional.
100
A conclusão dos resultados demonstram que para a questão norteadora 2 e 3 a população
estudada, percebe-se como sendo de maior importância e mais significante as dimensões de
liderança transacional e de liderança servidora. Em específico para a questão norteadora 3 os níveis
apresentados são menores em relação a questão norteadora 2 o que reflete uma lacuna existente na
percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual.
Para uma melhor visualização desta diferença, ou melhor, dizer lacuna existente na
percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos
gráficos que tratam da questão norteadora 2 (melhor chefe) e questão norteadora 3 (chefe atual),
apresentamos os gráficos das figuras 10, 11, 12 e 13 em uma comparação das dimensões da
liderança transacional, liderança transformacional, liderança transacional/transformacional e
liderança Servidora a partir desses dois perfis, o melhor chefe e o chefe atual.
Figura 10 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Recompensa
Contigencial
Gestão por
Exceção
Melhor Chefe
Chefe Atual
O gráfico da figura 10 apresenta a visualização da diferença existente na percepção dos
respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos gráficos que
tratam da questão norteadora 2 e questão norteadora 3. O gráfico é uma comparação das dimensões
da liderança transacional a partir desses dois perfis, o melhor chefe e o chefe atual.
101
Figura 11 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir da
Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Influência
Idealizada
Motivação
Inspir
acio
nal
Estím
ulo
Inte
lectu
al
Consid
era
ção
Indiv
idual
Melhor Chefe
Chefe Atual
O gráfico da figura 11 apresenta a visualização da lacuna existente na percepção dos
respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos gráficos que
tratam das questões norteadoras 2 e 3. O gráfico é uma comparação das dimensões da liderança
transformacional a partir desses dois perfis, o melhor chefe e o chefe atual.
102
Figura 12 – Gráfico das Dimensões da Liderança transacional/ Transformacional a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Esforç
o Ext
ra
Efetiv
idad
e
Satis
façã
o
Melhor Chefe
Chefe Atual
O gráfico da figura 12 apresenta a visualização da diferença existente na percepção dos
respondentes para ambos os perfis, percebidas nos gráficos que tratam as questões norteadoras de
número 2 (melhor chefe) e 3 (chefe atual). O gráfico é uma comparação das dimensões da liderança
transacional/ transformacional para o melhor chefe e o chefe atual.
Figura 13 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da Percepção
dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Am
or
Empoder
amen
to
Visão
Hum
ildad
e
Confia
nça
Melhor Chefe
Chefe Atual
103
O gráfico da figura 13 apresenta a visualização da lacuna existente na percepção dos
respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos gráficos que
tratam da questão norteadora 2 e 3. O gráfico é uma comparação das dimensões da liderança
servidora a partir desses dois perfis.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 4 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
4.4.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 4
Os resultados obtidos pela pesquisa sustentam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam, tanto para o melhor chefe quanto para o chefe atual, a presença de todos os modelos
internacionais de liderança, percebendo-se todas as 15 sub-dimensões das 5 dimensões definidas
pelos modelos internacionais. O que é ratificado pela literatura de acordo com Bass (1990); Daft
(2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston (1999);
Russell e Stone (2002). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.
Conforme visto na fundamentação teórica e na análise de dados das questões norteadoras 2
e 3, as teorias contemporâneas sobre liderança mais relevantes tratadas nessa pesquisa, a da
liderança transacional, transformacional e servidora, são percebidas no chefe ideal (melhor chefe) e
no chefe atual pelos respondentes. Em consenso com Stone, Russell e Patterson (2004) esses
modelos de liderança e suas características diferenciam-se no foco em que cada uma delas se
engaja.
Como já visto na discussão dos dados das questões norteadoras 2 e 3 que, a partir dos
dados coletados, de acordo com Stone, Russell e Patterson (2004), os modelos de liderança
oferecem validades às lideranças das organizações do setor bancário na Região Metropolitana do
Recife. Os critérios seguidos pelos modelos internacionais de liderança estão presentes nos
comportamentos de ambos os chefes, o chefe ideal (melhor chefe) e chefe atual, na percepção dos
bancários. Esta percepção é maior para a liderança transacional e servidora que para
transformacional segundo os dados para ambos os chefes.
Conclui-se que quando se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais
de liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe
atual, a população estudada percebe como sendo de maior importância e mais significante as
104
dimensões de liderança transacional e de liderança servidora. Para o chefe atual, tratado na questão
norteadora de número 3, os níveis apresentados são menores em relação ao melhor chefe, tratado na
questão norteadora 2, o que reflete uma lacuna existente na percepção dos respondentes entre o
perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, dos quais tratam as respectivas questões. Os níveis
mais baixos do chefe atual, se comparado com o melhor chefe, era esperado dado às razões
fornecidas na caracterização do que seria o melhor chefe (chefe ideal) pelos respondentes
apresentados na subseção 4.1.1, da questão norteadora 1.
Com isso, concluímos a discussão dos dados referente à questão norteadora 4 e passaremos
em seguida a analisar os dados referentes à questão norteadora de número 5.
4.5 Questão Norteadora 5
A questão norteadora 5 foi assim formulada:
QN5: Que funções de carreira do modelo internacional de mentoria estão presentes no
perfil do chefe-líder (melhor chefe)?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre à dimensão de carreira da mentoria
(KRAM, 1985). Em seguida foi utilizada a estatística descritiva para descrição dos dados coletados,
e a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.
4.5.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 5
Para o tratamento da questão 5 utilizamos três etapas. Primeiro foram estudadas as razões
principais do que seria esse chefe-líder (melhor chefe), coletados através das evocações do melhor
chefe, na busca de informações sobre a existência ou não de comportamentos relacionados à
dimensão de carreira da mentoria (KRAM, 1985). Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos
pelos respondentes estão descriminados no quadro 08.
105
Quadro 08 - Resultado dos dados coletados através das evocações do melhor chefe para as
funções de carreira.
Funções de Carreira Total Qt. 148
Patrocínio 42
Exposição 5
Coaching 41
Proteção 18
Tarefa Desafiadora 42
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Segundo realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística descritiva e
em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria, na primeira
coluna “Melhor Chefe”, do questionário de mentoria em relação às funções de carreira definidas no
modelo internacional por Kram e Isabella (1985) e apresentadas na fundamentação teórica. A
análise fatorial das respostas nas condições acima identificou seis fatores com eigenvalue acima de
1,00 cujas variáveis representativas estão mostradas no quadro 09.
Quadro 09 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de Mentoria
(funções de carreira)
Rotated Component Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto/Função/Dimensão
Item 17 0,63 Mentoria / Carreira / Patrocínio
Item 35 0,71 Mentoria / Carreira / Tarefa Desfiadora
Item 38 0,80 Mentoria / Carreira / Coaching
Item 41 0,66 Mentoria / Carreira / Coaching
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation
converged in 8 iterations.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
106
Tal como apresentado na a fundamentação teórica o construto mentoria é formado por
várias funções que foram sintetizadas por Kram (1985) em duas dimensões: funções de carreira e
psicossociais. As funções de carreira apóiam o desenvolvimento do indivíduo dentro da hierarquia
organizacional enquanto que as psicossociais afetam o indivíduo no que tange ao seu nível pessoal
aumentando o seu sentimento de reconhecimento e de competência, resultante de um
relacionamento interpessoal.
Figura 14 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Melhor Chefe.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Patro
cinio
Exposi
ção
Coac
hing
Prote
ção
Taref
a Des
afia
dora
Melhor Chefe
Todas as funções de carreiras foram identificadas como importante na percepção dos
respondentes. Destaca-se a ordem de maior representatividade apresentada. Em primeiro foi
destacada a função tarefa desafiadora seguida de patrocínio, exposição, coaching e por último
proteção. As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no
modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos para o melhor chefe. No
gráfico da figura 14, referente ao melhor chefe, podemos visualizar as funções mais impactantes da
mentoria (dimensão de carreira) a partir da percepção dos respondentes.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 5 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
107
4.5.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 5
Os resultados obtidos pela pesquisa afirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam para o melhor chefe a presença de todas as funções de carreira do Modelo Internacional
de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985); Chao (2007); Kram,
Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.
Na fundamentação teórica, nós vimos que os aspectos desenvolvidos na mentoria que
elevam o crescimento e o avanço dos indivíduos são conhecidos como funções. De acordo com
Kram (1985) são duas as dimensões da mentoria: carreira e psicossociais. Essas são características
essenciais para diferenciar a relação de mentoria de outras existentes no ambiente do trabalho.
A partir dos dados coletados podemos notar que, em consonância com Chao (2007), as
funções de carreira permitem às pessoas enfrentarem as dificuldades e os desafios inerentes à vida
profissional e servem para ajudar no avanço da escalada hierárquica. As características que
estimulam a aprendizagem de novos conhecimentos e que preparam o indivíduo para progredir na
organização estão inseridas nas funções de carreira.
Os resultados desta pesquisa confirmam que, corroborando Chao (2007), as funções de
carreira caracterizam-se pelo treinamento na formação dos conhecimentos e das competências
necessárias ao desenvolvimento dos indivíduos nas organizações e fora dela. De acordo com a
mesma autora os mentores servem e são vistos com treinadores que oferecem os melhores e mais
efetivos meios para que seus mentorados excedam as expectativas de seus superiores, provendo
informações e aconselhamento necessários. Ainda em sintonia com essa autora, quando se
pesquisam as funções de carreiras relacionadas com a socialização organizacional, geralmente
centralizam-se no coaching, pois acreditam que os empregados sentem falta de informações mais
relacionadas ao processo de trabalho e as tarefas em si.
Conforme apresentado na fundamentação teórica as funções de carreira são essenciais no
suporte ao desenvolvimento hierárquico dos indivíduos. De acordo com Kram e Isabella (1985), as
funções de carreira são: patrocínio/apadrinhamento, visibilidade/exposição, coaching, proteção e
tarefas desafiadoras. Em conformidade com Kram e Isabella (1985), a função de
patrocínio/apadrinhamento envolve o relacionamento público entre o mentor e o mentorado na
carreira de forma a proporcionar o suporte necessário para o avanço na organização.
108
De acordo com os resultados obtidos, podemos notar que a função da visibilidade e
exposição trata-se da criação de situações nas quais os mentorados possam ter contatos com pessoas
que ocupem posições estratégicas na organização. Em concordância com Kram e Isabella (1985), a
designação de tarefas pelo mentor é uma das maneiras de expor o mentorado proporcionando maior
visibilidade.
A partir dos dados coletados podemos notar que a função de coaching objetiva treinar e
capacitar o mentorado a realizar com maior eficiência e eficácia as tarefas a ele atribuídas. Em
consenso com Kram e Isabella (1985), sem informações e treinamentos torna-se muito mais difícil o
progresso profissional de um indivíduo.
Os achados também estão alinhados com a fundamentação teórica, no que diz respeito à
função de proteção. De acordo com Kram (1985), trata-se da proteção oferecida por parte dos
mentores aos mentorados contra possíveis exposições prejudiciais ao seu desenvolvimento. Para a
mesma autora, o mentor serve de escudo ao mentorado para que suas possíveis falhas não cheguem
ao conhecimento dos níveis mais altos.
A partir dos dados coletados, podemos notar que, em concordância com Kram, Isabella
(1985), a função de tarefas desafiadoras trata-se da designação de tarefas geridas pelo mentor que
possibilite ao mentorado o desenvolvimento de competências específicas. Ainda em simetria com
essas autoras, tarefas difíceis tiram o indivíduo da situação de inércia, buscando as competências ou
alocando os recursos necessários para sua realização e desenvolvimento.
Os resultados desta pesquisa confirmam que, de acordo com Kram, Isabella (1985), as
funções de carreira desempenhadas pelos mentores dentro de uma relação de mentoria possuem
grande influência dentro das organizações. Para essas autoras, essas funções permitem ao
mentorado usufruir efetivamente do mundo organizacional, através da experiência, da posição
hierárquica e da influência do mentor dentro da organização.
Concluímos para a questão norteadora de números 5, em relação ao chefe ideal (melhor
chefe), que a população estudada, quando levado em consideração as funções de carreira da
mentoria apresentadas no Modelo Internacional, todas são percebidas, e com destaque de maior
importância pela ordem da média de representatividade as funções de tarefa desafiadora, patrocínio,
exposição, coaching e por último proteção.
Com isso, concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 5 e passaremos
em seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 6.
109
4.6 Questão Norteadora 6
A questão norteadora 6 foi assim formulada:
QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes nos
chefes atuais?
Para o estudo da questão norteadora 6, conforme previsto no quadro 02 foi utilizado dois
métodos de análise. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise fatorial
considerando as perguntas relativas à variável mentoria.
4.6.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 6
Para o tratamento da questão 6 utilizamos duas etapas. Primeiro realizamos um estudo dos
resultados obtidos utilizando a estatística descritiva. Em segundo a análise fatorial considerando as
perguntas relativas à variável mentoria, na segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de
mentoria em relação às funções de carreira definidas no modelo internacional por Kram e Isabella,
1985 e apresentadas na fundamentação teórica. A análise fatorial das respostas nas condições acima
identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis representativas estão
mostradas no quadro 10.
Quadro 10 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de Mentoria
(funções de carreira)
Rotated Component
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto/Função/Dimensão
Item 17 0,63 Mentoria / Carreira / Patrocínio
Item 35 0,71 Mentoria / Carreira / Tarefa Desfiadora
Item 38 0,80 Mentoria / Carreira / Coaching
Item 41 0,66 Mentoria / Carreira / Coaching
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation
converged in 8 iterations.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
110
Figura 15 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Chefe Atual.
2,72,82,9
33,13,23,33,43,53,6
Patro
cinio
Exposi
ção
Coac
hing
Prote
ção
Taref
a Des
afia
dora
Chefe Atual
Todas as funções de carreiras foram identificadas como importante na percepção dos
respondentes também para o chefe atual. Em ordem de maior representatividade, primeiro foi
destacada a função tarefa desafiadora seguida de patrocínio, exposição, coaching e por último
proteção. As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no
modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos para o chefe atual. No
gráfico da figura 15 referente ao chefe atual, podemos visualizar as funções mais impactantes da
mentoria (dimensão de carreira) a partir da percepção dos respondentes.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 6 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
111
4.6.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 6
Os resultados obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam também para o chefe atual a presença de todas as funções de carreira do Modelo
Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985); Chao
(2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.
Os resultados desta pesquisa confirmam também para o chefe atual que, de acordo com
Chao (2007), as funções de carreira caracterizam-se pelo treinamento na formação dos
conhecimentos e das competências necessárias ao desenvolvimento dos indivíduos nas organizações
e fora dela. Para essa autora, a função da dimensão de carreira relacionada com a socialização
organizacional está centralizada no coaching, pois acredita ser a falta de informações mais
relacionadas ao processo de trabalho e as tarefas em si que os empregados sentem mais carência.
As funções de carreira apresentadas na fundamentação teórica, em concordância com
Kram e Isabella (1985) são essenciais no apoio ao desenvolvimento dos indivíduos nas
organizações. Conforme já visto, as funções de carreira percebidas também para o chefe atual são:
patrocínio/apadrinhamento, visibilidade/exposição, coaching, proteção e tarefas desafiadoras, de
acordo com essas autoras. A partir dos dados coletados, também para o chefe atual, ainda em
consonância com Kram e Isabella (1985) a função de Patrocínio/Apadrinhamento envolve o
relacionamento público entre o mentor e o mentorado na carreira de forma a proporcionar o suporte
necessário para o avanço na organização.
De acordo com os resultados obtidos podemos notar também para o chefe atual que a
função da visibilidade e exposição cria situações nas quais os mentorados possam ter contatos com
pessoas nas organizações ocupantes de posições estratégicas. Confirmando que a designação de
tarefas pelo mentor é uma das maneiras de expor o mentorado proporcionando maior visibilidade,
em conformidade com Kram e Isabella (1985).
A partir dos dados coletados podemos notar também em relação ao chefe atual, que a
função de coaching objetiva treinar e capacitar o mentorado a realizar com maior eficiência e
eficácia as tarefas a ele atribuídas. Confirmando que sem, informações e treinamentos, torna-se
muito mais difícil o progresso profissional de um indivíduo, de acordo com Kram e Isabella (1985).
Ainda em sintonia com as mesmas autoras, a partir dela o mentorado navega com mais desenvoltura
112
nos tramites do negócio, sejam por setores ou entre pessoas influentes, para o avanço de sua
carreira.
Os achados também estão alinhados com a fundamentação teórica, no que diz respeito à
função de proteção para o chefe atual. Em conformidade com Kram (1985), o mentor serve de
escudo ao mentorado para que suas possíveis falhas não cheguem ao conhecimento dos níveis mais
altos. De acordo com Kram e Isabella (1985) quando este ainda não está preparado para alcançar os
resultados esperados expor o mentorado pode ser prejudicial.
A partir dos dados coletados podemos notar também em relação ao chefe atual que, em
consonância com Kram, Isabella (1985), a função de tarefas desafiadoras ocorre na designação de
tarefas geridas pelo mentor que possibilite ao mentorado o desenvolvimento de competências
específicas. Ainda em conformidade com essas autoras, a realização de tarefas difíceis busca o
desenvolvimento de competências para o crescimento dos indivíduo envolvidos. Tais tarefas
oferecem oportunidades do indivíduo demonstrar suas habilidades em exercício, de acordo com
Kram e Isabella (1985).
Os resultados desta pesquisa sustentam também para o chefe atual que, em consonância
com Kram, Isabella (1985), as funções de carreiras desempenhadas pelos mentores possuem grande
influência dentro das organizações bancárias. Ainda de acordo com essas autoras, essas funções
permitem através da experiência, da posição hierárquica e da influência do mentor dentro da
organização que o mentorado usufrua efetivamente do mundo organizacional.
Concluímos para a questão norteadora de números 6, em relação ao chefe atual, que a
população estudada, quando levado em consideração as funções de carreira da mentoria
apresentadas no modelo internacional, todas são percebidas. Com destaque de maior importância
pela ordem da média de representatividade as funções de tarefa desafiadora, patrocínio, exposição,
coaching e por último proteção, também para o chefe atual.
Com isso, concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 6 e passaremos
em seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 7.
113
4.7 Questão Norteadora 7
A questão norteadora 7 desse estudo foi assim definida:
QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria
percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre à dimensão de carreira da mentoria
(KRAM, 1985). Em seguida foi utilizada a estatística descritiva para descrição dos dados coletados,
e em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.
4.7.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 7
Para o tratamento da questão 7 utilizamos três etapas. Primeiramente foram estudadas as
razões principais do que seria esse chefe-líder (melhor chefe), coletados através das evocações do
melhor chefe, na busca de informações sobre a existência ou não de comportamentos relacionados à
dimensão de carreira da mentoria (KRAM, 1985). Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos
pelos respondentes estão descriminados no quadro 08 na seção 4.5.1.
Em segundo lugar realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística
descritiva e em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria, da
primeira coluna “Melhor Chefe” e da segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de mentoria
em relação às funções de carreira definidas no Modelo Internacional por Kram e Isabella, 1985 e
apresentadas na fundamentação teórica.
Os mesmos registros levantados para a análise das questões norteadoras 5 e 6 foram
utilizados para a análise da questão norteadora 7 com o propósito de obter a percepção de como se
comparam as funções de carreira do modelo internacional de mentoria percebidas como presentes
entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.
Também foram analisadas as mesmas funções referentes à dimensão de carreira do modelo
internacional de mentoria para o melhor chefe “chefe líder” e o chefe atual. Isto tendo como base os
114
modelos de Kram (1985); Kram, Isabella (1985); chao (2007) apresentados no referencial teórico
deste estudo.
Foi verificado que para as questões norteadoras 5 e 6 os resultados encontrados foram a
presença de todos as funções de carreira. Identificadas como importante na percepção dos
respondentes tanto para o melhor chefe (chefe ideal) como para o chefe atual. Destaca-se para
ambos a ordem de maior representatividade apresentada. Em primeiro, foi destacada a função tarefa
desafiadora seguida de patrocínio, exposição, coaching e por último, proteção.
As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no
modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos tanto para o melhor chefe,
quanto para o chefe atual. Com relação ao chefe atual podemos visualizar níveis mais baixos se
comparado com o melhor chefe o que era de se esperar dado às razões fornecidas na caracterização
do que seria o melhor chefe (chefe ideal): competente, liderança, correto, profissionalismo, amigo,
motiva os funcionários, respeito, objetivo, conhecimento, reconhecimento, humano, justo, une a
equipe, presente, bom ouvinte, confiança comprometimento e atencioso.
Figura 16 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Patro
cinio
Exposi
ção
Coac
hing
Prote
ção
Taref
a Des
afia
dora
Melhor Chefe
Chefe Atual
115
Para uma melhor visualização desta diferença, ou melhor, dizer lacuna existente na
percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos
gráficos que tratam das questões norteadora 5 (melhor chefe) e 6 (chefe atual), apresentamos o
gráfico da figura 16 em uma comparação das funções de mentoria (funções de carreira) a partir
desses dois perfis.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 7 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
4.7.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 7
Os resultados obtidos pela pesquisa ratificam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam tanto para o melhor chefe (chefe líder) como para o chefe atual a presença de todas as
funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de
acordo com Kram (1985); Chao (2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação
teórica desta pesquisa.
A partir dos dados coletados podemos notar que as funções de carreira referente ao chefe
atual apresentam níveis mais baixos se comparado com o melhor chefe. Essa diferença na
comparação a partir da percepção dos respondentes era de se esperar dado às razões fornecidas na
caracterização do que seria o melhor chefe (chefe ideal) pelos respondentes apresentados na
subseção 4.1.1, da questão norteadora 1.
A partir dos dados coletados podemos notar que, em conformidade com Kram e Isabella
(1985), o desenvolvimento dos indivíduos envolvidos nesta relação algumas características são
comuns a estas funções. Em sintonia com as mesmas autoras, a primeira diz respeito ao mentor e a
sua experiência, posição e influência organizacional. A segunda ao objetivo de desenvolver a
carreira do mentorado ajudando-o a ganhar visibilidade e alcançar promoções. Por última o
desenvolvimento pessoal do mentor que recebe respeito de seus pares pelo ensino que oferece aos
mais jovens talentos. De acordo com Kram e Isabella (1985) em uma relação de mentoria a
frequência e a intensidade dessas funções podem variar de acordo com a personalidade dos
envolvidos, ou dos objetivos pré-definidos.
116
Os resultados obtidos confirmam a teoria que, em consenso com Kram e Isabella (1985), as
funções de carreira são essenciais no suporte ao desenvolvimento hierárquico dos indivíduos para
ambos, o chefe líder e o chefe atual. Em conformidade com as autoras, para que o indivíduo avance
na hierarquia organizacional é necessária a intervenção de um patrocinador, alguém com grande
influência na organização. A ideia é ajudar na construção da reputação do novo talento, obtendo
conhecimento e reconhecimento quando do aparecimento de novas oportunidades de acordo com
Kram e Isabella (1985).
Concluímos, para a questão norteadora de número 7, que a população de bancários da
Região Metropolitana do Recife percebe todas as funções de carreira presente no Modelo
Internacional de Mentoria. Com destaque de maior importância pela ordem da média de
representatividade, as funções de tarefa desafiadora, patrocínio, exposição, coaching e por ultimo
proteção. Para a questão norteadora de número 6 (chefe atual), os níveis apresentados são menores
em relação à questão norteadora 5 (melhor chefe), o que reflete uma lacuna existente na percepção
dos respondentes entre os perfis. Os resultados dessa comparação confirmam que para a população
estudada as funções de carreira são menos presentes no chefe atual quando comparada como
presentes no chefe-líder (melhor chefe).
Com isso, concluímos a discussão referente à questão norteadoras 7 e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes à questão norteadora de número 8.
4.8 Questão Norteadora 8
A questão norteadora 8 foi assim formulada:
QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes no
perfil do chefe-líder (melhor chefe)?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre a dimensão psicossocial da mentoria
(KRAM, 1985). Em seguida foi utilizada a estatística descritiva para descrição dos dados coletados,
e a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.
117
4.8.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 8
Para o tratamento da questão 8 utilizamos três etapas, primeiro foram estudadas as razões
principais do que seria o chefe-líder (melhor chefe), coletados no questionário de evocação do
melhor chefe, na busca por comportamentos que representassem as funções psicossiociais da
mentoria. Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos pelos respondentes estão descriminados no
quadro 11.
Quadro 11 - Resultado dos dados coletados através das evocações do melhor chefe para
as funções psicossociais.
Funções Psicossociais Total Qt. 691
Modelo 450
Aceitação 138
Aconselhamento 44
Amizade 59
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Em segundo, realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística descritiva
e em terceiro, a análise fatorial considerando as respostas presente no questionário, onde a primeira
coluna representa o “melhor chefe” em relação às funções psicossociais definidas no modelo
internacional por Kram e Isabella, 1985. A análise fatorial das respostas nas condições acima
identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis representativas estão
mostradas no quadro 12.
