¿GESTION POR PROCESOS O QUESO PROCESO?

Por: Ing. Eduardo García Romero eduardocu2002@yahoo.es

INTRODUCCIÓN Todo cubano conoce el queso proceso, un queso cuyo origen en nuestro país data de hace varias décadas y que ha evolucionado desde su aparición en el mercado nacional, presentado en ese entonces en un envase tipo “hot pack”, hasta la de hoy día, digamos “a granel”. Todos sabemos que cuando aparece la gente lo compra inmediatamente, sirve para muchas cosas, en la preparación de platos fríos o calientes, es el salvador “pan con queso proceso”, en disco o sin él, pero a lo largo de su historia, ha aparecido de diferentes colores, olores, apariencia, sabores, etc., a veces

se confunde ¿con primos? o ¿acaso él mismo, pero con cambios de nombres?, (muy cubanos por cierto) como queso fundido, queso untable, queso cortable, etc.

Pero su principal característica es que está ahí, (cuando aparece), para satisfacer una necesidad alimentaria, sea de una merienda, un desayuno o algo mas serio como ingrediente de un espaguetis, a la hora de almuerzo o la comida. Quizás tenga eventualmente la suerte de participar en un plato de más alcurnia culinaria. Pero todos le agradecemos su aporte de sabor (aunque este varíe). No nos importa si nos lo vendieron con otro nombre y ligeras diferencias de sus características organolépticas, siempre lo llamaremos “queso proceso” y lo mencionaremos con agradecimiento. Pero a veces este no tiene necesariamente agradables variaciones, sobre todo en cuando olor y sabor se trata. Todos sabemos que los quesos (cualquiera sea) tienen olor, algunos bastante desagradables. No por gusto existe una frase, “Huele a queso”, generalmente haciendo referencia a uno apestoso que nos predispone a su degustación. Algunos conocedores saben diferenciar que esos fuertes olores no necesariamente están ligados a un producto echado a perder, sino a uno todo lo contrario con muy buen sabor, según los conocedores. Solo que hay que apretarse la nariz al comerlo.

Por lo anterior debemos llegar a las siguientes conclusiones:

1. Que por “queso proceso” nos venden cualquier queso o cosa. 2. Que no siempre tienen iguales características. 3. Que esta hecho de cualquier mezcla de quesos sobrantes. 4. Que no siempre nos gusta (pues hasta probarlo no lo sabemos y nuestra

memoria gustativa nos ratifica o no, que es el sabor agradable que una vez saboreamos).

5. Que no siempre están en buen estado, (porque por su apariencia no deja mucha evidencia de ello).

Y… entonces? ¿Qué tiene esto que ver con la Gestión por procesos?

Allá vamos…

En Cuba antes de 1998 yo no había oído hablar de Gestión por procesos y creo firmemente que muchas otras personas tampoco, pero eso no quiere decir que ella, la Gestión por Procesos, no tuviera ya alguna edad.

Sí alguien la enseñaba en algún centro docente de nivel superior, era como un predicador en el desierto. Pues la economía cubana se estaba rigiendo hasta hacia poco por los lineamientos del Sistema de Dirección y Planificación de la Economía S.D.P.E., según sus siglas y este tenía sus cánones, así como su propio Instituto Superior para la formación de cuadros dirigentes de la economía, este y las facultades de Ingeniería Industrial de las Universidades y algunas casas consultoras gerenciales asociadas a las universidades, eran las únicas entidades que brindaban preparación en materia de dirección empresarial.

La noticia de su existencia, y necesidad de implementación, digamos con casi entera certeza, que llega a Cuba de una manera más intensa, con las versiones en proyecto de la norma internacional ISO 9001 del 2000, que se circulaban entonces para tomar criterios de los órganos de normalización nacionales, miembros de la ISO, y al mismo tiempo ir preparando a los órganos certificadores para el cambio de enfoque a los 8 Principios de la Calidad, uno de los cuales trataba del Enfoque a Procesos en las entidades.

El Principio en cuestión parece que fue tan innovador que fue necesario que la ISO elaborara entre sus varios documentos de apoyo, (para el entendimiento de los cambios que esta versión traía), uno para facilitar la compresión del enfoque a procesos entre las entidades y órganos, el N 544 Orientación sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de mayo 2001, y que ya hoy día, va por su tercera versión, N 544 R3 de fecha 15 de octubre del 2008.

