CURSO TÉCNICO EM ANÁLISES QUÍMICAS

GESTÃO DE PESSOAS

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ÁREA TECNOLÓGICA:

Química

Identificação do MDI:

GESTÃO DE PESSOAS

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VISÃO

“Consolidar-se como o líder estadual em educação profissional e tecnológica e ser

reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a indústria

brasileira, atuando com padrão internacional de excelência”.

MISSÃO

Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias

industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indústria brasileira.

ALORES

Transparência

Iniciativa

Satisfação ao Cliente

Ética

Alta Performance

Valorização das Pessoas

POLÍTICA DA QUALIDADE

Satisfazer as necessidades dos clientes com produtos competitivos reconhecidos pelo

mercado.

Intensificar ações de aperfeiçoamento e valorização de competências dos empregados.

Assegurar o aprimoramento contínuo dos processos e serviços com padrões de

qualidade, para o alcance de resultados.

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS NO ESTADO DE MATO GROSSO – FIEMT

Jandir José Milan

Presidente em Exercício

CONSELHO REGIONAL

Jandir José Milan

Presidente em Exercício

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

Lélia Rocha Abadio Brun

Diretor Regional do Departamento Regional de Mato Grosso

Rubens de Oliveira

Gerente de Educação e Tecnologia – GETEC

Silvânia Maria de Holanda

Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento em Educação Inicial e Continuada -

UEDE

Eveline Pasqualin Souza

Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento em Educação Técnica e Tecnológica -

UNETEC

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© 2014 – SENAI/MT – Departamento Regional.

É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema

sem o prévio consentimento do editor.

EQUIPE TÉCNICA DE ORGANIZAÇÃO

Moisés Phillip Botelho

Especialista Técnico SENAI Cuiabá

SENAI - MT

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Av. Historiador Rubens de Mendonça, 4.301

Bairro Bosque da Saúde - CEP 78055-500 – Cuiabá/MT

Tel.: (65) 3611-1500 - Fax: (65) 3611-1557

www.senaimt.com.br

SENAI/MT

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Material Didático da

Área de Química – Curso: Técnico em Análises Químicas.

Departamento Regional. Cuiabá - MT, 2014.

1. Importância da gestão de pessoas. 2. Procedimentos de

recursos humanos. 3. Procedimentos de recrutamento e

seleção. 4. Dinâmicas de grupos Relacionamento

interpessoal. 5. Técnicas de relacionamento em grupo,

atitudes e integração. 6. Trabalho em equipe, motivação. 7.

Técnicas para evitar o surgimento de problemas de

relacionamento entre um grupo de pessoas. 8. Liderança. 9.

Utilizar técnicas de integração. 10. Comunicação Eficaz. 11.

Relações Interpessoais. 12. Ética.

CDU 674.2

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APRESENTAÇÃO

Caro(a) Estudante, É com prazer que apresentamos este material didático que foi desenvolvido para facilitar

seu aprendizado nos cursos de Educação Profissional do Serviço Nacional de

Aprendizagem Industrial – SENAI de Mato Grosso.

Este material tem o objetivo de atender as demandas industriais e satisfazer as

necessidades de pessoas que buscam atualização e conhecimentos através de cursos

profissionalizantes.

Os conteúdos formativos deste material foram concebidos para atender as Áreas

Tecnológicas de atuação do SENAI, alinhados aos Perfis Profissionais Nacionais elaborados

por Comitês Técnicos Setoriais do SENAI Departamento Nacional e com a Classificação

Brasileira de Ocupações – CBO.

Esperamos que este material didático desperte sua criatividade, estimule seu gosto pela

pesquisa, aumente suas habilidades e fortaleça suas atitudes, requisitos fundamentais para

alcançar os resultados pretendidos em um determinado contexto profissional.

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INFORMAÇÕES GERAIS

- Objetivo do Material Didático:

Visa proporcionar o desenvolvimento de capacidades referente à gestão de pessoas,

bem como, capacidades sociais, organizativas e metodológicas, de acordo com a

atuação do profissional da área de gestão no mundo do trabalho.

- Área Tecnológica:

Química

- Eixo Tecnológico:

Controle e Processos Industriais

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ÍCONES DE ESTUDOS

Durante a leitura deste material você encontrará alguns ícones para chamar sua

atenção sobre um assunto destacado. Para contribuir com a eficácia destas reflexões,

recomendamos que realize seus estudos e registre suas conclusões, possibilitando

sua autoavaliação e reforço do aprendizado. Veja o significado dos ícones:

Traz dicas importantes sobre um assunto

Indicação de site para pesquisa e maior aprofundamento sobre o tema.

Indicação de atividade complementar de pesquisa e revisão

bibliográfica.

Indicação de atividade para pensar e responder

Indicação de atividade para responder

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SUMÁRIO

CAPITULO I ............................................................................................................... 10

1. IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS ................................................... 10

CAPITULO II ............................................................................................................... 12

2. PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 12

CAPITULO III ............................................................................................................. 14

3. PROCEDIMENTOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................ 14

CAPITULO IV ............................................................................................................. 19

4. DINÂMICAS DE GRUPOS ............................................................................... 19

CAPITULO V .............................................................................................................. 21

5. TÉCNICAS DE RELACIONAMENTO EM GRUPO, ATITUDES E INTEGRAÇÃO

21

CAPITULO VI ............................................................................................................. 26

6. TRABALHO EM EQUIPE E MOTIVAÇÃO ........................................................ 26

6.1. MOTIVAÇÃO ............................................................................................ 32

CAPITULO VII ............................................................................................................ 34

7. TÉCNICAS PARA EVITAR O SURGIMENTO DE PROBLEMAS DE

RELACIONAMENTO ENTRE UM GRUPO DE PESSOAS ...................................... 34

CAPITULO VIII ........................................................................................................... 39

8. LIDERANÇA .................................................................................................... 39

8.1. DIFERENÇA ENTRE PODER E AUTORIDADE ....................................... 40

8.2. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA .......................................... 42

CAPITULO IX ............................................................................................................. 47

9. COMUNICAÇÃO EFICAZ ................................................................................ 47

CAPITULO X .............................................................................................................. 51

10. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ........................................................ 51

CAPITULO XI ............................................................................................................. 56

11. ÉTICA ........................................................................................................... 56

REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 58

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CAPITULO I

1. IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

O mundo esta em processo de globalização, isto é fato, principalmente nos

planos econômico, tecnológico e das comunicações, o que tem ocasionado diversas

mudanças na gestão administrativa das empresas. No decorrer das mudanças, a

organização deve estar afinada no tocante as suas estratégias, elas precisam ser

claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma

organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em

conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.

Podemos afirmar que os seres humanos são a chave do sucesso ou insucesso

das estratégias de uma organização. São eles que dão vida aos processos. Por isso,

nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira

vantagem competitiva sustentável.

Para que isso se torne peça central da gestão das organizações, é preciso

focar as relações humanas no trabalho, a gestão de pessoas tem essa essência, ela

defende que por intermédio desses comandos torna-se possível compreender a

natureza das organizações e as reais possibilidades de melhoria, sempre baseado em

um planejamento adequado.

A Administração de Recursos Humanos, é algo novo, tem suas origens no

início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, porém sofreu

mudanças e aperfeiçoamento durante o passar dos anos. Podemos citar o respeito

mútuo, os “times” de trabalho e a delegação de tarefas, como alguns dos sucessos

dessa ferramenta que atuam como facilitadores do trabalho em grupo. É importante

lembrar que a gestão de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser

humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava à técnica e o

mecanicismo do profissional.

Quando falamos em administrar pessoas, falamos da convivência dos seres

humanos que formam determinada empresa, é nelas que passam a maior parte de

sua vida, prestando seus serviços. Pensando desta forma, podemos concluir que a

11

produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham

sozinhas. Assim torna-se fundamental a realização de trabalho em grupos ou equipes.

Portanto, as empresas são formadas por grupos de pessoas e dependem delas

para atingir suas metas. Já para as pessoas, a empresa é o caminho para a conquista

de vários objetivos pessoais. Por este ponto de vista, afirmamos que o trabalho em

grupo é necessário. É vital! Não podemos entender as relações profissionais como

meros recursos produtivos, é preciso valorizar o trabalho em grupo.