118
Quadro 12 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de
Mentoria (funções Psicossociais)
Rotated Component
Fator 1
Fator 2
Fator 3
Fator 4
Fator 5
Fator 6
Construto/Função/Dimensão
Item 2 0,55
Mentoria / Psicossocial / Amizade
Item 8 0,51
Mentoria / Psicossocial / Aconselhamento
Item 14 0,78
Mentoria / Psicossocial / Amizade
Item 23 0,76
Mentoria / Psicossocial / Aceitação
Item 26 0,64
Mentoria / Psicossocial / Aceitação
Item 33 0,66
Mentoria / Psicossocial / Aconselhamento
Item 50 0,82
Mentoria / Psicossocial / Modelo
Item 51 0,75
Mentoria / Psicossocial / Modelo
Item 52 0,64
Mentoria / Psicossocial / Modelo
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation
converged in 8 iterations.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
As funções psicossociais ocorrem em virtude do relacionamento interpessoal existente que é
capaz de proporcionar um relacionamento de confiança mútua com aumento da intimidade (KRAM,
1985). Essas funções influenciam os indivíduos em seus diversos relacionamentos aumentando sua
sensação de afetividade, competência, reconhecimento e atua em vários aspectos da vida. Conforme
Régis (2005) o modelo está fora da organização, a modelagem caiu em outro fator.
119
Figura 17 – Gráfico de Mentoria (Funções Psicossociais) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Melhor Chefe.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Model
o
Ace
itaçã
o
Aco
nselh
amen
to
Am
izad
e
Melhor Chefe
Para os respondentes, assim como as funções de carreira, as funções psicossociais da
mentoria foram percebidas como importante, com destaque para a ordem de maior
representatividade. Em um primeiro lugar encontra-se a função aconselhamento, seguido da
aceitação, do modelo e por fim da amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas
na fundamentação teórica e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram
percebidos para o melhor chefe. No gráfico da figura 17, referente ao melhor chefe, podemos
visualizar as funções mais impactantes da mentoria (dimensão psicossocial) a partir da percepção
dos respondentes.
Apresentados os dados referente a questão norteadora 8 a discussão dos mesmos
relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica é apresentada.
120
4.8.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 8
Os resultados obtidos pela pesquisa afirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam para o melhor chefe a presença de todas as funções psicossociais do Modelo
Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985); Chao
(2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.
Na fundamentação teórica, nós vimos que as funções psicossociais cumprem o papel de
proporcionar maior intimidade e elevar a confiança mútua. De acordo com Kram e Isabella (1985)
caracteriza-se uma relação com pouca intimidade o que pode vir a dificultar a relação interpessoal
dos pares quando dentro de uma relação de mentoria a ênfase é dada ao fornecimento apenas das
funções de carreira.
A partir dos dados coletados, nós podemos verificar que, em consonância com Kram e
Isabella (1985), a relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma
identificação do mentor como um modelo a ser seguido. Ainda em concordância com os mesmos
autores, vimos que as relações onde à dimensão psicossocial é mais forte a maior intimidade
fortalece a relação e é vista como indispensável e crítica no desenvolvimento do indivíduo em
comparação com outros relacionamentos na vida profissional.
Os achados estão alinhados com a fundamentação teórica, de acordo com Chao (2007), no
que diz respeito ás funções psicossociais. Em concordância com essa autora, elas são caracterizadas
pelo aumento da sensação de efetividade, claridade, identidade e competência no relacionamento do
indivíduo consigo mesmo e com outras pessoas indo além das esferas organizacionais, abrangendo
aspectos referentes à vida. Ratificado por Kram e Isabella (1985) os benefícios gerados pelas
funções psicossociais não dependem da posição estratégica do mentor sim do relacionamento
interpessoal com o mentorado. Ainda em conformidade com Chao (2007), é conceituada como
papel modelo e cria desenvolve uma identidade dos iniciantes como membros da organização e
como profissionais, provendo estrutura teórica de como o papel modelador e mentores podem
ajudar a socializar os iniciantes dentro da organização.
A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Kram e Isabella (1985), as
funções psicossociais são essenciais no suporte a formação dos indivíduos. Em concordância com
as autoras, às funções psicossociais são definidas como: modelagem, confirmação/ aceitação,
aconselhamento e amizade. Em conformidade com as mesmas autoras, a função de modelagem
121
corresponde às atitudes, valores e aos comportamentos do mentor que passa a servir de modelo para
o mentorado. Ainda em concordância com as autoras, o desejo de crescer na hierarquia da
organização faz com que o mentorado veja no mentor a imagem do executivo que gostaria de ser
passando a respeitá-lo, e admira-lo.
A partir dos resultados obtidos, em concordância com Kram e Isabella (1985), a função de
confirmação e aceitação ocorre a partir do momento em que o mentorado começa a desenvolver
competências no universo organizacional e receber aceitação e confirmação por parte do mentor.
Ainda de acordo com as autoras, esta característica é de fundamental importância, pois impacta no
indivíduo que cria novos padrões de comportamentos, se fortalece para assumir riscos e para seguir
por caminhos antes não percorridos na busca de seu próprio desenvolvimento.
Os dados ratificam que, de acordo com Kram e Isabella (1985), a função de
aconselhamento explora preocupações e conflitos internos que possam interferir no convívio do
mentorado com seus pares e afetar o trabalho. Para as autoras, esta função psicossocial permite falar
abertamente sobre medos, ansiedades e outros sentimentos conflitantes entre mentor e mentorado.
Ainda em sintonia com as mesmas autoras, preocupações comuns do início da vida profissional
giram em torno das competências necessárias, do potencial exigido, da produtividade e da escolha
da carreira além das preocupações em relacionar-se com pares e superiores de forma estratégica que
não comprometam os valores pessoais e a individualidade.
A partir dos dados coletados podemos notar que, em consenso com Kram e Isabella (1985),
a função da amizade permite ao mentorado ficar à vontade se sentido como um par de um indivíduo
mais experiente. Em conformidade com as autoras, trocas de experiências informais agradáveis e o
compartilhamento sobre assuntos do trabalho se torna uma constante quando essa função é
enfatizada. Ainda em acertamento com Kram e Isabella (1985) as características da dimensão
psicossocial podem ser desempenhadas pelo mentor de forma mais sistemática em um
relacionamento podendo variar o seu fornecimento nos diversos relacionamentos e ao longo do
tempo da relação.
Concluímos, para a questão norteadora de números 8, em relação ao chefe ideal (melhor
chefe), que a população estudada, quando levado em consideração as funções psicossociais da
mentoria apresentadas no Modelo Internacional, todas são percebidas, e com destaque de maior
importância pela ordem da média de representatividade as funções de aconselhamento, seguido da
aceitação, do modelo e por fim da amizade.
122
Com isso concluímos a discussão referente a questão norteadora 8 e passaremos em seguida
a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 9.
4.9 Questão Norteadora 9
A questão norteadora 9 foi assim formulada:
QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes nos
chefes atuais?
Para o estudo da questão norteadora 9, conforme previsto no quadro 02 foi utilizado dois
métodos de análise. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise fatorial
considerando as perguntas relativas à variável mentoria.
4.9.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 9
Para o tratamento da questão 9 utilizamos duas etapas. Primeiro realizamos um estudo dos
resultados obtidos utilizando a estatística descritiva. Em segundo, a análise fatorial considerando as
perguntas relativas à variável mentoria, na segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de
mentoria em relação às funções psicossociais definidas no modelo internacional por Kram e
Isabella, 1985 e apresentadas na fundamentação teórica. A análise fatorial das respostas nas
condições acima identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis
representativas estão mostradas no quadro 13.
123
Quadro 13 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de
Mentoria (funções Psicossociais)
Rotated Component
Fator 1
Fator 2
Fator 3
Fator 4
Fator 5
Fator 6
Construto/Função/Dimensão
Item 2 0,55
Mentoria / Psicossocial / Amizade
Item 8 0,51
Mentoria / Psicossocial / Aconselhamento
Item 14 0,78
Mentoria / Psicossocial / Amizade
Item 23 0,76
Mentoria / Psicossocial / Aceitação
Item 26 0,64
Mentoria / Psicossocial / Aceitação
Item 33 0,66
Mentoria / Psicossocial / Aconselhamento
Item 50 0,82
Mentoria / Psicossocial / Modelo
Item 51 0,75
Mentoria / Psicossocial / Modelo
Item 52 0,64
Mentoria / Psicossocial / Modelo
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation
converged in 8 iterations.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Figura 18 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Chefe Atual.
00,5
11,5
22,5
33,5
Model
o
Ace
itaçã
o
Aco
nselh
amen
to
Am
izad
e
Chefe Atual
124
Todas as funções das funções psicossociais foram identificadas como importantes na
percepção dos respondentes também para o chefe atual. Em ordem de destaque de maior
representatividade, primeiro lugar encontra-se o aconselhamento, seguido da aceitação, do modelo e
por fim da amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas na fundamentação teórica
e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos para o chefe
atual. No gráfico da figura 18, referente ao chefe atual, podemos visualizar as funções mais
impactantes da mentoria (funções psicossociais) a partir da percepção dos respondentes.
Apresentados os dados referente a questão norteadora 9 a discussão dos mesmos
relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica é apresentada.
4.9.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 9
Os resultados obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam também para o chefe atual a presença de todas as funções psicossociais do Modelo
Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985); Chao
(2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.
A partir dos dados coletados, nós vimos, também para o chefe atual, que as funções
psicossociais cumprem o papel de elevar a confiança mútua por intermédio da maior intimidade. De
acordo com Kram e Isabella (1985), caracteriza-se uma relação com pouca intimidade o que pode
vir a dificultar a relação interpessoal dos pares quando dentro de uma relação de mentoria a ênfase é
dada ao fornecimento apenas das funções de carreira também em relação ao melhor chefe.
A partir dos dados coletados em relação ao chefe atual, em conformidade com Kram e
Isabella (1985), a relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma
identificação do mentor como um modelo a ser seguido. Para as autoras, as relações onde à
dimensão psicossocial é mais forte a maior intimidade fortalece a relação e é vista como
indispensáveis e crítica no desenvolvimento do indivíduo em comparação com outros
relacionamentos na vida profissional também para o chefe atual.
Os resultados achados estão alinhados com a fundamentação teórica, em concordância com
Chao (2007), no que diz respeito às funções psicossociais também para o chefe atual. De acordo
com a autora, elas são caracterizadas pelo aumento da sensação de efetividade, claridade, identidade
125
e competência nos relacionamentos do indivíduo consigo mesmo e com outras pessoas indo além
das esferas organizacionais, abrangendo aspectos referentes à vida também em relação ao chefe
atual.
A partir dos resultados coletados para o chefe atual, de acordo com Kram e Isabella (1985),
as funções psicossociais são essenciais no suporte a formação dos indivíduos. Também para o chefe
atual, em consenso essas autoras, a função de modelagem corresponde às atitudes, valores e aos
comportamentos do mentor que passa a servir de modelo para o mentorado. Ainda em relação ao
chefe atual, em conformidade com Kram e Isabella (1985), o desejo de crescer na hierarquia da
organização faz com que o mentorado veja no mentor a imagem do executivo que gostaria de ser
passando a respeitá-lo, e admira-lo.
Os dados obtidos afirmam a fundamentação teórica. De acordo com Kram e Isabella
(1985), a função de confirmação e aceitação ocorre a partir do momento em que o mentorado
começa a desenvolver competências no universo organizacional e receber aceitação e confirmação
por parte do mentor, também para o chefe atual. Ainda em consenso com essas autoras, também
para o chefe atual, esta característica é de fundamental importância, pois impacta no indivíduo que
cria novos padrões de comportamentos, se fortalece para assumir riscos e para seguir por caminhos
antes não percorridos na busca de seu próprio desenvolvimento.
Os dados confirmam que, em conformidade com Kram e Isabella (1985), a função de
aconselhamento explora preocupações e conflitos internos que possam interferir no convívio do
mentorado com seus pares e afetar o trabalho também em relação ao chefe atual. Como vimos
também para o chefe atual, em concordância as mesmas autoras, esta função da dimensão
psicossocial permite falar abertamente sobre medos, ansiedades e outros sentimentos conflitantes
entre mentor e mentorado.
A partir dos dados coletados para o chefe atual, nós vimos que, de acordo com Kram e
Isabella (1985), a função da Amizade permite ao mentorado ficar à vontade se sentido como um par
de um indivíduo mais experiente. Também para o chefe atual, em consonância com essas autoras,
trocas de experiências informais agradáveis e o compartilhamento sobre assuntos do trabalho se
torna uma constante quando essa função é enfatizada.
126
Concluímos, para a questão norteadora de número 9, em relação ao chefe atual, que a
população estudada, quando levado em consideração as funções psicossociais da mentoria
apresentadas no Modelo Internacional, todas são percebidas. Com destaque de maior importância
pela ordem da media de representatividade as funções de aconselhamento, seguido da aceitação, do
modelo e por fim da amizade.
Com isso, concluímos a discussão referente a questão norteadoras 9 e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 10.
4.10 Questão Norteadoras 10
A questão norteadora 10 foi assim formulada:
QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria
percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre à dimensão psicossocial da mentoria
(KRAM, 1985). Em seguida foi utilizada a estatística descritiva para descrição dos dados coletados,
e em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.
4.10.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 10
Para o tratamento da questão 10 utilizamos três etapas. Primeiro foram estudadas as razões
principais do que seria esse chefe-líder (melhor chefe), coletados através das evocações do melhor
chefe, na busca de informações sobre a existência ou não de comportamentos relacionados à
dimensão psicossocial da mentoria (KRAM, 1985). Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos
pelos respondentes estão descriminados no quadro 12 na seção 4.8.1.
127
Segundo, realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística descritiva e
em terceiro, a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria, da primeira
coluna “Melhor Chefe” e da segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de mentoria em relação
às funções psicossociais definidas no modelo internacional por Kram e Isabella, 1985 e
apresentadas na fundamentação teórica.
Os mesmos registros levantados para a análise das questões norteadoras 8 e 9 foram
utilizados para a análise da questão norteadora 10 com o propósito de obter a percepção de como se
comparam as funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria percebidas como
presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.
Também foram analisadas as mesmas funções referente a dimensão psicossocial do
Modelo Internacional de Mentoria para o melhor chefe “chefe líder” e o chefe atual. Isto tendo
como base os modelos de Kram (1985); Kram, Isabella (1985); chao (2007) apresentados no
referencial teórico deste estudo.
Para os respondentes, assim como as funções de carreira, as funções psicossociais da
mentoria foram percebidas como importante, com destaque para a ordem de maior
representatividade. Em um primeiro lugar encontra-se a função aconselhamento, seguido da
aceitação, do modelo e por fim da amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas
na fundamentação teórica e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também
percebidos para o melhor chefe e o chefe atual.
As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no
modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos tanto para o melhor chefe,
quanto para o chefe atual. Com relação ao chefe atual podemos visualizar níveis mais baixos se
comparado com o melhor chefe o que era de se esperar dado às razões fornecidas na caracterização
do que seria o melhor chefe (chefe ideal): competente, liderança, correto, profissionalismo, amigo,
motiva os funcionários, respeito, objetivo, conhecimento, reconhecimento, humano, justo, une a
equipe, presente, bom ouvinte, confiança comprometimento e atencioso.
128
Figura 19 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.
012345
Modelo
Aceitação
Aconselham
...
Amiz
ade
Melhor Chefe
Chefe Atual
Para uma melhor visualização desta diferença, ou melhor, dizer lacuna existente na
percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos
gráficos que tratam das questões norteadora 8 (melhor chefe) e 9 (chefe atual), nós apresentamos o
gráficos da figura 19 em uma comparação das funções de mentoria (dimensão psicossocial) a partir
desses dois perfis.
Apresentados os dados referente a questão norteadora 10 a discussão dos mesmos
relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica é apresentada.
4.10.2 - Discussão dos Achados – Questões Norteadoras 10
Os resultados obtidos pela pesquisa sustentam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam tanto para o melhor chefe (chefe líder) como para o chefe atual a presença de todas as
funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de
acordo com Kram (1985); Chao (2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação
teórica desta pesquisa.
A partir dos dados coletados, para ambos os perfis, nós vimos que, referente ao chefe atual
podemos visualizar a partir da percepção dos respondentes níveis mais baixos se comparado com o
melhor chefe. O que era de se esperar dado às razões fornecidas na caracterização do que seria o
129
melhor chefe (chefe ideal) pelos respondentes. Os resultados obtidos apresentam que na população
pesquisada, assim como as funções de carreira, foram percebidas todas as funções psicossociais da
mentoria como importante, com destaque por ordem de maior representatividade o aconselhamento,
aceitação, modelo e amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas na
fundamentação teórica e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também
percebidos para o melhor chefe e o chefe atual.
Os resultados desta pesquisa ratificam que, tanto para melhor chefe como para o chefe
atual, de acordo com Kram e Isabella (1985), as funções psicossociais cumprem o papel de
proporcionar maior intimidade e elevar a confiança mútua. Em conformidade com essas autoras,
esta relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma identificação do
mentor como um modelo a ser seguido. Naquelas relações onde a dimensão psicossocial é mais
forte a maior intimidade fortalece a relação e é vista como indispensáveis e crítica no
desenvolvimento do indivíduo em comparação com outros relacionamentos na vida profissional,
ainda em consenso com as autoras, sendo esta uma realidade para ambos os perfis, porém com
maior destaque para o perfil do melhor chefe.
A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Kram (1985), as funções
psicossociais ocorrem em virtude do relacionamento interpessoal existente no qual é capaz de
proporcionar um relacionamento de confiança mutua com aumento da intimidade tanto em relação
ao melhor chefe quanto para o chefe atual. Para essa autora, as funções psicossociais influenciam os
indivíduos em seus diversos relacionamentos aumentando sua sensação de afetividade,
competência, reconhecimento e mais abrangem aspectos referentes à vida para ambos os perfis
estudados.
Concluímos, para a questão norteadora de número 10, que a população de bancários da
Região Metropolitana do Recife percebe todas as funções psicossociais presentes no Modelo
Internacional de Mentoria para ambos os perfis estudados. Com destaque de maior importância pela
ordem da média de representatividade as funções de aconselhamento, seguido da aceitação, do
modelo e por fim da amizade. Para a questão norteadora de número 9 (chefe atual) os níveis
apresentados são menores em relação à questão norteadora 8 (melhor chefe), o que reflete uma
lacuna existente na percepção dos respondentes entre os perfis. Os resultados dessa comparação
confirmam que para a população estudada as funções psicossociais são menos presentes no chefe
atual quando comparada como presentes no chefe líder (melhor chefe).
130
Com isso, concluímos a discussão referente a questão norteadora 10 e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 11.
4.11 Questão Norteadora 11
A questão norteadora 11 foi assim formulada:
QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia à luz dos Modelos Internacionais de
Mentoria e de Liderança?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise fatorial considerando as
perguntas relativas às variáveis liderança e mentoria.
4.11.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 11
Para o tratamento da questão 11 foram analisados todos os resultados obtidos através da
análise fatorial considerando todas as perguntas relativas à variável liderança e a variável mentoria.
Através da coluna “melhor chefe” do questionário para cada variável foi feito uso conjuntamente
da estatística descritiva.
Ainda para questão norteadora de número 11 foram utilizados os dados referentes a
avaliação global, onde os respondentes atribuíram notas de 0 a 10 para os comportamentos
desempenhados pelo (a) melhor chefe.
A análise fatorial foi um dos métodos utilizados conforme visto acima. As respostas da
análise fatorial nas condições acima identificaram seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas
variáveis representativas estão mostradas no quadro 14.
131
Quadro 14 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de
Mentoria e Liderança.
Itens Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto Dimensão Maior Dimensão Menor
17 X Mentoria Carreira Patrocínio
38 X Mentoria Carreira Coaching
41 X Mentoria Carreira Coaching
35 X Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora
50 X Mentoria Psicossocial Modelo
51 X Mentoria Psicossocial Modelo
52 X Mentoria Psicossocial Modelo
23 X Mentoria Psicossocial Aceitação
26 X Mentoria Psicossocial Aceitação
8 X Mentoria Psicossocial Aconselhamento
33 X Mentoria Psicossocial Aconselhamento
2 X Mentoria Psicossocial Amizade
14 X Mentoria Psicossocial Amizade
36 X Liderança Servidora Amor
37 X Liderança Servidora Empoderamento
13 X Liderança Servidora Visão
22 X Liderança Servidora Visão
28 X Liderança Servidora Visão
16 X Liderança Servidora Humildade
24 X Liderança Servidora Humildade
31 X Liderança Servidora Humildade
19 X Liderança Servidora Confiança
45 X Liderança Trans + Transf Esforço Extra
48 X Liderança Trans + Transf Esforço Extra
47 X Liderança Trans + Transf Efetividade
44 X Liderança Trans + Transf Satisfação
46 X Liderança Trans + Transf Satisfação
9 X Liderança Laissez Faire Laissez Faire
11 X Liderança Laissez Faire Laissez Faire
18 X Liderança Transformacional Influência Idealizada
32 X Liderança Transformacional Influência Idealizada
15 X Liderança Transformacional Motivação Inspiracional
43 X Liderança Transformacional Motivação Inspiracional
39 X Liderança Transformacional Estímulo Intelectual
30 X Liderança Transformacional Consideração Individual
40 X Liderança Transformacional Consideração Individual
1 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial
20 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial
42 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial
5 X Liderança Transacional Gestão por Exceção
7 x Liderança Transacional Gestão por Exceção
21 X Liderança Transacional Gestão por Exceção
34 x Liderança Transacional Gestão por Exceção
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation
converged in 8 iterations.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
132
Na fundamentação teórica foram apresentadas diversas razões que suportam possíveis
imbricamentos entre as variáveis liderança e mentoria. Pode-se afirmar que todos os envolvidos,
mentores, mentorados e a própria organização têm usufruído dos benefícios que o papel da mentoria
e da liderança podem proporcionar, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).
A partir dos dados coletados foi tabulado de forma representativa os quadros de números
15, 16 e 17 relacionados aos construtos da mentoria e da liderança, suas funções e dimensões e os
quadros de números 18, 19, 20, 21, 22 e 23 referente a cada fator gerado na análise fatorial, fazendo
a análise das dimensões que foram percebidas pela população estudada por intermédio do
questionário de pesquisa tanto para a variável mentoria quanto para a variável liderança abordadas
respectivamente nas discussões das questões norteadoras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.
Quadro 15 – Funções das dimensões de Mentoria Percebidas pela população Estudada.
Mentoria
Dimensão de Carreira Dimensão Psicossocial
Funções Itens Funções Itens
Patrocínio 17 Modelo 50 / 51 / 52
Exposição 0 Aceitação 26 / 23
Coaching 38 / 41 Aconselhamento 33 / 8
Proteção 0 Amizade 2 / 14
Tarefa Desafiadora 35
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para a mentoria no tocante as funções de carreira as únicas funções que não foram
contempladas diz respeito aos itens de exposição e proteção. Exposição trata-se da criação de
situações de exposição nas quais o mentorado possa ter contatos com pessoas que ocupem posições
estratégicas na organização, em concordância com Kram e Isabella (1985). A função proteção é
oferecida pelos mentores aos mentorados contra possíveis contatos que seriam prejudiciais ao seu
desenvolvimento, ainda de acordo com as mesmas autoras.
133
Todas demais funções de carreira foram representadas. Destaca-se a função de coaching,
sendo essa função estudada na fundamentação teórica, a qual objetiva treinar e capacitar o
mentorado a conduzir-se no ambiente corporativo, de acordo com Kram e Isabella (1985).
No tocante as funções psicossociais todas foram amplamente contempladas, sendo mais
representativa em comparação com as funções de carreira. As funções psicossociais apresentaram
mais que o dobro de itens do questionário nove contra quatro itens referentes a funções de carreira.
Podemos destacar como a mais representativa a função modelo das funções psicossociais,
correspondente às atitudes, valores e aos comportamentos de um colega sênior que passam a servir
de modelo para indivíduos em início de carreira, em conformidade com Kram e Isabella (1985).
Quadro 16 – Dimensões da Liderança Transacional / Transformacional / Laissez Faire
Percebidas na população Estudada
Liderança Transformacional / Transacional / "Laissez Faire"
Dimensão Sub-dimensão Itens
1- Liderança Transacional Recompensa Contigencial 1 / 20
Gestão por Exceção 5/ 7/ 21 / 34
2- Lid. Transformacional Influência Idealizada 18 / 32
Motivação Inspiracional 15 / 43
Estímulo Intelectual 39
Consideração Individual 30 / 40
3 – Laissez Faire Laissez Faire 9/ 11
4 - Lid. Trans + Lid. Transf Esforço Extra 45 / 48
Efetividade 47
Satisfação 44 / 46
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
134
Na liderança todas as dimensões foram contempladas. No tocante a dimensão da liderança
transacional destaque para gestão por exceção com quatro itens. Na liderança transformacional
todas as dimensões foram amplamente representativas com destaques para influência idealizada,
motivação inspiracional e a consideração individual. A laissez faire foi também contemplada com
boa representação dois itens. Na liderança transacional com a transformacional também houve boa
representação com destaque para as dimensões esforço extra e satisfação.
