fse pm suportseminarmorarucramarenco

Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Facultatea de Studii Europene

Universitatea Babes Bolyai Cluj Napoca

Management de proiect

Suport de curs

CE ESTE UN PROIECT?

Oxford English Dictionary proiect = o aciune individual sau de grup riguros conceput i planificat astfel nct s determine atingerea unui scop.

Definiiile pe care ali autori le dau au la baz urmtorii termeni:PREZENT

Nevoie

Deficien

ProblemPROCES DE SCHIMBAREVIITOR

Nevoie satisfcut

Soluie

Iniierea schimbrii

Situaie actual

Planificare

Viziune

Definire a unui curs al aciunii

Situaie viitoare

Proces de schimbare

Situaie dorit

Aspecte ale situaiei actualeProces de schimbare mpreun

Destinaie

Colaborare

Originea termenului proiect:

latin projicere = micare, traiectorie

istoric utilizat de arhitecii sec. XV proiectul (progetto) este un desen produs prin utilizarea variatelor perspective pentru a produce o reprezentare geometric a structurii viitoare Fillipo Brunelleschi utilizeaz printre primii termenul n desenele sale cu privire la proiectarea cupolei Domului Catedralei din Florena. Utilizat n aceast manier proiectul implic reprezentarea sa ca pe o concepie care servete la organizarea aciuniiALTE DEFINIII UZUALE ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT:

PROIECT = o ntreprindere unic, condus de oameni, are un nceput i un sfrit clar, are scopuri bine stabilite i trebuie s respecte anumii parametri de costuri, termene i calitate

(Brody i Buchanan, 1992)

PROIECT = angajament dedicat, obiective bine definite, termene, costuri i eluri de a atinge calitatea. Toate proiectele evolueaz n cicluri de via, cu puncte de nceput i de sfrit uor de identificat. Obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social, economic cel mai important element fiind faptul c elurile sunt ferme iar proiectul este finit.

(APM, 1993)

Elementele de baz ale unui proiect:

Obiective

ntreprindere unic

Resurse materiale i infrastructur

Resurse umane

Resurse de timp

Buget

Program de realizare

CalitateMANAGEMENTUL PRIN PROIECTE I STRATEGIA ORGANIZAIONAL

Nevoia de performan ntr-un mediu extern caracterizat de o cretere constant a competitivitii determin organizaiile s se orienteze spre identificarea de soluii de dezvoltare ct mai fezabile, inovative care s le asigure meninerea poziiei pe pia, intrarea pe noi piee sau ctigarea unei noi poziii competiionale.

Una dintre schimbrile importante la nivelul organizaiilor (firmelor) n ultimele decenii o constituie apariia unor noi forme de organizare i implicit de management, forme care ofer soluii pentru optimizarea activitii organizaionale i pentru dezvoltarea firmei. Organizrile clasice sunt treptat nlocuite de organizri mai flexibile, de aliane temporare ntre organizaii, de participarea firmelor n reele de organizaii i de reorganizarea intern n funcie de aceste transformri. Pentru marea majoritate a companiilor managementul orientat pe obiective i organizarea pe baz de proiecte a constituit o astfel de dezvoltare.

Ca atare un proiect este o aciune coerent care vizeaz atingerea unor obiective i care se desfoar ntr-un anumit mediu, mediu la a crui dezvoltare sau transformare calitativ contribuie.

MEDIUL PROIECTULUI

A. MEDIUL ORGANIZAIONAL

Principalul mediu al proiectului i cel care exercit cel mai mare impact asupra acestuia este organizaia, firma la nivelul creia proiectul este proiectat i implementat. Deseori aceste 2 medii organizaionale, cel de proiecie i cel de implementare coincid, cu toate acestea exist i proiecte care sunt realizate de o firm i implementate de alt organizaie sau situaii hibrid n care cele 2 firme contribuie parial, fiecare dintre ele, la realizarea fazei de proiectare i respectiv de implementare.

DE CE ESTE IMPORTANT MEDIUL ORGANIZAIONAL AL PROIECTULUI?

1. genereaz ideea de proiect evoluiile din acest mediu genereaz ideea de proiect, proiectul nu rspunde doar unei nevoi sau idei a utilizatorului, finanatorului sau promotorului ci i unei nevoi de dezvoltare instituional ct i gamei de competene pe care organizaia o are i dorete s o dezvolte pe parcurs. Un proiect inovativ de aceea, trebuie s fie analizat i din perspectiva existenei gamei de competene necesare dezvoltrii lui la acel moment n organizaiei, posibilitii de atragere de noi resurse sau a posibilitii de dezvoltare de noi competene.

2. determin fezabilitatea ideii de proiect de obicei managerul organizaiei sau departamentul de R&D propun un portofoliu de proiecte pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei. Fiecare proiect n parte este evaluat din perspectiva fezabilitii tehnice, financiare, sociale, fiecrei idei de proiect acordndu-i-se un anumit punctaj, de obicei evaluarea este realizat de o echip mixt care include att tehnicieni ct i economiti sau specialiti pe dezvoltare. Acest punctaj este dependent i de evaluarea riscului asociat implementrii respectivei idei, mai ales n cazul proiectelor foarte promitoare n termeni de ctig financiar. Pe baza punctajelor obinute se realizeaz o ierarhizare a ideilor de proiect n cadrul portofoliului de proiecte al companiei i se negociaz care idee de proiect va fi implementat. Evaluarea fezabilitii unei idei de proiect nu intereseaz managerul de proiect din companiile ale cror portofolii de proiecte sunt comandate de diferii finanatori, proiecte ale cror cerine de realizare sunt predefinite de acesta sau din organizaiile n care exist un rol sau o echip care se ocup de aceste aspecte. Dac vorbim n schimb de echipe de proiect care au i rolul de a genera idei noi, inovative pentru companie atunci managerul de proiect trebuie s cunoasc foarte bine strategia de dezvoltare a companiei, direciile ei de dezvoltare, situaia financiar a acesteia pentru a putea face o evaluare primar a fezabilitii i sustenabilitii ideii de proiect.

3. susine logistic, tehnic, uman, financiar i politic ideea de proiect organizaia n ansamblu este cea care susine ideea de proiect dac proiectul este un eec sau un succes rezultatele au efecte la nivelul ntregii companii, nu numai la nivelul echipei de implementare. De asemenea, n interiorul organizaiei proiectele pot fi n concuren pentru resurse la un moment dat, decizia managerului fiind cea care va susine implementarea cu prioritate a unui proiect n defavoarea altuia. De obicei n acest gen de situaii managerul de proiect va aciona n sensul suinerii implementrii propriului proiect lobby, negociere.

MEDIUL EXTERN FACTORII INTERESAI DE PROIECT

1. factorii interesai - proiectele au efecte care transcend graniele firmei, organizaiei. Ele pot afecta utilizatori, alte companii de profil, activitatea unui sector, etc. Ca atare proiectele generate intern, n special cele inovative pot atrage o multitudine de factori interesai. Factorii interesai pot avea o atitudine pozitiv sau negativ fa de proiect i pot influena, uneori chiar mpiedica implementarea proiectului. Analiza acestora i identificarea de msuri de cointeresare sau de monitorizare a efectelor negative pe care acetia le pot produce poate fi util n realizarea efectiv a proiectului.2. analiza concurenei generarea de idei inovative are ntotdeauna n vedere dezvoltrile existente pe pia n special la nivelul concurenilor direci. Interesant pentru unele companii este i s urmreasc dezvoltri de vrf n domeniul n care funcioneaz aceste proiecte pot aduce o cretere extraordinar companiei dar sunt mult mai riscante n special din perspectiva identificrii resurselor necesare producerii i lansrii lor pe pia.

3. alte elemente ale mediului extern evoluii financiare i economice, legislaie, apariia de noi nevoi, schimbri culturale, noi tehnologii, etc.

Instrumente de analiz a mediului organizaional i al strategiilor acestuia

Pentru a identifica modul n care un proiect rspunde unor obiective organizaionale sau rezolv anumite probleme organizaionale exist mai multe instrumente specifice de analiz care se folosesc n mod curent.

Analiza SWOT (S strenghts, W weaknesses, O - opportunities, T- threats) - identific punctele tari i slabe ale organizaiei n relaie cu o idee de proiect sau cu o dezvoltare ulterioar pe care firma o dorete. Se bazeaz pe o analiz a mediului intern organizaional i a mediului extern organizaional care poate afecta la un moment dat derularea proiectului.

Mediul intern este reprezentat de S punctele tari i W punctele slabe ale organizaiei n raport cu ideea, problema analizat. Mediul extern este reprezentat de O oportunitile din mediul extern care pot fi folosite i respectiv T ameninrile din mediul extern care trebuiesc controlate, monitorizate sau evitate. MEDIUL INTERN

SW

Factorii care se pot analiza:

strategii

resurse umane, financiare, infrastructura

produse

procese

mecanisme i procese organizaionale

cultura organizaional

capacitatea instituional iniiative, proiecte de succes, portofoliul de competene

marketing i poziionare pe pia

aliane, parteneriate, reeleFactorii care se pot analiza:

strategii

resurse umane, financiare, infrastructura

produse

procese

mecanisme i procese organizaionale

cultura organizaional

capacitatea instituional iniiative, proiecte de succes, portofoliul de competene

marketing i poziionare pe pia

aliane, parteneriate, reele

MEDIUL EXTERN

OT

Factorii care se pot analiza:

stakeholderi i shareholderi

mediul economic macro, sectorial, concurena, etc

legislaie

mediul european de afaceri

parteneri i clieni

schimbri culturale

crize i evoluii internaionaleFactorii care se pot analiza:

stakeholderi i shareholderi

mediul economic macro, sectorial, concurena, etc

legislaie

mediul european de afaceri

parteneri i clieni

schimbri culturale

crize i evoluii internaionale

Analiza SWOT si PESTLE

Analiza SWOT se poate combina cu Analiza PESTLE pentru mai multe detalii vezi materialele teoretice atasate.

