gestão estratégica do planejamento financeiro à gestão estratégica "o universo social não...
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Gestão Estratégica
Do Planejamento Financeiro à
Gestão Estratégica "O universo social não possui ‘leis naturais’
como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças contínuas."
Peter Drucker
Prof. Mauro C. Tavares
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DIAGNÓSTICOESTRATÉGICOEXTERNO
Empresa
(IntençãoEstratégica)
Setor de Negócios
Concorrentes
Fornecedores Clientes
Agências Reguladoras
Macroambiente
Ambiente Demográfico
AmbienteEconômico
AmbientePolítico/ Legal
AmbienteSociocultural
AmbienteTecnológico
Ambiente dosRecursos Globais
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ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
"Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às
mudanças." Charles Darwin
INTRODUÇÃO: Fontes de análise das forças ambientais: negócio, visão e
missão. Função: estabelecer alternativas de estratégias que possam
auxiliar no processo decisório Foco interno: transformar o conhecimento e aprendizagem
adquiridos na análise ambiental em especificações de oportunidades e ameaças para orientar o foco da organização.
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Análise Macro-ambiental
DIMENSÕES DA ANÁLISE MACRO-AMBIENTAL
Identificação das variáveis, Ordenação e
Avaliação
COMPONENTES DO MACRO-AMBIENTE
ORGANIZACIONAL Variáveis
IndicadoresElaboração de Cenários com
Múltiplos Indicadores
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Principais Forças do Macro-Ambientais da Organização
Organização
Política
Economia Demografia
Tecnologia Natureza
Cul
tura
PolíticaEconôm
ica
Públicos
Macroambiente
Componentes do Macro Ambiente Organizacional
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DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Abrange as seguintes dimensões:
Primeiro passo: 1.Identificação das Variáveis Ambientais
• Categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores, nos quais a organização possa apoiar suas decisões e ações.
• Derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política), etc.
• Categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade,
duração e incerteza.
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Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização.
Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. (Bolsa de Valores Instavel)
Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos. (Crise Econômica)
Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. (quando vai haver a retomada do crescimento?)
Classificação das Variáveis do Macroambiente
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Segundo passo:
Ordenação das Forças AmbientaisSegundo a natureza de sua influência
POLÍTICA
ECONÔMICAECONÔMICA SOCIAIS CULTURAIS ECONÔMICA
Recessão Contração
das vendas
Marginali- dade
Maior permanên-cia no lar
Maior consumo de energia, água, equip. de segurança
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Terceiro passo: Avaliação do Grau de Impacto
Pode variar segundo os seguintes aspectos:– Porte da Organização– Setor em que Opera– Natureza– Mercados ou Segmentos em que Atua
Quarto passo:Avaliação do Efeito do Impacto
– Positivo, configurado em oportunidades; ou – Negativo, configurado em ameaças.
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ANÁLISE DAS FORÇAS AMBIENTAIS
Forças SociaisMudanças no comportamento do consumidorMudanças nos padrões de preferência,
compra e consumoMudanças nas relações sociais
Forças GovernamentaisNovas leisNovas prioridadesA governabilidade
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Forças Econômicas Taxas de juros Balanço de pagamentos Mudanças na estrutura e distribuição de rendas A vocação e o crescimento econômicos
Mudanças no Ambiente Competitivo Emergência e adoção de novas tecnologias
– de processo– de produto
Novos concorrentes Novas estratégias
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Como se desenvolvem gerentes (atuais e futuros). O staff significa que a organização empregou pessoas capazes, as treinou bem e as atribuiu os trabalhos certos. A seleção, o treinamento, a recompensa e o reconhecimento, a retenção, a motivação e a atribuição para o trabalho apropriado são todos temas chave.
Equipes (Staff)
Como os gerentes atuam. O estilo refere-se à maneira comum de pensar e de comportar-se dos funcionários - normas não escritas do comportamento e do pensamento, que inclui estilo de liderança e cultura organizacional.
Estilo (Style)
Todos os processos e fluxos de informação que ligam a organização. Os sistemas de tomada de decisão dentro da organização podem variar da intuição da gerência, aos sistemas computadorizados estruturados, aos sistemas especialistas complexos e à inteligência artificial.