Quadro 17 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na população Estudada.
Liderança Servidora
Dimensão Itens
Amor 36
Empoderamento 37
Visão 13 / 22 / 29
Humildade 16 / 24 / 31
Confiança 21 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Na liderança servidora todos os itens foram contemplados. O destaque vai para as
dimensões de visão e humildade com três itens para cada uma delas, conforme visto acima. Essas
dimensões foram estudadas na fundamentação teórica desta pesquisa.
135
Quadro 18 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 1 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão
Menor Itens 1 a 52
Fator 1
Descrição dos Itens
Mentoria Carreira Patrocínio 17 X Designar tarefas no trabalho que preparam o subordinado para ser um profissional competente.
Mentoria Carreira Coaching 38 X Encorajar o subordinado(a) a se preparar para se desenvolver.
Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora 35 X Dar ao subordinado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.
Mentoria Psicossocial Aceitação 26 X Expressar sentimentos de respeito pelo subordinado como indivíduo, profissional competente.
Mentoria Psicossocial Aconselhamento 33 X Demonstrar compreensão com relação à pessoa do subordinado(a).
Liderança Servidora Amor 36 X Demonstrar preocupação com o subordinado(a).
Liderança Servidora Empoderamento 37 X Encorajar o subordinado(a) a tomar decisões.
Liderança Trans + Transf Esforço Extra 45 X Conseguir que o(a) subordinado(a) faça mais do que esperava fazer.
Liderança Trans + Transf Esforço Extra 48 X Aumentar a vontade do(a) subordinado(a) de fazer melhor.
Liderança Trans + Transf Efetividade 47 X Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais.
Liderança Trans + Transf Satisfação 44 X Usar métodos de segurança que são satisfatórios.
Liderança Trans + Transf Satisfação 46 X
Trabalhar com o(a) subordinado(a) de maneira satisfatória.
Liderança Transformacional Influência Idealizada 18 X Fazer o subordinado (a) sentir-se orgulhoso (a) de estar associado (a) a ele (a).
Liderança Transformacional Influência Idealizada 32 X Agir de maneira que faz o subordinado(a) respeitá-lo(a).
Liderança Transformacional Motivação
Inspiracional 15 X
Falar com otimismo sobre o futuro.
Liderança Transformacional Motivação
Inspiracional 43 X
Expressar confiança que os objetivos serão atingidos.
Liderança Transformacional Estímulo Intelectual 39 X
Fazer o subordinado(a) olhar os problemas de diferentes ângulos.
Liderança Transformacional Consideração
Individual 30 X
Tratar o subordinado (a) como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.
Liderança Transformacional Consideração
Individual 40 X
Ajudar o subordinado(a) a desenvolver seus pontos fortes.
Liderança Transacional Recompensa Contigencial
20 X Discutir em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.
Liderança Transacional Recompensa Contigencial
42 X Expressar satisfação quando o(a) subordinado(a) atende às suas expectativas.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
136
Para o fator de número um gerado na análise fatorial foi contemplado o maior número de
itens e suas respectivas dimensões com 21 dos 43 itens que foram representados. Os itens que foram
contemplados estão os da liderança transacional, transformacional e servidora e de mentoria com
suas funções de carreira e psicossocial.
Quadro 19 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 2 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão
Menor Itens 1 a 52
Fator 2
Descrição dos Itens
Mentoria Carreira Coaching 41 X Conversar com o subordinado (a) sobre a sua própria carreira do (a) chefe.
Mentoria Psicossocial Aceitação 23 X Pedir sugestões sobre problemas que ele (a), o (a) mentor (a) tem.
Mentoria Psicossocial Aconselhamento 8 X Encorajar subordinado a conversar abertamente de medos e ansiedades que tiram atenção do trabalho.
Mentoria Psicossocial Amizade 2 X Interagir socialmente com o subordinado(a) fora do ambiente de trabalho.
Mentoria Psicossocial Amizade 14 X Convidar o(a) subordinado(a) para almoçar / jantar com ele (a).
Liderança Servidora Visão 13 X Procurar a opinião do subordinado(a) no que diz respeito à visão da empresa.
Liderança Servidora Visão 22 X Junto com o subordinado (a), escrever uma clara e concisa declaração da visão da empresa.
Liderança Servidora Visão 28 X Consultar o subordinado (a) sobre sua opinião quanto à direção futura que a empresa deve tomar.
Liderança Servidora Confiança 19 X Confiar no subordinado(a) para guardar segredos.
Liderança Transacional Recompensa Contigencial
1 X Dar assistência ao (à) subordinado (a) em troca dos esforços deste (a).
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número dois, gerado na análise fatorial, foi contemplado o segundo maior
número de itens e suas respectivas dimensões com 10 dos 43 itens que foram representados. Nos
itens que foram contemplados estão os da liderança transacional e servidora e de mentoria com
funções de carreira e psicossocial.
137
Quadro 20 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 3 da análise fatorial.
Construto Dimensão Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 3 Descrição dos Itens
Mentoria Psicossocial Modelo 50 X Tentar imitar o comportamento de trabalho do(a) Chefe.
Mentoria Psicossocial Modelo 51 X Concordar com as atitudes e com os valores do(a) Chefe.
Mentoria Psicossocial Modelo 52 X Tentar ser como o(a) Chefe quando chegar em uma posição igual à dele(a)
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número três, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas os itens que
se referem à dimensão de modelo da função psicossocial da mentoria. Três itens no total, os de
números 50, 51 e 52 que estão descritos no quadro 20 acima.
Quadro 21 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 4 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 4 Descrição dos Itens
Liderança Laissez Faire Laissez Faire 9 X Evitar se envolver quando assuntos importantes aparecem.
Liderança Laissez Faire Laissez Faire 11 X Ausentar-se quando necessário.
Liderança Transacional Gestão por Exceção 5 X Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios.
Liderança Transacional Gestão por Exceção 21 x Esperar as coisas darem errado para então agir.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de numero quatro, gerado na análise fatorial, foram contemplado os itens da
liderança transacional gestão por exceção e laissez faire. Quatro itens no total, os de números 5, 9,
11 e 21 que estão descritos no quadro 21 acima.
138
Quadro 22 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 5 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 5 Descrição dos Itens
Liderança Servidora Humildade 16 X Não superestimar seus méritos.
Liderança Servidora Humildade 24 X Não estar interessado(a) em autopromoção.
Liderança Servidora Humildade 31 X Não centrar as atenções nas suas próprias realizações.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número cinco, gerado na análise fatorial, foram contemplados apenas itens
relacionados com o construto da liderança servidora dimensão humildade. Três itens no total, os de
números 16, 24 e 31 que estão descritos no quadro 22 acima.
Quadro 23 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 6 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão Menor
Itens 1 a 52
Fator 6 Descrição dos Itens
Liderança Transacional Gestão por Exceção 7 X Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões.
Liderança Transacional Gestão por Exceção 34 X Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número seis, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas itens da
liderança transacional da gestão por exceção. Dois itens no total, os de números 7 e 34 que estão
descritos no quadro 23 acima.
A partir da análise dos dados resumidos nos quadros acima se verifica que em todos os
casos houve um relacionamento muito estreito entre os construtos da liderança e o da mentoria e das
dimensões de liderança com as de mentoria. Esses achados sugerem que para a população estudada
a liderança e a mentoria agem como papel modelo. Os comportamentos da mentoria e de liderança
possuem a capacidade de fazer pessoas melhorem, em concordância com Godshalk e Sosik (2007).
139
Ambos os construtos de liderança e de mentoria, e suas teorias, contêm recursos que
proporcionam o desenvolvimento das pessoas e conseqüentemente das instituições envolvidas. Os
recursos desses relacionamentos contribuem para as performances desejadas e a obtenção da
satisfação de cada um dos participantes Godshalk e Sosik (2007).
Figura 20 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Melhor Chefe.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Lid. Transf.
Motivação
Inspiracional
Ment. Psic.
Amizade
Ment. Psic.
Modelo
Lid. Trans.
Laissez Faire
Lid. Serv.
Humildade
Lid. Trans.
Gestão por
Exceção
Melhor Chefe
No gráfico da figura 20, sobre o novo modelo gerado referente ao melhor chefe, podemos
visualizar a partir da percepção dos respondentes níveis mais baixos para o construto da liderança
transacional para dimensão laissez faire. Podemos ainda destacar o construto da liderança
transformacional para dimensão motivação inspiracional como sendo o mais significante nessa
percepção. Em essência liderança e a mentoria são complementares formas de desenvolvimento que
podem ajudar os membros da organização a alcançarem alto nível de profissionais e
desenvolvimento pessoal Godshalk e Sosik (2007).
Na análise dos dados referentes a avaliação global para percepção da qualidade do melhor
chefe, foi solicitado aos respondentes que atribuíssem notas de 0 a 10 para o que ele considera ser /
ter sido o (a) melhor chefe, assim o quadro de número 24 com as notas e os percentuais atribuídas
pelos respondentes, são apresentados.
140
Quadro 24 – Quantidade e Percentual de Cada Nota Atribuída pelos Respondentes
na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe (Notas de 0 – 10).
Melhor Chefe (Nota Media 8,7)
Nota Qtd. %
10 80 20
9,5 6 1,5
9 150 37,5
8,5 9 2,25
8 112 28
7,5 5 1,25
7 32 8
6,5 1 0,25
6 4 1
5,5 1 0,25
5 0 0
4,5 0 0
4 0 0
3,5 0 0
3 0 0
2,5 0 0
2 0 0
1,5 0 0
1 0 0
0 0 0
Total 400 100 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
As 400 notas atribuídas pelos bancários da RMR, referente a qualidade percebida do melhor
chefe, visualiza-se níveis percentuais mais altos para notas 8, 9 e 10 com 357 pontuações,
atingindo um percentual de 89,25%, o que demonstra que a população considera ser o melhor chefe.
Os níveis percentuais mais baixos para as notas de 5,5 a 7,5 completam 43 pontuações (10,75%) e a
nota média geral para o melhor chefe na interpretação dos respondentes foi de 8,7. Os achados do
quadro 24 já eram esperados por se tratar da imagem do melhor.
141
Figura 21 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas na
Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Nota 8,5 Nota 7,0 Nota
10,0
Nota 8,0 Nota 9,0
Melhor Chefe
O gráfico da figura 21 apresenta as cinco menores notas atribuídas levando consideração o
número de vezes na qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da qualidade
percebida em relação ao melhor chefe. Podemos visualizar que essas notas e seus respectivos
percentuais de aparição são de 8,5 (2,25%); 7,0 (8,0%); 10,0 (20,0%); 8,0 (28,0%) e 9,0 (37,5%).
Figura 22 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na Percepção
da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes em percentual (%).
0
10
20
30
40
50
60
70
Nota
5,5
Nota
7,5
Nota
10,0
MelhorChefe
A figura 22 apresenta o gráfico do intervalo entre as notas (5,5 / 7,5 / 10,0) atribuídas
levando consideração seu percentual. Podemos visualizar a ascendência existente entre o intervalo
das referida notas dadas pelos respondentes na caracterização da qualidade percebida em relação ao
melhor chefe.
142
Figura 23 – Gráfico das Três Menores Notas Atribuídas por quantidade na Percepção
da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Nota 5,5 Nota 6,5 Nota 6
Melhor Chefe
O gráfico da figura 23 apresenta as três menores notas atribuídas levando em consideração
o número de vezes na qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da
qualidade percebida em relação ao melhor chefe. Visualiza-se que essas notas e seus respectivos
percentuais de aparição são 5,5 (0,25%); 6,5 (0,25%) e 6,0 (1%).
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 11 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
4.11.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 11
Os resultados obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam para o melhor chefe um novo modelo ideal de chefia à luz dos modelos internacionais
de mentoria e de liderança. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985);
Godshalk, Sosik (2007); Scandura, Williams (2004).
Na fundamentação teórica, nós vimos que o construto da liderança pode ser definido como
ações e comportamentos de um indivíduo, usualmente em uma posição sênior, que influencia as
ações e os comportamentos de outros para alcançar os objetivos organizacionais e
interorganizacionais. De acordo com Godshalk e Sosik (2007), o comportamento de um líder inclui
tarefas orientadas como planejamento e organização, resolução de problemas, esclarecimentos de
143
papéis e objetivos, monitoramento, consideração envolvendo suporte, desenvolvimento, rede de
relacionamentos e acompanhamento e controle das atividades.
A fundamentação teórica apresentou a mentoria com um relacionamento capaz de alterar
vidas e de inspirar o crescimento, o aprendizado e o desenvolvimento mútuo. Em consonância com
Kram (1985), o construto mentoria é definido como uma relação entre um adulto mais experiente
que orienta outro indivíduo menos experiente a se movimentar no mundo pessoal e profissional.
Na fundamentação teórica vimos que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), os efeitos
da mentoria e da liderança possuem a capacidade de transformar as pessoas, os grupos, as
organizações e as comunidades. Ainda em conformidade com esses autores, nas organizações a
mentoria e a liderança transformacional traz o aumento do comprometimento organizacional,
retenção dos talentos, facilidade na sucessão gerencial, produtividade e melhor fluxo da
comunicação.
A partir dos dados coletados podemos notar que em essência a liderança e a mentoria são
formas complementares de desenvolvimento que ajudam os membros da organização a alcançarem
alto nível profissional e de desenvolvimento pessoal, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).
Tanto uma relação como outra enfatiza o interesse pela aprendizagem, o engajamento com o
trabalho associado com a criatividade, inovação e produtividade, em consenso com os mesmos
autores. Uma relação de mentoria pode ter início através da identificação de dois indivíduos, ou
através de um suporte formal da organização, ainda em concordância com os autores. Já a liderança
transformacional acontece de forma estruturada, em consenso com esses autores.
Os resultados obtidos apresentam que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), os
relacionamentos de liderança com ênfase para o estilo de liderança transformacional assim como os
de mentoria proporcionam substanciais benefícios para todos os envolvidos. Os mentores, assim
como os líderes podem obter prestígio e satisfação interna, quando envolvidos em uma relação de
mentoria ou de liderança. Os mentorados ou liderados podem construir uma rede de relação social,
desenvolver e aprender novas habilidades, obter promoções e satisfação com o trabalho e com a
carreira, em conformidade com os mesmos autores.
Os dados coletados ratificam que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007), ambos
os construtos contêm recursos que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e
consequentemente das instituições envolvidas, contribuindo para as performances desejadas e a
obtenção da satisfação de cada um dos participantes. Ainda em sintonia com esses autores, sugere-
144
se que a mentoria e a liderança transformacional são conceitos cujas características podem estar
sobrepostas dependendo do indivíduo envolvido e do contexto no qual o relacionamento ocorre.
A partir dos dados coletados podemos ver que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), a
mentoria e a liderança proporcionam funções similares aos indivíduos em suas relações, porém, a
mentoria parece oferecer uma gama de funções que a liderança não abrange. Mentores
proporcionam função psicossocial, desenvolvimento de carreira e papel modelador para seus
mentorados, em consenso com os mesmos autores. Os líderes, por sua vez, oferecem o papel
modelador e o desenvolvimento de carreira, porém não oferecem o mesmo nível de suporte
psicossocial como os mentores o fazem, ainda em conformidade com esses autores.
Os resultados apresentam que, em consonância com Godshalk e Sosik (2007), os
construtos da mentoria e da liderança apresentam similaridades nas características de seus
comportamentos. Ainda para esses autores, o comportamento de líderes transformacionais está
inserido nas funções desempenhadas pelos mentores em uma relação de mentoria. Vários
comportamentos que caracterizam os líderes transformacionais são igualmente observados em alta
qualidade nos relacionamentos da mentoria, ainda de acordo com os autores.
A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007),
uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do mentorado por meio
do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência. Ainda em consenso com esses
autores, tal definição é bastante similar com a descrição do líder transformacional, onde o líder
torna-se um agente moral responsável pelo desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
seguidores.
Na fundamentação teórica vimos que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), a liderança
transformacional é uma significante adição à estrutura de investigação de desenvolvimento do
comportamento do mentor. Para esses autores, o comportamento dos líderes transformacionais é
representativo ao comportamento dos mentores perante os mentorados. Ainda para os autores, a
convergência destes dois constructos está no desenvolvimento das funções oferecidas pelos
mentores e pelos lideres transformacionais aos seus mentorados ou seguidores.
A fundamentação teórica apresentou que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007),
funções específicas são encontradas no relacionamento da mentoria. O mentor proporciona o
desenvolvimento de carreira por intermédios de informações, desafios, atribuições, exposição,
visibilidade e proteção na influência de exercícios organizacionais, de acordo com os mesmos
145
autores. Ainda para os autores, o mentor cumpre a função psicossocial onde promove o crescimento
pessoal através do suporte emocional, aconselhando e provendo aceitação e orientação.
A partir dos resultados obtidos podemos notar que, de acordo com Godshalk e Sosik
(2007), os construtos de mentoria e de liderança focam o desenvolvimento das pessoas por
intermédio de vários comportamentos promovendo a aprendizagem, o crescimento e a realizações
de objetivos. Para os autores, o foco da liderança tem sido na realização dos objetivos
organizacionais, enquanto a mentoria apresenta-se focada na conquista dos objetivos do indivíduo.
Líderes transformacionais direcionam seus seguidores a agirem de acordo com os objetivos da
empresa e usando o conhecimento, a experiência e servindo como técnicos, professores e mentores,
ainda em conformidade com Godshalk e Sosik (2007). Enquanto que as funções das dimensões de
mentoria têm demonstrado impactar positivamente em todos os envolvidos: mentores, mentorados e
a organização a liderança pode gerar benefícios apenas para a organização, segundo os mesmos
autores.
Na fundamentação teórica vimos que o apego emocional dos seguidores aos líderes
transformacionais facilita o desenvolvimento do relacionamento de mentoria. De acordo com
Godshalk e Sosik (2007), mentores também valorizam o aprendizado pessoal desempenhando as
funções psicossociais e de carreira. Eles proporcionam treinamento para alcance dos objetivos,
reconhecimento e sucesso na organização, em consenso com os mesmos autores.
A partir dos dados coletados podemos notar que, em concordância com Godshalk e Sosik
(2007), a liderança transformacional e a mentoria seguem um princípio da teoria cognitiva social,
porque ambos os mentores e líderes transformacionais agem como papel modelo. Como papel
modelo encoraja o aprendizado, o desenvolvimento e o trabalho para desenvolver a autoconfiança
dos liderados e seu bem estar, de acordo esses autores. Mentores que exibem alto nível de
comportamento de líderes transformacionais e estão aptos a elevarem os ensinamentos de
orientação para os objetivos dos mentorados e as expectativas para o sucesso na carreira, ainda para
esses autores.
Na fundamentação teórica vimos que, em conformidade com Godshalk e Sosik (2007),
existe um forte relacionamento entre mentoria e liderança transformacional para com os objetivos
dos indivíduos. Enquanto a liderança é usualmente relacionada para com o contexto organizacional,
mentoria pode transcender as fronteiras organizacionais, especialmente quando se considera o
extraorganizacional desenvolvimento de uma rede de relacionamentos, de acordo com Godshalk e
146
Sosik (2007). Ainda em sintonia com esses autores, quando contrastado mentoria e liderança na
dimensão do contexto das fronteiras do relacionamento, mentoria parece não ter fronteiras,
enquanto liderança é rodeada de legítimas fronteiras organizacionais.
A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007),
existe ainda uma considerável sobreposição entre mentoria e liderança onde em muitas
circunstâncias, o mesmo indivíduo pode agir desempenhando ambos os comportamentos de mentor
e de líder. Entretanto esses mentores e lideres que inspiram, desafiam agem eticamente e avançam
seus protegidos e seguidores ajudam a criarem alta qualidade no desenvolvimento de
relacionamentos e construir culturas organizacionais saudáveis e positivas, em conformidade com
Godshalk e Sosik (2007).
Os resultados dos dados coletados apresentam que, de acordo com Scandura e Williams
(2004), através da liderança transformacional e manutenção da mentoria pode ser desenvolvidos o
comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. Para esses autores, a orientação da
carreira na mentoria aparece como sendo importante para construir uma expectativa positiva de
carreira com as organizações. Os aspectos de liderança e mentoria promovem a aproximação no
relacionamento entre os indivíduos, em concordância com Scandura e Williams (2004).
A partir dos dados coletados podemos notar que, em conformidade com Scandura e
Williams (2004), a liderança e a mentoria são complementares formas de atuação no
desenvolvimento dos indivíduos. De acordo com Scandura e Williams (2004), a mentoria e a
liderança transformacional são complementares e a combinação mostra um incremento nos efeitos
das carreiras da mentoria e da liderança transformacional para a satisfação no trabalho,
comprometimento organizacional e expectativa na carreira.
Concluímos para a questão norteadora de números 11, como já visto, que os resultados
obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Apresenta-se, em relação ao melhor
chefe, um novo modelo ideal de chefia à luz dos Modelos Internacionais de Mentoria e de
Liderança a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região Metropolitana do
Recife. A caracterização do novo modelo é formada por dimensões da liderança transformacional
motivação inspiracional, mentoria função psicossocial amizade e modelo, liderança transacional
laissez faire, liderança servidora humildade e liderança transacional gestão por exceção. A
interpretação em forma de nomenclatura das características do novo modelo já visto são assim
147
definidas: reconhecimento / credibilidade; aproximação / intimidade; modelo / exemplo;
reatividade; equidade / equipe e acompanhamento / apoio.
Com isso concluímos a discussão referente a questão norteadora 11 e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número12.
4.12 Questão Norteadora 12
A questão norteadora 12 foi assim formulada:
QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos entre os
modelos de liderança e de mentoria?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados, e a análise fatorial considerando as
perguntas relativas às variáveis liderança e mentoria.
4.12.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 12
Para o tratamento da questão 12 foram analisados todos os resultados obtidos através da
análise fatorial considerando todas as perguntas relativas à variável liderança e a variável mentoria.
Através da coluna “chefe atual” do questionário para cada variável foi feito uso conjuntamente da
estatística descritiva.
Ainda para questão norteadora de número 12 foram utilizados os dados referentes a
avaliação global, onde os respondentes atribuíram notas de 0 a 10 para os comportamentos
desempenhados pelo (a) chefe atual.
A análise fatorial foi um dos métodos utilizados conforme visto acima. As respostas da
análise fatorial nas condições acima identificaram seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas
variáveis representativas estão mostradas no quadro 25.
148
Quadro 25 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de
Mentoria e Liderança.
Itens Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto Dimensão Maior Dimensão Menor
17 X Mentoria Carreira Patrocínio
38 X Mentoria Carreira Coaching
41 X Mentoria Carreira Coaching
35 X Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora
50 X Mentoria Psicossocial Modelo
51 X Mentoria Psicossocial Modelo
52 X Mentoria Psicossocial Modelo
23 X Mentoria Psicossocial Aceitação
26 X Mentoria Psicossocial Aceitação
8 X Mentoria Psicossocial Aconselhamento
33 X Mentoria Psicossocial Aconselhamento
2 X Mentoria Psicossocial Amizade
14 X Mentoria Psicossocial Amizade
36 X Liderança Servidora Amor
37 X Liderança Servidora Empoderamento
13 X Liderança Servidora Visão
22 X Liderança Servidora Visão
28 X Liderança Servidora Visão
16 X Liderança Servidora Humildade
24 X Liderança Servidora Humildade
31 X Liderança Servidora Humildade
19 X Liderança Servidora Confiança
45 X Liderança Trans + Transf Esforço Extra
48 X Liderança Trans + Transf Esforço Extra
47 X Liderança Trans + Transf Efetividade
44 X Liderança Trans + Transf Satisfação
46 X Liderança Trans + Transf Satisfação
9 X Liderança Laissez Faire Laissez Faire
11 X Liderança Laissez Faire Laissez Faire
18 X Liderança Transformacional Influência Idealizada
32 X Liderança Transformacional Influência Idealizada
15 X Liderança Transformacional Motivação Inspiracional
43 X Liderança Transformacional Motivação Inspiracional
39 X Liderança Transformacional Estímulo Intelectual
30 X Liderança Transformacional Consideração Individual
40 X Liderança Transformacional Consideração Individual
1 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial
20 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial
42 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial
5 X Liderança Transacional Gestão por Exceção
7 X Liderança Transacional Gestão por Exceção
21 X Liderança Transacional Gestão por Exceção
34 X Liderança Transacional Gestão por Exceção
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation
converged in 8 iterations.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
149
A partir dos dados coletados foi tabulado de forma representativa os quadros de números
26, 27 e 28 relacionados aos construtos da mentoria e da liderança, suas funções e dimensões e os
quadros de números 29, 30, 31, 32, 33 e 34 referente a cada fator gerado na análise fatorial, fazendo
a análise das dimensões que foram percebidas pela população estudada por intermédio do
questionário de pesquisa tanto para a variável mentoria quanto para a variável liderança abordadas
respectivamente nas discussões das questões norteadoras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.
Quadro 26 – Funções das dimensões de Mentoria Percebidas pela população Estudada.