Diagramele cauz efect

Se mai numesc i diagrame ISHIKAWA sau os de pete. Sunt un instrument de analiz a relaiei cauz-efect i sunt utilizate pentru identificarea mai multor cauze i subcauze ale unei situaii sau probleme. Permit ordonarea cauzelor i prioritizarea acestora. Sunt utilizate de obicei dup analiza SWOT care fixeaz o direcie pentru strategie, oferind o baz de analiz pentru potenialul portofoliu de proiecte. Poate fi urmat de o analiz Pareto care ierarhizeaz cauzele.

Analiza Pareto formulat n economie ca lege a relaiei valoare cantitate, postuleaz existena unui raport de 80 20 ntre valoare i cantitate. Exemplu 80% din valoarea unui stoc este dat de 20% din cantitatea de marf. Permite stabilirea relaiei cauz efect i prioritizarea cauzelor, de asemenea poate indica care este cauza resposabil de generarea celei mai importante pri a problemei analizate.Aceste analize furnizeaz elementele necesare conturrii cerinele de baz ale unui proiect.

Cerinele unui proiect = ceea ce se ateapt de la un proiect., ceea ce trebuie realizat pentru a obine soluia propus de proiect

Specificaia unui proiect = caracteristicile produsului sau rezultatelor unui proiect

Specificaia se elaboreaz n general dup realizarea studiului de fezabilitate i deseori implic chiar realizarea unui prototip pentru a putea defini cu exactitate care sunt acele caracteristici ale produsului sau rezultatului care rspund cel mai bine nevoilor proiectului. Realizarea cerinelor unui proiect sunt demonstrate prin respectarea anumitor factori care sunt definii de echipa de design a proiectului.

Instrumente de analiz a factorilor interesai

Pentru analiza factorilor interesai sunt utilizate mai multe instrumente de analiz. Cel mai uzual ns este matricea factorilor interesai prezentat mai jos.

StakeholderCaracteristici

social, economic

structura, organizare, statut

atitudini...Interese & ateptri

interese, obiective...

asteptari fa de proiectPotenial & puncte slabe

resurse disponibile

cunostinte, experienta...

Posibila contributieAbordare strategica a stakeholderului

actiuni posibile

cum sa se abordeze

Evaluarea fezabilitii proiectului

Dup identificarea unei idei de proiect un proces care s flexibilizeze proiectarea i s utilizeze mai eficient resursele, un nou produs care lansat pe pia ar determina o cretere dezvoltare a firmei, etc. sunt generate mai multe scenarii de dezvoltare a ideii. Aceste scenarii sunt supuse analizei feazabilitii pentru a vedea dac sunt posibil de realizat, n ce condiii i care ar fi scenariul optim pentru companiei din mai multe puncte de vedere.

Aspecte ale fezabilitii care sunt evaluate:

1. fezabilitatea tehnic - maturitatea, aplicabilitatea i sigurana tehnologiei sau a soluiilor tehnice adoptate. Se realizeaz prin analiza atributelor, metod care pemite compararea a dou sau mai multe produse sau tehnologii.

2. fezabilitatea social sunt utilizatorii pregtii din perspectiva atitudinilor i valorilor personale s utilizeze respectivul produs sau tehnologie, consider aplicaia ca fiind de impact n rezolvarea unor probleme organizaionale sau comunitare, care este impactul asupra comunitii utilizatorilor, beneficiarilor acestei soluii, la ce nevoi ale acestor comuniti rspunde, ct de mult poate rspunde acelorai nevoi o alt soluie, care este susinerea social, comunitar a unor proiecte de acest gen.

3. factori ecologici este poluant sau nu tehnologia utilizat, implic strategii, aciuni de protecia mediului, cum va afecta mediul ncoonjurtor utilizarea respectivei tehnologii.

4. fezabilitate financiar care este rata de recuperare a investiiei, n ce perioad de timp investiia va fi recuperat i proiectul va genera profit, este implementarea proiectului cea mai bun soluie financiar

5. fezabilitate organizaional este organizaia pregtit s realizeze acest proiect din pdv al tehnologiilor utilizate, resurselor umane disponibile, portofoliului de competene, caracteristicilor strii actuale de dezvoltare

Pe baza acestor elemente de analiz unii autori au propus liste de verificare pentru compararea proiectelor. Una dintre acestea este prezentat mai jos:

ASPECTE ECONOMICE12345

Venituri previzionate

Costuri de producie

Costuri cu cercetarea dezvoltarea

Investiii de capital

Rentabilitatea investiiei

Nivelul de risc

IMPLICAII LA NIVELUL CERCETARE-DEZVOLTARE12345

Probabilitatea de succes

Gradul de noutate

Know-How-ul companiei

Timpul necesar pentru dezvoltarea produsului

Cerina de resurse umane cantitate, competene, etc.

Starea patentului

IMPLICAII LA NIVELUL DEZVOLTRII12345

Gradul de familiaritate cu procesul

Flexibilitatea procesului

Compatibilitatea cu operaiile existente

Disponibilitatea echipamentelor

Riscurile dezvoltarii

Probleme de implementare la nivel organizaional sau la nivelul clientului

IMPLICAII LA NIVELUL MARKETINGULUI12345

Dimensiunea pieei

Variabilitatea pieei

Numrul de consumatori

Rata de cretere

Compatibilitatea cu produsele, serviciile existente

Cerinele de promovare

Adaptabilitatea produsului sau serviciului

Concurena posibilitatea de imitare a produsului sau serviciului

n funcie de nevoile specifice ale organizaiei aceast list poate fi dezvoltat sau modificat. De obicei fiecare companiei care implementeaz un management bazat pe proiecte i elaboreaz singur standardele cu privire la elementele luate n calcul atunci cnd se compar dou sau mai multe proiecte pentru a se lua decizii de implementare.

O dat luat decizia de implementare a proiectului conduce la trecerea de la scenariul acceptat pentru ideea de proiect la dezvoltarea i implementarea proiectului. Pentru a realiza un design i o implementare de succes a ideii de proiect o prima alegere se va face cu privire la tipul de proiect i ciclul de via specific acestuia.

IDEEA DE PROIECT I INTEGRAREA PROIECTULUI N STRATEGIA ORGANIZAIEIRELAIA CU STRATEGIA ORGANIZAIONAL

Proiect comandatProiect inovativ

- n strns concordan cu strategia finanatorului de obicei respect portofoliul de competene al firmei care realizeaz designul- strns legat de strategia de dezvoltare i de viziunea firmei care l propune

- este de obicei rezultatul unei strategii coerente de cercetare dezvoltare - inovare

SURSA DE FINANARE


- este asigurat de finanator intern sau extern organizaiei- volumul finanrii trebuie estimat de persoana sau echipa care propune proiectul

- identificarea sursei de finanare este responsabilitatea managerului de proiect

- pe baza volumului finanrii i evalurii fezabilitii ideea de proiect poate fi respins sau susinut

RESPONSABILITATE I ASUMAREA RISCULUI


responsabilitate fa de realizarea cerinelor

necesit un bun management al comunicrii cu finanatorul i respectiv persoanele care se ocup de implementarea proiectului responsabilitate fa de strategia de dezvoltare a companiei

risc mare

presupune capacitatea de asumare a riscului i capacitatea de susinere a lobbyului instituional pentru ideea de proiect

capacitatea de a susine implementarea proiectului n special n etapele de criz sau dac acesta depete resursele alocate iniial

POZIIA I AUTORITATEA MANAGERULUI DE PROIECT


responsabil pentru execuia tehnic a proiectului

responsabil pentru managementul echipei i managementul comunicrii responsabil pentru evaluarea ideii de proiect

lobby pentru ideea de proiect

responsabil de designul proiectului

responsabil de susinerea ideii de proiect i de implementarea acestuia n corelaie cu celelalte proiecte propuse la nivel organizaional

COMPETENELE ACTUALIZATE ALE MANAGERULUI DE PROIECT

Identificarea ideii de proiect


- nu- este principalul promotor al ideii de proiect, i revine rolul de a identifica ideea de proiect

- este cel care gsete argumentele necesare susinerii ideii de proiect i care face lobby instituional pentru ideea de proiect

Evaluarea fezabilitii


- nu- este de datoria promotorului s evalueze fezabilitatea ideii de proiect pe care o lanseaz i s i argumenteze proiectul bazndu-se i pe acest set de date

Alegerea modelului pentru ciclul de proiect

- este liber ntr-o oarecare msur s aleag maniera de lucru modelul aplicat n designul i implementarea proiectului. Poate fi constrns de practici specifice ale finanatorului sau instituiei partenere n proiect- fiind un proiect nou alegerea modelului pentru ciclul de proiect este la latitudinea acestuia n totalitate alegerea va fi dependent de competenele managerului de proiect i respectiv de experiena acestuia n proiecte de genul proiectului pe care l propune

SUCCESUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT


vandabilitatea produsului este asigurat din start

cerinele i specificaiile sunt analizate de la bun nceput i respect solicitrile clientului sau utilizatorului

modificrile pe parcurs ale acestor cerine i gestiunea comunicrii sunt dependente de competenele managerului de proiect i pot contribui la creterea calitii proiectului

cu excepia cazurilor de for major succesul proiectului este asigurat nu exist certitudini cu privire la succesul ideii de proiect

succesul este determinat de competena managerului i echipei manageriale de a:

a. evalua corect ideea de proiect

b. dezvolta optim soluiile tehnice necesare

c. asigura managementul resurselor umane, materiale, financiare i de timp

d. asigura comunicare n cadrul echipei

e. determina susinerea proiectului la nivel managerial

f. identifica piee pentru produsul lansat

g. a urmri implementarea proiectului i a asigura controlul acesteia

h. a motiva i coordona echipa pe parcursul ntregului proiect

i. a identifica riscuri i a asigura managementul riscului

j. a solicita i primi sprijin din partea managerului general n situaii de criz

MANAGEMENTUL DE PROIECT elemente componente i subproiecte

Principalele cicluri de via ale unui proiect sunt :

a. ciclul de via elementar al unui proiect

b. ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare

c. ciclul de via pe baz de prototip

Ciclul de via elementar al unui proiect:

Faza 1. DEFINIRE cuprinde:

1.1. Analiza cerinelor

1.2. Studiul de fezabilitate

1.3. Specificaiile funcionale

1.4. Dezvoltarea de scenarii

1.5. Analiza cost-beneficiu

1.6. Fixarea obiectivelor

1.7. Compararea alternativelor

Faza 2. PLAN cuprinde:

2.1. Identificarea sarcinilor

2.2. Planificarea succesiunii sarcinilor

2.3. Identificarea activitilor critice

2.4. Recrutarea personalului

2.5. Estimarea timpului i costurilor

2.6. Determinarea necesarului de personal

2.7. Planificarea valorii

Faza 3. ORGANIZARE cuprinde:

Organizarea echipei

Reverificarea planificrii sarcinilor i realocarea acestora dac este cazul

Angajarea personalului

Stabilirea instrumentelor de control

Repartizarea lucrrilor

Faza 4. EXECUIE

4.1. Emiterea ordinelor de schimbare

4.2. Analiza situaiei proiectului

4.3. Rapoarte asupra proiectului

4.4. Revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri

4.5. Asigurarea calitii proceselor i produselor din cadrul proiectului

Faza 5. NCHEIERE

Obinerea acordului finanatorului

ntocmirea documentaiei finale de utilizare, implementare a produselor sau serviciilor dezvoltate

Livrarea acestora

Audit post-livrare

Asigurarea sustenabilitii

Evaluarea valorii adugate

Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Fiecare faz este un mini proiect al crui rezultate sunt prelucrate n faza imediat urmtoare.

FAZA 11.1.

Determinarea cerinelor1.2.

Evaluarea alternativelor1.3.

Proiectarea specificaiilor

1.4.

Implementarea proiectului1.5.

Evaluarea de ctre utilizatori

FAZA 22.1.




2.4.



FAZA 33.1.




3.4.



FAZA 44.1.




4.4.



Acest tip de ciclu de via este util de implementat n condiiile existenei unui risc tehnologic ridicat n cadrul proiectului sau atunci cnd nu exist resurse pentru implementarea de la bun nceput a tuturor soluiilor poteniale. Avantajul acestui ciclu de via este acela de a facilita feedbackul pe parcurs i de a opera corecii nc din faza de design.

Ciclul de via pe baz de prototip este o form a ciclului de via bazat pe faze de dezvoltare.

Acesta tip de ciclu de via presupune dezvoltarea rapid a unui prototip i prezentarea acestora utilizatorilor pentru a obine un feedback relevant i n timp util asupra concepiei care a stat la baza prototipului.

Design i planificare cerinele, scopul, obiectivele, rezultatele, activitile i bugetul

Fiecare proiect trece pe parcursul designului i implementrii sale prin mai multe faze, acestea pot s difere de la un proiect la altul, fiind strict sau mai flexibil definite n funcie de metodologia aleas pentru implementarea proiectului. ncheierea cu succes a unui proiect presupune revenirea la faza 1 cea a identificrii i definirii scopului proiectului i presupune validarea acesteia. Aceast reverificare este necesar nu numai pentru o decontare onest fa de firm, echip, ifnanator a rezultatelor obinute n cadrul proiectului, dar i pentru generarea de posibile dezvoltri ulterioare i ca feedback i element de raportare a modului n care proiectul a evoluat n urma implementrii. De aceea, dei prezentate i parcurse ca faze, stadiile de dezvoltare i implementare ale unui proiect sunt definite i percepute ca ciclu al proiectului. De asemenea, deseori pe parcursul implementrii unui proiect, mai ales atunci cnd implementarea n sine d natere la foarte multe dezvoltri ulterioare posibile, se revine la fazele anterioare i se reiau documentele de fundamentare tehnic, financiar, uman a proiectului. Alegerea metodologiei pentru implementarea proiectului se face n funcie de domeniul proiectului, de volumul de date disponibile la momentul proiectrii i de sigurana meninerii constante a acestora n timp, de perspectiva asupra obinerii rezultatelor putem obine rezultatele ateptate fr s fie nevoie de ncercri succesive sau nu.

Aa cum am precizat la primul modul pe parcursul prezentrilor teoretice i al atelierelor practice se va face permanent distincia ntre metodologiile de management de proiect (management methodologies) care presupun strategii de dezvoltare a ntregului proiect viznd i aspectele administrative, financiare, de management al echipei i de realizare a poziionrii proiectului n cadrul firmei dar i metodologiile de dezvoltare (development methodologies) care se adreseaz strict proiectrii i implementrii subproiectului tehnic, destinat dezvoltrii soluiei IT.

Proiectele de dezvoltare i de strategie, de obicei permit alegerea unei metodologii cu faze strict definite i precis proiectate nc din faza de design, proiectele cu un grad mare de inovare presupun o anumit flexibilitate metodologic n alegerea metodologiei de dezvoltare i a metodologiei de management.

Un ciclu de via specific marii majoriti a proiectelor, indiferent de domeniul de dezvoltare i implementare al acestora este: identificare, design, implementare, evaluare. Vom aborda pe parcursul acestui modul partea de identificare, design urmnd ca celelelalte elemente implementarea i evaluarea s fie abordate ntr-un modul viitor.1. IDENTIFICAREA faz n care se identific ideea proiectului problema pe care proiectul o rezolv i se schieaz tipul sau tipurile poteniale de soluii. Este faza n care sunt generate cerinele proiectului.

Ce este o cerin? Ce este o specificaie?

Cerina - ceea ce se ateapt de la un proiect.

a. Cerin general cerin specific managementului de proiect ce trebuie s se ntmple n cadrul proiectului ca produsul sau serviciul (scopul proiectului) s fie realizat;

b. Cerin specific ce se ateapt de la produsul sau serviciul n sine.

Specificaie descrierea caracteristicilor produsului sau proiectului dimensiuni, standarde de performan, funcionalitate, etc.

Ca instrumente i procese de analiz presupune:

A. Analiza SWOT identificarea resurselor i a potenialelor probleme, se pot preciza cerinele generale i specifice ale proiectului n funcie de tipul de proiect se poate decide preluarea cerinelor generale de ctre managementul firmei i centrarea numai pe cerinele specifice, care de cele mai multe ori, n domeniul IT se refer la cerine specifice legate de produsul sau serviciul care va fi dezvoltat. Dac proiectul este inovativ, nou i aflat n totalitate n responsabilitatea echipei de proiect atunci managerul de proiect i echipa de proiect este bine s ia n considerare i cerinele generale i s le includ ca taskuri specifice n implementarea proiectului;

B. Diagrama Ischikawa sau Arborele de probleme, Pareto analiza problemei i prioritizarea cauzelor, care, n combinaie cu Pareto, permite o selecie a strategiilor poteniale de rezolvare sau de abordare a problemei care face obiectul proiectului. Aceste tipuri de analize permit elaborarea cerinelor generale i specifice ale proiectului i ierarhizarea acestora;

Arborele de probleme

Sursa: Project Cycle Management 2001, EC exemplu de arbore de probleme

C. Analiza de fezabilitate ideea de proiect + cerinele acestuia, o dat generate i analizate sunt supuse unui studiu intern cu privire la fezabilitatea. Dac echipa de proiect (i consultanii acesteia) consider ideea ca fiind valoroas i fezabil se trece la urmtoarea etap. Dac ideea de proiect nu trece testul fezabilitii ea este abandonat;

D. Generare de scenarii - scenariile sunt ministrategii sau strategii n draft de rezolvare a problemei proiectului, ele contureaz cteva elemente necesare satisfacerii cerinelor anterior definite valoriznd toate elementele care pot fi valorizate i pornind de la nite premise cu privire la dezvoltarea ulterioar a firmei i a proiectului n sine (scenariu optimist, neutru i pesimist). n funcie de implicaiile fiecrui scenariu n parte i concordana acestora cu alte proiecte ale firmei se alege un miniscenariu care va fi ulterior dezvoltat ca i proiect. De asemenea pentru fundamentarea unui proiect nou, inovativ va poate ajuta o analiz cost beneficiu, ea presupune calcularea unor indicatori financiari ai proiectului. Cele mai utilizate metode de analiz cost beneficiu sunt: metoda perioadei de recuperare presupune calcularea perioadei n care va fi recuperat capitalul investit, metoda ratei interne de rentabilitate, metoda valorii actualizate nete. Pentru o mai bun fundamentare a proiectului dumneavoastr detaliai n aceast faz costurile majore i solicitai suportul unui economist din cadrul firmei dvs. pentru a calcula i compara aceti indicatori ai proiectului dvs. cu indicatorii financiari ai altor activiti sau proiecte ale firmei. Dac acetia nu sunt cel puin la fel de buni ca ali indicatori ai activitilor sau proiectelor n derulare ale companiei s-ar putea ca proiectul vostru s nu fie sustenabil din punct de vedere financiar.

2. DESIGN

A. Formularea obiectivelor - Arbore de obiective - pe baza arborelui de probleme modificat n funcie de analizele ulterioare i de alegerea scenariului se realizeaz arborele de obiective al proiectului. Se specific astfel i se definesc obiectivele proiectului i categoriile mari de pachete de lucru care vor face obiectul implementrii proiectului.

Sursa: Project Cycle Management 2001, EC exemplu de arbore de obiective

Pe baza generrii de scenarii i a analizei acestora se alege scenariul care va fi implementat, un exemplu pentru arborii de probleme i obiective prezentai anterior este urmtorul:

Sursa: Project Cycle Management 2001, EC exemplu de scenarii - strategii

B. Verificarea logicii interne a scenariului de proiect - Matricea logic a proiectului - este un instrument care permite verificarea logicii interne a proiectului facnd legtura dintre scopul proiectului, rezultate, activiti i riscurile majore specifice mediului extern al proiectului.