Sabemos que, por lidar com pessoas, e por estas serem únicas, muitos

obstáculos existirão. Portanto, cabe às pessoas utilizarem-se das mais adequadas

práticas de relacionamento para extrair de seus colaboradores a energia que lhes dará

lucratividade e perpetuação de seu capital. Deve-se procurar driblar particularidades

que podem ser desmotivadoras para os colaboradores e transformar em estímulo para

que se consiga trabalhar em harmonia e em busca da eficácia.

Por acreditar que as pessoas são a essência das empresas, este trabalho tem

por objetivo explicitar a importância das pessoas e de como saber lidar com elas

influencia os resultados das organizações, bem como abrir caminhos para novas

pesquisas relacionadas ao tema e suas peculiaridades.

Agora que você aprendeu a importância da Gestão de Pessoas,

preencha o quadro abaixo, comunicando seus os defeitos que

precise corrigir (Pontos Fracos) e suas qualidades (Pontos Fortes),

logo em seguida pense em que precise melhorar PARA

TRABALHAR EM UMA GRANDE EMPRESA.

Defeitos que precise corrigir (Pontos Fracos)

Suas qualidades (Pontos Fortes)

12

CAPITULO II

2. PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Os seis processos de Gestão de Pessoas

A GP e um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis

processos básicos de GP são OS seguintes:

1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir

novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão

ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar

as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar

seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,

analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do

desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.

Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e

gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e

desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfat6rias para as atividades das

pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,

higiene, segurança a e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

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Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira

que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a

favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo

rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver

pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é

falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na

condução de todos esses processes é fundamental.

14

CAPITULO III

3. PROCEDIMENTOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Processos de Agregar Pessoas

A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo qual a

organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os candidatos em

potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um conjunto de técnicas

que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais serão

selecionados os futuros participantes da organização, com base na descrição e

análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno, externo ou envolver ambos.

O Recrutamento Interno envolve a promoção, transferência ou promoção e

transferência. Apresenta como vantagens: o fato de ser uma fonte mais próxima,

rápida e menos custosa; a obtenção de informações mais precisas; e a possibilidade

de preparação para a promoção e de melhoria do moral e das relações internas.

Como desvantagens pode-se citar o fato de que os recursos humanos internos

às vezes não são suficientes; requer treinamento; pode gerar ressentimento por parte

dos não promovidos; tende a reduzir a inovação no trabalho, e ainda, a demasiada

ênfase na promoção pode despertar o carreirismo.

Já o Recrutamento Externo pode ocorrer por intermédio de anúncios, agência

de recrutamento, escolas e universidades, cartas casuais de candidatos, banco de

dados de candidatos, sindicatos e associações de classe, tabuletas, propagandas,

murais, indicações, intercâmbio entre empresas, transferências, arquivos, rádio e

televisão, congressos e convenções, associações religiosas e culturais. Esta forma de

recrutamento tem como vantagens a pré-seleção, a possibilidade de renovar o

ambiente e o investimento em novos talentos.

Como desvantagens apresenta o fato de ser um processo demorado e caro. O

Recrutamento culmina com a apresentação do currículo ou com o preenchimento da

proposta de trabalho. O currículo funciona como um catálogo ou portfólio do candidato.

A pessoa, em toda a sua complexidade, é o recurso essencial do processo seletivo.

Desta forma, quando a empresa admite alguém está admitindo toda a sua história e

sua carga emocional, e não apenas o ocupante de um cargo vago, com as qualidades

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exigidas por ele. Portanto, a vida da pessoa deve ser considerada porque é

indissociável de sua vida como integrante de uma organização.

A finalidade do processo seletivo é identificar os indivíduos cujas

características indicam que eles têm ótimas possibilidades de se tornarem

colaboradores satisfatórios.

Dessa forma, os procedimentos de um processo seletivo permitem identificar

as características de cada pessoa e avaliar não apenas suas competências técnicas,

mas, sobretudo, sua capacidade de trabalho, suas motivações profundas, suas

reações em face das regras preconizadas pela empresa e sua capacidade de

integração. Para isto, as empresas buscam engajar as pessoas cujos comportamentos

parecem mais adequados ao estilo da empresa. Nesse sentido, deve-se levar em

conta que antes da pessoa ser considerada uma colaboradora, ela é membro de um

grupo social e que, ao ser admitida, passará por um processo de socialização, que se

traduz em conformismo em relação aos valores dominantes. A aceitação destes

valores é importante para a sua adaptação e integração ao sistema. As pessoas

escolhidas nem sempre são as que revelam os melhores resultados em testes, e sim

as mais adequadas a uma situação predeterminada.

O levantamento e a busca de correlação entre comportamentos, algumas

características de personalidade, interesses, aptidões e capacidades, experiências

profissionais anteriores, conhecimentos específicos na área, estabilidade profissional,

expectativas em relação à empresa, entre outros, compreendem um processo

complicado, principalmente porque, na avaliação de alguns aspectos

comportamentais, pode ocorrer a interferência da subjetividade. Assim, a preparação,

a competência, a atitude profissional e a ética das pessoas envolvidas num processo

seletivo é essencial, de forma que possuam uma autopercepção e uma autocrítica

muito desenvolvidas, a fim de que não se deixem influenciar pelos seus valores

pessoais, preconceitos e estereótipos, levando-as a uma avaliação superficial,

atrelada aos seus critérios pessoais, desconsiderando as estratégias e os objetivos

organizacionais.

São citados, a seguir, alguns preconceitos e estereótipos mais comuns:

Efeito Halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa encubra

todas as demais, influenciando a sua avaliação, é o chamado. julgamento à

primeira vista.

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Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos

grupos específicos em relação a raça, religião, política, ou preferência por

certos tipos humanos.

Confiar na experiência: pensar que a experiência anterior é a melhor garantia

de habilidade.

Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no

conjunto.

Apoiar-se no candidato médio para não incorrer no perigo dos extremos. Outro

fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de interação entre as

pessoas é a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa

experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela participação imediata nos

sentimentos, nas emoções, nas impressões de outrem. Este aspecto também pode

interferir na avaliação do selecionador.

No caso de haver um despreparo do selecionador, poderá ocorrer a

manipulação por parte do candidato durante o processo seletivo. Cabe ressaltar,

também, que o candidato poderá manipular as informações sobre si mesmo ou

comportar-se de forma diferente ao se sentir ameaçado.

São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados num processo

seletivo, estando entre eles:

Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de

forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades adquiridos por

meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais, escritos ou de realização

(por meio da execução de um trabalho). Quanto à área de conhecimentos abrangidos,

podem ser gerais . quando são destinados a verificar o grau de cultura geral

necessário à ocupação ou generalidades de conhecimento. Ou específicos, quando

avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em

referência. Especificamente quanto à forma, quando são realizados por intermédio da

linguagem escrita, podem ser classificados em testes objetivos, ou mistos, quando

empregam tanto a forma tradicional quanto a mista.

Testes psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de amostras de

comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade atual da pessoa

em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do

desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática); aptidões

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(potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou

comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou características de

comportamento humano envolvendo a determinação do quanto, isto é, da quantidade

de presença daquelas aptidões, interesses ou características de comportamento no

candidato. Baseiam-se nas diferenças individuais, que podem ser físicas, intelectuais e

de personalidade, buscando analisar o que varia e quanto varia na aptidão do

indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica

principal é a comparação dos perfis individuais.

Testes de personalidade: visam analisar os diversos traços determinados

pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). São genéricos

quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese global, sendo

também chamados de psicodiagnósticos. São específicos quando avaliam

determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,

interesses, frustrações, ansiedade, agressividade, nível motivacional, adaptabilidade

ao tipo de função e de ambiente.

Técnicas de simulação: consistem em dramatizar a situação com a qual a

pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas situacionais,

em que se observa o indivíduo durante a execução de determinadas tarefas,

previamente selecionadas.

Entrevistas de seleção: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e

fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final, devendo, portanto, ser

conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados

esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), não dirigida ou

não-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla de perguntas estruturadas e não-

estruturadas). A entrevista tem dois objetivos fundamentais: a informação e o

esclarecimento. É importante perceber a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado,

a fim de triar as informações essenciais. É importante que a entrevista seja bem

manejada pelo selecionador. A chave principal está na investigação que se realiza

durante o seu transcurso. As observações são sempre registradas em função de

hipóteses que o entrevistador vai emitindo. Desta forma, este deve estar

constantemente verificando e retificando as hipóteses que vão sendo formuladas. Este

processo dialético é construído pelo observar, pensar e imaginar, com o intuito de que

o selecionador não se torne apenas um verificador de dados, mas sim um

investigador. É importante ter clareza quanto aos objetivos da técnica ou do teste que

será utilizado, verificar se é adequado para a idade e as condições psicológicas e

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sociais do examinando, qual é o tempo disponível para a aplicação e interpretação dos

resultados, quais são as possibilidades práticas para a aquisição do instrumento e,

principalmente, se é o instrumento adequado para o que se deseja medir.