Mentoria
Dimensão de Carreira Dimensão Psicossociais
Funções Itens Funções Itens
Patrocínio 17 Modelo 50 / 51 / 52
Exposição 0 Aceitação 26 / 23
Coaching 38 / 41 Aconselhamento 33 / 8
Proteção 0 Amizade 2 / 14
Tarefa Desafiadora 35
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para a mentoria no tocante as funções de carreira as únicas que não foram contempladas diz
respeito aos itens de exposição e proteção também para o chefe atual. As demais funções de carreira
foram representadas com destaque para a função de coaching também no chefe atual.
No tocante as funções psicossociais todas foram amplamente contempladas para o chefe
atual, sendo mais representativa em comparação com as funções de carreira. As funções
psicossociais apresentaram também mais que o dobro de itens do questionário nove contra quatro
itens referentes a funções de carreira. Podemos destacar como a mais representativa a função
modelo, estudada na fundamentação teórica.
150
Quadro 27 – Dimensões da Liderança Transacional / Transformacional / Laissez Faire
Percebidas na população Estudada
Liderança Transformacional / Transacional / "Laissez Faire"
Dimensão Sub-dimensão Itens 1- Liderança Transacional Recompensa Contigencial 1 / 20
Gestão por Exceção 5/ 7/ 21 / 34
2- Lid. Transformacional Influência Idealizada 18 / 32 Motivação Inspiracional 15 / 43 Estímulo Intelectual 39 Consideração Individual 30 / 40
3 – Laissez Faire Laissez Faire 9/ 11
4 - Lid. Trans + Lid. Transf Esforço Extra 45 / 48 Efetividade 47 Satisfação 44 / 46
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Na liderança todas as dimensões foram contempladas, no tocante a dimensão da liderança
transacional destaque para gestão por exceção com quatro itens para o chefe atual. Na liderança
transformacional todas as dimensões foram amplamente representativas com destaques para
influência idealizada, motivação inspiracional e a consideração individual. A laissez faire foi
também contemplada com boa representação dois itens. Na liderança transacional com a
transformacional também houve boa representação com destaque para as dimensões esforço extra e
satisfação também para o chefe atual.
Quadro 28 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na população Estudada.
Liderança Servidora Dimensão Itens
Amor 36 Empoderamento 37
Visão 13 / 22 / 29 Humildade 16 / 24 / 31
Confiança 21 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Na liderança servidora todos os itens foram contemplados para o chefe atual. O destaque vai
para as dimensões de visão e humildade com três itens para cada uma delas, conforme visto acima.
Essas dimensões foram estudadas na fundamentação teórica desta pesquisa.
151
Quadro 29 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 1 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão
Menor Itens 1 a 52
Fator 1
Descrição dos Itens
Mentoria Carreira Patrocínio 17 X Designar tarefas no trabalho que preparam o subordinado para ser um profissional competente.
Mentoria Carreira Coaching 38 X Encorajar o subordinado(a) a se preparar para se desenvolver.
Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora 35 X Dar ao subordinado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.
Mentoria Psicossocial Aceitação 26 X Expressar sentimentos de respeito pelo subordinado como indivíduo, profissional competente.
Mentoria Psicossocial Aconselhamento 33 X Demonstrar compreensão com relação à pessoa do subordinado(a).
Liderança Servidora Amor 36 X Demonstrar preocupação com o subordinado(a).
Liderança Servidora Empoderamento 37 X Encorajar o subordinado(a) a tomar decisões.
Liderança Trans + Transf Esforço Extra 45 X Conseguir que o(a) subordinado(a) faça mais do que esperava fazer.
Liderança Trans + Transf Esforço Extra 48 X Aumentar a vontade do(a) subordinado(a) de fazer melhor.
Liderança Trans + Transf Efetividade 47 X Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais.
Liderança Trans + Transf Satisfação 44 X Usar métodos de segurança que são satisfatórios.
Liderança Trans + Transf Satisfação 46 X Trabalhar com o(a) subordinado(a) de maneira satisfatória.
Liderança Transformacional Influência Idealizada 18 X Fazer o subordinado (a) sentir-se orgulhoso (a) de estar associado (a) a ele (a).
Liderança Transformacional Influência Idealizada 32 X Agir de maneira que faz o subordinado(a) respeitá-lo(a).
Liderança Transformacional Motivação
Inspiracional 15 X
Falar com otimismo sobre o futuro.
Liderança Transformacional Motivação
Inspiracional 43 X
Expressar confiança que os objetivos serão atingidos.
Liderança Transformacional Estímulo Intelectual 39 X Fazer o subordinado(a) olhar os problemas de diferentes ângulos.
Liderança Transformacional Consideração
Individual 30 X
Tratar o subordinado (a) como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.
Liderança Transformacional Consideração
Individual 40 X
Ajudar o subordinado(a) a desenvolver seus pontos fortes.
Liderança Transacional Recompensa Contigencial
20 X Discutir em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.
Liderança Transacional Recompensa Contigencial
42 X Expressar satisfação quando o(a) subordinado(a) atende às suas expectativas.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número um, gerado na análise fatorial, foi contemplado o maior número de
itens e suas respectivas dimensões com 21 dos 43 itens que foram representados para o chefe atual.
Nos itens que foram contemplados estão os da liderança transacional, transformacional e servidora e
de mentoria com suas funções de carreira e psicossocial.
152
Quadro 30 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 2 da análise fatorial.
Construto Dimensão
Maior Dimensão
Menor Itens 1 a 52
Fator 2
Descrição dos Itens
Mentoria Carreira Coaching 41 X Conversar com o subordinado (a) sobre a sua própria carreira do (a) chefe.
Mentoria Psicossocial Aceitação 23 X Pedir sugestões sobre problemas que ele (a), o (a) mentor (a) tem.
Mentoria Psicossocial Aconselhamento 8 X Encorajar subordinado a conversar abertamente de medos e ansiedades que tiram atenção do trabalho.
Mentoria Psicossocial Amizade 2 X Interagir socialmente com o subordinado(a) fora do ambiente de trabalho.
Mentoria Psicossocial Amizade 14 X Convidar o(a) subordinado(a) para almoçar / jantar com ele (a).
Liderança Servidora Visão 13 X Procurar a opinião do subordinado(a) no que diz respeito à visão da empresa.
Liderança Servidora Visão 22 X Junto com o subordinado (a), escrever uma clara e concisa declaração da visão da empresa.
Liderança Servidora Visão 28 X Consultar o subordinado (a) sobre sua opinião quanto à direção futura que a empresa deve tomar.
Liderança Servidora Confiança 19 X Confiar no subordinado(a) para guardar segredos.
Liderança Transacional Recompensa Contigencial
1 X Dar assistência ao (à) subordinado (a) em troca dos esforços deste (a).
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número dois, gerado na análise fatorial, foi contemplado o segundo maior
número de itens e suas respectivas dimensões com 10 dos 43 itens que foram representados também
para o chefe atual. Os itens que foram contemplados estão os da liderança transacional e servidora e
de mentoria com funções de carreira e psicossocial.
Quadro 31 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 3 da análise fatorial.
Construto Dimensão Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 3 Descrição dos Itens
Mentoria Psicossocial Modelo 50 X Tentar imitar o comportamento de trabalho do(a) Chefe.
Mentoria Psicossocial Modelo 51 X Concordar com as atitudes e com os valores do(a) Chefe.
Mentoria Psicossocial Modelo 52 X Tentar ser como o(a) Chefe quando chegar em uma posição igual à dele(a)
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número três, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas os itens que
se referem à dimensão de modelo da função psicossocial da mentoria para o chefe atual. Três itens
no total, os de números 50, 51 e 52 que estão descritos no quadro 31 acima.
153
Quadro 32 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 4 da análise fatorial.
Construto Dimensão Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 4 Descrição dos Itens
Liderança Laissez Faire Laissez Faire 9 X Evitar se envolver quando assuntos importantes aparecem.
Liderança Laissez Faire Laissez Faire 11 X Ausentar-se quando necessário.
Liderança Transacional Gestão por Exceção 5 X Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios.
Liderança Transacional Gestão por Exceção 21 X Esperar as coisas darem errado para então agir.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número quatro, gerado na análise fatorial, foram contemplado os itens da
liderança transacional gestão por exceção e laissez faire também para o chefe atual. Quatro itens no
total, os de números 5, 9, 11 e 21 que estão descritos no quadro 32 acima.
Quadro 33 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de mentoria
e de liderança dado itens do fator 5 da análise fatorial.
Construto Dimensão Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 5 Descrição dos Itens
Liderança Servidora Humildade 16 X
Não superestimar seus méritos.
Liderança Servidora Humildade 24 X Não estar interessado(a) em autopromoção.
Liderança Servidora Humildade 31 X Não centrar as atenções nas suas próprias realizações.
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número cinco, gerado na análise fatorial, foram contemplados apenas itens
relacionados com o construto da liderança servidora dimensão humildade para o chefe atual. Três
itens no total. Os de números 16, 24 e 31 que estão descritos no quadro 33 acima.
154
Quadro 34 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de
mentoria e de liderança dado itens do fator 6 da análise fatorial.
Construto Dimensão Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 6 Descrição dos Itens
Liderança Transacional Gestão por Exceção 7 X
Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões.
Liderança Transacional Gestão por Exceção 34 X
Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
Para o fator de número seis, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas itens da
liderança transacional da gestão por exceção também para o chefe atual. Dois itens no total, os de
números 7 e 34 que estão descritos no quadro 34 acima.
A partir da análise dos dados resumidos nos quadros acima se verifica que em todos os
casos houve um relacionamento muito estreito entre os construtos da liderança e o da mentoria e das
dimensões de liderança com as de mentoria também em relação ao chefe atual. Esses achados
sugerem que para a população estudada a liderança e a mentoria agem como papel modelo também
para o chefe atual.
Em essência liderança e a mentoria são complementares formas de desenvolvimento que
podem ajudar os membros da organização a alcançarem alto nível de profissionais e
desenvolvimento pessoal também para o chefe atual. Ambos os construtos de liderança e de
mentoria, e suas teorias, contêm recursos que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e das
instituições envolvidas, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).
155
Figura 24 – Gráfico do Novo Modelo (Chefe Atual) a partir da Percepção dos
Respondentes para o Chefe Atual.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Lid. Transf.
Motivação
Inspiracional
Ment. Psic.
Amizade
Ment. Psic.
Modelo
Lid. Trans.
Laissez Faire
Lid. Serv.
Humildade
Lid. Trans.
Gestão por
Exceção
Melhor Chefe
No gráfico da figura 24 sobre o novo modelo gerado referente ao chefe atual podemos
perceber níveis mais baixos para todos os itens em comparação ao novo modelo gerado referente ao
melhor chefe a partir da percepção dos respondentes. O destaque para o nível mais baixo no novo
modelo do chefe atual é visto no construto da liderança transacional na dimensão laissez faire.
Podemos também destacar como sendo o mais significante nessa percepção o construto da liderança
transformacional na dimensão motivação inspiracional.
Na análise dos dados referentes à avaliação global para percepção da qualidade do chefe
atual, foi solicitado aos respondentes que atribuíssem notas de 0 a 10 para o que ele considera ser /
ter sido o (a) chefe atual, assim o quadro de número 35 com as notas e os percentuais atribuídas
pelos respondentes, são apresentados.
156
Quadro 35 – Quantidade e Percentual de Cada Nota Atribuída pelos Respondentes na
Percepção da Qualidade do Chefe Atual (Notas de 0 – 10).
Chefe Atual (Nota Media 7,1)
Nota Qtd. %
10 28 7
9,5 3 0,75
9 62 15,5
8,5 10 2,5
8 79 19,75
7,5 8 2
7 84 21
6,5 2 0,5
6 62 15,5
5,5 2 0,5
5 31 7,75
4,5 1 0,25
4 17 4,25
3,5 1 0,25
3 8 2
2,5 0 0
2 2 0,5
1,5 0 0
1 0 0
0 0 0
Total 400 100 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
As 400 notas atribuídas pelos bancários da RMR, referente à qualidade percebida do chefe
atual, percebe-se níveis percentuais mais altos para as notas 7,0 com percentual (21%); 8,0
(19,75%); 9,0 (15,5%); 6,0 (15,5%) com um total de 287 notas e percentual de 71,75%, das 400
notas atribuídas, para o que essa população considera ser o chefe Atual.
Assim como níveis percentuais mais baixos para as notas: 2,0 (0,5%); 3,0 (2,0%); 3,5
(0,25%); 4,0 (4,25%); 4,5 (0,25%); 5,0 (7,75%); 5,5 (0,5%); 6,5 (0,5%); 7,5 (2,0%), 8,5 (2,5%), 9,5
(0,75%) e 10,0 (7,0%) com 113 notas fornecidas e percentual de 28,25%. A nota média geral para o
chefe atual na interpretação dos respondentes e de 7,1.
157
Figura 25 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas na
Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Nota 10,0 Nota 9,0 Nota 6,0 Nota 8,0 Nota 7,0
Chefe Atual
O gráfico da figura 25 apresenta as cinco menores notas atribuídas levando consideração o
número de vezes na qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da qualidade
percebida em relação ao chefe atual. Visualiza-se que essas notas e seus respectivos percentuais de
aparição são 10,0 (7,0%); 9,0 (15,5%); 6,0 (15,5%); 8,0 (19,75%) e 7,0 (21,0%).
Figura 26 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na Percepção
da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes em percentual (%).
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Nota
5,5
Nota
7,5
Nota
10
Chefe Atual
158
O gráfico da figura 26 apresenta o intervalo entre as notas (5,5 / 7,5 / 10,0) atribuídas
levando consideração seu percentual. Podemos visualizar a queda existente entre o intervalo das
referida notas dadas pelos respondentes na caracterização da qualidade percebida em relação ao
chefe atual.
Figura 27 – Gráfico das Três Menores Notas por quantidades Atribuídas na Percepção
da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Nota
3,5
Nota
4,5
Nota 2
Chefe Atual
O gráfico da figura 27 apresenta as três menores notas atribuídas levando em consideração o
número de vezes na qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da qualidade
percebida em relação ao chefe atual. Podemos visualizar que essas notas e seus respectivos
percentuais de aparição são 3,5 (0,25%); 4,5 (0,25%) e 2,0 (0,5%).
Apresentados os dados referente a questão norteadora 12 a discussão dos mesmos
relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica é apresentada.
159
4.12.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 12
Os resultados obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam para o chefe atual um novo modelo ideal da qualidade e práticas do chefe, à luz dos
imbricamentos entre os modelos internacionais de mentoria e de liderança. O que é ratificado pela
literatura de acordo Scandura, Williams (2004); Godshalk, Sosik (2007).
A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007),
em essência a liderança e a mentoria são formas complementares de desenvolvimento que ajudam
os membros da organização a alcançarem alto nível profissional e de desenvolvimento pessoal
também para em relação ao chefe atual. Para esses autores, uma relação de mentoria pode ter início
através da identificação de dois indivíduos, ou através de um suporte formal da organização. Em
conformidade com os mesmos autores, a liderança transformacional acontece de forma estruturada.
Ainda de acordo com Godshalk e Sosik (2007) tanto uma relação como outra enfatiza o interesse
pela aprendizagem, o engajamento com o trabalho associado com a criatividade, inovação e
produtividade também para com o chefe atual.
Na fundamentação teórica vimos que, em consenso com Godshalh e Sosik (2007), o
relacionamento de liderança com ênfase para o estilo de liderança transformacional assim como os
de mentoria proporcionam substanciais benefícios para todos os envolvidos também para o chefe
atual. Para esses autores, os mentores, assim como os líderes podem obter prestígio e satisfação
interna, quando envolvidos em uma relação de mentoria ou de liderança. Os mentorados ou
liderados podem construir uma rede de relação social, desenvolver e aprender novas habilidades,
obter promoções e satisfação com o trabalho e com a carreira também para o chefe atual, ainda em
concordância com os autores.
A partir dos resultados obtidos, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), os construtos da
mentoria e da liderança apresentam similaridades nas características de seus comportamentos
também para o chefe atual. Também para o chefe atual, em consenso com Godshalk e Sosik (2007),
o comportamento de líderes transformacionais está inserido nas funções desempenhadas pelos
mentores em uma relação de mentoria. Vários comportamentos que caracterizam os líderes
transformacionais são igualmente observados em alta qualidade nos relacionamentos da mentoria,
ainda para os mesmos autores.
160
Na fundamentação teórica vimos que, em conformidade com Godshalk e Sosik (2007),
uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do mentorado por meio
do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência em relação também ao chefe atual.
De acordo com os mesmos autores, tal definição é bastante similar com a descrição do líder
transformacional, onde o líder torna-se um agente moral responsável pelo desenvolvimento pessoal
e profissional dos seus seguidores também em relação ao chefe atual.
A fundamentação teórica apresenta que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), a
liderança transformacional é uma significante adição à estrutura de investigação de
desenvolvimento do comportamento do mentor em relação também ao chefe atual. Para esses
autores, o comportamento dos líderes transformacionais é representativo ao comportamento dos
mentores perante os mentorados para com o chefe atual. Ainda em sintonia com esses autores,
também para o chefe atual a convergência destes dois constructos está no desenvolvimento das
funções oferecidas pelos mentores e pelos líderes transformacionais aos seus mentorados ou
seguidores.
Na fundamentação teórica vimos que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007), o
apego emocional dos seguidores aos líderes transformacionais facilita o desenvolvimento do
relacionamento de mentoria também em relação ao chefe atual. Ainda para esses autores, mentores
também valorizam o aprendizado pessoal desempenhando as funções psicossociais e de carreira
também para com o chefe atual. Eles proporcionam treinamento para alcance dos objetivos,
reconhecimento e sucesso na organização, de acordo com os mesmos autores.
Os dados coletados apresentam também para o chefe atual que, em concordância com
Godshalk e Sosik (2007), existe um forte relacionamento entre mentoria e liderança
transformacional para com os objetivos dos indivíduos. Também para o chefe atual, enquanto a
liderança é usualmente relacionada para com o contexto organizacional, mentoria pode transcender
as fronteiras organizacionais, especialmente quando se considera extraorganizacional o
desenvolvimento de uma rede de relacionamentos, em consenso com esses mesmos autores.
Os resultados dos dados coletados apresentam que, de acordo com Scandura e Williams
(2004), através da liderança transformacional e manutenção da mentoria pode ser desenvolvidos o
comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho também em relação ao chefe atual. Em
conformidade com os mesmos autores, também para o chefe atual, a orientação da carreira na
161
mentoria aparece como sendo importante para construir uma expectativa positiva de carreira com as
organizações. Os aspectos de liderança e mentoria promovem a aproximação no relacionamento
entre os indivíduos, em concordância com Scandura e Williams (2004), também em relação ao
chefe atual.
A partir dos dados coletados também para o chefe atual, de acordo com Godshalk e Sosik
(2007), indivíduos que demonstram os comportamentos de mentoria e de liderança colocam seus
olhares na colheita do completo potencial de seus protegidos, uma visão que coloca uma boa teoria
na nobre prática de fazer pessoas melhores do que elas eram antes. Para esses autores, também em
relação ao chefe atual, o mentor tem sido defendido como indivíduo com conhecimento avançado e
usualmente mais sênior em algum campo, que é engajado a prover desenvolvimento na mobilidade
da carreira e assistência ao protegido, assim o relacionamento de mentoria tem sido caracterizado
como intenso relacionamento profissional provendo suporte social e desenvolvimento para a
carreira dos protegidos.
Concluímos, para a questão norteadora de números 12, como já visto, que os resultados
obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Apresenta-se em relação ao chefe atual,
um novo modelo ideal da qualidade e práticas do chefe, à luz dos imbricamentos entre os modelos
internacionais de mentoria e de liderança a partir da percepção da população estudada, os bancários
da Região Metropolitana do Recife. A caracterização do novo modelo é formada por dimensões da
liderança transformacional, motivação inspiracional, mentoria, função psicossocial, amizade e
modelo, liderança transacional laissez faire, liderança servidora humildade e liderança transacional
gestão por exceção. A interpretação em forma de nomenclatura das características do novo modelo
já visto são assim definidas: reconhecimento / credibilidade; aproximação / intimidade; modelo /
exemplo; reatividade; equidade / equipe e acompanhamento / apoio.
Com isso, concluímos a discussão referente a questão norteadora 12 e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 13.
162
4.13 Questão Norteadora 13
A questão norteadora 13 foi assim formulada:
QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e o
chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro
02. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados, e a análise fatorial considerando as
perguntas relativas às variáveis liderança e mentoria.
4.13.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 13
Para o tratamento da questão 13 foram analisados todos os resultados obtidos através da
análise fatorial considerando todas as perguntas relativas à variável liderança e a variável mentoria.
Através das colunas “melhor chefe” e “chefe atual” do questionário e comparando as colunas
idênticas entre cada variável foi feito uso conjuntamente da estatística descritiva. As respostas da
análise fatorial e seus fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis são representativas
estão mostradas nos quadro 16 e 27 apresentadas respectivamente nas questões norteadoras 11 e 12
das seções 4.11.1 e 4.12.1.
Ainda para questão norteadora de número 13 foram utilizados os dados referentes à
avaliação global, onde os respondentes atribuíram notas de 0 a 10 para os comportamentos
desempenhados pelo (a) melhor chefe e o (b) chefe atual. Os dados dos respondentes estão
tabulados no quadro 26 e 37 apresentadas nas seções 4.11.1 e 4.12.1 que tratam as questões
norteadoras 11 e 12.
A partir dos dados coletados foram tabulados de forma representativa os quadros de
números 17, 18 e 19 na seção 4.11.1 referente à questão norteadora 11 e os quadros 28, 29 e 30 na
seção 4.12.1 referente à questão norteadora 12, relacionados aos construtos da mentoria e da
liderança, suas funções e dimensões e ainda os quadros de números 20, 21, 22, 23, 24, 25, 31, 32,
33, 34, 35 e 36 que tratam respectivamente das questões norteadoras 11 e 12 nas seções 4.11.1 e
4.12.1, referente a cada fator gerado na análise fatorial, fazendo a análise das dimensões que foram
percebidas pela população estudada por intermédio do questionário de pesquisa tanto para a
163
variável mentoria quanto para a variável liderança abordadas respectivamente nas discussões das
questões norteadoras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10, referentes ao melhor chefe e o chefe atual.
Para a mentoria no tocante as funções de carreira as únicas funções que não foram
contempladas diz respeito aos itens de exposição e proteção tanto para melhor chefe como para o
chefe atual. As demais funções de carreira foram representadas com destaque para coaching.
No tocante as funções psicossociais todas foram amplamente contempladas para ambos os
perfis sendo mais representativa em comparação com as funções de carreira. As funções
psicossociais apresentaram mais que o dobro de itens do questionário nove contra quatro itens
referentes a funções de carreira. Podemos destacar como mais representativa a função modelo,
estudada na fundamentação teórica.
Na liderança todas as dimensões foram contempladas, no tocante a dimensão da liderança
transacional destaque para gestão por exceção com quatro itens, tanto para o melhor chefe, como
para o chefe atual. Na liderança transformacional todas as dimensões foram amplamente
representativas com destaques para influência idealizada, motivação inspiracional e a consideração
individual. A laissez faire foi também contemplada com boa representação dos itens. Na liderança
transacional com a transformacional também houve boa representação com destaque para as
dimensões esforço extra e satisfação para os dois perfis contemplados.
Na liderança servidora todos os itens foram contemplados para ambos, o melhor
chefe e o chefe atual. O destaque vai para as dimensões de visão e humildade com três itens para
cada uma delas, conforme visto acima. Essas dimensões foram estudadas na fundamentação teórica
desta pesquisa.
Para o fator de número um, gerado na análise fatorial foi contemplado o maior número de
itens e suas respectivas dimensões com 21 dos 43 itens que foram representados tanto para o melhor
chefe como para o chefe atual. Os itens que foram contemplados estão os da liderança transacional,
transformacional e servidora e de mentoria com suas funções de carreira e psicossocial.
Para o fator de número dois, gerado na análise fatorial, foi contemplado o segundo maior
número de itens e suas respectivas dimensões com 10 dos 43 itens que foram representados também
para os dois perfis. Os itens que foram contemplados estão os da liderança transacional e servidora
e de mentoria com funções de carreira e psicossocial.
164
Para o fator de número três, gerado na análise fatorial foi contemplado apenas os itens que
se referem à dimensão de modelo da função psicossocial da mentoria para o melhor chefe e o chefe
atual. Três itens no total, os de números 50, 51 e 52 são os contemplados para ambos os perfis.
Para o fator de número quatro, gerado na análise fatorial, foram contemplado os itens da
liderança transacional gestão por exceção e laissez faire tanto para o melhor chefe como para o
chefe atual. Quatro itens no total, os de números 5, 9, 11 e 21 são os contemplados para os dois
perfis.
Para o fator de número cinco, gerado na análise fatorial, foram contemplados apenas itens
relacionados com o construto da liderança servidora dimensão humildade para ambos os perfis. Três
itens no total, os de números 16, 24 e 31 são os contemplados.
Para o fator de numero seis, gerado na analise fatorial foi contemplado apenas itens da
liderança transacional da gestão por exceção tanto para o melhor chefe como para o chefe atual.