LFA Intervenie

logicDescrierea interventieiIndicatori

verificabili n mod

obiectivSurse de

verificareAsumpii/

Ipoteze

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activiti se formuleaza pe pachete de lucruMijloaceCosturi

Precondiii

COLOANA INTERVENIA LOGIC

Definete principalele lucruri pe care proiectul i le propune i principalele categorii de intervenii (pachete de lucru sau workpackage) prin care se urmrete atingerea acestora.

1. Obiective generale sunt scopuri supraordonate ale firmei sau grupului de firme, concernului sau sectorului la care proiectul contribuie prin atingerea scopului. Pentru acest nivel managerul nu definete asumpii sau ipoteze deoarece acestea sunt deosebit de complexe i situate la un nivel de generalitate care nu intereseaz proiectul n sine. Ele n schimb sunt verificate raportat la strategia firmei n ce msur converg sau nu cu aceasta indicatorii i sursele de verificare la acest nivel, pentru portofoliul de proiecte al firmei pot fi formulate de managerul general.

2. Scopul proiectului ceea ce i propune proiectul s dezvolte, problema sau nevoia

identificat i care devine prin pozitivare scop al proiectului ce nevoie i propune proiectul s rezolve;

3. Rezultate sunt obiective specifice ale proiectului formulate n termeni de rezultat - specifice, msurabile, adecvate scopului urmrit, realizabile, clar definite n timp - SMART;

4. Activiti acele pachete de lucru specifice de a cror realizare depinde atingerea obiectivelor specifice sau a rezultatelor;

5. Mijloace i costuri detalierea modalitilor de realizare a activitilor propuse i a costurilor asociate. COLOANA INDICATORI DE VERIFICARE A REZULTATELOR

Indicatorii descriu obiectivele generale, scopul proiectului i rezultatele n termeni msurabili din punct de vedere operaional i formeaz baza sistemului de monitorizare a proiectului. Indicatorii trebuie s fie ct mai specifici i s includ detalii referitoare la cantitate, calitate, timp i locaie. Termenul de verificabili in mod obiectiv- definiia acestora trebuie realizat n aa fel nct la o verificare realizat de mai multe persoane diferite, rezultatele s fie aceleai. Indic CALITATEA CANTITATEA i TIMPUL de obinere a rezultatului.

COLOANA SURSE DE VERIFICARE

Indic tipul de date i locaia acestora care verificate ne pot indica nivelul de realizare al indicatorilor de verificare a rezultatelor. Ele sunt utile att pentru managerul de proiect ct i pentru managerul companiei facilitnd monitorizarea progresului proiectului.

COLOANA ASUMPII IPOTEZE

Se refer la factorii i contextul care nu sunt direct controlate de proiect, dar care-i afecteaza implementarea i durabilitatea pe termen lung, sunt acele riscuri DIN MEDIUL EXTERN care NU AR TREBUI S SE MATERIALIZEZE ca proiectul s poat fi implementat cu succes pn la finalul acesturia, APAR PE PARCURSUL PROIECTULUI spre deosebire de precondiii care sunt condiii externe care trebuie ndeplinite nainte de nceperea proiectului. Sunt formulate ca asumptii prin pozitivarea riscului i semnific proiectul poate fi implementat dac are suportul financiar asigurat de finanator, finanrile sunt realizate la timp, clienii aloc spaiul necesar i condiiile optime de lucru pentru aplicarea analizei de nevoi, etc.

LOGICA DE ANALIZ

Logica de analiz a matricii analiza matricii pornete de la precondiii i presupune formularea urmtoarelor ntrebri:

1. dac aceste precondiii sunt ndeplinite pot fi realizate n condiiile proiectate activitile proiectului ?

2. Dac activitile proiectului se realizeaz conform metodologiei proiectate, n limita costurilor proiectate i asumpiile estimate sunt reale se ating rezultatele proiectului?3. Dac rezultatele proiectului obinute de calitatea, n cantitatea i n intervalul de timp proiectat, verificabile, sunt obinute n condiiile n care asumpiile estimate sunt reale se atinge scopul proiectului?4. Dac scopul proiectului realizat de calitatea, n cantitatea i n intervalul de timp proiectat, verificabil, este atins n condiiile n care asumpiile estimate sunt reale proiectul contribuie la obiectivele generale identificate?Aceste instrumente prezentate anterior stau la baza procesului de planificare al activitilor i resurselor proiectului. C. Definirea pachetelor de lucru i a activitilor subordonate acestora WBS work breakdown structure cea mai important faz a designului de proiect este identificarea principalelor pachete de lucru i defalcarea acestora n subactiviti. Pentru realizarea WBS se poate pleca de la arborele de obiective i matricea logic sau se pot grupa activitile n funcie de tipurile principalele. Defalcarea pe subactiviti trebuie astfel realizat nct s ofere i o imagine clar asupra sarcinilor (taskurilor) i a tipurilor de competene solicitate de realizarea acestora. De obicei defalcarea activitilor se realizeaz pn se ajunge la sarcini care presupun un grup comun de competene uor de identificat. Astfel defalcarea ofer o imagine att asupra resurselor umane necesare realizrii activitii ct i asupra altor resurse necesare realizrii fiecrei activiti n parte.

Dup realizarea arborelui de defalcare a activitilor (WBS) se traseaz i arborele de repartiie a responsabilitilor pe echipe funcionale sau direct pe fiecare membru al echipei n parte dac defalcarea permite identificarea personalizat de taskuri n cadrul proiectului, nc din etapa de design.

Relaia WBS, diagrama GANTT, repartiia sarcinilor i taskurilor n cadrul echipei

Work breakdown structure (WBS) este instrumentul esenial n sensul n care fr o defalcare reuit i complet a principalelor sarcini n cadrul proiectului orice ncercare de bugetare sau de alocare de resurse n general resurse umane, infrastructura, etc. nu poate fi realizat cu succes.

Pe baza structurii de defalcare a activitilor se realizeaz o prim estimare a planificrii n timp a activitilor necesare derulrii cu succes a proiectului, utiliznd diferite metode grafice de repartiie a activitilor n timp care permite calcularea momentului la care o activitate poate ncepe cu o marj de timp diponibil cel mai devreme moment respectiv cel mai trziu moment la care o activitate trebuie s nceap pentru a nu duce la imposibilitatea derulrii proiectului n termenii costurilor proiectate i a intervalului de timp proiectat (reele cu activiti pe sgeti versus reele cu activiti n noduri).

O data analizate i verificate reelele de activiti se poate trece la trasarea diagramei GANTT cu ajutorul unor programe special dedicate, ca de ex. Microsoft Project Manager sau Open Office, respectiv la alocarea resurselor umane i la analiza alocrii optime. Aceast analiz i realocare de resurse se poate realiza cu ajutorul unor instrumente de reprezentare grafic a distribuiei resurselor umane, respectiv utiliznd funcia de resource levelling a softurilor special dedicate managementului de proiect.

Pentru a putea estima resursele umane necesare pornim de la WBS. Un WBS ct mai detaliat ne permite o analiz bun a competenelor generale i specifice necesare implementrii cu succes a proiectului att n ceea ce privete competenele generale de management necesare project managerului sau asistent managerului ct i cele tehnice sau de relaionare necesare oricrui membru din echipa pentru a-i duce la bun sfrit taskurile individuale sau de echip. ECHIPA DE PROIECTDincolo de o idee inovatoare, dincolo de un design interesant i o structura logic, proiectele sunt rezultatul muncii de echip, proiectele sunt pentru oameni i se realizeaz mpreun cu ei. Pentru o mai bun nelegere a importanei echipei de proiect, vom ncepe cu prezentare a celor mai relevante, considerm noi, roluri ale managerului de proiect.

A. Managerul de proiect - roluri

Un manager de proiect de succes este un bun comunicator, un lider i un co-echipier, un bun motivator al echipelor. Managerul de proiect identific probleme i soluii, anticipeaz riscuri i aplic metode de management al riscului, asigur calitatea rezultatelor proiectului, monitorizeaz activitile si prestaia echipei, se asigur c se respect termenele din proiect i

limitele pre-stabilite n buget. Managerul de proiect este cel care are viziunea de ansamblu asupra modului de realizare a proiectului i care ia deciziile importante pentru respectarea sau

dup caz adaptarea planificrii, n vederea obinerii rezultatelor scontate. Managerul de proiect este principalul responsabil (fa de organizaie si finanator) n ceea ce privete succesul proiectului.

Pentru a compara relaia dintre managerul de proiect si echip, ne putem gndi la un regizor de film i echipa de filmare. Fiecare membru al echipei i cunoate rolu n echip, de la costumier la inginerul de sunet, interaciunea dintre membrii echipei fiind stabilit prin regia de platou. Coordonarea tuturor activitilor, de la filmare, pregtiri, montaj, repetiii este realizat de regizor, cel care supervizeaz fiecare zi de filmare, avnd viziunea de anasamblu asupra proiectului de film, acea big picture care asigur coerena etapelor premergtoare, dar i calitatea rezultatelor finale. Managerul de proiect trebuie s cunoasc competenele fiecrui membru al echipei, dar i expertiza i personalitatea fiecrui coechipier pentru a le valorifica n interesul echipei i a proiectului.B. Echipa de proiect

Pentru a asigura eficiena muncii n echip, managerul de proiect trebuie s cunoasc oamenii cu care lucreaz i s tie s aloce responsabilitile n funcie de rolul persoanei n echip.