Os testes a serem escolhidos também devem ser observados quanto à

validade, precisão e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a

ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as

interferências negativas e os erros de critérios.

O processo seletivo pode ser classificado como:

a) seleção de estágio único, em que as decisões são baseadas no resultado

de um único teste;

b)seleção sequencial de dois estágios, em que uma decisão de investigação

mais demorada pode ser tomada, quando as informações colhidas no primeiro estágio

forem julgadas insuficientes para uma decisão definitiva;

c) seleção sequencial de três estágios, que se dá quando as decisões são

tomadas numa sequência, com base em três técnicas de seleção.

É importante ter claro, também, que o processo de seleção não representa um

fim em si mesmo, mas um meio que possibilita à organização realizar os seus

objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles

técnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivíduos

terá melhor capacidade de integração e adaptação à organização.

Sugestão de pesquisa

Acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=CuA5qmo9Xt0, e veja

algumas dicas a respeito de entrevista e emprego. Relacione o vídeo com o

processo de agregar pessoas. Logo após comente com seu professor e colegas.

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CAPITULO IV

4. DINÂMICAS DE GRUPOS

Surgimento da Dinâmica dos Grupos

Por volta de 1912, Jacob Levy Moreno, um jovem estudante de medicina

começou a observar crianças brincando nos jardins de Viena. Acabava de opor-se a

Sigmund Freud e começou a combater a Psicanálise: era contra o distanciamento do

terapeuta, a ausência de relação face a face com o paciente, que ficava no divã,

alheio, caracterizando a palpável diferença de status.

Moreno volta-se para os problemas das relações profundas, verdadeiras,

significativas entre os seres humanos, enfatizando a relação afetiva, de compreensão

e comunicação complexas, nos dois sentidos, baseada na empatia entre o EU e o

OUTRO.

Segundo Moreno, para se conhecer a dinâmica de um grupo, é importante

determinar antes a sociometria desse grupo: as características das pessoas que o

compõem, o peso (importância) de cada membro, bem como a rede de inter-relações

(o nível de afetividade).

No entanto, foi com Kurt Lewin, em 1945, que surgiu a expressão Dinâmica dos

Grupos, explicando o conceito de dinâmica no sentido habitual da física, como o

oposto à estática. Dinâmico é um conjunto de forças sociais, intelectuais e morais que

produzem atividades e mudanças numa esfera específica.

Importância da Dinâmica de Grupo

A importância da Dinâmica de Grupo no que se refere ao desenvolvimento dos

valores individuais e coletivos dento de um determinado segmento social é

amplamente reconhecida. Estamos em busca do autoconhecimento, da

responsabilidade, da confiança mútua, da integração grupal, da cooperação, da

polidez, da benevolência, da capacidade de liderança, de decisão e de iniciativa. A

relação que há entre o jogo e trabalho é indissociável, bastando notar o

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comportamento de nossos ancestrais primitivos. As atividades laboriosas como a caça

e a pesca adquiriam característica de jogo. A Dinâmica de Grupo vem também

revestida do modelo lúdico para, a partir daí, atingir os domínios afetivo, cognitivo e

psicomotor dos integrantes do grupo.

É com base no grau de relacionamento estabelecido nos grupos e entre os

grupos que se pode definir seu sucesso ou insucesso. O comportamento de um grupo

é definido pelo comportamento de cada um dos seus integrantes, pela leitura pessoal

que cada um faz do mundo, pelos valores que cada um atribui às coisas e aos fatos

que o cercam e principalmente pelo objetivo que cada um almeja e seus métodos

pessoais empreendidos para seu alcance.

Nos primórdios vivíamos em bandos; a evolução humana ensinou-nos que

viver em grupos dá maior garantia à sobrevivência. Mas esse fenômeno não é tão

simples assim. A dificuldade é conciliar o viver com o sobreviver e com o conviver. A

Dinâmica de Grupos pode ser entendida como um meio que pode conduzir a este fim.

A dinâmica de grupo tem o poder de converter o participante em um elemento

ativo, responsável por seu aprendizado, e permitir que o facilitador fique com a tarefa

de efetivamente orientar, coordenar e promover a atividade.

A dinâmica de grupo é uma ferramenta muito poderosa que o facilitador tem

em mãos, mas o uso que cada um faz dela é o que diferenciará um profissional de

sucesso de um picareta. Como facilitador não se esqueça: o que for descoberto é

experiência da própria pessoa, deve ser respeitado e ninguém é dono dessa

experiência, além daquele que a experimentou. Não temos o direito de comentá-la fora

do ambiente em que ela ocorreu. Somente pode fazê-lo o próprio sujeito que foi seu

principal agente.

A dinâmica de grupo permite, a cada grupo em que é aplicada, vários

momentos agradáveis e diferentes, os quais proporcionam resultados positivos, no

que diz respeito à integração, aprendizagem, motivação, interesse, reflexão e

conscientização. Ao longo da prática, pode-se observar mudança de comportamento

dos participantes, novo posicionamento às diversas questões apresentadas,

eliminação de barreiras interpessoais de comunicação e desenvolvimento de equipes.

Os resultados são excelentes e de grande valor para o grupo.

21

CAPITULO V

5. TÉCNICAS DE RELACIONAMENTO EM GRUPO, ATITUDES E INTEGRAÇÃO

Segundo LEVY JR(1973), a socialização é um processo contínuo no qual o

indivíduo ao longo da vida aprende, identifica hábitos e valores característicos que o

ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo,

tornando-o sociável, hábitos estes que não são inatos. Para LEVY JR. (1973, p. 60),

“em estado de isolamento social, o indivíduo não é capaz de desenvolver um

comportamento humano, pois este deve ser aprendido ao longo de suas interações

com os grupos sociais”.

DURKHEIM (1987) ressalta a importância da socialização ao mostrar que a

sociedade só pode existir porque penetra no interior do ser humano, moldando sua

vida, criando sua consciência, suas idéias e valores. Ao longo do processo de

desenvolvimento humano, o indivíduo participa de inúmeros grupos sociais. A

socialização faz com que a pessoa adquira as normas definidoras dos critérios morais

e éticos, conforme os padrões da sociedade em que está inserido. Nessa constante

interação com o meio, o indivíduo vai internalizando crenças e valores, construindo

padrões de comportamento próprios para interação em cada grupo. Tais valores vão

se consolidando e determinando suas escolhas, dentre elas, as escolhas profissionais.

Este mesmo processo revela-se crucial no contexto de uma organização. Ao

ingressarem em um novo grupo, os funcionários precisam ser apresentados aos

valores, crenças, normas e práticas da organização, passando por um processo de

socialização, que lhes permitirá articular-se com os processos de comunicação e de

integração que permeiam o fazer coletivo.

SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

O processo de socialização de novos membros é decisivo na reprodução da

realidade da organização. É por meio das estratégias de integração do indivíduo que

os valores e comportamentos vão sendo transmitidos pela organização e

internalizados pelos novos membros.

22

De acordo com VAN MAANEN (1996), socialização organizacional é o

processo pelo qual o indivíduo aprende valores, normas de comportamentos

esperados, que lhe permitem participar como membro de uma organização. Este é um

processo que ocorre durante toda a interação do indivíduo com a organização,

implicando também na renúncia de certas atitudes, valores e comportamentos. A

socialização organizacional é necessária, pois ela proporciona para o novo membro a

redução da imprecisão de papéis e aumenta a sensação de segurança. Para a equipe

ou organização, este processo cria uma maior uniformidade comportamental entre

seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento, a colaboração e a

redução do potencial de conflito. Trata-se de uma estratégia essencial no processo de

constituição do sujeito organizacional (GONTIJO, 2008).

ESTRATÉGIAS DE SOCIALIZAÇÃO

Segundo VAN MAANEN (1996), há sete pares estratégias de socialização que

são empregadas pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas e que, na

prática, estão combinadas de diversas formas. As descrições a seguir baseiam-se

todas nas contribuições do estudo deste autor.