El tema ha sido tan polémico que entre las Guías de Practicas de Auditoría elaboradas por la IAF y el TC 176 de ISO, existen dos, una titulada “Identificación de los Procesos”, y otra “Entendimiento del enfoque a procesos” para ayudar a los auditores de órganos de certificación a auditar este tema en las entidades que quieren certificar su SGC según la ISO 9001.

Mi propia experiencia con esto fue traumática, ya la describí en otro artículo pero creo que vale la pena repetirla en este.

“Cuando llegaron a Cuba en 1998 las versiones en DIS (DRAFT INTERNATIONAL STANDARDS), de la futura norma ISO 9001 del 2000, donde

empezaba a tratarse por primera vez, el Principio de la Gestión de Procesos, para su aplicación en las entidades, que esperaban implantar o transitar a esta versión, no teníamos conocimiento de que se nos estaba planteando. Como la entidad en la que laboraba estaba certificada también internacionalmente, contratamos con el órgano certificador internacional al que estábamos certificados, una asesoría para el tránsito que incluía un curso sobre gestión de procesos. Nos fue impartido, (conservo el mismo en una presentación de Windows Office power point), nos pareció muy interesante, con el asesor nos dimos a la tarea de elaborar los cambios al sistema que la nueva norma exigía. Cuando llegó la hora de la verdad (la certificación para el tránsito), nos pusieron varias No conformidades relacionadas con la Gestión por Procesos. Mi indignación fue tal, que fui a la oficina de ese órgano certificador a reclamar, primero que había tenido una asesoría, segundo que me habían impartido un curso y ¿cómo era posible que sí lo habíamos hecho tal como se planteaba, ahora estábamos ante no conformidades por ese aspecto? La discusión, que fue en un ambiente sano y comprensivo por ambas partes se extendió hasta horas de la noche, en sus predios. Participaron por parte de ellos todos los asesores y auditores, así como hasta el mismo Gerente General de esa oficina en Cuba.

Me fueron demostrando, requisito a requisito, donde se mencionaba el aspecto procesos, nuestras insuficiencias, y nos explicaron una forma de demostrar documentalmente la manera en que organizábamos, gestionábamos, y controlábamos nuestros procesos (con una Ficha de Proceso, lo más acorde a IDEF 0, ya que conocíamos y aplicábamos los Diagramas de Flujo).

Razoné y a pesar de mis resquemores agradecí lo que en esas horas me enseñaron. Digamos que salí convencido de que lo hecho por nosotros era insuficiente, y debíamos de perfeccionarlo. Ellos por su parte, tácitamente aceptaron que para el momento en que habíamos solicitado sus servicios, y nos lo brindaron, ni ellos ni su casa matriz estaban lo suficientemente preparados, pues del material del curso impartido durante la asesoría, a la clase magistral de esa tarde – noche, había un abismo. Entre la fecha de la asesoría e impartición del curso, a la fecha de la certificación, las cosas habían cambiado mucho, pues se había precisado por ellos sobre la metodología de la gestión de procesos y aprendido que era la IDEF 0.”

La cuestión que quiero tratar en este artículo tiene a mi entender orígenes y causas en el desconocimiento empresarial, (en especial de los que dirigen las actividades de calidad y de los que responden por la Investigación y Desarrollo [I + D], la Dirección Estratégica, o el Perfeccionamiento Empresarial en las entidades). Los de la calidad, por querer implantar un SGC ISO 9001 (a veces empujados por la Alta Dirección o desde EL MAS ALLA… - “ARRIBA”), a toda costa, sin el análisis de que ello es una decisión estratégica que implica que las condiciones estén maduras. Y piden ayuda a casas consultoras especializadas en calidad.

A los de I + D, por que no dominan a cabalidad lo que es la Dirección Estratégica, la Planificación Estratégica, la DPO, el QFD, la determinación de: Objetivos,

Criterios de medida e Indicadores, así como la propia Gestión por Procesos y últimamente el mas reciente grito de la “moda gerencial” el CMI, (Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando o Balanced Scorecard, como se le conoce en otras latitudes).