Echipa este mai mult dect un grup de oameni aflai ntr-o sal de ateptare...Echipa se formeaz treptat, pe parcursul realizrii unor scopuri comune, mprtite de membrii echipei. Valoarea adugat a muncii n echip este faptul c rezultatul muncii n echip are o valoare mai mare dect cea care poate fi obinut prin aciunile individuale. Conform teoriilor lui B. Tuckman, o echip parcurge urmtoarele 5 stagii de evoluie:

1. Formare (Forming) etap n care se furnizeaz informaii, se caut resurse, se stabilesc sarcini, se stabilesc reguli si metode

2. Tulburare (Storming) se dezvolt conflicte interne, ies la suprafa disfuncionaliti

3. Reglementare (Norming) conflictul dispare, apare cooperarea, se stabilesc regulile acceptate de toat lumea (uneori tacit)

4. Funcionare (Performing) - munca n echip decurge firesc, rolurile sunt flexibile, membrii echipei se cunosc i si apreciaz corect aportul la realizarea obiectivelor i raportul cu colegii de echip; se realizeaz performana.

5. Suspendare (Adjourning) obiectivul este ndeplinit, echipa se dizolv.Un element esenial pentru formarea unei echipe revine obiectivului comun, i, mai mult, asumarea lui de ctre membrii echipei. Membrii echipei trebuie s mprteasc obiective comune, rolul managerului de proiect fiind de a-i motiva permanent pentru a le menine interesul i implicarea pe ntreg parcursul proiectului (motivare extrinsec).Motivarea intrinsec depinde de msura n care fiecare membru al echipei se regsete n obiectivele stabilite pentru echip, n msura n care obiectivele individuale converg cu cele comune. Motivarea financiar, corelat cu performana este important i trebuie completat cu cea non-financiar de tipul recompenselor verbale sau a recunoaterii n public a meritelor unui membru al echipei sau ale ntregii echipe. Exist o mare varietate a tipologiilor rolurilor n echip, stabilite sau alese de membrii echipei. Una dintre cele mai cunoascute i aparine lui Belbin: Coordonatorul - gndire matur, sigur pe sine, deleag sarcini, are capacitate de a controla i coordona pe ceilali. Uneori prea preocupat de rolul su de lider. Formatorul dinamic, lucreaz sub presiune, accept provocrile, uneori ignor sentimentele celorlali .

Inovatorul este cel care are o gndire creativ si aduce soluii inedite n cadrul echipei, dei uneori este prea preocupat de gndurile sale pentru a comunica eficient cu ceilali membri ai echipei.

Cuttorul de resurse o persoan comunicativ i deschis, cunoate foarte bine echipa, consolideaz relaii i contacte, tie cum s aduc resurse n sprijinul muncii echipei, uneori caracterizat prin entuziasm exagerat. Evaluatorul /monitorul analizeaz problemele i sugestiile ntr-un mod obiectiv. Co-echipierul - coopereaz, este empatic, diplomat, i ascult pe ceilali i construiete pe baza contribuiei celorlali; uneori indecis n situaii de criz.

Executantul pune ideile celorlali n practic; este disciplinat, de ncredere; uneori este inflexibil, adaptndu-se mai greu situaiilor noi.

Executantul orientat spre sarcin are grij ca totul s fie gata la timp, anxios i tenace. Detecteaz erori si omisiuni.

Specialistul si ofer experiena i cunotinele n chestiuni punctuale, contribuie la munca echipei doar pe o plaj restrns de cunostine, cele n care este specialist, se rezum la aspectele tehnice.O tiplogie mai puin obinuit este redat mai jos (:

Indiferent de tiplogia cu care este familiarizat managerul de proiect, acesta trebuie s i cunoasc echipa i s aloce responsabiliti corelate cu rolul stabilit pentru fiecare membru al echipei, pentru a evita suprapunerile de sarcini de lucru, stri de confuzie legate de nenelegerea unor sarcini sau, situaii de criz n echipe disfuncionale (nu putem avea echipe numai din executani fr coordonator, sau echipe doar de coordonatori, sau echipe lipsite de persoane inovatoare, care identific noi resurse, soluii, abordri).

Dupa identificarea competentelor si a seturilor de competente sunt identificate persoanele care au aceste competente la nivelul echipei sau firmei si se realizeaza o matrice a competentelor ca cea de mai jos:

Competente manageriale

ACompetente tehnice

BCompetente comportamentale

CCompetente contextuale

D

Ovidiu5453

George4455

Stefan3545

Andrei5534

Bogdan3255

Anca2434

Radu

Aida

Nicu

Alex

Ramona

..........

............

Fig. 1 Matricea competentelor

Pentru completarea matricii pot fi utilizate rezultatelor evaluarilor bi-anuale, daca compania are un sistem de evaluare a competentelor, respectiv rezultatea ale unor evaluari mai frecvente daca compania practica acest lucru.

In lipsa unui sistem de evaluare a performantelor care sa ofere aceste date se poate utiliza instrumentul prezentat mai sus dupa definirea si acceptarea comuna, la nivel organizational, a diferitelor tipuri de competente necesare pentru realizarea sarcinilor specifice proiectului la nivel individual si la nivelul echipei. Pentru definirea competentelor generale de management de proiect pot fi folosite cele prezentate de diferite asociatii internationale de project management. Pentru cele tehnice poate fi folosita atat literatura de specialitate din domeniu cat si expertiza membrilor mai vechi ai organizatiei sau expertiza unor manageri de proiect din IT cu experienta de peste 5 ani in designul si implementarea de proiecte.

Daca se opteaza doar pentru aplicarea instrumentului matrice de competente, atunci acesta se aplica de manager pentru fiecare membru in parte, de catre fiecare membru individual si de fiecare membru al echipei pentru colegii cu care a mai lucrat in proiecte sau cu care are o experienta de munca relevanta, minim 3 luni. In acest caz se calculeaza media si abaterea standard (dispersia rezultatelor in jurul mediei) a scorului fiecarei persoane. Cazurile foarte speciale pot fi discutate de ex. o persoana are o repartitie extrem de neuniforma a modului in care este evaluata de colegi. In acest context managerul de proiect va trebui sa ia in considerare faptul ca aceste aprecieri pot fi extrem de subiective spre deosebire de rezultatele oferite prin aplicarea unui sistem de evaluare a performantelor implementat dupa criterii stiintifice, obiective.

Cu toate acestea aplicarea extinsa a matricii de competente poate fi un foarte bun instrument de ajutor pentru manager pentru a lua in considerare, in repartizarea sarcinilor in cadrul echipei, nu numai a unor cifre in valoare absoluta cu privire la competentele unui potential membru al echipei dar si modul in care competentele fiecarui individ sunt percepute la nivelul echipei de catre coechipieri, informatie extrem de utila pentru evitarea conflictelor in cadrul echipei si pentru identifiarea din start a potentialelor conflictualitati si respectiv incompatibilitati intre membrii echipei.

Atat in alegerea echipei in functie de competente, cat si dupa alegerea echipei in asigurarea functionalitatii si in sustinerea echipei pentru a obtine performantele asteptate managerul de proiect trebuie sa ia in considerarea urmatoarele aspecte:

Performanta echipei depinde de mai multi factori, cei mai importanti sunt:

A. Caracteristicile sarcinii specificitate, grad de complexitate, grad de incertitudine asociat, competente asociate, gradul de relationare cu alte sarcini.

B. Caracteristicile echipei omogenitate versus heterogenitate, tip de echipa, tip de leadership la nivelul echipei, modul de alocare si respectiv de asumare al sarcinilor si responsabilitatilor, claritatea obiectivelor si scopurilor echipei ca intreg implicat in realizarea unor taskuri sau a unui proiect, competente si atitudini

C. Contextul organizational existenta suportului organizational atunci cand este necesar, stakeholderi si pozitia lor, alti factori externi

D. Planificarea si gestionarea implementarii proiectului, taskurilor la nivel de echipa organizare, coordonare, evaluare, recompensare, corectii, etc.

E. Gestionarea, evaluarea si recompensarea performantelor

Echipa se considera constituita dupa ce fiecare membru al acesteia este identificat si asignat proiectului. Din punct de vedere al eficientei in realizarea imediata a sarcinilor echipa nu este inca o echipa in sensul real al cuvantului ci mai degraba un grup organizat. Pentru a deveni o echipa membrii asignati unui proiect trebuie sa ajunga la faza in care:

a. impartasesc viziunea proiectului si scopul acestuia

b. isi inteleg si asuma exact rolurile

c. sunt dispusi sa participe proactiv la implementarea proiectului evaluarea permanenta in vederea sugestiilor de corectii, schimbari sau imbunatatiri ale implementarii in taskurile care ii revin si respectiv in taskurile intregii echipe

d. iau decizii in situatii de criza si contribuie activ la rezolvarea crizelor

e. asuma atat succesul cat si esecul ca fiind un rezultat al intregii echipe si cauta modalitati de obtinere a succesului versus de evitare a esecului

f. preia din mers diferite sarcini si le integreaza

g. dezvolta mecanisme proprii de comunicare si suport

h. dezvolta propriul limbaj pentru situatii de criza, relaxare, frustrare, sarbatorire team slang

Marea majoritate a grupurilor care lucreaza in diferite proiecte ajunge destul de greu sa aiba toata caracteristicile unei echipe de proiect, mai ales atunci cand gruparea in cadrul unui proiect se realizeaza pe o durata scurta de timp si marea majoritate a membrilor echipei sunt implicati si in alte proiecte.

3. Competente si roluri in cadrul echipei

In functie de tipul proiectului si domeniul in care acesta este implementat putem vorbi de o gama variata de competente asociate competentelor generale manageriale tehnice, comunicationale, educationale, etc.