Estratégias de socialização formais e informais de socialização

A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um

cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada,

mais o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo

novo membro, o que vai influenciar as atitudes e valores deste. Em uma atmosfera

informal, grande parte do aprendizado do novo membro necessariamente ocorre no

interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a

estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A

segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo designado,

devendo aprender informalmente as práticas reais em seu setor.

Estratégias individuais e coletivas de socialização

Na socialização coletiva, os novos membros são reunidos e processados pelas

mesmas experiências, com resultados que tendem a ser relativamente parecidos.

Quando um grupo é introduzido em um programa de socialização, ele pode

desenvolver uma consciência coletiva, o que pode gerar comportamentos

23

desfavoráveis, pois os indivíduos do grupo podem desenvolver interesses divergentes

aos da organização. Por este motivo, algumas organizações preferem utilizar

estratégias individuais. As estratégias individuais, comparadas às coletivas, podem

gerar resultados bem distintos, pois os colaboradores são socializados

individualmente, e o processo de mudança vai depender da relação direta entre o

agente socializador e os socializados.

Estratégias sequenciais e não sequenciais de socialização

A socialização sequencial caracteriza-se por processos transitórios marcados

por uma série de etapas identificáveis, abordadas dentro de uma progressão, por meio

das quais um indivíduo passa a ocupar uma posição e a exercer determinado papel

dentro da organização. As técnicas não sequenciais são realizadas provisoriamente e

independem das relações com outras etapas anteriormente realizadas. Logo, é

vantajoso para determinadas organizações que haja um programa sequencial que

facilite a aprendizagem, pois os programas não sequenciais podem não ficar claros e

trazer dificuldade ao processo de socialização. A socialização sequencial caracteriza-

se por processos transitórios marcados por uma série de etapas identificáveis,

abordadas dentro de uma progressão, por meio das quais um indivíduo passa a

ocupar uma posição e a exercer determinado papel dentro da organização. As

técnicas não sequenciais são realizadas provisoriamente e independem das relações

com outras etapas anteriormente realizadas. Logo, é vantajoso para determinadas

organizações que haja um programa sequencial que facilite a aprendizagem, pois os

programas não sequenciais podem não ficar claros e trazer dificuldade ao processo de

socialização.

Estratégias fixas e variáveis de socialização

As estratégias de socialização fixas proporcionam a um novo membro um

conhecimento necessário para completar determinado estágio e, deste modo, o tempo

de mudança é padronizado, possuindo início e fim determinados. Nas estratégias de

socialização variáveis, o tempo não é padronizado, esta estratégia não tem início nem

fim previamente demarcados, pois depende do desenvolvimento apresentado pelo

novo membro no processo de integração (logo, os indivíduos não conhecem a duração

do período de mudanças).

Estratégias de socialização por competição ou por concurso

24

As estratégias de socialização por competição caracterizam-se pela

distribuição dos novos membros em grupos ou diferentes programas de socialização,

de acordo com as habilidades e ambições de cada. Em contrapartida, as estratégias

por concurso permitem uma participação e uma cooperação maior entre os indivíduos

que pertencem ao mesmo grupo de avaliação. Em situações de competição, cada

pessoa age por conta própria e raramente vai querer se unir a um grupo para agir

contra ou a favor da organização, pois esta estratégia é aplicada de maneira que o

indivíduo passa para um nível mais alto na organização e aqueles que deixam de

concluí-la são descartados do processo da empresa. As estratégias de concurso, em

contrapartida, produzem um espírito cooperativo e participativo entre as pessoas da

organização.

Estratégias de socialização em série e isoladas

A estratégia de socialização em série é aquela em que funcionários já

integrados à organização preparam os novos membros para assumir várias funções

parecidas dentro da organização. Nas estratégias isoladas de socialização, o indivíduo

é socializado ao longo de suas ações e não por uma regra determinada pela

organização. É uma estratégia arriscada, pois, de um lado, pode confundir o novo

membro durante o processo de socialização e, de outro, pode vir a estimular a

criatividade e a iniciativa dos seus colegas, na medida em que ao seu redor existem

poucas pessoas com experiência semelhante que sirvam como modelos.

Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento

Estas estratégias objetivam aprovar ou adaptar a identidade do novato na

organização. Na estratégia por meio da investidura, a organização busca confirmar o

perfil do novo membro, quando este é viável para seus interesses. Já na estratégia de

despojamento, procura adaptar o perfil do novo membro aos interesses da

organização, fazendo com que os novos membros passem por vários testes rigorosos

para obter acesso às posições na estrutura da organização.

Van Maanen (1996,p. 59) ressalta que “as estratégias de despojamento, no

lugar das estratégias de investiduras, provavelmente produzem resultados similares

entre os novatos”.

25

Deve-se destacar que o autor entende que há uma gama de possibilidades de

controle sobre o comportamento do indivíduo nas organizações, e que estas

dependem diretamente dos modos como a organização socializa a pessoa. Por esta

razão, é muito importante que a organização escolha e adote corretamente as

estratégias de socialização.

Ao serem adotadas de forma consciente e planejadas por aqueles que

gerenciam, tais estratégias tendem a estruturar as experiências de aprendizagem dos

indivíduos, aumentando as chances de obtenção das respostas esperadas. Van

Maanen acrescenta, ainda, que certas estratégias tendem a encorajar nos indivíduos

comportamentos mais conformista (o indivíduo se ajusta ao novo papel sem

questioná-lo ou sem provocar nele mudanças significativas), enquanto outras tendem

a favorecer comportamentos inovadores (o indivíduo altera o modo como o papel é

tradicionalmente desempenhado na organização). Isto significa que uma organização,

antes de iniciar o processo de socialização, deve definir com clareza o resultado

esperado, para que possa combinar corretamente as estratégias disponíveis.

26

CAPITULO VI

6. TRABALHO EM EQUIPE E MOTIVAÇÃO

O QUE É EQUIPE?

Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam mais eram

convencionais, orientadas para a função, compostas de especialistas nessas funções.

O mundo está cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu

próprio potencial que se desmorona à sua frente. Ela tem sido um componente-chave

da realidade organizacional desde que existem as organizações, digamos que, é a

unidade natural para atividades de pequena escala, desde o início da Revolução

Industrial, iniciada no século XVIII.

O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em ruínas, tinha recém

se reconstruído e tornara-se altamente competitivo. Em outros países, estavam-se

experimentando novos modelos para grandes organizações. O sucesso desses

países deve-se a custa dos norte-americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-

americana estava parado, e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-

cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade de operações: o grupo

de trabalho ou equipe. Mas o que é uma equipe? O Japão após a II Guerra estava

sem infraestrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição cultural para

trabalharem juntas e a visão e paciência para traçar estratégias e praticá-las.

Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os

trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada equipe era a melhoria

contínua dos processos. Nenhuma ideia era pequena demais e nenhum trabalhador

insignificante. Todos participavam.

São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz não é o que a torna

uma equipe, é os juntos que interessa. Por várias vantagens as organizações estão

mudando de grupos para equipes, em resumo:

Aumento de produtividade: Outra visão para oportunidades que a gerência

convencional deixaria passar despercebida. Organizações que viram as equipes

apenas como estratégia de redução de custos não se desapontaram;

Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e trabalho delegado. Equipes

27

realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais

para que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber tudo e competir

com uma equipe de integrantes versáteis;

Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes

diretamente nos problemas. É o princípio de que nada pode ser desperdiçado;

Mais criatividade e eficiência na resolução de problemas: Além de estarem mais

motivadas, estão mais próximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente

sabem mais sobre a estrutura da organização;

Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do conhecimento compartilhado;

Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o conhecimento que, quando

aplicado no momento certo, é a chave para a melhoria contínua;

Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de

todas as funções, podem remover os obstáculos e acelerar o ciclo;

Diferenciam enquanto integram: As equipes permitem às organizações misturar

pessoas com diferentes tipos de conhecimentos sem que essas diferenças

rompam o tecido da organização.

As organizações mudaram da velha pirâmide hierárquica para trabalharem em

equipes, e muitas já fracassaram no início. E agora será que compensa continuar com

isso? Ou deve-se voltar para a velha pirâmide da burocracia? Quando fracassam, é

quase sempre porque a organização que as emprega voltou-se para equipes para

diminuir a gerência de nível médio, sem dar-lhes atenção, ferramentas, visão,

recompensas, ou a clareza de que necessitam para serem bem sucedidas. As

empresas que abordam a formação de equipes com a orientação de numerador

(potencial de uma empresa para crescimento) não abandonam a ideia da lucratividade

de seus resultados financeiros.

Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na

liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece

quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem

mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final

das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso,

caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os

indivíduos começam a se afastar da equipe.

Há muitos modelos de liderança de equipes, desde a tradicional condução com

mão-de-ferro até os vários graus de auto direção.

28

A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são

incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser

selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a

espécie de equipe com qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe,

mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa

sair errada se for duplicada em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma

finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das equipes das quais temos

conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.

A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode

aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico

e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que

o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes

sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança

compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer outro, mas todos atuam

visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança

está absolutamente errado, e nenhum outro estará absolutamente certo. Em cada um

dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.

O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a

conseguir satisfazê-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir.

Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma

organização além das expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor é

um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:

Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os

líderes de equipe:

Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa.

Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e

despretensiosos como uma marmota;

Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar

obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo

perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um

sentido maior de envolvimento por toda parte;

Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros

a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta

capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;

29

Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os

removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a

equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o

caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos.

Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os

líderes de equipe:

Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são

formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos

raciocinar. Os líderes de equipe valorizam a busca de informação e a melhor

escolha viável entre as alternativas;

Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam

uma “visão sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe

colhem muitas informações iniciais e continuadas;

Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais

professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e as

opções disponíveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade

da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade

dos membros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em

contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe.

Assim, eles:

Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes

auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos

certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços

nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados;

Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e

um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe

passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;

Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em

pontes. Nenhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que

experimentamos ou observamos o fracasso em organizações porque os indivíduos

ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.

Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso

30

eles:

Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para

que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;

Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa.

Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e

transformá-la em ação;

Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de

equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a

manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em

participar;

Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua.

Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os

processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.

ESTÁGIOS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem

sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios:

a) Formação: Quando os membros do grupo está ainda aprendendo a lidar uns

com os outros. A formação é aquele estágio do desenvolvimento de equipe em

que tudo está para se iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe

no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de

formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e para

não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se considera que as

boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas

que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se

apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o

estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez

tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e

se eles compartilharão este poder e com quem, dúvidas a respeito de suas

próprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de

pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais

sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma

coisa para formar alianças temporárias. Durante o estágio de formação, os

potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de

resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos

31

possíveis e conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande

perigo. As primeiras impressões são formadas e fixadas. As personalidades

agressivas se movimentam para estabelecer o domínio;

b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe

deverá trabalhar juntas. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de

equipe, do começo ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios,

formação e tormenta. Nunca houve uma equipe que não tenha sido testada na fase

de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de

como se tenha preparado para ela. Esta é a hora de entrar, de explicar limites, de

oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa de

treinar é crítica, porque a tormenta é onde mais importantes dimensões da equipe

são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a

estabelecer durante a formação, esclarecer e implementar estes quatro elementos

compreende a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para

interferir. É tão delicado como andar na corda bamba, porque o moral pode cair a

níveis baixos e as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De

qualquer modo, estas coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal

circunstância é a de tornar-se realmente defensivo. Não houve intenção de ofensa.

Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a

esperança misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os

membros da equipe estão cogitando se são respeitados pelos demais. A tormenta é

o estágio no qual algumas pessoas decidirão diminuir o ritmo. Elas aparecerão para

trabalhar, e ainda se comunicarão com membros de outras equipes, mas não muito

bem. Mas se olhar mais de perto para o comportamento delas, ficará claro que a

equipe considerada não é a equipe que elas queriam, e por isso elas decidirão não

serem membros entusiastas;

b) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da

tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe.

O sucesso experimentado durante o estágio de aquiescência é um sucesso

marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte à medida que os

indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem

a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de

aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta

renegou. Os relacionamentos que começaram no estágio da formação tem a

oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescência. Durante a

aquiescência as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que

32

aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros durante a tormenta foram

desmascaradas ou diminuíram de importância. A necessidade das pessoas de

avaliar seus domínios sobre o grupo sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se

na medida em que aumentou a intimidade do grupo;

d) Realização: Quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é

ser viciado em trabalho. De certa forma é o contrário, porque é admissão por cada

membro da equipe de que ele não pode fazer o trabalho sozinho.

Trata-se de um nível de compromisso genuíno com as metas e objetivos da

empresa que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os

realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe

realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para

ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande

crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de

experiências, sentimentos e idéias de outros membros da equipe que advém de um

novo nível de consciência.

Você irá agora aprender informações a respeito do tema

“MOTIVAÇÃO”. Mas antes te convidamos a preencher o quadro

abaixo com as atitudes positivas e negativas que alguns

profissionais têm nas empresas:

Atitudes Positivas Atitudes Negativas

6.1. MOTIVAÇÃO

Motivação: uma força interna que nos leva a agir.

Como alcançar a plenitude ou pelo menos um pouco de felicidade, uma vez

que ao olharmos para dentro de nós, para nossa existência, nos percebemos pessoas

carentes, que não se conhecem, não se entendem, não conseguem gerir de forma

saudável seu próprio funcionamento?

33

Como encontrar anima, para agir diante das certezas e incertezas do dia a

dia, uma vez que todas as nossas expectativas de vida, estão voltadas para aquilo que

esta ao nosso redor ou seja fora de nós? Se queremos dar um salto de qualidade em

nossas vidas, passando a saborear aquilo que fazemos, a degustar da presença das

pessoas que estão a nossa volta, precisamos primeiramente nos deter em quem

realmente somos, precisamos reavaliar a forma como desenvolvemos nosso projeto

de vida. Ser uma pessoa motivada, feliz com aquilo que faz, satisfeita com aquilo que

se tem, alegre por estar na presença das pessoas, que produz resultado nas

atividades diversas que pratica, depende unicamente entender que tudo começa em

mim, que precisamos romper com nossos paradigmas mais básicos, com nossa forma

de pensar e ver o mundo, muitas vezes condicionadas aos fatos, as lembranças que

trazemos em nossa bagagem. Motivação, satisfação, bons resultados, coisas que

buscamos hoje em dia só podem acontecer quando eu e você empreendermos de

maneira profunda uma caminhada rumo ao nosso interior, nosso eu mais profundo, ai

descobriremos que podemos mais, que podemos em tudo dar o nosso melhor.

Uma pessoa com alto grau de motivação na vida é aquela que acima de

qualquer coisa acredita em si mesma, apesar de suas falhas e imperfeições, até

mesmo porque consegue enxergar em tais deficiências, desafios a serem superados.

Nossa convivência com o outro se torna melhor, na medida em que enxergamos lá no

fundo de nossa existência, nossas debilidades, percebemos então que muito mais que

o outro sou eu mesmo que preciso mudar.

Digo sempre que se você quer ser feliz, aproxime-se de si mesmo. Se com a

mesma intensidade que cobramos amor, afeto e a presença dos outros em nossas

vidas, nós conseguíssemos estabelecer contato interior conosco, tudo seria diferente.

Ë impossível gerir em qualquer instancia o processo motivacional das pessoas, uma

vez que elas se encontram distantes de si mesmas, e até mesmo é por isso que

colocam suas esperanças nos outros e nas coisas, pensando que eu não sou feliz,

porque as pessoas não colaboram. Digo ser feliz jamais dependerá do outro, mas em

tudo depende de mim, da descoberta que eu faço do meu eu, percebendo o quanto

sou amado, e o quanto posso e sou capaz de amar. Quase sempre exigimos do outro,

aquilo que falta em nós.

34

CAPITULO VII

7. TÉCNICAS PARA EVITAR O SURGIMENTO DE PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO ENTRE UM GRUPO DE PESSOAS

Veja o que empresas e funcionários podem fazer para evitar conflitos no

trabalho

Lidar com situações relacionadas aos conflitos no ambiente de trabalho é uma

questão delicada para o funcionário e também para a empresa. Se não abordados a

tempo e de forma direta, esses problemas podem ganhar proporções

incalculáveis. Segundo Roberto Caldeira, administrador de empresas pela Fundação

Getúlio Vargas de São Paulo – com pós-graduação em novos negócios pela Harvard

Extension Shool, existem basicamente dois tipos de conflitos que podem ocorrer no

ambiente profissional: os de relacionamento, os mais comuns e os que mais perduram

e causam danos a uma organização, e os de ideias.