Sistemas (Systems)
Como as pessoas e as tarefas são organizadas. As políticas e os procedimentos que governam a maneira como a organização age sobre si mesma e dentro de seu ambiente. O organograma assim como a estrutura societária é incluída aqui.
Estrutura (Structure)
A Estrutura dos 7S.
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Visão de longo prazo, e todo o conjunto de valores, que dá forma à destinação da organização. Os valores compartilhados significam que os empregados compartilham dos mesmos valores e diretrizes. Os valores são coisas que você lutaria mesmo se não forem lucrativas. Os valores agem como a consciência de uma organização, fornecendo a orientação nas épocas da crise. Identificar valores é também a primeira etapa essencial na definição do papel da organização na comunidade maior na qual atua.
Valores Compartilhados(Shared Values)
A visão e o sentido integrados da organização, assim como a maneira em que se deriva, articula, comunica-se e implementa-se a visão e direção.
Estratégia (Strategy)
Atributos ou potencialidades dominantes que existem na organização. As habilidades referem-se ao fato que os empregados têm as habilidades demandadas para realizar a estratégia da organização. Treinamento e desenvolvimento - assegurando que as pessoas saibam realizar seus trabalhos e permaneçam atualizadas com as técnicas as mais avançadas.
Habilidades (Skills)
A Estrutura dos 7S.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pensamento estratégico
Análise das mudanças no ambiente
Análise das forças e fraquezas da organização
PLANEJAMENTO A
LONGO PRAZO
Projeção de tendências
Análise de lacunas
DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO À GESTÃO ESTRATÉGICA
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90
A
I
C
N
Ê
G
N
A
R
B
A
PLANEJAMENTO FINANCEIROOrçamento
Anual
GESTÃO ESTRATÉGIA
Flexibilidade
Ênfase na informação
Conhecimento como recurso crítico
Integração de processos, pessoas e recursos
ÊNFASE
PROBLEMA
Cumprimento do orçamento Projetar o futuro Definir a estratégia
Integrar estratégias e organizaçãoOrientado pela
disponibilidade financeira
Não previsão de mudança
Dissociação entre planejamento e implementação
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T.4 T.3 T.2 T.1 T.0 T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T. (TEMPO)
NÍV
EL D
E D
ESEM
PEN
HO
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL OBJETIVOOnde
poderia chegar
Onde deverá chegar
O que pode acontecer
Lacuna
Planejamento a Longo Prazo
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ANÁLISE DA CARTEIRA – MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
AbacaxiMina
Criança ProblemaEstrelaCrescimento Mercado
B
A
ParticipaçãoA B
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Volume total acumulado em unidades
Cus
to d
o pr
eço
por u
nida
deCURVA DO CUSTO TOTAL
CONCORRENTE C
CONCORRENTE B
CONCORRENTE A
A Curva de Experiência
Mercado de Telefonia Celular
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Atratividade do Mercado ou da Indústria
Posi
ção
Com
petit
iva
O F
RA
CA
33%
MÉD
IA66
% F
OR
TE
ALTA100% 66% 33%
UEN C
o
UEN B
o
UEN A
o
VARIÁVEIS QUE PODEM SER ANALISADAS NA
ATRATIVIDADE DO MERCADO• Potencial
• Crescimento• Flutuações da demanda
VARIÁVEIS DA POSIÇÃO COMPETITIVA
• Penetração de mercado• Participação
• Gastos • Retorno
A Matriz de Atratividade do Mercado e Posição de Negócio
BAIXA
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Chance &InformationChance &Informação
ComunicationComunicação
Causes &CommitmentCausas & Com-
prometimento
CapabilityCapacidade
CultureCultura
ControlControle
Crisis PointsPontos de Crise
A Estrutura dos 7c A Gestão Estratégica
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A COMPETIÇÃO PELO FUTUROESTRATEGIAS INOVADORAS PARA OBTER O CONTROLE DO
SEU SETOR E CRIAR OS MERCADO Gary Hamel e Prahalad,C.K.