In continuare sunt prezentate competentele de management in conformitate cu standardele internationale in domeniul managementului de proiect, standarde utilizate in certificarea internationala a managerilor de proiect:

IPMA nivel A Projects Director - director de proiecte / programe - competente de gestionare a unui program complex sau a unui portofoliu cu un numar considerabil de proiecte incluse

IPMA nivel B Senior project manager competente de gestionare a unor proiecte complexe, gestioneaza echipe mari, complexe

IPMA nivel C Project manager competente de gestionare a unor proiecte mai putin complexe sau a unor subproiecte din componenta unui proiect mai mare

IPMA nivel D Specialist in project management sau expert pe domeniul management de proiect cunostinte generale de project management si dezvoltarea competentelor comportamentale, contextuale si tehnice.

La baza structurarii setului de competente pentru fiecare nivel stau urmatoarele tipuri de competente:

Comportamentale leadeship, implicare si motivare, autocontrol si self management, asertivitate, relaxare, deschidere, creativitate, orientare pe rezultate, eficienta, consultare, negociere, rezolvarea situatiilor conflictuale si de criza, dezvoltarea increderii, valorizare si recunoasterea valorii, comportament etic.

Contextuale orientarea in proiect, orientarea in cadrul programului sau portofoliului, implementarea de proiecte, programe, organizare si planificare, orientarea spre obiectivele stabilite de organizatie business oriented, management de sistem, de produs si tehnologice, asigurarea unui mediu placut, sigur si sanatos de munca, finantare, legislatie.

Tehnice asigurarea succesului proiectului, managementul partilor interesate, stabilirea cerintelor si obiectivelor proiectului, evaluarea riscurilor si oportunitatilor, asigurarea calitatii, organizarea si planificarea proiectului, munca in echipa, rezolvare de probleme, structurarea proiectului, asigurarea atingerii scopului, managementul livrabilelor in cadrul proiectului, monitorizarea si controlul proiectului adecvat ciclului de viata al proiectului, alocarea si gestionarea resurselor, asigurarea cash flowului si finantarea proiectului, contractarea si managementul subcontractorilor, managementul schimbarii, raportare in cadrul proiectului, informare si documentare, lansarea proiectului, inchiderea proiectului.

Pentru fiecare nivel de certificare aceste competente sunt necesare in procente diferite.

CompetentaNivel A %

Nivel B %Nivel C %Nivel D %

Tehnice 40506070

Comportamentale30252015

Contextuale30252015

De asemenea, experienta necesara pentru nivele diferite este putin solicitata la nivelele inferioare si in schimb este foarte importanta pentru directorii de portofolii.

Componenta competenteiNivel A %

Nivel B %Nivel C %Nivel D %

Cunostinte 7654

Experienta764optional

Pentru a obtine o echipa performanta care sa asigure succesul proiectului aceste competente alaturi de cele tehnice trebuiesc in asa fel planificate incat sa corespunda atat taskurilor din cadrul proiectului cat si modului in care fiecare individ in parte isi vede rolul in echipa.

Importanta in aceasta analiza este raportarea la anumite tipuri de sarcini dar si motivarea personala.

Spre exemplu pentru identificarea tipului fundamental de motivatie a fiecarui individ in legatura cu un anumit proiect puteti porni de la piramida nevoilor fundamentale a lui Maslow.

Ideea centrala a piramidei lui Maslow este ca trecerea la satisfacerea unei nevoi de ordin superior si concetrarea pe acea nevoie specifica nu se poate realiza pana cand o nevoie de rang inferior nu este satisfacut. De ex. nevoia de siguranta o data satisfacuta ii permite individului sa reconsidere relatia munca satisfactie si sa repozitioneze fata de pozitia anterioara in care un salariu foarte bun putea fi factorul motivator cel mai important.

De multe ori, dar nu neaparat, la nivelul organizatiilor noastre putem spune ca am intalnit acele nevoi de baza, si ca rolul managerului este acela de a-si concentra atentia asupra nevoilor superioare, ca si asupra unora ca realizare, recunoastere, stima de sine,dezvoltare personala si realizare.

Foarte important pentru un manager de proiect este sa identifice tipul de rol pentru care fiecare individ din echipa are o preferinta personala cat si motivatia personala a acestora pentru implicarea in asigurarea succesului unui proiect, foarte importanta din acest punct de vedere este analiza traseului de cariera si a perspectivelor de cariera pentru fiecare individ in parte.

Pentru identificarea tipurilor de roluri din cadrul echipei se pot utiliza diferite instrumente, ideal ar fi cel putin o clasificare a preferintei pentru un anumit rol dupa urmatoarele coordonate:

Conservatorism / inovativitate, creativitate

Dinamism, initiativa / calcul, prudenta

Preocupare pentru ordine / preocupare pentru dinamica, schimbare

Preocupare pentru idee, frumusetea ideii / preocupare pentru demonstrarea solutiei si rezolvarea problemei

Interes pentru fapte si idei / interes pentru oameni

Activism / calm, relaxare

Conducere, competitie / cooperare

Clasificarea rolurilor in cadrul echipei realizata de Belbin va poate da cateva idei in acest sens.Din punct de vedere al momentului in dezvoltarea carierei in care intervine proiectul si o anumita pozitie in cadrul acestuia importanta este identificarea, pentru fiecare membru al echipei, a ancorei de cariera pentru perioada respectiva si oferirea unui rol in cadrul echipei care sa fie in concordanta cu aceasta ancora.

Cele mai frecvente ancore de cariera sunt: autonomie, independenta versus dependenta, siguranta; spirit antreprenorial, creativitate versus conformitate, subordonare; securitate versus provocare, stil de viata versus stil de munca, a lucra pentru altii, a lucra pentru tine.

Analizand toate aceste elemente fiecare manager de proiect isi poate realiza o mai buna repartitie a rolurilor si taskurilor in cadrul echipei si poate mai bine preveni si controla aparitia situatiilor conflictuale si de criza.

O buna estimare a resurselor in cadrul echipei este esentiala pentru asigurarea succesului proiectului. Implementarea proiectuluiUna dintre etapele cele mai dificile din ciclu de via al proiectului (vezi modul I) este implementarea. Aceast faz este complex, acoperind toate aspectele care in de realizarea efectiv a proiectului, de la semnarea contractului de finanare i a anexelor acestuia, la mobilizarea echipei (prima ntlnire, kick off meeting), la obinerea rezultatelor i la raportare (intern i extern).

n cazul n care realizai proiecte n parteneriat este necesar s stabilii cadrul de parteneriat, rspunznd la ntrebri precum:

Sunt partenerii obligatorii? Dac da, care tip de parteneri? Este acordul de parteneriat suficient?

Trebuie ncheiate contracte de parteneriat?

Solicitantul proiectului are responsabilitate contractual fa de finanator, fiind

responsabili pentru modul n care se deruleaz proiectul. Implementarea proiectului implic ajustri ale variantei iniiale a proiectului, ntre momentul redactrii unei cereri de finanare i acela al semnrii contractului putndu-se scurge un interval generos de timp i astfel este foarte posibil ca o parte din ipotezele avute n vedere la momentul redactrii proiectului s se fi schimbat. n implementarea de proiect sunt importante aspectele care in de comunicare, organizarea activitilor de proiect i delegarea sarcinilor. 1. Comunicarea. Este esenial pe parcursul ntregului proiect, de la nceperea elaborrii pn la prezentarea rezultatelor finale, contribuind la motivarea echipei, nelegereaclar a sarcinilor de lucru, vizibilitatea proiectului, a eforturilor i a rezultatelor sale att la nivelul organizaiei, ct i n mediul extern acesteia.Sugestii pentru comunicarea eficient n cadrul proiectului:

- Comunicai la timp mesaje scurte, clare, cu date reale i relevante;- Asigurai-v ca ai transmis mesajul tuturor persoanelor interesate (folosii adrese de grup, marcai mesajele cu prioritate de deschidere, solicitai confirmarea primirii mesajelor, apelai la mesaje de tip reminder pentru termenele limit, pstrai urmele scrise ale mesajelor transmise ntr-un fiier dedicat)- Comunicai constant, nu doar ocazional sau pentru a transmite vetile...proaste. Se estimeaz c peste 80% din munca unui manager de proiect este reprezentat de activiti de comunicare.

- Dac ai transmis sarcini, ai delegat responsabiliti ncercai un control usor i neagresiv asupra stadiului realizrii lor, pentru a putea fi siguri c vei avea rezultatul la timp i la calitatea cerut. n cazul n care nu primii feedback de la coordonatori, solicitai o ntlnire fa n fa. Explicai maniera n care nerespectarea unui termen limit de ctre o echip afecteaz activitatea altor echipei, sau, uneori ntregul proiect. - Creai un format standard al comunicrilor si documentelor oficiale (frecvent, acesta este cerut explicit de finanator; asigurai identitatea vizual a proiectului, pentru ca oamenilor s le fie uor s identifice elementele vizuale ale proiectului; nu uitai siglele (organizaie, parteneri, finanator).- Tinei cont de natura informaiilor pe care le vehiculai (cele confideniale), asigurndu-v c toi cei implicai n proiect cunosc aspecte de etic i de drepturi de proprietate intelectual (stabilii cine sunt beneficiarii informaiilor i a rezultatelor proiectelor).

- Creai un website al proiectului, pe care s l actualizai cu informaii relevante. Verificai funcionarea acestuia, fiind contieni c un website aflat mereu under construction afecteaz imaginea proiectului, a organizaiei coordonatoare a proiectului, a partenerilor. - Nu renunai la ntlnirile de lucru fa n fa, acestea fiind foarte utile n momentele cheie ale implementrii proiectului.