Dois itens no total, os de números 7 e 34 são os que aparecem para os dois perfis.
Para ambos os perfis, do melhor chefe e do chefe atual, a partir da análise dos dados
verifica-se que em todos os casos houve um relacionamento muito estreito entre os construtos da
liderança e o da mentoria e das dimensões de liderança com as de mentoria. Esses resultados dos
achados sugerem que para a população estudada a liderança e a mentoria agem como papel modelo
tanto para o melhor chefe como para o chefe atual. Ambos os construtos da liderança e da mentoria
e seus comportamentos proporcionam a todos os participantes envolvidos crescimento e satisfação,
de acordo com Godshalk e Sosik (2007). O gráfico da figura 28 oferece uma melhor visualização
da lacuna existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe
atual do novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada.
165
Figura 28 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe/Chefe Atual) a partir da
Percepção dos Respondentes.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Lid. Transf.
Motivação
Inspiracional
Ment. Psic.
Amizade
Ment. Psic.
Modelo
Lid. Trans.
Laissez Faire
Lid. Serv.
Humildade
Lid. Trans.
Gestão por
Exceção
Melhor Chefe
Chefe Atual
Figura 29 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe/Chefe Atual) a partir da
Percepção dos Respondentes com as Respectivas caracterizações de cada itens.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Reco
nh
ecim
en
to
/Cre
dib
ilid
ad
e
Ap
roxim
ação
/In
tim
idad
e
Mo
delo
/ E
xem
plo
Reati
vid
ad
e
Eq
uid
ad
e/ E
qu
ipe
Aco
mp
an
ham
en
to/A
po
io
Melhor Chefe
Chefe Atual
166
O gráfico 29 apresenta a caracterização dos itens visualizados no gráfico anterior de
número 28 referente à lacuna existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor
chefe e o perfil do chefe atual no novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada.
O gráfico de numero 29 fornece a nomenclatura dos itens presentes nos dois perfis, o melhor chefe
e o chefe atual. Agora se tratando do novo modelo gerado proveniente da percepção dos bancários
da região metropolitana do Recife percebe-se que o reconhecimento/credibilidade são os itens de
maior relevância para ambos os perfis, com acentuado aumento para o item modelo/exemplo.
Os níveis muito próximos na percepção da igualdade/ equipe, se tratando do conjunto e
não no indivíduo. Também foi observada uma equiparação na percepção dos perfis no que tange ao
apoio e ao acompanhamento demonstrados pela liderança.
O único item em que o chefe atual apresentou níveis mais altos que o melhor chefe refere-
se à reatividade. Como era de se esperar, pela própria definição do que este item significa, ou seja, o
fato da liderança deixar as coisas acontecerem e só tomar uma posição de reação no último estágio
de uma situação, e até isto acontecer não há a participação efetiva do líder.
Ratificando esta posição o item aproximação/intimidade apresenta-se em níveis maiores
para o melhor chefe. Fato este que demonstra que a população pesquisada vê com bons olhos o fato
de o líder oferecer maior liberdade para suas atividades sem um constante monitoramente. Por outro
lado os mesmos respondentes também não aceitam serem privados da aproximação e intimidade
com seus líderes, preferindo esse comportamento ao da reatividade.
Na análise dos dados referentes à avaliação global para percepção da qualidade entre o
melhor chefe e o chefe atual, foi solicitado aos respondentes que atribuíssem notas de 0 a 10 para o
que ele considera ser / ter sido o (a) melhor chefe e o (a) chefe atual. Os quadros de números 26 e
37 com as notas e os percentuais atribuídas pelos respondentes, são apresentados na seção 4.11.1 e
4.12.1 referentes às respectivas questões norteadoras 11 e 12.
O total das 800 notas atribuídas pelos bancários da RMR, referente a qualidade percebida do
melhor chefe (400) e do chefe atual (400), percebe-se níveis percentuais mais altos para notas como
8, 9 e 10 com 357 pontuações, atingindo um percentual de 89,25%, o que demonstra que a
população considera ser o melhor chefe e com nota média geral para este perfil na interpretação dos
respondentes de 8,7.
Os achados do quadro 26 já eram esperados por se tratar da imagem do melhor chefe. Já no
quadro 37, se percebe que a qualidade em relação ao chefe atual em níveis percentuais mais altos
167
para notas como 7,0 com percentual (21%); 8,0 (19,75%); 9,0 (15,5%); 6,0 (15,5%) com um total
de 287 notas e percentual de 71,75%, das 400 notas atribuídas, para o que essa população considera
ser o chefe Atual.
Foi identificada uma diferença de 1,6% entre o chefe atual e o melhor chefe, considerando
as notas atribuídas para esses dois perfis. Isto demonstra que para essa população a qualidade
percebida entre o melhor chefe e o chefe atual não é tão significativa, estando esses perfis próximos
na percepção da qualidade para a população dos bancários da Região Metropolitana do Recife.
Figura 30 – Gráfico do intervalo de notas compreendido entre (7,0/8,0/9,0/10,0) por
quantidades Atribuídas na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe/Chefe atual pelos
Respondentes.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
nota 7,0 Nota 8,0 Nota 9,0 Nota 10,0
Melhor Chefe
Chefe Atual
O gráfico da figura 30 apresenta uma comparação entre o intervalo de notas. Notas
compreendidas entre (7,0 / 8,0 / 9,0 / 10,0) atribuídas levando consideração o número de vezes na
qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da qualidade percebida em
relação ao melhor chefe e o chefe atual. Visualizam-se no gráfico as linhas respectivamente em
ascendência e em queda para esses dois perfis.
Para o melhor chefe, o intervalo das notas fornecidas são maiores se comparados com o
mesmo intervalo em relação ao chefe atual. As notas compreendidas entre 7,0 e 8,0 são as que mais
se aproximam desses dois perfis apresentando nesse intervalo os pontos em que ocorre maior
semelhança entre o melhor chefe e o chefe atual.
168
Figura 31 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na Percepção
da Qualidade do Melhor Chefe/Chefe Atual pelos Respondentes em percentual (%).
0
10
20
30
40
50
60
70
Nota 5,5 Nota 7,5 Nota 10,0
MelhorChefe
ChefeAtual
O gráfico da figura 31 apresenta a comparação entre os gráficos 22 e 26 referente ao
intervalo entre as notas (5,5 / 7,5 / 10,0) atribuídas levando consideração seu percentual
apresentados nas seções 4.11.1 e 4.12.1 nas respectivas questões norteadoras 11 e 12. Pode-se
visualizar no gráfico as linhas, respectivamente, em ascendência e em queda para o melhor chefe e
o chefe atual entre o intervalo das referida notas dadas pelos respondentes na caracterização da
qualidade percebida em relação a esse dois perfis.
Para o melhor chefe o intervalo percentual das notas fornecidas são maiores se comparados
com o mesmo intervalo em relação ao chefe atual. Percentualmente, as notas compreendidas entre
7,0 e 8,0 são as que mais se aproximam desses dois perfis apresentando os pontos em que ocorre
maior semelhança entre o melhor chefe e o chefe atual.
Em uma comparação das três menores notas atribuídas pelos respondentes o melhor chefe
possui notas melhores que o chefe atual, o que também já era esperado, pois estamos tratando da
figura do melhor chefe para os respondentes em questão. Os percentuais são muito próximos entre
as menores notas fornecidas.
Apresentados os dados referente a questão norteadora 13 a discussão dos mesmos
relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica é apresentada.
169
4.13.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 13
Os resultados obtidos pela pesquisa afirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam forte similaridade na comparação existente das qualidades e práticas entre o chefe líder
“melhor chefe” e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos internacionais de
liderança e mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Scandura, Williams (2004) e
Godshalk, Sosik (2007).
A partir dos dados coletados tanto para o melhor chefe quanto para o chefe atual vimos
que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), ambos os construtos contêm recursos que
proporcionam o desenvolvimento das pessoas e consequentemente das instituições envolvidas,
contribuindo para as performances desejadas e a obtenção da satisfação de cada um dos
participantes. Para esses mesmos autores, a mentoria e a liderança transformacional são conceitos
cujas características podem estar sobrepostas dependendo do indivíduo envolvido e do contexto no
qual o relacionamento ocorre em relação tanto ao melhor chefe como o chefe atual.
Na fundamentação teórica vimos que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007), a
interface da mentoria e da liderança pode apresentar-se de duas formas. Primeiro líderes podem
modelar e criar uma cultura de desenvolvimento que promova o relacionamento de mentoria, e
segundo a mentoria pode construir líderes comprometidos com os indivíduos e com o clima
organizacional tanto em relação ao melhor chefe como para o chefe atual, de acordo com os
mesmos autores.
A partir dos resultados obtidos para com o melhor chefe e o chefe atual, de acordo com
Godshalk e Sosik (2007), a mentoria e liderança proporcionam funções similares aos indivíduos em
suas relações, porém, a mentoria parece oferecer uma gama de funções que a liderança não abrange.
Mentores proporcionam função psicossocial, desenvolvimento de carreira e papel modelador para
seus mentorados, em consonância com esses autores, para com o melhor chefe e o chefe atual. Para
ambos os perfis, os líderes, por sua vez, oferecem o papel modelador e o desenvolvimento de
carreira, porém não oferecem o mesmo nível de suporte psicossocial como os mentores o fazem,
ainda em concordância com os autores.
Os resultados coletados apresentam para o melhor chefe e o chefe atual que, em
conformidade com Godshalk e Sosik (2007), os construtos de mentoria e de liderança focam o
desenvolvimento das pessoas por intermédio de vários comportamentos promovendo a
170
aprendizagem, o crescimento e a realizações de objetivos. Em consonância com esses autores, o
foco da liderança tem sido na realização dos objetivos organizacionais, enquanto a mentoria
apresenta-se focada na conquista dos objetivos do indivíiduo, para ambos os perfis. Líderes
transformacionais direcionam seus seguidores a agirem de acordo com os objetivos da empresa e
usando o conhecimento, a experiência e servindo como técnicos, professores e mentores, também
para com o melhor chefe e o chefe atual, de acordo com Godshalk e Sosik (2007). Para ambos os
perfis, enquanto que as funções de mentoria têm demonstrado impactar positivamente em todos os
envolvidos: mentores, mentorados e a organização a liderança pode gerar benefícios apenas para a
organização, ainda em concordância com os autores.
A partir dos dados coletados para o melhor chefe e o chefe atual, de acordo com Godshalk
e Sosik (2007), a liderança transformacional e a mentoria seguem um princípio da teoria cognitiva
social, porque ambos os mentores e líderes transformacionais agem como papel modelo. Como
papel modelo encoraja o aprendizado, o desenvolvimento e o trabalho para desenvolver a
autoconfiança dos liderados e seu bem estar. Para esses mesmos autores, mentores que exibem alto
nível de comportamento de líderes transformacionais e estão aptos a elevarem os ensinamentos de
orientação para os objetivos dos mentorados e as expectativas para o sucesso na carreira tanto em
relação ao melhor chefe como o chefe atual.
Os resultados dos dados obtidos para ambos os perfis, em consenso com Godshalk e Sosik
(2007), existe ainda uma considerável sobreposição entre mentoria e liderança onde em muitas
circunstâncias, o mesmo indivíduo pode agir desempenhando ambos os comportamentos de mentor
e de líder. Entretanto esses mentores e líderes que inspiram, desafiam agem eticamente e avançam
seus protegidos e seguidores ajudam a criarem alta qualidade no desenvolvimento de
relacionamentos e construir culturas organizacionais saudáveis e positivas em relação aos dois
perfis, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).
A partir dos dados coletados tanto para o melhor chefe como para o chefe atual podemos
notar que, em concordância com Scandura e Williams (2004), A liderança e a mentoria são
complementares formas de atuação no desenvolvimento dos indivíduos. Para ambos os perfis, de
acordo com Scandura e Williams (2004) a mentoria e a liderança transformacional são
complementares e a combinação mostra um incremento nos efeitos das carreiras da mentoria e da
liderança transformacional para a satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e
expectativa na carreira.
171
Concluímos para a questão norteadora de números 13, como já visto que os resultados
obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Apresenta-se em relação ao chefe líder
“melhor chefe” e ao chefe atual, a forte similaridade na comparação existente das qualidades e
práticas entre ambos os perfis à luz dos imbricamentos entre os Modelos Internacionais de
Liderança e Mentoria a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região
Metropolitana do Recife. Para ambos os perfis, a caracterização do novo modelo é formada por
dimensões da liderança transformacional motivação inspiracional, mentoria função psicossocial,
amizade e modelo, liderança transacional laissez faire, liderança servidora humildade e liderança
transacional gestão por exceção. A interpretação em forma de nomenclatura das características do
novo modelo já visto são assim definidas: reconhecimento / credibilidade; aproximação /
intimidade; modelo / exemplo; reatividade; equidade / equipe e acompanhamento / apoio.
Com isso, concluímos a discussão referente as questões Norteadora 13 e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 14.
4.14 Questão Norteadora 14
Na seção 2.5 da fundamentação teórica intitulada efeito moderador da idade foi elaborada a
seguinte questão norteadora, QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe
ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro 02.
A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise estatística da correlação na
determinação da possível existência de relação entre as variáveis da população, na busca de
informações a respeito da caracterização do chefe ideal à luz dos construtos mentoria e liderança.
4.14.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 14
Esta questão foi tratada considerando o estudo do efeito moderador da idade dos
respondentes sobre a sua percepção na caracterização do que seria o chefe ideal, ou seja, chefe ideal
como sendo aquele que os respondentes descreveram no questionário de pesquisa, como visto na
seção 2.1 da fundamentação teórica e na seção 4.1 na análise e discussão dos achados referente à
questão norteadora QN 01. Os dados da idade dos respondentes apontando sua percepção quanto ao
perfil do chefe ideal estão tabulados nos quadros 36, 37, 38 e 39 e na figura 32 em forma tabular e
gráfica.
172
Quadro 36 – Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
coletados do questionário de pesquisa.
Idade dos respondentes na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) do Novo Modelo
Idade Qtd. % 19 3 0,75 20 4 1,00 21 8 2,00 22 7 1,75 23 15 3,75 24 14 3,5 25 12 3,0 26 17 4,25 27 17 4,25 28 20 5,00 29 21 5,25 30 21 5,25 31 17 4,25 32 24 6,00 33 17 4,25 34 16 4,00 35 18 4,5 36 14 3,5 37 14 3,5 38 8 2,00 39 7 1,75 40 9 2,25 41 11 2,75 42 12 3,00 43 5 1,25 44 10 2,50 45 9 2,25 46 9 2,25 47 3 0,75 48 8 2,00 49 7 1,75 50 2 0,50 51 5 1,25 52 3 0,75 53 4 1,00 54 1 0,25 55 4 1,00 56 4 1,00
Total 400 100 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
173
O quadro 36 apresenta a idade de todos os respondentes. A quantidade de respondentes com a
mesma idade e o respectivo percentual coletado através do questionário para a definição do chefe
ideal (melhor chefe).
Quadro 37 – Respondentes com Idade ≤ 30 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
coletados do questionário de pesquisa.
Respondentes com idade ≤ 30
Idade Qtd. %
19 3 0,75
20 4 1
21 8 2
22 7 1,75
23 15 3,75
24 14 3,5
25 12 3
26 17 4,25
27 17 4,25
28 20 5
29 21 5,25
30 21 5,25
Total 159 39,75
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
O quadro 37 apresenta os dados dos participantes com idade inferior ou igual a trinta anos.
Assim como a quantidade e o percentual referente a essa faixa etária da população estudada na
percepção da definição do chefe ideal (melhor chefe). A parcela da população com essa
característica representa cento e cinqüenta e nove indivíduos de um total de 400 respondentes e
ainda é 39,75 % de toda a população.
174
Quadro 38 – Respondentes com Idade >30≤40 na Definição do Chefe Ideal (Melhor
Chefe) coletados do questionário de pesquisa.
Respondentes com idade >30≤40
Idade Qtd. %
31 17 4,25
32 24 6
33 17 4,25
34 16 4
35 18 4,5
36 14 3,5
37 14 3,5
38 8 2
39 7 1,75
40 9 2,25
Total 144 36,00
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
O quadro 38 apresenta a idade dos respondentes em uma faixa etária que compreende
indivíduos com idade maior que trinta e inferior ou igual a quarenta anos. Assim como a quantidade
e o percentual referente a essa faixa da população estudada na percepção da definição do chefe ideal
(melhor chefe). A parcela da população com essa característica representa 144 indivíduos dos 400
participantes sendo responsável por 36% de toda a população.
175
Quadro 39 – Respondentes com Idade >40 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
coletados do questionário de pesquisa.
Respondentes com idade >40
Idade Qtd. %
41 11 2,75
42 12 3
43 5 1,25
44 10 2,5
45 9 2,25
46 9 2,25
47 3 0,75
48 8 2
49 7 1,75
50 2 0,5
51 5 1,25
52 3 0,75
53 4 1
54 1 0,25
55 4 1
56 4 1
Total 97 24,25
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
O quadro 39 demonstra os dados referentes à idade da parcela da população que responderam
o questionário de pesquisa que estão compreendidos na faixa etária superior a quarenta anos. Assim
como a quantidade e o percentual respectivamente no estudo da percepção desses no que tange a
caracterização do chefe ideal (melhor chefe). A parcela da população com essas características
correspondem a 97 indivíduos do total da população de 400 representando 24,25% de toda a
população estudada.
176
Figura 32 – Idade dos Respondentes na definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe) coletados do questionário de pesquisa.
0
50
100
150
Frequência
< 25 25 - 30 31 - 35 36 - 40 > 40
Idade
Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
Frequência
O gráfico da figura 32 sobre a idade dos respondentes na definição do chefe ideal (melhor
chefe) demonstra os dados coletados no questionário de pesquisa da faixa etária dos respondentes
assim como a freqüência referente a cada nível de idade para analise da percepção desses
respondentes. As faixas etárias desse gráfico apresentam a parcela da população estudada entre 25 e
30 anos como as de maior frequência. Seguidas das faixas etárias dos indivíduos com idade superior
a quarenta anos, logo depois e muito próximo aqueles entre 31 e 35 anos, em seguida os
respondentes com idade entre 36 e 40 e por último, os participantes com idade menor que 25 anos.
Nos gráficos das figuras de números 33, 34, 35 e 36 são visualizados os efeitos
moderadores das diversas faixas etárias. Essas são as faixas etárias dos respondentes na
caracterização do chefe ideal (melhor chefe) em comparação com o chefe atual no novo modelo.
177
Figura 33 – Efeito moderador da Idade (≤ 30) na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Lid. Transf.
Motivação
Inspiracional
Ment. Psic.
Amizade
Ment. Psic.
Modelo
Lid. Trans.
Gestão por
Exceção
Lid. Serv.
Humildade
Lid. Trans.
Gestão por
Exceção
Chefe Ideal
Chefe Atual
O gráfico da figura 33 trata sobre o efeito moderador da idade (≤ 30) na caracterização do
chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo. A partir da percepção dos
respondentes, níveis mais baixos para o chefe atual se comparado com o melhor chefe são
visualizados.
O único ponto onde este apresenta um nível mais baixo em relação ao chefe atual e no que
se refere à liderança transacional dimensão gestão por exceção dado o que o próprio item representa
reatividade. O item da liderança transformacional dimensão motivação inspiracional apresenta-se
como o de maior significância para ambos os perfis. Ocorre um aumento acentuado para o item da
liderança servidora dimensão humildade, definido como igualitário/equipe, já para a subfunção
psicossocial modelo/exemplo, possui acentuado aumento apenas para o chefe ideal.
Foi observada a equiparação na percepção dos perfis no que tange a liderança transacional
gestão por exceção que, neste item, representa o apoio e o acompanhamento demonstrado pela
liderança. Para esta posição o item aproximação/intimidade apresenta-se com níveis maiores para o
melhor chefe em demonstração de que a população pesquisada enxerga com bons olhos o fato dos
líderes deixarem os trabalhos de seus subordinados serem realizados com certa liberdade em suas
ações sem a presença constante de alguém ao seu lado monitorando suas atividades, porém os
mesmos respondentes também não aceitam o fato de serem privados da aproximação e intimidade
com seus líderes, preferindo esse comportamento ao da reatividade.
O gráfico 33 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente a uma lacuna
existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no
novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada. Os bancários da Região
178
Metropolitana do Recife (RMR), com idade inferior ou igual há 30 anos. O gráfico 33 com a
percepção da população da referida faixa etária acima apresenta no geral as mesmas características
que o gráfico da figura 34.
Figura 34 – Efeito moderador da Idade entre (>30≤40) na caracterização do chefe ideal
(Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Reconhecim
ento
/Cre
dib
ilid
ade
Apro
xim
ação
/Intim
idade
Modelo
/ E
xem
plo
Reativid
ade
Equid
ade/ E
quip
e
Acom
panham
ento
/Apoio
Chefe Ideal
Chefe Atual
O gráfico da figura 34 trata sobre o efeito moderador da idade entre (>30≤40) na
caracterização do chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo. É evidenciado que
ocorre ainda mais uma aproximação dos itens para essa faixa de idade em relação ao gráfico
anterior.
Destaca-se ainda o item da liderança transacional dimensão laissez faire (reatividade) como
sendo o ponto de maior aproximação. Para os itens da liderança servidora dimensão humildade
(igualitário/equipe) e liderança transacional gestão por exceção (acompanhamento/apoio) uma
equiparação não havendo diferença significativa na percepção entre o chefe ideal e o chefe atual
para esta faixa etária da população estudada.
O gráfico 34 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à lacuna, existente
na percepção dos respondentes com idade maior que 30 anos e menor ou igual a 40 anos entre o
perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no novo modelo gerado. Esse gráfico aponta para
uma redução da lacuna existente entre ambos os perfis estudados e mais consideravelmente nos
179
itens da liderança servidora, dimensão humildade (igualitário/equipe) e liderança transacional
gestão por exceção (acompanhamento/apoio) este último já se apresenta equiparados.
Figura 35 – Efeito moderador da Idade (>40) na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Reconhecim
ento
/Cre
dib
ilid
ade
Apro
xim
ação
/Intim
idade
Modelo
/ E
xem
plo
Reativid
ade
Equid
ade/ E
quip
e
Acom
panham
ento
/Apoio
Chefe Ideal
Chefe Atual
No gráfico da figura 35 sobre o efeito moderador da idade entre (>40) na caracterização do
chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo concebe-se que os itens
reconhecimento/credibilidade, aproximação/intimidade e modelo/exemplo estão ainda mais
próximos com destaque para o item reconhecimento/credibilidade. No que diz respeito aos itens
reatividade, equidade/equipe e acompanhamento/apoio demonstra-se uma aproximação cada vez
mais de acordo com o aumento do nível de idade como percebido nos gráficos de números 33 e 34.
Os mesmos itens apresentam-se agora equiparados não havendo mais diferenciação da percepção,
para esta faixa de idade no novo modelo, entre o chefe ideal e o chefe atual.
O gráfico 35 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à lacuna, existente
na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no novo
modelo gerado a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região Metropolitana
do Recife (RMR), com idade maior que 40 anos. O gráfico apresenta no geral as mesmas
características que o gráfico da figura 29 da subseção 4.13.1, porém com uma redução da lacuna
180
existente entre ambos os perfis estudados e ainda mais não existindo para os itens da reatividade,
igualitário/equipe e acompanhamento/apoio lacuna alguma para ambos os perfis, o que para esta
população em questão e chefe ideal e o chefe atual e percebido como que se tratando do mesmo
chefe, apenas quando referido aos três itens equiparados.
Figura 36 – Efeito moderador da Idade na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Reconhecim
ento
/Cre
dib
ilid
ade
Apro
xim
ação
/Intim
idade
Modelo
/ E
xem
plo
Reativid
ade
Equid
ade/ E
quip
e
Acom
panham
ento
/Apoio
Chefe Ideal na Percepção dos respondentes com
Idade _<30.
Chefe Atual na Percepção dos respondentes com
Idade _<30.
Chefe Ideal na Perceção dos Respondentes com
Idade entre >30 _<40.
Chefe Atual Percepão dos Respondentes com
Idade entre >30_<40.
Chefe Ideal na Percepção dos Respondentes com
Idade >40.
Chefe Atual na Percepção dos Respondentes com
Idade >40.
O gráfico da figura 36 apresenta os seis níveis abordados até o momento. No gráfico
demonstra-se que para os seis níveis abordados no novo modelo referente ao chefe ideal na
percepção dos respondentes com idade compreendida entre ≤ 30, > 30 ≤ 40 e > 40 e em relação ao
chefe atual na percepção dos respondentes na faixa etária compreendida em > 30 ≤ 40 e > 40 e que
ainda de acordo com os gráficos abordados acima de números 33, 34 e 35 o aumento na faixa de
idade dos respondentes implica em um estreitamento da lacuna existente entre os perfis do chefe
ideal e do chefe atual como os itens reconhecimento/credibilidade, aproximação/intimidade e
181
modelo/exemplo que estão agora ainda mais próximos com destaque para o item
reconhecimento/credibilidade. Em relação aos itens reatividade, equidadeo/equipe e
acompanhamento/apoio que se apresentam agora equiparados não ha mais diferenciação da
percepção, entre o chefe ideal e o chefe atual.