O administrador explica que os problemas de relacionamento ocorrem quando

pessoas de estilos diferentes de comunicação interagem sem reconhecerem e

respeitarem essas diferenças. Já os de ideias estão mais ligados aos profissionais

que não estão alinhados com a cultura e filosofia da empresa. E como um dos pontos

de partida para evitá-los, Adriana Marques, business coach licenciada da Sociedade

Brasileira de Coaching, reforça que as empresas devem compreender de fato que

cada pessoa possui um ritmo diferente e que cada um tem níveis de expectativas

distintos. “Se ela [organização] não for atrás do que realmente importa, se a empresa

não descobrir qual a habilidade de cada colaborador e suas necessidades, dificilmente

ela conseguirá evitar os conflitos”.

Para que os problemas no ambiente corporativo sejam evitados – ou pelo

menos amenizados, os profissionais consultados pelo UOL Empregos listaram

algumas ações e reflexões que podem ser feitas pelos funcionários e empresas

quando o conflito for:

35

Conflitos Como evitar

Choques de valores

Antes de qualquer coisa é importante que o

profissional analise e avalie se os valores da

empresa condizem com seu perfil profissional. Em

termos organizacionais, evita-se este tipo de

choque realizando um processo de seleção que

traga para a companhia talentos que estejam

alinhados com a filosofia da empresa, além de se

desenvolver uma cultura em que essa filosofia seja

cotidianamente reforçada para todos da equipe,

principalmente por meio do exemplo dos gestores.

Disputa pelo poder, ambição

A disputa é natural e pode ser saudável desde que

esteja claro para os colaboradores quais as regras

para se obter uma aumento de salários ou um

bônus por desempenho e quais os critérios

objetivos para ser promovido dentro da empresa.

Competitividade

A competitividade é a energia vital para a empresa.

Mas para ser saudável, é preciso que esteja claro

qual é o papel de cada colaborador, quais são as

metas e o que acontece quando elas forem

atingidas. A competividade muito acirrada é uma

distorção do que é a meta comum. E cabe ao

gestor redefinir o que são as metas individuais.

Uma equipe é definida como um grupo de pessoas

com um interesse comum que querem crescer

juntas.

Frustração

As frustrações têm que ser entendidas como fatos

pontuais e não devem ser maximizadas. "A melhor

coisa a se fazer é pontuar qual o tamanho dessa

frustração e o quanto ela significa de verdade”,

explica Adriana Marques. Para Caldeira, a

frustração tem muito a ver com alinhamento de

expectativas. Como forma de evitar esse

sentimento, a empresa deve deixar claro qual seu

papel no suporte para o alcance dos resultados e o

papel do colaborador nessa estratégia.

O ambiente ideal em uma empresa é sempre o

ambiente da transparência. A mentira já entra em

36

Mentiras

uma questão ética. Ou a empresa recrutou de

forma errada ou está mantendo pessoas erradas

no quadro de colaboradores. O menor sinal de

mentira vindo de qualquer funcionário deve ser

punido com rigor.

Líder autoritário / Líder egocêntrico e

manipulador

O ideal é que se tenha uma conversa franca com o

causador do problema. "Os subordinados podem

sim posicionar os líderes de que eles estão sendo

autoritários, pois muitas vezes eles não se dão

conta do quanto estão agindo dessa forma”,

destaca a business coach. E paralelamente, a

organização pode evitar este tipo de conflito ao

possuir um departamento de Recursos Humanos

atuante, que acompanhe de perto o clima

organizacional, a satisfação das equipes dentro da

empresa, de forma a detectar e combater este tipo

de prática.

Mudanças na estrutura da organização

O colaborador precisa buscar ferramentas de

adaptação o mais rápido possível. E essa

capacidade de se adaptar a novas coisas é uma

habilidade a ser desenvolvida, é uma competência

que as empresas estão exigindo. Além disso, a

comunicação da empresa deve ser clara e

transparente, mostrando as razões das mudanças

e como isso beneficia a companhia e seus

colaboradores.

Falhas de comunicação

Se o problema for com os mensageiros, resolve-se

com uma cultura de comunicação assertiva. “Ser

assertivo significa ser afirmativo, firme e sincero.

Dizer o que se pensa com o cuidado de manter um

balanço que evite a agressividade, mas também

fuja da submissão. Concentrar-se em fatos e evitar

julgamentos. É importante focar de maneira

positiva na solução de determinado problema”,

resume Roberto. “Agora, se o problema for com a

mensagem, deve-se detectar se o conteúdo da

mensagem está inadequado ou se os canais de

37

comunicação estão ineficientes”.

Fofocas

A maior causa da fofoca é a falta de canais claros,

abertos e transparentes onde os colaboradores

possam se manifestar. “Isso não pode fazer parte

da cultura empresarial. A fofoca só acontece

quando o transmissor da mensagem (fofoca)

encontra um receptor para esta mensagem. Deve-

se instituir um clima de transparência na cultura da

empresa, aliado ao conceito de que fofoca é

inadequado. Caso o problema persista, é preciso

procurar criar um canal para que os colaboradores

exponham suas insatisfações”, diz Caldeira.

Administrando conflito

As modalidades para lidar com os conflitos compreendem três conjuntos de

táticas:

Tática de luta: a competição.

Tática de competição - implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta

aberta contra o adversário.

Táticas de fuga: abrangem a repressão e a evasão.

Tática de repressão - traduz-se no uso do poder para aniquilar o conflito. O

que se consegue, na verdade, é a eliminação dos sintomas no conflito.

Tática de evasão - abranda as emoções sem, contudo, enfrentar o conflito.

Táticas de diálogo:

Tática do apaziguamento - pressupõe a ajuda de outrem na administração do

conflito interpessoal.

38

Tática de negociação - não pode efetuar-se em um contexto de emoções

fortes. Quando duas pessoas em conflito adotam esta tática, algumas

condições devem ser observadas:

1- a existência de uma motivação positiva, de ambas as partes, para resolver o

conflito.

2- a seguir, torna-se imprescindível o autocontrole.

3- o conhecimento das estratégias e táticas específicas da área de negociação

pelos envolvidos.

Tática de confrontação - exige maior habilidade interpessoal de negociação,

tanto das partes em conflito, como de quem, eventualmente, participar como

mediador.

Tática de resolução de problemas - inicia-se com o diálogo, a ser realizado

em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação compreende a

exploração aprofundada de percepções e sentimentos de ambas as partes. Se

esta fase for bem conduzida, a fase de integração levará à reformulação dos

problemas como uma tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e

à elaboração de alternativas para se resolver esses problemas.

Acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=u3ZeQ4gYduc, e veja

o exemplo dado pelo garotinho do vídeo. Logo após relacione o vídeo aos

conhecimentos adquiridos em sala de aula sobre resolução de problemas.

Comente com seu professor e colegas.

39

CAPITULO VIII

8. LIDERANÇA

Um grupo, sem alguém que o conduza torna-se fonte de anarquia, de

desunião e dificilmente chegará a qualquer lugar ou concluirá com êxito qualquer

trabalho. Sem um chefe, o grupo é um corpo sem cabeça, que independente da boa

vontade de cada integrante, cujo esforço, inclusive poderá ser oposto ao de outrem,

queima esforços desnecessariamente, esforços que poderiam serem pregados

proveitosamente em benefício do conjunto, bastando que alguém do grupo adotasse a

iniciativa de coordenar o empenho comum na direção desejada.

É evidente que, quanto maior o desafio no grupo, quanto mais específico for,

maiores serão as exigências para os componentes do grupo e, portanto maiores e

melhores qualificações serão requeridas do seu chefe.

Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve

interpretar, defender e realizar uma tarefa, à frente de um grupo, devemos entender

sobre a “autoridade” daquele que é o portador do direito de exercer um papel

proeminente na condução do seu grupo.

Contudo, se o exercício coloca em destaque, tal honra é acompanhada pelo

ônus da responsabilidade, o que exige da autoridade um nível de compreensão quanto

aos seus direitos e deveres.

O exercício da chefia é uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes in

depende da capacidade de seu detentor, visto que o direito de comandar é um

mandato recebido legalmente. Porém, é claro que um chefe não cumprirá bem o seu

papel, a não ser que desenvolva em si próprio, as qualidades que o tornará um

indivíduo digno do seu título; que o tornará um líder.

Em resumo, chefiar “é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que

sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a

habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo

de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos

40

comuns a todos os participantes”. Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma

estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo.

8.1. DIFERENÇA ENTRE PODER E AUTORIDADE

PODER: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por

causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”.

AUTORIDADE: “É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa

vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”.