2. Organizarea activitilor i delegarea sarcinilor

Acest aspect al implementrii este strns legat de comunicare. ntlnirile generale (cu toi partenerii proiectului) sunt importante la nceputul, pe parcursul i la sfritul proiectului, pentru a se putea stabili detaliat sarcinile fiecruia, mai ales n cazul n care proiectele sunt realizate ntr-un parteneriat complex.

n cadrul echipei de proiect, trebuie pstrat comunicarea, explicitarea sarcinilor i motivarea lor (cine i de ce are de realizat o sarcin, cum se intercondiioneaz sarcinile de proiect). Managerului de proiect are obligaia de a menine echipa conectat la ce se ntmpl n cadrul proiectului, att n perioadele cu activitate intens , ct i n cele mai relaxate, pentru a asigura continum n implemenatrea proiectului. Comunicarea n sincope, lacunar, confuz creaz nesiguran i dezinteres care pot compromite realizarea unor activiti i, implicit atingerea unor indicatori de output.n timpul implementrii proiectului, structura echipei proiectului trebuie respectat si ierarhia trebuie clar stabilit (cine ce face, cui raporteaz, cui se subordoneaz). Disciplina n proiect trebuie respectat, aceasta conferind siguran demersurilor echipei).

V oferim cteva sugestii pentru organizarea eficient a activitilor:

Sugestii pentru buna organizare a activitilor

Realizai ntlniri de lucru periodice. Evitai ntlnirile de lucru cu foarte muli participani (cu excepia celor formale), pentru a fi eficieni. ncercai s transmitei dinainte documentele de lucru si agenda participanilor. Elaborai un set de standarde interne pentru: tipul i formatul rapoartelor interne, fie de post, fiele de lucru cu beneficiarii, frecvena ntlnirilor de echip, registrele de eviden a beneficiarilor, protocoalele situaionare i de abordare, fiele de monitorizare i evaluare. Elaborai planuri de activitate detaliate, clare, cu sarcini, responsabili i termene de realizare (nu uitai s alocai judicios resursele de timp i de bani). Actualizai aceste planficri pentru a surprinde realitatea. Nu uitai c proiectul Dvs nu este izolat, ci se ncadreaz n activitile unei organizaii., aa c asigurai-v c nu afectai negativ activitile curente ale organizaiei. Comunicai cu superiorii Dvs n ceea ce priveste deciziile n proiect, fii sigur c suntei familiarizai cu tipul de aprobri necesare i sistemul decizional de care avei nevoie pentru realizarea activitilor, precum si limitele de competen. Creai o relaie transparent i de comunicare constant cu departamentele de suport (Serviciul Administrativ, Serviciul Financiar, Serviciul Aprovizionare, etc). Anunai din timp solicitrile Dvs, si prezentai-v cu temele fcute (pregtii toate informaiile/documentelepentru care suntei responsabili, vei facilita astfel realizarea cererilor Dvs n timp util : documente justificative, devize de cheltuieli, cereri de ofert, caiete de sarcini). Solicitai informaii din timp (de exemplu tipul de documente necesare pentru decontri, procedura de aprovizionare si tipul de documente necesare aprovizionrii, etc) pentru a evita situaiile limit de tipul nttzierilor sau al respingerii documentaiei de decont. n faza de implementare este important stabilirea prioritilor pentru a asigura coerena i continuitate activitilor prevzute a se derula n proiect. Un instrument util n setarea prioritilor este diagrama de mai jos:

URGENTNU E URGENT

IMPORTANTI

Crize

Probleme presante

Proiecte cu termen fix

II

Planificare

Prevenire

Cultivarea relaiilor

Recunoaterea noilor oportuniti

NEIMPORTANT III

ntreruperi, apeluri

Coresponden, rapoarte, ntlniri

Activiti mrunte

IV

Munc de rutin

Coresponden

Conversaie la telefon

Timp irosit

Activiti plcute

2.4 Evaluare, monitorizarea i raportareEvaluarea este foarte important n ciclul de via al poiectelor pentru c ea i propune s compare coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Tipuri de evaluare:

n funcie de momentul n care intervine, evaluare poate fi:

1. Evaluarea n momentul propunerii unui proiect dup finalizarea conceperii proiectului, n vederea aprobrii finanrii i implementrii ulterioare (evaluarea ex-ante).2. Evaluarea efectelor proiectelor, a rezultatelor (evaluarea ex-post).Monitorizarea intern a proiectului ine de meninerea standardelor de calitate i a termenelor stabilite n proiect. Altfel spus, prin monitorizare se asigur supravegherea n permanen a proiectului n scopul determinrii n timp util a eventualelor blocaje sau devieri de la planul iniial.Cele mai importante criterii de evaluare sunt urmtoarele:

Relevana - Proiectul se ocup de problemele reale ale beneficiarilor vizati contribuie semnificativ la obiectivele de dezvoltare pe termen lung.

Eficien - Rezultatele sunt realizate la un cost rezonabil Eficacitate - Contribuia rezultatelor la realizarea scopului proiectului Impact - Efectul proiectului asupra obiectivelor sale mai largi (generale) Durabilitate(Sustenabilitate) - Posibilitatea ca beneficiile produse de proiect sa continue dupa incetarea finantarii.

Aceasta se poate realiza prin termene intermediare, prin metode de verificare, prin comunicare constant cu membrii echipei pentru a putea identifica si remedia la timp derapajele. Rezultatele monitorizri const n fie/rapoarte de monitorizare care ne dau informaii complete i relevante privind stadiul proiectului, justificri pentru eventuale modificri, documentaia tehnic privind evoluia proiectului.

Raportarea este financiar i tehnic/de activitate/stiinific.

Raportarea financiar este periodic; de obicei, un proiect are un responsabil financiar

care urmreste situaia finanelor proiectului, sub coordonarea managerului de proiect.

Realizarea rapoartelor financiare se realizeaz n strns colaborare cu departamentul

financiar-contabil, toate decontrile realizndu-se pe baza unor documente contabile nregistrate n contabilitatea organizaiei.

Raportarea activitilor (raportarea stiinific), sau raportul tehnic, se realizeazperiodic, conform prevederilor din contractul de finanare i trebuie s respecte formatul cerut.

Raportarea trebuie s reflecte activitile realizate, demonstrabile i rezultatele (intermediare sau finale) obinute. n raportare, rezltatele anticipate sunt confruntate cu cele obinute. Este important s meninei cu finanatorul o relaie caracterizat de transparen i onestitate, pentru a evita situaiile de conflict. Atunci cnd v confruntai cu situaii limit, consultai finaatorul pentru a identifica soluii viabile pentru proiectul Dvs.

Astfel coordonarea unui proiect necesita competente ca:

1. planificare

2. monitorizare si control

3. proiectarea, implementarea si evaluarea schimbarilor

4. comunicare in cadrul echipei

5. rezolvarea conflictelor, motivarea echipei si asigurarea performantelor acesteia

6. controlul calitatii si asigurarea calitatii

7. evaluarea stadiului de realizare al proiectului

8. luarea de decizii

9. evaluarea si managementul riscurilor

10. planificare financiara, evaluarea costurilor proiectului, etc. Managementul valoriiManagementul valorii - abordare structurat care permite identificarea i definirea semnificaiei valorii pentru organizaie i proiect. Este un cadru care permite definirea nevoilor, problemelor i oportunitilor, permind sau facilitnd evaluarea scopului iniial al proiectului i identificarea modalitilor de ameliorare a acestuia pentru determinarea abordrilor i soluiilor optime (APM Body of Knowledge).

Managementul valorii implic obinerea unui consens n ceea ce privete obiectivele proiectului i modalitile de atingere a acestora de ctre echipa de management de proiect. Procesul este strategic i solicit confruntarea obiectivelor proiectului cu cerinele beneficiarului.

Analiza valorii se utilizeaz pentru eliminarea costurilor inutile, eficientizarea implementrii proiectului, creterea performanelor i gestiunea optim a resurselor implicate n proiect.

Principiile cheie ale managementului valorii sunt :

1. contientizarea valorii proiectului n stabilirea de modaliti de msurare a valorii sau de estimare a acestora, monitorizare i control;

2. identificarea soluiilor prin identificarea obiectivelor i rezultatelor proiectului;

3. concentrarea pe scopul proiectului prin furnizarea de soluii de maximizare a inovaiei i a rezultatelor.

Dintre cele mai importante beneficii ale managementului valorii menionm:

1. fundament pentru alegerile strategice ale managerilor de proiect i ale decidenilor;

2. calitatea ridicat a produselor i serviciilor destinate factorilor interesai;

3. consolidarea competitivitii prin managementului inovaiei;

4. creterea nelegerii obiectivelor proiectului de ctre fiecare membru al proiectului obinut prin implementarea culturii valorii;

5. creterea nelegerii i cunoaterii factorilor de succes ai proiectului.VALOARE = funcia util (ce anume face produsul sau serviciul n cauz) / cost (ct cost produsul sau serviciul furnizat)

I.A. Conceptul de valoarePentru definirea conceptului de valoare este important s lum n calcul tipul de valoare i beneficiarul acesteia, rspunznd la urmtoarele ntrebri: CE FEL DE VALOARE? PENTRU CINE?