Busca da competitividade
Reestruturação do Portfólio e
Downsizing
BenchmarkingReengenharia deProcessos e Melhoria contínua
Reinvenção Dos setores E RegeneraçãoDe Estratégias
Menor Igual Melhor Diferente
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Análise do Ambiente
Competitivo e dos tipos de
RelacionamentosAnálise do
Ambiente Interno
1. NegócioVisão
Missão Competências
Distintivas
Formulação e Implementação de Estratégias
Elaboração de Planos de Ação
Avaliação e Controle
Gerenciamento e Responsabilidade
Valores e Políticas
Elaboração do Orçamento
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise Macroambiental
Etapas do Processo da Gestão EstratégicaEtapas do Processo da Gestão Estratégica
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RESTRITAProduto
AMPLANecessidade
DIMENSÕES:Produto/mercadoGeográficaVerticalNegócios relacionados
NEGÓCIO
VISÃO
COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS
MISSÃO
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
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DEFINIÇÃO DO NEGÓCIORestrita e Ampla
RESTRITA AMPLA
Trens de ferro
Tratores
Secos e Molhados
Televisão
Transportes
Produtividade agrícola
Alimentos
Informação, lazer, cultura e entretenimento
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AlimentosSaborososSaudáveis
Ligths
MercadoCrianças
Geração saúdeObesas
Organização
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Mercado?
ProdutoBalas
BiscoitosChocolates
Organização
Ampla
Restrita
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Organização Vigilância
Segurança
Qualidade
de Vida
Prevenção
Bem-Estar
Diferentes Espaços de Negócios
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QUALIDADE DE VIDA
EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS ENERGÉTICAS
ENERGÉTICA ELETRICIDADEFORÇA
E LUZ
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Elementos para a Busca da Visão e Cumprimento da Missão
LIDERANÇA
SENSO DE URGÊNCIA
CENÁRIO E ESTRUTURA
CAPACIDADE PARA MUDANÇA
VISÃO
Comprometimento e envolvimento Parcerias
Propensão para mudança Energização
Projetar o que, como, quando e por que
adequar a estrutura para favorecer a mudança
Pessoas, tecnologias e métodos. Know-how e habilidades. Projeto de
Gestão
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Visão Como se pretende que a organização seja vista e
reconhecida. É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da
organização e uma concentração de esforços na sua busca Onde desejamos colocar a organização e Como incorporar as inovações necessárias ao seu
atingimento. É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz
respeito à realidade.
Características:Vinculada à realidadeFlexívelAtemporalDesafiadoraCompartilhada
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Fatores a serem considerados na elaboração da visão
Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;
Participação na mente dos consumidores, através da marca;
Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias;
Desenvolvimento de competências distintivas
Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano, como suporte aos fatores anteriores.
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Missão Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido. Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro e sobre o
papel da organização face à realidade. É o enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em
relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo seu ambiente de negócio
Pressupostos para a definição da Missão:“Quem é e onde está o nosso cliente?”“Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”“O que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?’“O que compra nosso cliente?”“Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?”
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Competências Distintivas
A visão e a missão precisam se apoiar em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras.
Competências distintivas é o conjunto de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter tornando-se única.
Resultam da capacidade da organização em harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas e financeiras.
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EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVASDE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS
•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde
•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil
•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para o mercado ético
•Competências distintivas: Relacionamento com entidades de pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.
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EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
DE UM HOTELNegócio: LazerVisão: Ser a principal escolha para quem busca, através
do turismo, alegria e descontração.Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de
hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.
Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes turísticos que representem um valor superior às outras alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de serviços.
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EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
Em sua fase pioneira, em que o telefone era uma das aspirações do cidadão comum, a ATT tinha como missão dotar cada lar norte-americano de um telefone preto.
Negócio: Telecomunicação Visão: Ser a melhor prestadora de serviços de
telecomunicações e transmissão de dados do Mundo Missão: Contribuir para a interação entre pessoas, através
de sistemas de telecomunicações que incorporem a tecnologia de última geração, proporcionando valor ao usuário.