A liderança e o caráter são determinados pelas opções diárias que fazemos

estas é uma das duas únicas coisas de que temos certezas na vida à outra é a morte.

A maioria dos papeis de liderança vem junto com o poder, mas sempre sem o

desenvolvimento da autoridade.

Para Hunter há uma diferença entre poder e autoridade e para explicar essa

diferença ele recorre a Max Weber um dos fundadores da sociologia, ele desenvolveu

a teoria da organização social e econômica em que aponta as diferenças entre poder e

autoridade. Para Weber o raciocínio é o seguinte: poder é quando obrigamos alguém

a fazer algo quando podemos fazer o uso de algum tipo de represália e autoridade é a

habilidade de fazer com que uma pessoa faça alguma tarefa de bom grado por que

temos influencia.

O poder funciona por um bom período porem ao longo do tempo começa a

deteriorar os relacionamentos. Nas empresas o uso desse poder pode levar a uma

serie de problemas de relacionamento que ir atrapalhar o lucro da empresa. Para que

uma empresa sobreviva, ela tem que atender necessidade humana se ela não fizer

isso ela ira desaparecer. As empresas saudáveis são aquelas que mantém um bom

relacionamento com os clientes, funcionários ,acionistas, fornecedores e comunidade .

No novo milênio a cultura do poder será incapaz de manter a empresa competitiva no

mercado.

O mundo esta mudando não há mais lugar para os velhos paradigmas, a

estrutura piramidal da hierarquia militar, onde a técnica de gestão pregava que o

funcionário não precisava pensar e o que importava era fazer o chefe feliz ficou cada

vez mais distante. Hoje o que vale é agradar o cliente, estimular as pessoas a

41

trabalharem com qualidade e desperta-las para a inovação dos processos, a liderança

moderna exige habilidades como paciência e confiança.

O poder deve ser usado em situações especificas para atender as

necessidades do momento e quando o usamos nos sentimos frustrados, pois sabemos

que quando usamos a autoridade conseguimos a colaboração dos outros e

conseguimos isso através da influencia sobre as pessoas e como surge a autoridade?

Surge através da disponibilidade que o líder demonstra em ajudar as pessoas que

estão sob a sua liderança a se tornarem melhores, ele serve as pessoas (identifica

suas necessidades).

CONCEITOS DE LIDERANÇA

A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan, ou

“líder”, era “aquele que mostrava o caminho”.

Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal

responsabilidade, durante a caminhada, era “cuidar de todos e de cada um”.

Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com

entusiasmo para atingir seus objetivos. “É o fator humano que ajuda um grupo

a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar suas metas”.

(DAVIS e NETSON, 1991);

A Liderança Militar é a arte de influir nos soldados para que cumpram missões

designadas às suas unidades (MilitaryReview, 1993);

A Liderança em todos os níveis é a base do treinamento realista e agressivo,

na qual resulta numa equipe com alto grau de disposição que estimula os

soldados a trabalharem sob circunstâncias difíceis e de perigo para vencer os

adversários. (King, 1993);

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para

o bem comum. (James Hunter, 2004).

MODELO DE LIDERANÇA

42

Fonte: HUNTER, James. O monge e o Executivo, 3ª ed., SP, Sextante, 2004.

8.2. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento

do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se

refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o

líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida

refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. Whitee Lippitt

fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos de

liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram

divididos em quatro grupo se a cada seis semanas a direção de cada grupo era

desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática,

a liberal (laissez-faire) e a democrática.

Liderança autocrática. O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens

ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e

agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem

formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não

demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia

com a presença física do líder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os

grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina

e agressividade.

Liderança liberal. O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o

completamente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse

intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas

43

oscilações, perdendo-se tempo com discussões por motivos pessoais e não

relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito

ao líder.

Liderança democrática. O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a

participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e

relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados desenvolveram

comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e

seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido

de responsabilidade e comprometimento pessoal além de uma impressionante

integração grupal dentro de um clima de satisfação.

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior

quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à

quantidade e qualidade. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram um

nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com uma qualidade

de trabalho surpreendentemente superior.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a

situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir

ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a

maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e

liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que

circunstâncias e atividades.

44

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

45

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:

a) Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o

cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas

inexperientes,mas de bom potencial para aprender.

b) Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das

tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com

pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram

algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus

progressos devem ser elogiados.

c) Apoio - O Líder ajuda e apóia os esforços dos liderados para cumprirem as

tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas

inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de

serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões,

necessitando, assim, do suporte do líder.

d) Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados.

Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante

de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas. Nas situações

de liderança. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a

situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os líderes

influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido

46

com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do

carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder

detém.

Agora faça uma pesquisa entre a diferença do “Líder” e o “Chefe”, e

preencha o quadro abaixo. Depois apresente para seu professor e seus

colegas!

Líder Chefe

47

CAPITULO IX

9. COMUNICAÇÃO EFICAZ

Para haver o processo de comunicação, é necessário que as pessoas se

compreendam mutuamente. Para tanto, é preciso que o receptor queira receber a

mensagem e se torne um receptor atento. Para que isso ocorra, é necessário mais

que ouvir, escutar o que o outro nos fala. Segundo Aurélio Buarque de Holanda

Ferreira, temos:

OUVIR Perceber, entender os sons pelo sentido da audição.

ESCUTAR Tornar-se ou estar atento para ouvir. Aplicar o ouvido

com atenção para perceber ou ouvir.

Assim, OUVIR é a capacidade física de captar sons, enquanto que ESCUTAR

pressupõe interpretação e compreensão.

DICAS PARA MELHORAR A COMUNICAÇÃO

Fonte: ROBBINS Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição.Editora Pearson.

48

COMUNICAÇÃO HUMANA E SUAS BARREIRAS

Comunicação é a relação estabelecida pela transmissão de estímulos e pelas

respostas provocadas. É um processo voluntário, ou não, pelo qual dois agentes

transmitem e/ou recebem mensagens.

Comunicar é o ato de tornar comum uma mensagem, por meio de códigos

verbais e/ou não-verbais.

BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO

No âmbito organizacional:

Barreiras gerais: Barreiras são os problemas que interferem na comunicação

e a dificultam, e prejudica a eficácia comutativa podem ser de natureza

mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.

Barreiras mecânicas ou físicas: Está relacionada com aparelhos de

transmissão, ambiente, como os barulhos e equipamentos inadequados que

podem estar impedindo que a comunicação ocorra além dos problemas

genéticos de má formação dos órgãos vitais na fala, a surdes ou gagueira.

Barreiras fisiológicas: Dizem respeito aos problemas genéticos, como a

surdez, a gagueira e a não – articulação fonética.

Barreiras semânticas: São aquelas que decorrem do uso inadequado de uma

linguagem não comum; Isto é, não fazem parte de um repertorio num

determinado ambiente comunicacional.

Barreiras psicológicas: São os preconceitos e estereotipo que a acabam

prejudicando a comunicação como crença e a cultura das pessoas.

Há diversas maneiras de se classificar as barreiras que existem na

organização das comunicações. As pessoas podem facilitar ou dificultar as

comunicações, depende do ponto de vista de cada um para interpretar determinado

texto, isto e barreira pessoal. As barreiras administrativas e burocráticas também

fazem parte, onde se inclui distancia física posse e excesso de informação (esta é

importante, pois pode confundir as pessoas se não souber o que e certo ou errado).

Outras barreiras são as comunicações incompletas ou parciais que podem ser

encontradas nas informações fragmentadas, distorcidas, não transmitidas, etc.,

destacam outras barreiras, tais como:

49

1. Audição seletiva (para sabermos escolher as informações que consideramos

certas),

2. Juízo de valor (é o que o receptor pensa do comunicador),

3. Credibilidade da fonte (que faz com que o leitor confie ou não nas informações

que observa),

4. Problemas de semânticas (o leitor pode interpretar alguma palavra no sentido

oposto da que o autor gostaria),

5. Filtragem (faz com que diversas informações sejam manipuladas tornado-se

positivas),

6. Linguagem introgrupal (quando é criado um vocabulário especifico),

7. Diferença ou status (aumenta a competição entre pessoas, superiores e

colaboradores)

8. Sobrecargas nas comunicações (onde não é possível absorver todas as

informações que chegam).

COMUNICAÇÃO VERBAL

Dá-se através da fala, das palavras.

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

Expressão facial;

Movimento dos olhos;

Trejeitos e movimentos de cabeça;

Postura e movimento do corpo;

Componentes não-verbais da voz;

Aparência pessoal.