PENTRU ACIONARI

I.1.Financiar pentru acionari capacitatea proiectului, investiie de a crea profit pentru acionari

I.2.Tehnic proiectul introduce, propune o tehnic un proces tehnologic care presupune modernizare, schimbare, dezvoltare, inovare pentru companie

I.3. Avantaj competitiv sau diferenial capacitatea soluiei tehnice, financiare de a aduce compania ntr-o poziie pe pia care s i permit difereniere sau ctigarea unui avantaj competitiv

I.B. Conceptul de valoarePENTRU CLIENT

SOLUIE OPTIM soluia ct mai apropiat de idealul clientului (?) obinut cu costuri minime

IDEALUL CLIENTULUI ? Acesta poate fi definit pe relaia NEVOIE PROBLEM FUNCIONALITATE

CND SE ASIGUR VALOAREA PROIECTULUI PENTRU CLIENT?Valoarea proiectului poate fi i trebuie s fie urmrit n fiecare etap a ciclului de via a proiectului: DEFINIRE PLANIFICARE IMPLEMENTARE

EVALUAREI.C.Conceptul de valoarePENTRU PROIECT, valoarea se definete la nivelul urmtoarelor componente: Rezultate

Activitati

Procese

Comunicarea cu beneficiarii

Dezvoltarea echipei performantele echipeiPentru creterea valorii unui proiect se pot folosi mai multe tehnici:

OPTIMIZAREA VALORII faza de definire, planificare definirea clar a funcionalitii unui produs pentru client MANAGEMENTUL VALORII celelalte faze asigurarea valorii raportat la cerinele clientului pe tot parcursul proiectuluiDintre cele mai importante instrumente de asigurare a managementului valorii menionm:Colocviile de managementul valoriiStructura unui colocviu de management al valorii:

A. Discuii ale echipei de proiect + invitai client, acionariat, expert n managementul valorii, ali stakeholderi

B. Etape (5): informaie, speculaie, evaluare, dezvoltare, recomandare/implementare

Colocviile de asigurare a managementului valoriiPasul 1 Informaie:

Clientul are o problem despre care nu tie nc care sunt cerinele specifice legate de soluia la problem Se face un grup pentru a-i da clientului posibilitatea de a auzi ct mai multe idei care s l ajute s operaionalizeze ct mai mult termenii legai de funcionalitatea produsului

n prima faz informaiile sunt mai ales n mintea diferitilor angajai ai clientului implicai n procesul de utilizare, implementare sau vnzare a produsului

Scopul primelor ntlniri cu acesta este tocmai acela de OPTIMIZARE a VALORII (de altfel muli consider acest proces ca parte iniial a managementului valorii)Rezultatele fazei de informare: Generarea unui arbore al valorii care identific funcionalitatea produsului i modalitile prin care aceasta funcionalitate poate fi asigurat

Se obine primul rspuns este bine s fie ct mai complet i mai detaliat pentru ntrebri precum:

Ce trebuie facut?

Ce funcii are de realizat produsul?

Cum se poate asigura funcionalitile definite?

Exist i alte soluii pentru aceleai funcii identificate?

Acesta realizeaz o definire important pentru proiect i anume circumscrie SFERA PROIECTULUI ce intr i ce nu intr n obiectivele de dezvoltare ale proiectului. Pasul 2: Speculaie brainstorming cu privire la modalitatea concret de realizare a produsului - cu ce caracteristici se ncepe? care caracteristici pot fi nglobate n acelai modul? etc.

Brainstorming sau furtuna de idei:

1. Generarea ideilor se listeaz orice idee legat de realizarea proiectului fr a fi elaborate judeci de valoare pe seama acesteia

2. Sunt notate toate ideile

3. Dup ce nu mai sunt idei se revine la list i se ncearc identificarea celor mai fezabile idei

4. Se analizeaz aceste idei i se aleg ideile care vor fi dezvoltate

Pasul 3 Evaluare:Ideile identificate ca fiind poteniale soluii pentru problema sau nevoia clientului sunt acum atenta argumentate sunt identificate aspectele pozitive i negative, costurile i implicaiile adoptrii uneia sau alteia dintre ideile considerate dupa brainstorming ca fiind poteniale soluii

Pasul 4 Dezvoltare:Ideile alese pentru implementare n etapa de evaluare sunt elaborate n detaliu i reanalizate acestea sunt propuse clientului care re-analizeaz nc o dat adecvarea soluiilor propuse la nevoile lui i aspecte legate de costurile de dezvoltare timp, buget, resurse umane, etc.

Pasul 5 Recomandare/implementare:

Dup parcurgerea, uneori iterativ a primelor 4 sau 3 etape (adic 1,2,3,4 sau 2,3,4) cnd este clar opiunea clientului pentru un pachet de soluii i pentru o modalitate de abordare aceste soluii sunt sintetizate ntr-un raport pentru client care st la baza contractului cu acesta pentru realizarea produsului.

De cele mai multe ori acest proces se reia pe parcursul implementrii proiectului

Exist colovii pe tot parcursul proiectului

Cnd i n ce categorie de activiti vor fi programate i planificate aceste activiti?

Managementul configuraieiSuccede logic managementul valorii i asigur acordul tuturor elementelor cheie ale proiectului cu privire la configuraia i funcionalitatea produsului rezultat i cu privire la metodele de lucru prin care aceste rezultate se vor obine

Managementul configuraiei asigur urmtoarele:

Defalcarea pe componente a produsului final

Specificaia exact a componentelor i a produsului total

Modul de realizare al componentelor individuale i modul n care acestea vor fi nglobate n produsul finalEtapele managementului configuraiei

1. Identificare:

Elaborarea unei defalcri pe componente a produsului final la nivelul de detaliere pe care l permite stadiul actual

Identificarea specificaiei pentru fiecare component din defalcarea produsului final (se suprapune parial cu managementul valorii).2. Analiza de configuraie

- ntlnire cu toate persoanele din proiect pentru a se conveni asupra definirii comune a produsului3. Controlul configuraiei:

Dac n faza 2 se ajunge la acord:

Se repet fazele 1, 2 i 3 detaliind ct mai mult specificaiile

Dac nu se ajunge la acord:

Se revine la configuraia agreat n cadrul analizei anterioare i se repet 1,2 i 3 pn cnd produsul final este definit n totalitate

Printr-un proces de control al schimbrii se schimb specificaia obinut ultima oar pentru a corespunde cu ceea ce oamenii consider c aceasta ar trebui s fie n momentul de fa

4. Evidena stadiilor:

- Pstrarea tuturor configuraiilor generate pe parcursul proiectului pentru ca n cazul n care nu se poate ajunge la un acord echipa s poat reveni la diferite situaii anterioare i s poat s le reanalizeze.

Controlul configuraiei implic rspuns la 2 ntrebri:CND?

Una din definiiile iniiale a fost realizat greit i trebuie corectat

Activitatea rezultat n urma definiiei este greit CUM?

Propunerea de schimbri de configuraie

DE CINE?

Echipa de proiect secundar stakeholderi aprob schimbrile pot fi afectai de aceste schimbri

Managementul calitiiCE ESTE CALITATEA UNUI PROIECT?

Un proiect este de calitate dac satisface cerinele beneficiarului

Respect specificaia

Rezolv problema

Corespunde condiiilor de utilizare

Managementul calitii presupune

anumite standarde pentru realizarea PRODUSULUI ASIGURAREA i CONTROLUL CALITII

anumite standarde pentru realizarea PROCESELOR specifice obinerii produsului att tehnice ct i manageriale ASIGURAREA I CONTROLUL CALITII

Anumite atitudini i comportamente ale echipei de proiect cu privire la implementarea proiectului i dezvoltarea produsuluiCalitatea poate fi asigurat prin intermediul urmtoarelor : Specificaii bine definite prezint funcionalitatea cerut a produsului final i a componentelor sale, standardele de proiectare pe care acesta trebuie s le realizeze, limitele de timp i de cost, etc.

Metode i procedee de management al configuraiei bine definite

Calitatea poate fi controlat prin: Monitorizarea a ceea ce se realizeaz

Compararea cu elementele planificare

Msuri pentru asigurarea la timp i de calitate a produselor

Cele 4 sectoare ale calitii proiectuluiCalitatea cui?PRODUSPROCES

Asigurarea calitiiExperiena anterioar

Specificaie bine definit

Standarde

Analize de proiectarea

Resurse calificate

Controlul schimbriiExperiena anterioar

Proces bine definit

Standarde

Verificri de control

Manageri calificai

Procese stabile

Controlul

calitiiMonitorizare

Comparare

Corectare:

Fiecare component

Configuraia lor

Produsul finalMonitorizare

Comparare

Corectare:

procesele

rapoartele

rezultatele

Activitatea 1

Subactiv. 1.3.

Subactiv. 1.2.

Subactiv.1.1.

Task 1.1.1.

Project Manager is a Person who thinks nine Women can deliver a baby in One month

Developer is a Person who thinks it will take 18 months to deliver a Baby.

Onsite Coordinator is one who thinks single Woman can deliver ninebabies in one month

Client is the one who doesn`t know why he wants a baby

Marketing Manager is a person who thinks he can deliver a baby even if no man and woman are available

Resource Optimization Team thinks they don`t Need a man orwoman;They`ll produce a child with zero resources

Documentation Team thinks they don`t care whether the child isdelivered, they`ll just document 9 months.

Quality Auditor is the person who is never happy with the PROCESS toproduce a baby.

Tester is a person who always tells his wife that this is not the Right baby.

Sursa: www.citehr.com

S

Situatie dorita

PROIECT

Evaluare intermediara

Evaluare la finalul proiectului sauevaluare finala

Evaluare Ex-post sau

evaluarea impactului

Evaluare Ex-ante

Timp

Beneficii durabile si impact

Situatie initiala

Pentru a deveni manager de proiect sunt necesare dezvoltarea unui set complex de competene de diferite tipuri. Cu toate acestea n funcie de particularitile fiecrui proiect n parte acestea sunt actualizate, utilizate diferit.

n Cole, Gerald A (2004), Management, teorie si practic, Editura tiina, pp. 58-59

www.belbin.com

De obicei la nivel organizational, in special in companiile care au implementat un sistem de evaluare a performantelor, tipurile de competente necesare pentru realizarea sarcinilor din fisa postului, pentru fiecare angajat, sunt clar definite inclusiv nivelul de realizare al acestora. In mod obisnuit se utilizeaza o scala cu 5 niveluri pentru a defini gradul de dezvoltare al competentei respective. Obisnuit o valoare 1 pe scala indicand o dezvoltare foarte scazuta, incipienta a competentei, respectiv 5 o dezvoltarea maxima a competentei respective.

Pentru detalii suplimentare puteti consulta pagina HYPERLINK "http://www.pm.org.ro" www.pm.org.ro

este documentul cadru n care sunt cuprinse toate cerinele (obligaii, termene, proceduri) impuse de finanator precum i condiiile de acordare i meninere a finanrii.

Popescu, S. Implementarea proiectelor europene document ppt.

Camelia Moraru, Romana Cramarenco

fse pm suportseminarmorarucramarenco

Documents