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5 Concorrentesno Mercado
1 NovosEntrantes
2 Fornecedores 3 Compradores
4 ProdutosSubstitutos
Ameaça deNovos Entrantes
Poder de Negociação dos Compradores
Poder de Negociação dos Fornecedores
Ameaça deSubstitutos
Intensidade da Rivalidade
DIAGNÓSTICOESTRATÉGICOEXTERNO
Forças Competitivas de uma Indústria Michael Porter
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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
Economias de escala
Diferença entre produtos patenteados
Identidade de marca
Custos de mudança
Exigências de capital
Acesso à distribuição
Vantagens de custo absolutoCurva de aprendizagemAcesso a insumos necessáriosProjeto de baixo custoPolítica governamentalRetaliação esperada
BARREIRAS DE ENTRADA
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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
Conhecimento da indústriaCustos fixos/valor adicionadoExcesso de capacidade crônicaDiferença de produtosIdentidade de marca
Custos de mudançaConcentração e equilíbrioComplexidade informacionalDiversidade de concorrentesInteresses empresariaisBarreiras de saída
DETERMINANTES DA RIVALIDADE
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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
Diferenciação de insumos
Concentração de fornecedores
Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústriaPresença de insumos substitutosImportância do volume para o fornecedor
Custo relativo a compras totais na indústria
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação
Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria
DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR
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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
Concentração de compradores versus concentração de empresas
Volume do comprador
Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa
Informações do compradorPossibilidade de integração para trás
Produtos substitutos
Sensibilidade ao preçoPreço/compras totais
Diferenciação dos produtos
Identidade de marca
Impacto sobre qualidade/desempenho
Incentivos dos tomadores de decisão
DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADORAlavancagem de Negociação
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ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR
DETERMINANTES DA AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO
Desempenho de preço relativo dos substitutosCustos de mudançasPropensão do comprador substituir
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ESTRATÉGIAS GENÉRICASAlternativas:
DiversificaçãoDesenvolvimento
de MercadoNovo
Desenvolvimento de Produto
Penetração de Mercado
Atual
NovoAtualProduto Mercado
• Custo• Diferenciação• Enfoque
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GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOSParcerias
Redes (network) Alianças estratégicas
OPERACIONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS
Passos: 1o Identificação dos Públicos 2o Níveis de Interesse 3o Avaliação dos Níveis de Relacionamento 4o Caracterização do Nível de Relacionamento Desejado 5o Caracterização das Expectativas de Relacionamento 6o Passo – Ações a serem desenvolvidas
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Organização/ Público
Público/ Organização
Fornecedores Mútuo Funcional Parceria
* Pontualidade nas entregas * Preço/ condições de pagamento * Cumprimento das especificações
* Preferência * Pontualidade no pagamento * Orientações sobre especificações * Longo prazo
Concorrentes Almejado Institucional Funcional Aliança
* Cessão de Know-how e das futuras inovações * Lealdade na atuação * Transparência nas ações
* Utilização do Know-how conforme estipulado * Lealdade/ honestidade na atuação * Transparência nas ações
Distribuidores Mútuo Funcional Redes/ Parceria
* Preferência * Pontualidade no pagamento * Informações de mercado
* Sensiblidade às mudanças no mercado * Preço/ Condições de pagamento * Apoio promocional
Expectativa de relacionamentoNome do público
Nível de interesse
Nível de relacionamento
Tipo de relacionamento
desejado
Análise de alguns relacionamentos de uma empresa
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OS COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO Nível Diretivo Nível Técnico: Operacional e o administrativo. Nível Social
DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO Amplitudes Abordagens Interação entre Amplitude e Formas de
Abordagens
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PROBLEMAS QUE EMERGEM EM UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Falta de uma delimitação clara entre os níveis de decisão
Estilo de Gestão Deficiências, Ruídos ou Bloqueios no Processo de
Comunicação Ausência ou Deficiência no Sistema de
Recompensas e Punições Conflitos entre as Áreas ou Grupos na Organização
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SIGNIFICADO E DIREÇÃO DA ANÁLISE INTERNA
Da estrutura, sistemas e processos para estratégias, processos e pessoas
O papel da liderança nas mudanças
Da abordagem mecanicista para abordagem da organização como entidade viva