O gráfico 36 apresenta para os seis níveis vistos a presença de percepções diferentes em
todas as faixas etárias na caracterização chefe líder e do chefe atual no novo modelo a partir da
percepção dos respondentes, os bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). Esse gráfico
apresenta a percepção da população com todas as faixas etárias que possuem as mesmas
características que o gráfico da figura 29 da subseção 4.13.1, porém com uma diminuição da lacuna
existente entre ambos os perfis à medida que o nível de etário aumenta, ocorrendo à equiparação em
alguns itens estudados como a reatividade, equidade/equipe e acompanhamento/apoio, e não
existindo lacuna alguma para ambos os perfis, o que significa dizer que para a população em
questão e chefe ideal e o chefe atual e percebido como que se tratando do mesmo chefe, apenas
quando referido aos três itens equiparados.
Não ocorrendo para todos os itens do novo modelo essa equiparação com o aumento do
nível de idade, mas apenas em três dos seis itens do modelo novo. Assim podemos dizer que para
cada faixa etária estudada existe uma percepção diferente tanto do chefe ideal (melhor chefe)
quanto para o chefe atual, sendo mais estreita a relação da percepção entre ambos os perfis do chefe
ideal e do chefe atual quanto maior for a idade do indivíduo, assim como na a percepção dos mais
jovens ocorre o inverso. Percebe-se através dos achados que a população estudada formada por
indivíduos adultos possui profissionais de diversas idades com concentração na faixa etária
compreendida entre 25 e 35 anos.
Verifica-se ainda que para diferentes níveis foram encontrados diferentes percepções da
figura do chefe ideal (melhor chefe). Assim quanto maior a faixa etária do indivíduo menor é a
diferença existente entre os dois perfis, ocorrendo à aproximação dos itens apresentados no novo
modelo a ponto de em alguns itens como visto nos gráficos não haver diferença do que seja os
perfis desses líderes e que na perspectiva do respondente pode ser interpretado como sendo a
mesma pessoa pelo menos no que se refere aos itens da reatividade, equidade/equipe e
acompanhamento/apoio, no que diz respeito às atitudes, comportamento e valores dos líderes, isto
ocorre à medida que o nível de idade vai aumentado de indivíduos jovens para indivíduos velhos.
182
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 14 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
4.14.2 - Discussão dos Achados – Questão norteadora 14
Os resultados obtidos pela pesquisa ratificam a fundamentação teórica. Os dados gerados
confirmam a existência de diferenças na percepção do chefe ideal (melhor chefe) para as diferentes
faixas etárias dos respondentes da população estudada. O que é ratificado pela literatura de acordo
com Levinson (1978); Levinson, e levinson, (1996); MacLeod & Pai (2002); Higgins, Chandler,
Kram (2007).
A partir dos resultados coletados, de acordo com MacLeod & Pai (2002), apresenta que o
conceito de liderança pode ser interpretado diferentemente de acordo com aspectos como a cultura,
experiência, gênero entre outros. Ainda de conformidade com Higgins, Chandler, Kram (2007)
adultos em idade mais avançada, que percebem nos jovens indivíduos como sendo versões juvenis
deles mesmos, podem mais ativamente se engajar em relacionamentos de mentoria.
Na fundamentação teórica vimos que, em consonância com Higgins, Chandler e Kram
(2007), em um mesmo ambiente organizacional pode ser palco de indivíduos com características
distintas, jovens indivíduos, recém formados e adultos em idade avançada, possuidores de maior
experiência, compartilham experiências e conhecimentos. Em consenso com Higgins, Chandler e
Kram (2007), ambos possuem representação na esfera social que aumentam a diversidade na rede
de relacionamento.
A partir dos resultados obtidos notamos que, de acordo com Levinson (1978); Levinson, e
levinson, (1996), a percepção dos mais jovens e dos mais velhos com relação ao imaginário da
chefia ideal difere em muitos aspectos. Ainda de acordo com os autores, na perspectiva de
desenvolvimento de indivíduo deve-se prestar atenção a sua fase inicial, pois algumas apontam que
na faixa etária de 20 anos os indivíduos são mais atraídos por adultos de idade média e em posições
mais sênior, pois terem a possibilidade de alcançaram mais status de excelência em suas carreiras e
de desejarem serem mentores.
A fundamentação teórica apresentou que essa diversidade pode proporcionar diferentes
níveis de necessidades, impactando diretamente na expectativa dos subordinados no que diz
183
respeito ao papel do chefe líder, portanto de se esperar diferenças na percepção assim como nas
necessidades entre os indivíduos numa relação. De acordo com Higgins, Chandler e Kram (2007),
jovens indivíduos que acabam de entrar no mercado de trabalho podem sentir-se desconfortável em
pedir ajuda, por acreditarem estar demonstrando incapacidades de resolução de problemas e
desafios e por vezes perdem a possibilidades de se desenvolver.
A partir dos resultados coletados vimos que, de acordo com Higgins, Chandler e Kram
(2007), indivíduos adultos sentem a necessidade de repassar seus ensinamentos. Ainda para esses
autores, adultos com a vida profissional já estabilizada percebem nos jovens indivíduos versões
juvenis deles mesmos e se engajam em seus relacionamentos focando o desenvolvimento dos mais
jovens.
Concluímos, para questão norteadora 14, que os resultados obtidos ratificam o que foi
apresentado na fundamentação teórica da existência de diferenças na percepção do chefe ideal
(melhor chefe) entre os indivíduos mais jovens e com menos experiência e indivíduos mais velhos
detentores de maior experiência a partir do novo modelo apresentado da percepção da população de
bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). A idade apresenta-se como moderador na
caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança.
Com isso, concluímos a discussão referente à questão norteadora 14, e passaremos em
seguida a analisar os dados referentes à questão norteadora de número 15.
4.15 Questão Norteadora 15
Na seção 2.6 da Fundamentação Teórica intitulada efeito moderador do gênero, elaboramos
a seguinte questão norteadora, QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe
ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança?
Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro 02.
A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise estatística da correlação na
determinação da possível existência de relação entre as variáveis da população, na busca de
informações a respeito da caracterização do chefe ideal à luz dos construtos mentoria e liderança.
184
4.15.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 15
Esta questão foi tratada considerando o estudo do efeito moderador do gênero (masculino
ou feminino) dos respondentes sobre a sua percepção na caracterização do que seria o chefe ideal.
Chefe ideal como sendo aquele que os respondentes descreveram no questionário de pesquisa, como
visto na seção 2.1 da fundamentação teórica e na seção 4.1 na análise e discussão dos achados
referente à questão norteadora QN 01. Dados do gênero dos respondentes para o estudo do perfil do
chefe ideal estão tabulados no quadro 40 e na figura 37 em forma tabular e gráfica.
Quadro 40 – Gênero dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
coletados do questionário de pesquisa.
Gênero dos respondentes na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) do Novo Modelo
Gênero Qtd. %
Masculino 200 50
Feminino 200 50
Total 400 100 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
O quadro 40 apresenta o gênero de todos os Respondentes, assim como a quantidade e o
percentual referente ao gênero da população coletadas no questionário de pesquisa no estudo da
definição do chefe ideal (melhor chefe). Na busca de informações de como ocorre essa percepção
do chefe ideal em uma correlação para com os indivíduos do sexo masculino e feminino.
Para este estudo foi realizada criteriosamente a escolha dos gêneros dos participantes na
tentativa de equilibrar ao Maximo os números dos participantes e como podemos ver a parcela da
população do gênero masculino é formada por 200 indivíduos correspondendo a 50% dos
respondentes, assim como 200 participantes do gênero feminino que corresponde também a 50% do
total de uma população estudada formada por de 400 respondentes, conforme já visto na
metodologia.
185
Figura 37 – Gênero dos Respondentes na definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe) coletados do questionário de pesquisa.
Gênero dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)
0
50
100
150
200
250
Masculino Feminino
Gênero
Fre
qu
ência
Frequência
No gráfico da figura 37 sobre o gênero dos respondentes na definição do chefe ideal
(melhor chefe) podemos visualizar a partir dos dados coletados no questionário de pesquisa a
frequência referente ao gênero para análise da percepção desses respondentes. O número total da
população como já vimos, 400 respondentes, está dividida em 50% (200) para bancários do gênero
masculino e os outros 50% (200) profissionais femininas do setor bancário da Região Metropolitana
do Recife (RMR).
Nos gráficos das figuras de números 38, 39 e 40 podemos visualizar o efeito moderador do
gênero. Efeito moderador do gênero dos respondentes na caracterização do chefe ideal (melhor
chefe) em comparação com o chefe atual no novo modelo.
186
Figura 38 – Efeito moderador do gênero Feminino na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do chefe Atual no Novo Modelo
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Reco
nh
ecim
en
to
/Cre
dib
ilid
ad
e
Ap
roxim
ação
/In
tim
idad
e
Mo
delo
/ E
xem
plo
Reati
vid
ad
e
Eq
uid
ad
e/ E
qu
ipe
Aco
mp
an
ham
en
to/A
po
io
Chefe IdealPercepçãoFem.
Chefe AtualPercepçãoFem.
No gráfico da figura 38 sobre o efeito moderador do gênero feminino na caracterização do
chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo podemos visualizar a partir da
percepção dos respondentes, como visto no gráfico da figura 28 da questão norteadora de número
13, níveis mais baixos para o chefe atual se comparado com o melhor chefe. O único ponto onde
este apresenta um nível mais baixo em relação chefe atual e no que se refere à liderança
transacional dimensão laissez faire dado o que o próprio item representa como visto no mesmo
gráfico da subseção 4.13.2, reatividade, entendendo que a participação efetiva do (a) líder só ocorre
em última instância.
O item da liderança transformacional dimensão motivação inspiracional apresenta-se
como o de maior significância para ambos os perfis. Ocorre um aumento acentuado para o item da
liderança servidora dimensão humildade, definido como equidade/equipe, já o item mentoria
psicossocial modelo, definido como modelo/exemplo, possui acentuado aumento apenas para o
chefe ideal.
187
Foi observada a equiparação na percepção dos perfis no que tange a liderança transacional
gestão por exceção que, neste item, representa o apoio e o acompanhamento demonstrado pela
liderança. Ratificando esta posição o item aproximação/intimidade apresenta-se com níveis maiores
para o melhor chefe em demonstração de que a população pesquisada prefere gozar de liberdade no
exercício de suas atividades laborais sem o monitoramento constante de alguém, mas, também não
abrem mão da aproximação e intimidade com seus líderes, preferindo antes esse comportamento ao
da reatividade.
O gráfico 38 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à diferença, lacuna,
existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no
novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região
Metropolitana do Recife (RMR) do gênero feminino. O gráfico 38 com a percepção da população
feminina apresenta no geral as mesmas características que o gráfico da figura 28 da subseção
4.13.2.
Figura 39 – Efeito moderador do gênero Masculino na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Reco
nh
ecim
en
to
/Cre
dib
ilid
ad
e
Ap
roxim
ação
/In
tim
idad
e
Mo
delo
/ E
xem
plo
Reati
vid
ad
e
Eq
uid
ad
e/ E
qu
ipe
Aco
mp
an
ham
en
to/
Ap
oio
Chefe IdealPercepção Mas.
Chefe AtualPercepção Mas.
188
No gráfico da figura 39 sobre o efeito moderador do gênero masculino na caracterização
do chefe ideal e do chefe atual no novo modelo podemos visualizar que ocorre ainda mais, na
grande maioria, a aproximação dos itens em relação ao gráfico anterior o que diminui a lacuna
existente entre os perfis. Com exceção do item da liderança transformacional motivação
inspiracional (reconhecimento/credibilidade) que apresenta um ligeiro e quase imperceptível
aumento da lacuna existente entre esses perfis, sendo este aumento impactado particularmente em
virtude da média atribuída ao chefe ideal para este item, pois em relação ao chefe atual a média
atribuída não foi alterada em comparação ao gráfico anterior da percepção feminina, apenas para
este item.
A partir da análise do gráfico podemos visualizar a equiparação do item da liderança
transacional gestão por exceção (acompanhamento/apoio). Entendendo-se não haver distinção, para
este item em particular, na percepção entre o chefe ideal e o chefe atual para os indivíduos do
gênero masculino da população estudada. O item da liderança transacional dimensão laissez faire
(reatividade) continua sendo o ponto de maior aproximação entre os perfis e agora ligeiramente
mais próximos para o gênero em questão.
O gráfico 39 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à diferença, lacuna,
existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no
novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região
Metropolitana do Recife (RMR), do gênero masculino. O gráfico 39 com a percepção da população
do gênero em questão acima apresenta no geral as mesmas características que o gráfico da figura
38, porém com uma diminuição da lacuna existente entre ambos os perfis estudados e mais
consideravelmente nos itens da liderança servidora dimensão humildade (equidade/equipe),
liderança transacional gestão por exceção (acompanhamento/apoio) e mentoria psicossocial modelo
(modelo /exemplo). Já o item da mentoria dimensão psicossocial amizade não houve alteração na
lacuna existente entre os perfis em comparação com o gráfico 38 da percepção feminina,
apresentando haver a mesma percepção para ambos os gêneros para este item.
189
Figura 40 – Efeito moderador do gênero na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Reco
nh
ecim
en
to
/Cre
dib
ilid
ad
e
Ap
roxim
ação
/In
tim
idad
e
Mo
delo
/ E
xem
plo
Reati
vid
ad
e
Eq
uid
ad
e/ E
qu
ipe
Aco
mp
an
ham
en
to/A
po
io
Chefe Ideal Percepção Fem.
Chefe Ideal Percepção Mas.
Chefe Atual Perceção Fem.
Chefe Atual Percepão Mas.
No gráfico da figura 40 podemos visualizar em comparação com o gênero feminino os
respondentes masculinos apresentaram maiores médias para os itens do novo modelo o que pode ser
interpretado como um maior estreitamento entre os perfis do chefe ideal e atual na percepção destes.
A partir deste gráfico podemos visualizar para os seis itens abordados no novo modelo referente ao
chefe ideal na percepção dos respondentes de ambos os gêneros (feminino e masculino) e em
relação ao chefe atual na percepção dos mesmos respondentes, que de acordo com os gráficos
abordados acima de números 38, 39 e 40, os níveis mais altos dizem respeito ao chefe ideal para
ambos os gêneros em comparação com o chefe atual.
Podemos destacar o item da liderança transacional dimensão gestão por exceção
(acompanhamento/ apoio) que com exceção do chefe ideal feminino que ligeiramente e quase que
insipiente, apresentou maior média se comparada com as médias para os perfis dos chefes ideal
masculino, atual feminino e masculino que mostraram médias iguais para o mesmo item. O gráfico
40 apresenta para os seis itens vistos que as percepções apresentaram ligeira diferença, quase
imperceptível, entre os perfis do chefe ideal feminino e masculino.
190
Podemos visualizar ainda para os seis itens vistos que as percepções apresentaram também
ligeira diferença, quase imperceptível, entre os perfis do chefe atual feminino e masculino. Em
comparação entre os perfis do chefe ideal e atual de ambos os gêneros, masculino e feminino, a
percepção para o chefe ideal apresentou, em sua maioria, as maiores médias em detrimento ao chefe
atual para os itens estudados no novo modelo.
Assim, no que diz respeito ao gênero na caracterização chefe líder e do chefe atual no novo
modelo a partir da percepção dos respondentes, os bancários da Região Metropolitana do Recife
(RMR), para ambos os perfis do melhor chefe e do chefe atual, a diferença existente se dá entre
esses perfis para ambos os gêneros. Entre os mesmos perfis, porém, como o chefe ideal masculino e
o feminino ou ainda entre o chefe atual masculino e o feminino a diferença é quase inexistente, não
apresentando grande significância.
O gráfico 40 com a percepção da população do gênero masculino e feminino apresenta no
geral as mesmas características que o gráfico da figura 29 da subseção 4.13.2, sendo muito
próximo, sendo quase nula e diferença da percepção entre os gêneros no novo modelo quando se
trata do chefe ideal. Porém com certa distinção entre os perfis quando se trata do chefe ideal
comparado com o chefe atual visualizando a lacuna existente entre ambos os perfis para os
respondentes masculinos e femininos, ocorrendo a equiparação em alguns itens estudados como já
visto.
Apenas quando comparamos a figura do chefe ideal com o atual e que se percebe
diferenciação em relação ao gênero o que já era de se esperar dado a própria diferenciação
percebida como existente ao longo do estudo. Podemos dizer que existe uma percepção diferente
quando se fala de perfis diferentes a do chefe ideal (melhor chefe) quanto para o chefe atual para os
diferentes gêneros. E que ocorre de forma muito estreita e quase que inexistente a diferenciação na
relação da percepção entre o mesmo perfil de chefe para os gêneros, como visto.
Apresentados os dados referentes à questão norteadora 15 faremos a seguir a discussão dos
mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.
191
4.15.2 - Discussão dos Achados – Questão norteadora 15
Os resultados obtidos pela pesquisa contrariam a fundamentação teórica. Os dados gerados
apresentam forte similaridade na percepção do chefe ideal (melhor chefe) para os indivíduos dos
gêneros masculino e feminino a partir do novo modelo para população estudada, à luz dos
construtos mentoria e liderança. Os resultados obtidos não são ratificados pela literatura de acordo
com Burke (1984); Noe (1988); Ragins, Scandura (1994); Sarros, Gray & Densten (2001); Catalyst
(2002); Mac Leod & Pai (2002); Allen, Day, Lentz (2005); Stashevsky e Koslowsky (2006);
Mckeen, Bujaki (2007); Kram, Ragins (2007).
Na seção 2.6 da fundamentação teórica intitulada efeito moderador do gênero foi analisado
os possíveis efeitos dessa variável sobre a percepção na caracterização do que seria o chefe ideal, ou
seja, chefe ideal para população dos bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). Catalyst
(2002); Allen, Day, Lentz (2005) apresentaram um considerável número de estudos focado no papel
que a composição do gênero apresenta no relacionamento de mentoria, examinando como o gênero
dos mentores e mentorados influência no seu relacionamento.
A partir dos resultados obtidos não é confirmada a fundamentação teórica, de acordo com
Ragins, Scandura (1994). As autoras relatam que embora os relacionamentos de mentoria sejam
importantes para todos os membros de uma organização, ele parece ser mais importante
particularmente para as mulheres, pois mentores podem ajudar a estas a superar obstáculos no seu
desenvolvimento dentro das organizações.
Os resultados obtidos não confirmam a fundamentação teórica que, de acordo com Catalyst
(2002); Allen, Day, Lentz (2005). Esses autores apresentaram que mais suporte na carreira assim
como suporte psicossocial da mentoria e a forte qualidade no relacionamento pode ser mais
característico do mesmo gênero, relatando que mentorados do mesmo gênero, reportaram ter
recebido maior suporte psicossocial e suporte no desenvolvimento de carreira que relacionamento
de mentoria de gêneros opostos.
A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Catalyst (2002); Allen, Day,
Lentz (2005), mentorados do gênero feminino com relacionamento de mentoria do mesmo gênero
declaram que suas mentoras proporcionaram maiores influências no papel modelador que os
relacionamentos com outras combinações de gênero diferentes, assim como um grande suporte
psicossocial. Isto não foi confirmado pelos resultados desta pesquisa para população estudada.
192
A fundamentação teórica, de acordo com Burke (1984), apresentou a existência de
evidências que suportam que mulheres procuram mais ajuda que homens nos relacionamentos,
preferindo que os mentores foquem em atividades na qual proporcionam crescimento na carreira.
Esta expectativa não foi confirmada pelos dados coletados para população dessa pesquisa.
A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Stashevsky e Koslowsky (2006),
pesquisas sobre gênero em grupos de líderes focando em como homens e mulheres diferem como
líder, apresentam que líderes femininos são mais transformacionais que líderes masculinos. Este
dado também não foi confirmado pela pesquisa para população de bancários da Região
Metropolitana do Recife.
Os resultados da pesquisa não confirmam a fundamentação teórica, de acordo com
Mckeen, Bujaki (2007). O autor apresenta que o gênero parece ser característica chave afetando as
razões pela qual o relacionamento é formado, assim como o surgimento de oportunidades esperadas
e de expectativas criadas dependendo do gênero dos envolvidos no relacionamento entre mentores e
mentorados.
Os resultados contestam a fundamentação teórica que, de acordo com Sarros, Gray &
Densten (2001), relatam que mulheres utilizam mais comportamentos transformacionais que em
relação aos homens, possuindo para todos os fatores da liderança níveis mais altos. Assim como
Mac Leod & Pai (2002) apresenta que a liderança pode ser interpretada de acordo com a influência
do gênero, da experiência, cultura entre outros.
Na fundamentação teórica apresentou-se que, de acordo com Kram, Ragins (2007), o
gênero pode afetar a qualidade, a dinâmica e o processo em um relacionamento de mentoria entre
mentores e protegidos devendo ser dado à importância necessária na integração desse
relacionamento. Isto também não foi confirmado pela pesquisa em relação a população estudada.
A partir dos resultados adquiridos a fundamentação teórica não é confirmada, de acordo
com Noe (1988), a composição do gênero pode influenciar de maneira positiva ou negativa em um
relacionamento de mentoria. As preferências por interações com gêneros diferentes no ambiente de
trabalho levantam à preocupações de natureza sexual, causando ressentimento e rumores maliciosos
(NOE, 1988). Este resultado não foi confirmado na pesquisa.
Na fundamentação teórica foi apresenta, de acordo com Kram, Ragins (2007), informações
sobre o relacionamento da mentoria para mulheres dando o status de não apenas importante mais
193
essencial para seu sucesso nas organizações. Isto não é confirmado pela presente pesquisa a partir
dos resultados adquiridos para população de bancários da Região Metropolitana do Recife.
Concluímos, para questão norteadora de número 15, como sendo quase que insignificante
qualquer diferenciação entre os gêneros na percepção para o mesmo perfil como o chefe ideal
masculino e feminino, assim também como chefe atual masculino e feminino, a ponto de dizermos
que não existe lacuna entre os gêneros para o mesmo perfil. Isto significa dizer que para a
população em questão a figura do chefe ideal de cada gênero ou a do chefe atual de cada gênero,
são as mesmas em relação ao gênero dos indivíduos em comparação com o mesmo perfil, o que
concorda com Dreher e Ash (1990), que relatam não haver diferença entre gênero nos resultados
dos relacionamentos de mentoria e quando se trata da frequência das atividades.
Estes resultados obtidos dos dados estudados contrariam o que foi apresentado na
fundamentação teórica da existência de diferenças na percepção do chefe ideal (melhor chefe) entre
os indivíduos dos gêneros masculino e feminino a partir do novo modelo apresentado da percepção
da população de bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). Existindo uma única
exceção, com diferença também para o gênero, apenas quando se trata do chefe ideal (melhor chefe)
em comparação com o chefe atual caracterizando tratar-se de perfis deferentes como percebido ao
longo de todo o estudo realizado. O gênero não se apresenta como moderador na caracterização do
chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança.
Neste capítulo abordamos a análise e discussão dos achados provenientes da pesquisa para
cada questão norteadora analisando e discutindo os resultados. No capítulo seguinte será
apresentado às conclusões e sugestões do presente trabalho.
194
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Neste capítulo apresentamos um resumo das conclusões a partir da análise e discussão dos
dados coletados na pesquisa em função das questões norteadoras abordadas na fundamentação
teórica.
5.1 Conclusões
Os inúmeros benefícios relatados pela literatura acadêmica sobre os relacionamentos de
mentoria e sobre liderança, na busca por uma melhor qualidade das relações interpessoais inspiram
a pesquisa mais aprofundada desses conceitos em diversos segmentos. Um desses segmentos é o
bancário que é caracterizado por ser um dos mais dinâmicos na sociedade atual onde há uma grande
dependência entre os indivíduos dentro do processo decisório, assim como no fluxo de suas
atividades rotineiras.
O melhor entendimento dessas relações a partir dos construtos da mentoria e
liderança possibilitam o desenvolvimento de novas políticas e práticas. Possibilita ainda aprimorar
as já existentes na busca de se entender o perfil ideal de liderança e os comportamentos das chefias
atuais pela ótica dos que fazem o setor bancário em particular aos pertencentes à Região
Metropolitana do Recife (RMR).
Entender que a mentoria está presente na vida das pessoas em todos seus aspectos
(LEVINSON, 1978) e que as organizações necessitam de uma liderança capaz de se adaptar com
flexibilidade em ambientes de rápidas mudanças (BENNIS, 2001) já é um bom motivo para o
aprofundamento dos temas dentro do setor bancário. Nesse sentido, o presente estudo e seus temas
abordados tiveram como orientação responder a seguinte pergunta de pesquisa:
“O que caracteriza o Perfil Ideal de Liderança e que Comportamentos são apresentados
pelas Chefias Atuais, na ótica dos Bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz dos
Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança?”
195
Quinze questões norteadoras levantadas tiveram o papel de nortear o estudo. Questões
essas que, a partir da análise dos dados, utilizando o suporte do referencial teórico, buscaram
responder a problemática central.