FORMAL E INFORMAL

Os conceitos linguagem formal e linguagem informal estão sobretudo

associados ao contexto social em que a fala é produzida.

Num contexto em que o falante está rodeado pela família ou pelos amigos,

normalmente emprega uma linguagem informal, podendo usar expressões

normalmente não usadas em discursos públicos (palavrões ou palavras com um

sentido figurado que apenas os elementos do grupo conhecem).

50

Um exemplo de uma palavra que tipicamente só é usada na linguagem

informal, em português europeu, é o adjetivo “chato”.

A linguagem formal, pelo contrário, é aquela que os falantes usam quando

não existe essa familiaridade, quando se dirigem aos superiores hierárquicos ou

quando têm de falar para um público mais alargado ou desconhecido.

É a linguagem que normalmente podemos observar nos discursos públicos,

nas reuniões de trabalho, nas salas de aula, etc.

51

CAPITULO X

10. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes

que geram energias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através

dos quais a comunicação se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente,

um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas, podem comunicar muito mais do

que está contido em uma mensagem manifestada através das palavras. Em 15 anos

atuando como professor de Comunicações Verbais, tendo treinado mais de 13.000

pessoas, tenho observado algumas curiosidades que creio interessantes para que

cada um possa refletir e tirar algum proveito.

Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas

de comunicação é que, de fato, os problemas são relativamente simples e de fácil

solução. O que ocorre é que esse problema, por menor que seja, compromete todo o

sistema de comunicação. Por exemplo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser

extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e

dominar uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas se falar de forma linear,

com voz monótona irá provocar desinteresse e sonolência aos ouvintes e,

consequentemente, a comunicação ficou limitada.

O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se

comunique com fluidez e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a

força", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação

poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competência,

gerando frustrações na vida pessoal e profissional:

a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento,

mas na hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir

uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se

observarmos bem, uma pessoa não é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas

por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas

pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida.

Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de não

ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência é a baixa

autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações

52

desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, tais como

tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até os

desmaios;

b) Saber Ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa

interpretação conforme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber

ouvir é cultivar a difícil arte da empatia que é a habilidade de se colocar no lugar do

outro e prestar muita atenção no significado das palavras, na maneira em que a

pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; é

olhar para os seus olhos, é perguntar se houver dúvidas, é evitar interpretar ou

"alucinar" a partir do que foi dito; Este mesmo princípio de empatia se processa para

quem deseja se comunicar. Para conseguir um ótimo resultado, basta colocar-se no

lugar do outro e gerar estímulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de

processar informações, de entender conforme o seu nível cultural ou limitações de

vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a

evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O que você entendeu do

que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoas conseguissem

relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta;

c) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que desses,

poucos sabem) é sobre a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito

devagar, outras ainda que tenha dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com

volume muito baixo. A questão é simples: Como posso esperar, de fato, que alguém

me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer consigo entender o que

estou dizendo?

d) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância

do que a voz e, em alguns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos,

expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de

gestos ou excessiva gesticulação, bem como posturas inadequadas são suficientes

para tirarem o brilho de um processo de comunicação;

e) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas,

acompanhar seu raciocínio, mas fica difícil, pois ouvimos alguns ruídos, tais como

"aaaa...", "éééé....", "tá", "né", "certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos

de prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que

dificultam a compreensão;

f) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas,

entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam

novamente a primeira marcha... Já deu para perceber que estamos falando de

pessoas prolixas, ou seja: Ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas

53

que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem

interesse;

g) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia

inteiro por um simples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um

momento de discussão ou um "bom dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o

poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que você nem conhece,

talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja alguém conhecido, que é a

capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivação? Esteja

atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de

um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP",

ou seja: "Salve-se das Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo é

importante que você mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-

se dessas negatividades;

h) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e comportamentos

de outras pessoas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu

alcance e pelas mudanças que pode proporcionar a você mesmo;

i) Motivação e autoestima: Considero um dos aspectos mais importantes da

comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua voz e

do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do

seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nível da sua

autoestima. É a comunicação invisível, mas presente, percebida pelos sentidos. Quão

agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que

diante das adversidades da vida encontram desafios que serão superados.

“Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que

tem bondade no coração, a gentileza nos gestos, beleza e doçura nas palavras.

Sensualidade, alinhamento e graça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural

flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segurança pessoal apoiada na

humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consciência do

sagrado. Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e

brilho pessoal.”

O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL

“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no

desempenho individual dos empregados”. Não obstante todo o progresso tecnológico

deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e

sobreviver necessita da comunicação. Comunicar-se com seu semelhante está na

54

base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento

entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas ele

serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou

pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de

muito mais valia do que suas máquinas são seus funcionários. A eles deve ser dada

toda a atenção, para que convivam em harmonia, conheçam os objetivos pelos quais

trabalham e possam ser produtivos pela sua atuação em equipe. E o que pode

produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.

Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando

essa não se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação

com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicação pode causar nos

funcionários frustração por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade

por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas

quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual

centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras para o

cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo,

inseguro, diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e

muito estresse em quem deve atender a programas rígidos de produtividade.

Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão

grande que é impossível uma organização manter seus níveis de produtividade e

lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação, de

diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunicação na empresa motiva à

boa execução das tarefas elimina as incertezas, as ambiguidades e produz confiança

e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado como

algo sazonal. Ao contrário, precisará ser permanente, acurado, adequado ao contexto

em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma

comunicação just-in-time, isto é, a informação certa, na medida certa e no tempo certo

para executarem com êxito suas tarefas.

A propósito, é bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, “quando

os empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com

seus trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem

empregados produtivos”. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de um

processo de comunicação bem planejado e executado provoca impacto positivo no

desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impacto da comunicação

55

sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crítica para

que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.

56

CAPITULO XI

11. ÉTICA

“A Ética, enquanto ramo do conhecimento tem por objetivo o comportamento humano

no interior de cada sociedade. O estudo desse comportamento, com o fim de estabelecer os

níveis aceitáveis que garantam a convivência pacífica dentro das sociedades e entre elas,

constitui o objetivo da Ética.”

(LISBOA, 1996).

Na sociedade em que vivemos, adquirimos valores e comportamentos que

são socialmente construídos e considerados normais. Nos relacionamos a cada dia

com várias pessoas e, através dessas relações, procuramos adotar uma postura ética,

ou seja, um conjunto de princípios e valores que respeitem o indivíduo e sua

autonomia. Mas a questão da Ética vai além. Ela nos leva ao outro, à questão do

sujeito, da subjetividade, bem como da liberdade do outro. E essas relações se dão

em um determinado contexto sócio-histórico.

Mas o papel da Ética não é trabalhar a moral e a lei, e sim criar caminhos

para a reflexão, para o desenvolvimento e o aprimoramento da vida em sociedade.

Enquanto Ciência ela nos faz refletir, questionar e analisar determinada realidade

histórica.

CIDADANIA

A cidadania representa a forma como uma sociedade se organiza, através de

direitos e deveres que são reconhecidos por todos (ou pelo menos todos deveriam

conhecer, o que de fato não ocorre). Ela está entre uma das conquistas mais

importantes na história do ser humano. Um exemplo disso são os Direitos Humanos,

sendo que sua conquista demorou décadas.

Para a realização da cidadania é preciso interessar-se por formas de

participação na sociedade, com o objetivo de transformá-la. O simples fato de uma

pessoa não demonstrar esse interesse indica que ela tem uma visão limitada do

processo social, pois, por mais que a sua visão, individual, seja crítica, não significa

que ela não tenha relevância para a sociedade.

57

Mas a cidadania não é algo onde todos partilham do mesmo interesse, onde

há um consenso; todos sabem que vivem num conflito de interesses (uma das

características do Capitalismo). Na visão da classe dominante, o sistema em que a

sociedade vive deve permanecer o mesmo. É a lógica reprodutivista. Já no lado dos

menos favorecidos, há um ideal de transformação (quando estes não são convencidos

de sua atual condição). E a cidadania tem papel fundamental nesse processo,

procurando mostrar as injustiças, os direitos e os deveres, etc. Ela estuda várias

formas de mudar e transformar o rumo da história.

Acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=LfNdVZjrp5U , e veja

o vídeo “o problema não é meu!”. Logo após comente com seu professor e

colegas da importância de uma equipe!

58

REFERÊNCIAS

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