Através da análise realizada a partir dos dados coletados a primeira conclusão que se tem é
que população estudada percebe como sendo o chefe-líder aquele que apresenta características
como competência e liderança, as principais razões apontadas pelos respondentes para escolha do
chefe-líder, ou melhor chefe, seguidos da motivação, comprometimento e conhecimento. Também
outros motivos foram identificados como foco nos resultados, objetivo, correto, profissional, ágil,
criativo, flexível, humilde, visão, atitude, ética e delegador de tarefas.
Referente ao construto da liderança a população pesquisada enfatizou as dimensões da
liderança transacional e da liderança servidora como as mais significativas, sendo detectado níveis
menores para o chefe atual em comparação com melhor chefe. O que reflete uma lacuna existente
na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual.
Referente ao construto da mentoria a população estudada percebeu como desempenhadas
todas as funções de carreira descritas no Modelo Internacional (KRAM, 1985) com destaque de
maior importância as funções de tarefa desafiadora, patrocínio, exposição, coaching e proteção.
Quanto às funções psicossociais do mesmo modelo também foram todas percebidas, com destaque
de maior importância as funções de aconselhamento, aceitação, modelo e amizade. Foram
detectados níveis menores para o chefe atual em comparação com melhor chefe, o que reflete uma
lacuna existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe
atual.
Verificou-se um relacionamento muito estreito entre os construtos da liderança e da
mentoria e entre as dimensões de liderança com as funções das dimensões de mentoria na percepção
dos respondentes. Fato este sugerindo que para a população estudada a liderança e a mentoria são
formas complementares de desenvolvimento e agem como papel modelo proporcionando o
desenvolvimento das pessoas e consequentemente das instituições envolvidas, contribuindo para as
performances desejadas e a obtenção da satisfação de cada um dos participantes.
De forma geral percebe-se que para a percepção da população estudada existe um novo
modelo onde um imbricamento dos dois constructos se faz presente e que as dimensões do modelo
internacional definido por Kram (1985), assim como dimensões da variável liderança entre aquelas
definidas em seus modelos por Bass & Avolio (1985) e Dennis (2004). Este novo modelo apresenta
196
dimensões da mentoria e da liderança, caracterizado por itens como a liderança transacional na sua
dimensão gestão por exceção e laissez faire, com duas representatividades, acompanhamento/apoio
e reatividade respectivamente.
Com relação à liderança transformacional na sua dimensão motivação inspiracional,
através do reconhecimento/credibilidade, e para a liderança servidora na dimensão humildade na
representatividade igualitário/equipe. A mentoria aparece através da função psicossocial amizade e
modelo através das evocações aproximação/intimidade e modelo/exemplo respectivamente.
Conclui-se, para o efeito moderador idade, a existência de diferenças na percepção do
chefe ideal (melhor chefe). Diferença essa entre os indivíduos mais jovens e com menos experiência
e indivíduos mais velhos detentores de maior experiência.
Para o efeito moderador do gênero não foi identificada diferença significativa na percepção
do chefe ideal (melhor chefe) entre os indivíduos dos gêneros masculinos e femininos na população
estudada, os bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). A única exceção foi uma
diferença identificada para o gênero quando se trata do chefe ideal (melhor chefe) em comparação
com o chefe atual caracterizando tratar-se de perfis diferentes como percebido ao longo de todo o
estudo realizado.
A existência de um novo modelo de mentoria e liderança para a população estudada se
torna evidente para as variáveis mentoria e liderança. O modelo percebido é composto não apenas
por dimensões de liderança, que foram definidas no modelo internacional por Bass & Avolio (1985)
e Dennis (2004), mas também por dimensões da variável mentoria definidas no modelo por Kram
(1985), como visto.
Concluí-se ainda que entre o chefe atual e o melhor chefe, em comparação com as
características e comportamentos apresentados para esses dois perfis e levando em consideração os
dados coletados e as médias apresentadas, assim como as notas atribuídas a esses perfis, que existe
uma diferença muito pequena na percepção de quem é o melhor chefe e o chefe atual. Mostrando
que a diferença na qualidade percebida entre esses perfis não é tão significativa, estando os dois
perfis próximos na percepção da qualidade para a população dos bancários da Região Metropolitana
do Recife.
Nesta seção apresentamos um resumo das conclusões do estudo que envolve os temas
mentoria e liderança para população dos bancários da Região metropolitana do Recife (RMR). Na
próxima abordaremos as sugestões para o presente trabalho.
197
5.2 Sugestões
Esta seção tem por objetivo apresentar sugestões a serem exploradas a partir dos dados
obtidos na pesquisa e dos achados provenientes do estudo sobre o tema abordado. Salienta-se que
estas sugestões podem ser ampliadas e desenvolvidas com o acréscimo de conhecimento sobre os
constructos e dos seus benefícios.
5.2.1 Ação
A propagação do conhecimento sobre os construtos da mentoria e liderança assim como a
implantação desses processos nas organizações do setor bancário poderão proporcionar
conhecimentos relevantes para tomada de decisões. Particularmente no que respeita à manutenção e
ao desenvolvimento dos lideres atuais e à formação de novos líderes para as organizações
contribuindo em uma visão ampla para o desenvolvimento de todos os envolvidos no setor, as
instituições, funcionários e a população.
À medida que os Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança forem aplicados ao
dia-a-dia a expectativas dos bancários em relação ao comportamento das chefias imediatas, assim
como a percepção e avaliação dos bancários em relação aos seus chefes poderá prover um
diagnóstico realista da necessidade de um modelo especifico para o setor. A aplicação desses
construtos pode impactar os chefes imediatos de todos os níveis criando competências para o
desenvolvimento de melhores líderes, beneficiando bancários em geral na medida em que os níveis
hierarquicamente superiores ajustarem suas formas de atuação e a população que passará a receber
atendimento de instituições que possuem profissionais bem desenvolvidos.
O presente estudo contribuiu como mais uma evidência do trabalho desenvolvido pela
Profª. Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D. referente ao estudo sobre os modelos de mentoria
e liderança percebidos nas organizações dos diversos setores brasileiro. Nesse caso este trabalho
contribuiu para proporcionar melhor compreensão dos construtos “mentoria” e “liderança”
aplicados à realidade do setor bancário brasileiro, particularmente, da Região Metropolitana do
Recife.
198
As instituições bancárias devem usar os conhecimentos aqui apresentados na criação de
programas de formação de líderes. A implementação de programa de formação de novos líderes e
manutenção dos líderes atuais à luz dos Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança
aplicados ao dia-adia devem contribuir ainda mais para o desenvolvimento do setor.
Os líderes deste segmento devem utilizar os conhecimentos desta pesquisa com propósito
de atender as expectativas dos bancários em relação ao comportamento das suas chefias imediatas.
Os chefes de todos os níveis devem criar competências e tornarem-se melhores líderes, a partir da
utilização diária dos resultados deste estudo.
A implementação, pelos bancos, de programas e o ajuste na forma de atuação dos níveis
hierarquicamente superiores, com a aplicação dos resultados da pesquisa deve beneficiar os
bancários em geral. Os resultados apresentados prover um diagnóstico realista a partir da percepção
dos respondentes que devem ser utilizados em sua plenitude por todos os que fazem o segmento
bancário.
A próxima subseção abordará sugestões para pesquisas futuras.
5.2.2 Pesquisa
A partir das conclusões apresentadas para este trabalho e da análise dos dados pesquisados
considerando os Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança, alguns pontos podem ser
sugeridos para que sejam, de maneira mais detalhada, estudados em pesquisas futuras.
Um aspecto que pode ser investigado é a possibilidade da relação de mentoria ser
considerada como uma função especial da liderança, ou seja, o ponto ápice do construto. Nessa
perspectiva a mentoria poderia não estar sujeita apenas aos aspectos das instituições, mas seria um
compromisso de aprendizado para vida envolvendo os participantes.
Outra sugestão é examinar os efeitos moderadores referentes a variáveis como tempo de
serviço, escolaridade e função (cargo), nos modelos percebidos de mentoria e liderança para os
respondentes. O estudo dos possíveis impactos referentes a essas variáveis poderiam contribuir para
ampliação do entendimento sobre o tema para o setor.
199
Um aspecto que também pode ser investigado seria a possibilidade de que talvez haja
diferença na percepção dos indivíduos para cada uma das instituições financeiras participantes a
partir da influência da cultura organizacional inerentes a cada instituição. Nesse sentido recomenda-
se ainda investigar a possível existência de diferença na percepção dos profissionais entre as
empresas de natureza pública e privada. Talvez haja diferenças na percepção daqueles que exercem
suas funções em empresas de capital público e privado, por se tratarem de instituições onde há
respectivamente a controle governamental e privado.
Para futuras pesquisas, outra recomendação, seria o estudo da percepção apenas para os
funcionários ocupantes de cargos em nível de chefia nas empresas. As qualidades e possíveis
lacunas na percepção desses profissionais sobre o tema pode ser utilizada para melhor entender os
comportamentos e características existentes no segmento bancário.
Por último, em virtude da pesquisa ter se concentrado em uma região específica, Região
Metropolitana do Recife, recomenda-se a realização de pesquisas futuras aumentando o âmbito de
atuação em nível estadual e nacional. Com o objetivo também de identificar comportamentos das
chefias atuais e características do perfil ideal de liderança para o setor, na ótica dos bancários à luz
dos Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança.
200
REFERÊNCIAS
ABRAMSON, Neil Remington. The leadership archetype: A jungian analysis of similarities between modern leadership theory and the abraham myth in the judaic–christian tradition. Journal of Business Ethics, Canada, v. 72, p. 115–129, 2006.
ALLEN, T. D.; DAY, R.; LENTZ, E. The role of interpersonal comfort in mentoring relationships. Journal of Career Development, Florida, v. 31, p. 155-169, 2005.
ALMEIDA, João Ferreira (trad.). A Bíblia Sagrada. Provérbios 2:10. rev. Atual., 2 ed., Barueri – SP: Sociedade Bíblica do Brasil, 1993. ALVES JÚNIOR. Antonio José. LC/BRS/R.143 Novembro de 2003, Original: português CEPAL. COMISSÃO ECONÔMICA PARA A AMÉRICA LATINA E O CARIBE ESCRITÓRIO NO BRASIL. Fundos Mútuos de Investimentos no Brasil. A expansão da indústria nos anos 1990 e perspectivas para o futuro. 2003.
ALVES, J. Liderazgo y Clima Organizacional. Revista de Psicología del Deporte, Buenos Aires, v. ix, n. 1-2, p.122-133, 2000.
Avolio, B.J.,Bass, B.M., & Jung, D. (1999). Reexamining the components of tranaformacional and
transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 7, 441 – 462.
ARTES, R. Aspectos estatísticos da análise factorial de escalas de avaliação. Revista de Psiquiatria Clínica, [s.l.], v. 25, n. 5, 1998. Disponível em: <http://www.henet.usp.br/ipq/revista/r255/index255.htm>. Acesso em: 26 nov. 2008.
AVOLÍO, B.; WALDMAN, D.; YAMMARINO, F. Leading in the 1990s: the four is of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, v. 1,5, n. 4, 1991.
BALLINGER, Gary A.; SHOORMAN, F. David. Individual reactions to leadership succession in workgroups. Academy of Management Review, Virginia, v. 32, n. 1, p. 118-136, 2007.
BARROS, Betania Tanure de, et al,Valor com Aquisições – Por que comprar? Como integrar? O Caso do Banco Itaú. In: Anpad, 30º, 2006, 23 a 27 de setembro de 2006 – Salvador/BA - Brasil. Anais 30º, Salvador, 2006, p. 04.
BASS, B.M., From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organizational Dynamics, New York, v. 18, p. 19-31,1990.
201
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). 3 ed, San
Francisco, CA: Mind Garden Inc., 1995.
BENNIS, W. Leading in unnerving times. MIT Sloan Management Review, Cambridge, v. 42, p. 97-102, 2001.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
______. O Líder Eficaz. São Paulo: Atlas, 2002
BOERNER, Sabine; EISENBEISS, Silke Astrid; GRIESSER, Daniel. Follower behavior and organizational performance: the impact of transformatio. Journal of Leadership & Organizational Studies. v. 13, n. 3. 2007.
BOEHNKE, K., Bantis, N., DiStefano, J.J, DiStefano, A.C. (2003). Transformational leadership: an
examination of cross-national differences and similarities, Leadership & Org
BOZIONELOS, Nikos. Mentoring provided: relation to mentor’s career success, personality, and mentoring received. Department of Human resource management, strathelyde business school. University of Strathelyde. The Graham hills Building. 50 Richmond street. Glasgow GI IXU. UK. 2002.
BRASIL, Rosângela Maria Nascimento; GARCIA, Fernando Coutinho; ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Qualidade percebida em serviços: o caso dos clientes de correspondentes bancários da Caixa Econômica Federal. In: Anpad, 30º, 2006, 23 a 27 de setembro de 2006 – Salvador/BA - Brasil. Anais 30º, Salvador, 2006, p. 09.
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper and Row, 1978.
BURKE, R. J. Mentors in Organizations. Group organizations studies, v. 9, p. 353 – 372. 1984.
CAPELLETTO, Lucio Rodrigues; CORRAR, Luiz João. Índices de risco sistêmico para o setor bancário. In Anpad, 30º, 2006, 23 a 27 de setembro de 2006 – Salvador/BA - Brasil. Anais 30º, Salvador, 2006, p. 12.
CATALYST, (Nome). Creating successful mentoring programs: a Catalyst guide. New York, 2002.
CHAO, Georgia T. Mentoring and organizacional socialization network adjustment. In: RAGINS, Belle Rose; KRAM, Kathy E. (Ed) The handbook of mentoring at work: Theory, Reaserch, and Practice. Sages. Los Angeles, 2007. P. 179-194.
202
COIMBRA, Luiz Roberto Porto. Percepção de um modelo brasileiro de mentoria e de um modelo brasileiro de liderança associado à ocorrência de mentoria com o clima organizacional. Recife, 2007. p. 16 – 351, dissertação de mestrado em administração, Programa de Pós-Graduação na Faculdade Boa Viagem.
COOPER, D, R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 7 ed., São Paulo: Editora Bookman, 2004.
______. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Ed. Bookman, 2003.
CUNHA, Lílian. Compulsão por detalhes. Revista Você S/A, São Paulo, n. 108, p. 58-59, jun. 2007.
DAFT, R.L. The Leadership Experience. South-Westem, Mason, OH, 2002.
DENNIS, R., S. Development of the servant leadership assessment instrument. Dissertation
Abstracts International, v. 65, n. 05, 1857. 2004.
DREHER, G.F.; ASH, R.A. A comparative study of mentoring among men and women in
managerial, professional and technical positions. Journal of applied psychology, [s.l.], v. 75.
p.539-546. 1990.
DUTTON, Chris. Mentoring: The contextualization of learning – mentor, protégé and organizational gain in higher education. Education & Training: v. 45, n.1. 2003.
ECHEVESTE, Simone et al. Perfil do Executivo no Mercado Globalizado. Revista de Administração Contemporânea. v. 3, n. 2, mai./ago. 1999.
ERDOGAN, Berrin; LIDEN, Robert C.; KRAIMER; Maria J. Justice And leader-menber exchange: The Moderating role of organizational culture. Academy of Management Journal. v. 49, n. 2, p. 395-406, 2006.
FARLING, MI.; STONE, A.G.; WINSTON, B.E. Servant leadership: setting the stage for empirical research. The journal of Leadership Studies. v. 6, n. 112, p. 49 – 72, 1999.
FREITAS, Jorge Augusto de Sá Brito e. A Dimensão Tácita do Conhecimento e o Trabalho dos Gerentes no Varejo Bancário. In:, Anpad, 30º, 2006, Salvador/BA - Brasil. Anais… (número), Salvador, 2006, p. (inicial e final).
203
GISCOMBE, Katherine. Advancing Women Through the Glass Ceiling With formal mentoring. In: RAGINS, Belle Rose; KRAM, Kathy E. (Ed) The handbook of mentoring at work: Theory, Reaserch, and Practice. Sages. Los Angeles, 2007. P. 549 – 569.
GODSHALK, Veronica M.; SOSIK, John J. Mentoring and Leadership, standing at the crossroad of theory, research end practice. In: RAGINS, Belle Rose; KRAM, Kathy E. (Ed) The handbook of mentoring at work: Theory, Reaserch, and Practice. Sages. Los Angeles, 2007. P. 149 – 172.
GREELEAF, Robert K. The servant as leader. Robert K. Greeleaf Center, 1977
HAIR, Jr, J., F,; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Multivariate Data
Analisys with regardings. 3.ed. New York: Macmillan Publishing Company, 1992.
HERNANDEZ, José Mauro da Costa; MAZZON, José Afonso. Adoção de Internet Banking: Proposição e Aplicação de Uma Abordagem Metodológica Integrada. In:, Anpad, 30º, 2006, 23 a 27 de setembro de 2006 – Salvador/BA - Brasil. Anais 30º, Salvador, 2006, p. 06.
HIGGINS, Monica C.; CHANDLER, Dawn E.; KRAM, Kathy E. Developmental Initiation and Developmental Networks. In: RAGINS, Belle Rose; KRAM, Kathy E. (Ed) The handbook of mentoring at work: Theory, Reaserch, and Practice. Sages. Los Angeles, 2007. P. 349 – 368.
HIGGINS, Monica C.; KRAM, Kathy E. Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review. v. 26, n. 2, p.264, Apr. 2001.
HORSMAN, J.H. Perspectives of servant leadership and spirit in organizations, Dissertation Abstracts Online, 8936785, 2001
HORVATH, Michael; ANDREWS, Sara B. The role of Fairness Perceptions and Accountability Attributions in Predicting Reactions to Organizational Events. The Hournal of Psycholugy. 2007.
HUNT, J.G. Leadership: A New Synthesis, Sage Publications, Newbury Park, CA. 1991
KARK, Ronit, VAN DIJK, Dina. Motivation to Lead, Motivation to Follow: The Role of the Selfregulatory Focus In: Leadership Processes. Academy of Management Review. 2007, v. 32, n. 2, 500–528.
KRAM, Kathy E.; RAGINS, Belle Rose. The landscape of Mentoring in the 21st century, Belle Rose Ragins and Kathy E. Kram, in the handbook of Mentoring at Work Theory, Reaserch, and Practice, 2007.
KRAM, Kathy E.; ISABELLA, Lynn A. Mentoring alternatives: the roles of peer relationships in career development. Academy of Management Journal. 28 : 110 - 132, 1985.
204
KRAM, K., E. (1985). Mentoring at work: developmental relationships in organizational life.
Genview, IL: Scott, Forestman.
LAM, Wing; HUANG, Xu; SNAPE, Ed. Feedback-seeking behavior and Leader-member exchange: do supervisor-attributed motives matter? The Hong Kong Polytechnic University. Academy of Management Journal. 2007, Vol. 50, No. 2, 348–363.
LAPONI, J. C., Estatística Usando Excel, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005
LAUB, J.A. Assessing the servant organization: development of the servant organizational leadership assessment (SOLA) instrument. Dissertations Abstracts Online, 9921922, 1999
LEIS, Rodrigo Pinto; ZIMMER, Marco V.; VARGAS, Lilia Maria. Avaliando o Processo de Gestão do Conhecimento em uma Empresa do Setor Bancário. Anpad, 2006.
LEVINSON, Daniel J. et al. The seasons of a man’s life. New York: Ballantime Books, 1978. 364
LEVINSON, D.J., & Levinson, j (1996). Seasons of a woman’s life. New York: Knopf anization
Development Journal, 24/1, 5 – 15.
MC GREGOR, D. (1960). The Human side of organization> New York: Mc Graw Hill.
Publications.
MAC LEOD, M.A, Pai, D. Contemplating leadership: does culture affect leadership
perception?, The East- West Center International Graduate Student Conference: Global Relations
in the Asia Pacific Region, University of Hawai at Manoa, 2002.
MARTENS, R. Coaches Guide to Sport Psychology. Champaign, Illinois, Human Kinetics, 1987.
MAC LEOD, M.A, Pai, D. (2002). Contemplating leadership: does culture affect leadership perception ?, The East- West Center International Graduate Student Conference: Global Relations in the Asia Pacific Region, University of Hawai at Manoa.
MCKEEN, Carol; BUJAKI, Merridee, Gender and Mentoring, Issues, Effects, and opportunities, Belle Rose Ragins and Kathy E. Kram, in the handbook of Mentoring at Work Theory, Reaserch, and Practice, 2007.
MELLO, Roberto Agostinho de; STAL, Eva; QUEIROZ, Ana Carolina S. O Banco na Internet: Inovações em Tecnologia da Informação Moldam Novos Serviços Bancários. Anpad, 2006
205
NAIR, K. (1994). A higher standard of leadership: lessons from the life of Gandhi, Benett-Koeffer
Publisher, San Francisco, CA.
NOE, Raymond A. An investigation Of The Determinants of Successful Assigned. Personnel psychology: Autumn 1988: 41.3:ABI/INFORM Global. Pg 457
OLIVEIRA, Maria Marly. Como fazer pesquisa qualitativa. Recife: Bagaço, 2007
REID; LANDIS, One leader for all? The culture bound definition of leadership, Public Health Leadership Institute of Florida, 2002.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: método e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2002.
RUDIO, Franz Victor. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica. 34 ed, Petropolis: Vozes, 2007
RUSSELL, R.F. Exploring the values and attributes of servant leaders", Doctoral dissertation, 5359435, 2000
______. The role of values in servant leadership, The Leadership & Organization Development Journal, v. 22, n. 2, pp. 76-83, 2001. ______; STONE, A.G. A review of servant leadership attributes: developing a practical model. The Leadership & Organization Development Journal. v. 23, n. 3, pp. 145-57. 2002
SARROS, J.C., Gray, J.H., & Densten, I.L. (2001). Aim – Monash University Leadership Report,
Aug 2001.
(SPEARS, L. C. Servant leadership. Executive Excellence, 1998.)
SCANDURA,Terri A.; WILLIAMS, Ethlyn A. Mentoring and transformational leadership: The role of supervisory career mentoring. Journal of Vocational Behavior, 65, 2004, 448–468.
STASHEVSKY, Samuel; KOSLOWSKY, Meni. Leadership team cohesiveness and team performance. V. 27. N 1. International Journal of Manpower. 2006. Pp. 63-71
STASHEVSKY, Shmuel; KOSLOWSKY, Meni. Leadership team cohesiveness and team performance Bar-Ilan University, Ramat Gan, Israel. Leadership team Cohesiveness. International Journal of Manpower, v. 27, n. 1, 2006, pp. 63-74
206
STONE, A. Gregory; RUSSELL, Roberto F.; PATTERSON, Kathleen, Transformacional versus servant leadership: a difference in leader focus. Leadership & organizacional development journal; 25;3/4; abi/inform global pg. 349-361.2004.
TURBAN, Daniel B.; LEE, Felissa K., The Role fo Personality in Mentoring Relationships, Belle Rose Ragins and Kathy E. Kram, in the handbook of Mentoring at Work Theory, Reaserch, and Practice, 2007
VENTURA, Elvira Cruvinel Ferreira; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão Responsabilidade Social como Deslocamento do Capitalismo: Evidências de um Estudo nos Bancos no Brasil. Anpad, 2006
207
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ORGANIZAÇÕES E PESSOAS Prezado Colega, Você está recebendo um Questionário de Pesquisa que será utilizado na minha Dissertação de Mestrado, realizado na Faculdade Boa Viagem. A Dissertação aborda os temas de Mentoria e Liderança estudando as ligações entre essas variáveis na perspectiva dos bancários da Região Metropolitana do Recife. Conto com sua valiosa contribuição para preenchimento das perguntas de forma a alcançarmos os melhores resultados na pesquisa. Os dados aqui coletados assim como suas respostas são totalmente confidenciais não ocorrendo identificação do respondente após o preenchido do questionário. É de fundamental importância lembrar que: a) O seu questionário só será válido se todas as questões estiverem respondidas. b) Só existe uma resposta para cada questão. Se desejar contactar-nos para eventuais dúvidas ou esclarecimento, poderá ser realizado pelo telefone: (81) 9668-1614 ou pelo E-mail: [email protected] Antecipadamente, agradeço a sua participação, Gustavo Leandro Gomes da Silva
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
208
LIDERANÇA
Um Chefe é um indivíduo que exerce ou exerceu posição de Liderança sobre você no trabalho, podendo ser ou ter sido seu supervisor, gerente, diretor, superintendente, etc. Exercendo este individuo uma posição hierárquica superior a você de forma que você se reporta ou reportava a ele, ou seja, é ou era subordinada a ele (a).
A Seção a seguir refere-se ao chefe que você considera ser / ter sido o melhor na sua vida profissional. RAZÕES 1 – 2 – 3 – 4 – 5 –
Evocação do Melhor Chefe Por favor, pense que pessoa você considera ser/ter sido o (a) Melhor Chefe de sua vida profissional e preencha, sobre ele (a), a tabela abaixo.
Por favor, descreva na tabela abaixo as razões que o (a) levaram a definir essa pessoa como Melhor Chefe na sua vida profissional.
Pensando na pessoa referida anteriormente, gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Melhor Chefe” e “Chefe Atual” com que freqüência considera que cada um desses 2 Chefes escolhidos apresentaram os Comportamentos, Atitudes e Valores listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:
(1) – Nunca (4) - Frequentemente (2) – Raramente (5) - Sempre (3) – Ocasionalmente
209
Comportamentos, Valores e Atitudes
1. Dar assistência ao (à) subordinado (a) em troca dos esforços deste (a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2. Interagir socialmente com o subordinado(a) fora do ambiente de trabalho. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. Reexaminar valores fundamentais para questões, se for apropriado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. Assumir a culpa ou o crédito em situações complicadas. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Dar ao (à) subordinado (a) tarefas que aumentam seus contatos pessoais com os outros (as) colegas de profissão.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8. Encorajar o (a) subordinado (a) a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram sua atenção do trabalho.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Evitar se envolver quando assuntos importantes aparecem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Dar apoio e feedback ou retorno sobre o desempenho do subordinado (a) como profissional.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11. Ausentar-se quando necessário. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12. Deixar o subordinado (a) tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
13. Procurar a opinião do subordinado(a) no que diz respeito à visão da empresa.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14. Convidar o(a) subordinado(a) para almoçar / jantar com ele (a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15. Falar com otimismo sobre o futuro. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16. Não superestimar seus méritos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17. Designar tarefas no trabalho que preparam o subordinado (a) para ser um (a) profissional competente.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18. Fazer o subordinado (a) sentir-se orgulhoso (a) de estar associado (a) a ele (a).
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
19. Confiar no subordinado(a) para guardar segredos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20. Discutir em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
21. Esperar as coisas darem errado para então agir. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22. Junto com o subordinado (a), escrever uma clara e concisa declaração da visão da empresa.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
23. Pedir sugestões sobre problemas que ele (a), o (a) mentor (a) tem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
24. Não estar interessado(a) em autopromoção. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
25. Saber que o subordinado(a) é incorruptível. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26. Expressar sentimentos de respeito pelo (a) subordinado (a) como indivíduo, profissional competente.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
27. Demonstrar ser firme seguidor (a) da máxima: “em time que está ganhgganhando não se mexe”.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 – Nunca 2 – Raramente 3 – Ocasionalmente 4 – Freqüentemente 5 - Sempre
LIDERANÇA
Melhor Chefe Chefe Atual
210
(cont.)
Função Nota 0 – 10
Melhor Chefe
Chefe Atual
Comportamentos, Valores e Atitudes
28. Consultar o subordinado (a) sobre sua opinião quanto à direção futura que a empresa deve tomar.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29. Manter em segredo os sentimentos e as dúvidas que o subordinado (a) compartilha com ele (a).
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
30. Tratar o subordinado (a) como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31. Não centrar as atenções nas suas próprias realizações. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32. Agir de maneira que faz o subordinado(a) respeitá-lo(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33. Demonstrar compreensão com relação à pessoa do subordinado(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
34. Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
35. Dar ao subordinado (a) tarefas que ofereçam oportunidades ao (à) mesmo (a) de aprender novas habilidades.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
36. Demonstrar preocupação com o subordinado(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37. Encorajar o subordinado(a) a tomar decisões. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
38. Encorajar o subordinado(a) a se preparar para se desenvolver. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
39. Fazer o subordinado(a) olhar os problemas de diferentes ângulos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40. Ajudar o subordinado(a) a desenvolver seus pontos fortes. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41. Conversar com o subordinado (a) sobre a sua própria carreira do (a) chefe.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42. Expressar satisfação quando o(a) subordinado(a) atende às suas expectativas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
43. Expressar confiança que os objetivos serão atingidos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44. Usar métodos de segurança que são satisfatórios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
45. Conseguir que o(a) subordinado(a) faça mais do que esperava fazer. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
46. Trabalhar com o(a) subordinado(a) de maneira satisfatória. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
47. Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
48. Aumentar a vontade do(a) subordinado(a) de fazer melhor. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
O (A) SUBORDINADO (A) DEVE...
49. Respeitar e admirar o(a) Chefe. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
50. Tentar imitar o comportamento de trabalho do(a) Chefe. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
51. Concordar com as atitudes e com os valores do(a) Chefe. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
52. Tentar ser como o(a) Chefe quando chegar em uma posição igual à dele(a)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Melhor Chefe Chefe Atual
1 – Nunca 2 – Raramente 3 – Ocasionalmente 4 – Freqüentemente 5 - Sempre
211
DADOS DEMOGRÁFICOS
Solicitamos a gentileza de preencher o quadro abaixo para obtenção de alguns dados pessoais que nos ajudarão a consolidar e a analisar os resultados. Lembramos que de forma alguma à sua identidade enquanto respondente da pesquisa será revelada.
DADOS DEMOGRÁFICOS
Idade: anos Gênero: Masc Fem Escolaridade: 1o grau 2o grau Técnico Universitário Pós Graduado: Cargo que exerce: Tempo no Cargo: anos e meses Tempo na Empresa Atual: anos e meses Instituição Bancária:
Mais uma vez agradecemos a sua participação no preenchimento deste Questionário de Pesquisa. Caso tenha algum comentário adicional poderá fazê-lo na seção seguinte ou se desejar uma cópia do Questionário de Pesquisa favor nos remeta o seu E-mail.
Muito Obrigado!
212
COMENTÁRIOS
213
APÊNDICE
Cálculo para a Definição da Amostra do Número de Bancários
Elementos Formula / Cálculo
n = Tamanho da amostra
σ . p . q n = E (N - 1) + σ . p . q
s = Nível de confiança
(escolhido, em número de desvios - sigma)
2 . 50 . 50 5.000 n = 5 (5.000 - 1) + 2 . 50 . 50
p = Proporção da característica pesquisada
no universo, calculado em percentagem
50.000.000 n =
25 (4.999) + 10.000
q = 100 – p (em percentagem)
50.000.000 n = 124.975 + 10.000
N = Tamanho da população
50.000.000 n =
134.975
E = Erro de estimação permitido
n = 370,4 n = 371 (arredondado)
Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas
2
2
2 2
2 2
214
APÊNDICE
Questionários Originais
Multifactor Leadership Questionnaire (MQL) - Bass & Avolio - Rater Form
(Liderança Transacional, Liderança Transformacional e “Laissez Faire”) 1. (1A) Provides me with assistance in exchange for my efforts. 2. (2E) Re-examines critical assumptions to question whether they are appropriate. 3. (1B) Fails to interfere until problems become serious. 4. (1B) Focuses attention on irregularities, mistakes, exceptions, and deviations from standards. 5. (3G) Avoids getting involved when important issues arise 6. (2C) Talks about his / her most important values and beliefs 7. (3G) Is absent when needed 8. (2E) Seeks differing perspectives when solving problems 9. (2D) Talks optimistically about the future 10. (2C) Instills pride in me for being associated with him / her 11. (1A) Discusses in specific terms who is responsible for achieving performance targets 12. (1B) Waits for things to go wrong before taking action 13. (2D) Talks enthusiastically about what needs to be accomplished 14. (2C) Specifies the importance of having a strong sense of purpose 15. (2F) Spends time teatching and coaching 16. (1A) Makes clear what one can expect to receive when performance goals are achieved 17. (1B) Shows that he / she is a firm believer in “If it ain’t broke, don’t fix it” 18. (2C) Goes beyond self-interest for the good of the group 19. (2F) Treats me as an individual rather than just as a member of a group 20. (1B) Demonstrates that problems must become chronic before taking action 21. (2C) Acts in ways that builds my respect 22. (1B) Concentrates his / her full attention on dealing with mistakes, complaints, and failures. 23. (2C) Considers the moral and ethical consequences of decisions 24. (1B) Keep track of all mistakes 25. (2C) Displays a sense of power and confidence 26. (2D) Articulates a compeling vision of the future 27. (1B) Directs my atttention toward failures to meet standards 28. (3G) Avoids making decisions 29. (2F) Considers me as having different needs, abilities, and aspirations from others 30. (2E) Gets me to look at problems from many different angles 31. (2F) Helps me to develop my strengths 32. (2E) Suggests new ways of looking at how to complete assignments 33. (3G) Delays responding to urgent questions 34. (2C) Emphasizes the importance of having a colletive sense of mission 35. (1A) Expresses satisfaction when I meet expectations 36. (2D) Expresses confidence that goals will be achieved 37. (4I ) Is effective in meeting my job-related needs 38. (4J ) Uses methods of leadership that are satisfying
215
39. (4H) Gets me to do more than I expected to do 40. (4I ) Is effective in representing me to higher authority 41. (4J ) Works with me in a satisfactory way 42. (4H) Heightens my desire to succeed 43. (4I ) Is effective in meeting organizational requirements 44. (4H) Increases my willingness to try harder 45. (4I ) Leads a group that is effective
Questionário de Liderança Servidora – Dennis – SLAI
Love
1. (5K) Is genuinely interested in me as a person 2. (5K) Creates a culture that fosters high standards of ethics 3. (5K) Has shown his / her care for me by encouraging me 4. (5K) Has shown compassion in his / her actions toward me 5. (5K) Shows concern for me
Empowerment
6. (5L) Lets me make decisions with increasing responsibility 7. (5L) Gives me the authority I need to do my job 8. (5L) Turns over some control to me so that I may accept more responsibility 9. (5L) Empowers me with opportunities so that I develop skills 10. (5L) Entrusts me to make decisions
Vision
11. (5M) Has sought my vision regarding the organization’s vision 12. (5M) He and I have written a clear and concise vision statement for our company 13. (5M) Has asked me what I think the future direction of our company should be 14. (5M) Has shown that he / she wants to include employees’ vision into the firm’s goals and objectives 15. (5M) Seeks my commitment concerning the shared vision of our company
Humility
16. (5N) Does not overestimate his or her merits 17. (5N) Is not interested in self-glorification 18. (5N) Is humble enough to consult others in the organization when he / she may not have all the answers 19. (5N) Does not center attention on his / her own accomplishments 20. (5N) He’s demeanor is one of humility
Trust
21. (5O) Trusts me to keep a secret
216
22. (5O) Knows I am above corruption
Questionário de Mentoria - Noe – (Luiz Sebastião Jr.)
1. (6Y) Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 2. (6S) Assume a culpa ou o crédito em situações controversas 3. (6Q) Me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais outros (as) colegas de profissão. 4. (6X) Encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho. 5. (6X) Compartilha experiências pessoais como uma perspectiva alternativa para a resolução de meu problema. 6. (6T) Dá apoio e feedback sobre o meu desempenho como profissional. 7. (6S) Ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para eu conseguir. 8. (6Y) Convida-me para almoçar / jantar com ele (a). 9. (6P) Designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional compe- tente. 10. (6X) Conversa sobre os meus questionamentos e preocupações (por exemplo: sobre competência e comprometimento para crescer, relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.) 11. (6S) Reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a). 12. (6X) Demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas. 13. (6V) Pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem. 14. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de traba- lho. 15. (6Q) Escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção. 16. (6V) Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 17. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira. 18. (6X) Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a). 19. (6X) Expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ela(a). 20. (6V) Encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho. 21. (6Q) Designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro. 22. (6R) Compartilha idéias comigo. 23. (6T) Dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 24. (6Q) Ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão. 25. (6R) Oferece feedback sobre o meu desempenho atual. 26. (6R) Encoraja-me a me preparar para desenvolver-me. 27. (6V) Fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades. 28. (6R) Conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor) 29. (6U) Eu respeito e admira o(a) mentor(a). 30. (6U) Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 31. (6U) Eu concorda com as atitudes e com os valores do mentor(a) 32. (6U) Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a dele(a).
217
APÊNDICE
Instrumento Original
Instrumento Original Mentoria e Liderança
Comportamentos, Valores e Atitudes Melhor Chefe Chefe Atual
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. ... da assistência em troca dos meus esforços. 2. ... interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 3. ... reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado. 4. ... assume a culpa ou o crédito em situações complicadas. 5. ... evita interferir até que os problemas se tornem sérios. 6. ... me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) colegas de profissão
7. ... foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões. 8. ... encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho. 9. ... evita se envolver quando assuntos importantes aparecem. 10. ... compartilha experiências pessoais como uma alternativa para a resolução de meu problema.
11. ... fala sobre os seus valores e crenças mais importantes. 12. ... é genuinamente interessa do(a) em mim como pessoa. 13. ... dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional.
14. ... ausenta-se quando necessário. 15. ... deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades 16. ... ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para eu conseguir.
17. ... analisa perspectivas diferentes quando resolve problemas. 18. ... procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa. 19. ... convida-me para almoçar / jantar com ele (a). 20. ... fala com otimismo sobre o futuro. 21. ... não superestima seus méritos. 22. ... designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional competente.
23. ... faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado/a ele(a) 24. ... confia em mim para guardar segredos. 25. ... cria uma cultura que favorece altos padrões éticos. 26. ... discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de desenpenho.
27. ... reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a). 28. ... espera as coisas darem errado para então agir. 29. ... conversa sobre os meus questionamentos e preocupações, competência e comprometimento para crescer e sobre os relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.
30. ... dá-me a autoridade que preciso para fazer meu trabalho. 31. ... demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas. 32. ... fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. 33. ... juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa. 34. ... pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem. 35. ... mostra a importância de ter um objetivo. 36. ... não está interessado/a em autopromoção.
218
37. ... sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de trabalho.
38. ... usa seu tempo para ensinar e treinar. 39. ... sabe que sou incorruptível. 40. ... escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção. 41. ... deixa claro o que se pode ganhar quando os objetivos de desempenho são alcançados.
42. ... demonstra que se importa comigo me encorajando. 43. ... expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 44. ... demonstra ser firme seguidor/a de “Time que esta ganhando não se mexe".
45. ... delega-me alguns controles para que eu possa assumir mais responsabilidades.
46. ... sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira.
47. ... vai além do interesse próprio pelo bem do grupo. 48. ... consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa deve tomar.
49. ... mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a).
50. ... trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo. 51. ... tem humildade suficiente para consultar outros dentro da organização se achar que não tem todas as respostas. 52. ... expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ela(a).
53. ... demonstra que problemas podem se tornar crônicos se não abordados em tempo.
54. ... não centra as atenções nas suas próprias realizações. 55. ... encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho. 56. ... age de maneira que me faz respeitá-lo/a. 57. ... demonstra compreensão com relação a minha pessoa. 58. ... designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro. 59. ... concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 60. ... proporciona oportunidades para que eu desenvolva minhas habilidades. 61. ... compartilha idéias comigo. 62. ... considera as conseqüências morais e éticas das decisões. 63. ... demonstra que quer incluir a visão dos empregados nos objetivos e metas da empresa.
64. ... dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.
65. ... acompanha todos os erros. 66. ... demonstra preocupação comigo. 67. ... ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão. 68. ... demonstra um senso de poder e confiança. 69. ... encoraja-me a tomar decisões. 70. ... articula uma visão otimista e interessante sobre o futuro. 71. ... quer o meu compromisso em partilhar a visão da nossa empresa. 72. ... chama minha atenção para os fracassos para que eu atinja os padrões. 73. ... oferece feedback sobre o meu desempenho atual. 74. ... evita tomar decisões. 75. ... uma de suas características é a humildade. 76. ... considera que eu tenha necessidades, habilidades e aspirações diferentes dos outros.
77. ... encoraja-me a me preparar para desenvolver-me. 78. ... faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos. 79. ... fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades. 80. ... ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes.
219
81. ... conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor). 82. Sugere novas maneiras de como desempenhar tarefas. 83. Eu respeito e admira o(a) mentor(a). 84. ... atrasa respostas de questões urgentes. 85. Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 86. ... enfatiza a importância de ter um senso de missão coletiva. 87. Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a). 88. ... expressa satisfação quando atendo às expectativas. 89. Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a dele(a).
90. ... expressa confiança que os objetivos serão atingidos. 91. ... é eficiente em atender minhas necessidades ligadas às tarefas. 92. ... usa métodos de segurança que são satisfatórios. 93. ... consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer. 94. ... é eficiente em me representar para cargos mais elevados. 95. ... trabalha comigo de maneira satisfatória. 96. ... incentiva a minha vontade de vencer. 97. ... é eficiente em atingir as exigências organizacionais. 98. ... aumenta a minha vontade de fazer melhor. 99. ... lidera um grupo que é eficiente.
220
APÊNDICE
Instrumento Conjunto (Mentoria + Liderança Servidora + Liderança Transformacional / Transacional)
Quantidade
Nome Nome Itens Perguntas
Mentoria Patrocínio 1
Exposição 4
“Coaching” 6
Proteção 3
Tarefa Desafiadora 2
Modelo 4
Aceitação 4
Aconselhamento 6
Amizade 2
Total 32
Liderança Transacional Recompensa Contingencial 4
Gestão pela Exceção 8
Total 12
Liderança Transformacional Influência Idealizada 8
Motivação Inspiracional 4
Estímulo Intelectual 4
Consideração Individual 4
Total 20
Liderança Transformacional + Esforço Extra 3
Transacional Efetividade 4
Satisfação 2
Total 9
Laissez - Faire Laissez - Faire 4
Total 4
Liderança Servidora Amor 5
Empoderamento 5
Visão 5
Humildade 5
Confiança 2
Total 22
Total Geral 99
Fonte: COIMBRA, Luiz Roberto Porto, Percepção de um modelo Brasileiro de Mentoria e de um Modelo Brasileiro de Liderança Associado à
ocorrência de mentoria com o clima organizacional, (dissertação de mestrado), Recife, 2007. Em função dos instrumentos utilizados na pesquisa
(Dennis, 2004 ; Bass & Avolio, 1985 ; Litwin & Stringer, 1968)
Variável Fator
221
APÊNDICE Tabelas da Análise Fatorial Rotacionada
Pattern Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
Item 1 da Mentoria e Liderança 0,00 0,51 0,18 -0,02 0,14 -0,20
Item 2 da Mentoria e Liderança 0,02 0,55 0,14 0,01 0,22 -0,20
Item 3 da Mentoria e Liderança 0,26 0,41 0,14 -0,05 0,12 0,09
Item 4 da Mentoria e Liderança 0,16 0,15 0,15 -0,03 0,18 0,37
Item 5 da Mentoria e Liderança 0,06 0,13 -0,08 0,66 0,01 0,23
Item 6 da Mentoria e Liderança 0,24 0,48 -0,14 -0,01 0,20 -0,05
Item 7 da Mentoria e Liderança 0,18 0,01 -0,12 0,23 0,11 0,66
Item 8 da Mentoria e Liderança 0,09 0,51 0,09 -0,23 0,09 0,21
Item 9 da Mentoria e Liderança -0,20 0,00 0,02 0,65 0,24 0,22
Item 10 da Mentoria e Liderança 0,32 0,36 0,12 -0,23 0,07 0,05
Item 11 da Mentoria e Liderança 0,44 -0,01 -0,09 0,63 0,04 -0,09
Item 12 da Mentoria e Liderança 0,41 0,39 -0,08 0,23 0,08 -0,11
Item 13 da Mentoria e Liderança 0,32 0,67 -0,05 0,00 -0,22 0,03
Item 14 da Mentoria e Liderança -0,26 0,78 0,04 0,09 0,15 -0,11
Item 15 da Mentoria e Liderança 0,53 0,30 -0,18 -0,11 0,15 -0,01
Item 16 da Mentoria e Liderança 0,06 0,20 -0,16 0,20 0,50 0,19
Item 17 da Mentoria e Liderança 0,63 0,31 -0,21 -0,07 0,10 0,02
Item 18 da Mentoria e Liderança 0,50 0,34 -0,07 -0,06 0,08 0,00
Item 19 da Mentoria e Liderança 0,22 0,64 -0,04 0,09 -0,05 -0,13
Item 20 da Mentoria e Liderança 0,74 0,09 -0,13 0,16 -0,16 -0,01
Item 21 da Mentoria e Liderança -0,36 0,16 0,08 0,69 0,18 0,08
Item 22 da Mentoria e Liderança -0,01 0,62 0,11 0,04 -0,13 0,19
Item 23 da Mentoria e Liderança -0,02 0,76 0,01 0,07 -0,04 0,09
Item 24 da Mentoria e Liderança -0,24 -0,01 0,25 0,32 0,60 0,12
Item 25 da Mentoria e Liderança 0,27 -0,11 0,13 0,09 0,49 -0,29
Item 26 da Mentoria e Liderança 0,64 0,13 -0,02 -0,17 0,10 -0,01
Item 27 da Mentoria e Liderança 0,43 0,03 0,17 0,33 0,02 -0,29
Item 28 da Mentoria e Liderança 0,12 0,68 0,08 0,08 -0,30 0,13
Item 29 da Mentoria e Liderança 0,49 -0,04 0,01 -0,10 0,36 -0,08
Item 30 da Mentoria e Liderança 0,62 -0,04 -0,17 -0,05 0,43 0,03
Item 31 da Mentoria e Liderança 0,13 -0,17 -0,03 0,13 0,70 0,22
Item 32 da Mentoria e Liderança 0,81 -0,17 0,06 -0,08 0,18 0,09
Item 33 da Mentoria e Liderança 0,66 -0,11 0,05 0,02 -0,01 0,05
Item 34 da Mentoria e Liderança 0,26 -0,10 0,15 0,16 0,07 0,51
Item 35 da Mentoria e Liderança 0,71 0,11 -0,02 -0,03 0,05 0,07
Item 36 da Mentoria e Liderança 0,80 0,00 0,08 -0,06 0,07 0,01
Item 37 da Mentoria e Liderança 0,73 0,12 0,05 0,01 -0,05 0,00
Item 38 da Mentoria e Liderança 0,80 0,09 -0,03 -0,07 0,02 -0,02
Item 39 da Mentoria e Liderança 0,69 0,11 0,11 -0,04 -0,04 0,07
Item 40 da Mentoria e Liderança 0,80 0,11 0,00 -0,02 -0,07 0,05
Item 41 da Mentoria e Liderança 0,14 0,66 0,07 0,16 -0,17 0,01
Item 42 da Mentoria e Liderança 0,87 -0,01 0,03 -0,01 0,00 -0,02
Item 43 da Mentoria e Liderança 0,91 -0,02 0,01 0,13 -0,13 0,00
Item 44 da Mentoria e Liderança 0,81 -0,12 0,09 0,09 0,01 0,16
222
Item 45 da Mentoria e Liderança 0,84 -0,04 -0,03 0,05 0,01 0,08
Item 46 da Mentoria e Liderança 0,81 -0,01 0,11 -0,07 0,02 -0,02
Item 47 da Mentoria e Liderança 0,88 -0,14 0,06 0,07 0,03 0,07
Item 48 da Mentoria e Liderança 0,76 0,02 0,14 -0,06 -0,03 0,08
Item 49 da Mentoria e Liderança 0,55 -0,10 0,45 -0,01 -0,08 -0,02
Item 50 da Mentoria e Liderança -0,02 0,11 0,82 -0,02 -0,01 0,02
Item 51 da Mentoria e Liderança 0,10 0,10 0,75 0,02 0,01 -0,01
Item 52 da Mentoria e Liderança 0,17 0,07 0,64 -0,05 0,13 -0,02
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 8 iterations.
223
APÊNDICE
Planilha Resumo
PROJETO COMPLEMENTO DA DISSERTAÇÃO/TESE
I – INTRODUÇÃO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA III - METODOLOGIA
IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
ACHADOS
V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Sugestões
No Objetivos
Específicos
Justificativas
Práticas e
Teóricas
Fundamentação
Teórica
Questões Norteadora
s ou
Hipóteses
Instrumentação das
Variáveis
Coleta de Dados
(instrumentos e
processos)
Métodos de
Análise
Limites e
Limitações
Apresentação
e Análise dos Dados
Discussão dos
Achados
Conclusões Ação
Pesquisa
R E F
B I B
A P
&
A N X
1 27 29 31 34 65 70 75 76 77 79 194 197 198 200 207
2 27 29 34 42 66 70 75 76 83 89 194 197 198 200 207
3 27 29 34 42 66 70 75 76 93 98 194 197 198 200 207
4 27 29 34 42 66 70 75 76 99 103 194 197 198 200 207
5 27 29 42 49 67 70 75 76 104 107 194 197 198 200 207
6 27 29 42 49 67 70 75 76 109 111 194 197 198 200 207
7 27 29 42 49 67 70 75 76 113 115 194 197 198 200 207
8 28 29 50 51 67 70 75 76 117 120 194 197 198 200 207
9 28 29 50 51 68 70 75 76 122 124 194 197 198 200 207
10 28 29 50 51 68 70 75 76 126 128 194 197 198 200 207
11 28 29 52 57 68 70 75 76 130 142 194 197 198 200 207
12 28 29 52 57 69 70 75 76 147 159 194 197 198 200 207
13 28 29 52 57 69 70 75 76 162 169 194 197 198 200 207
14 28 29 58 59 69 70 75 76 171 182 194 197 198 200 207
15 28 29 59 62 70 70 75 76
D E F E S A
&
C O L E T A
184 191 194 197 198 200 207