A los del Perfeccionamiento Empresarial por querer un “QUE” sin saber el “COMO”. “El que empuja no se da golpes” dice un dicho popular cubano. Generalmente acuden a una casa consultora gerencial para que los auxilie en Dirección Estratégica o en el PE (ahora Sistema de Dirección y Gestión Empresarial), pero estos le envían especialistas en Dirección Estratégica o PE pero no en Gestión por Proceso.

Tomando las siguientes palabras del Dr. Laredo González Méndez de su trabajo mencionado en la bibliografía, Laredo (2006): La Gestión de y por procesos: Qué es., creo que se explica la complejidad del tema. Veamos.

“Simultáneamente, y no obstante ser generalmente compartido que la empresa es un sistema, a menudo es también aceptado que usualmente no se gestiona como tal, lo cual significa que su gestión con enfoque sistémico requiere una profunda introspección, preparación y consistente actuación desde la óptica de sus procesos. El tránsito hacia ese status reviste todas las características de un cambio organizacional de envergadura.

Actualmente se comparte como axiomático que las organizaciones son tan eficientes y eficaces como lo son sus procesos y que, por tanto, el éxito no descansa en los buenos productos, sino en los buenos procesos, porque solo los buenos procesos aseguran hacer bien las cosas todas las veces, y porque no existe producto y/o servicio sin un proceso. Así tiene hondo sentido la siguiente afirmación de Rummler y Brache:

“Para entender la manera en que se hace el trabajo, para mejorar la forma en que se realiza el trabajo y para dirigir la manera en que se ejecuta el trabajo, los procesos deben ser el foco de atención y acciones, el nivel procesos es el eslabón pivote del alto desempeño”

Mi experiencia la baso como Auditor Líder de SGC, que laboro a nombre de órganos de certificación y debo auditar este tema; (acápite 4.1 de la norma), en las entidades que aspiran a la certificación, tanto como en las ya certificadas al realizarles las auditorias de supervisión, donde con gran frecuencia el tema de la Gestión de Procesos “Huele a queso”.

Los hallazgos (para usar la nomenclatura de la auditoría) más comunes son:

- Tienen un documento que unas veces llaman Ficha de Proceso, en otras no tiene título o lo llaman “Proceso” a secas.

- En algunas no hay este tipo de documento, sino una especie de tabla que contiene al proceso (su denominación), sus entradas y salidas, y en algunos, además los proveedores y destinatarios de esas entradas y

salidas. Eso se conoce como Mapa SIPOC, pero no es correctamente empleado en la mayoría de los casos.

- Existe cualquier variedad de formatos y contenidos en los documentos llamados Fichas de Proceso o “Procesos” a secas.

- Existe una gran confusión en el significado de los términos empleados en su contenido.

- Una gran ausencia de Objetivos (de mejora) en dichos documentos. - Indicadores que no tributan a ningún Criterio de medida, ni Objetivo (de

mejora). - Diferentes formas de determinar la eficacia del proceso, unas mediante

cálculos matemáticos, otros no. - Una gama de métodos matemáticos para cuando calculan la eficacia. (esto

es válido, pero algunos son disparates matemáticos). - Unos valores para los indicadores tan difíciles, que de entrada, nunca o

difícilmente se cumplen, y con ello la eficacia del proceso. Por el contrario otros tan fáciles que siempre se cumplen al máximo.

- La carencia de demostración en el tiempo, (ya sea de forma tabular o gráfica) de las tendencias de la eficacia del proceso y de los propios indicadores, incumpliendo el acápite 8.4 c) de la norma que pide se demuestre las características y tendencias de los procesos y productos.

La responsabilidad de ello recae, en que nadie estudia en las fuentes adecuadas, qué cosa es la Gestión por Procesos. La mayoría de las empresas aplican esto por “obligación” para alcanzar la certificación. Solicitan a casas consultoras de la calidad una asesoría, un curso sobre procesos, o copian de otras empresas; algo que han dado en llamar “Gestión por Procesos”.

Les confieso poseer varios de estos cursos y sus materiales (generalmente presentaciones en Windows Office Power Point), y todos se parecen aunque existen variaciones entre ellos. En lo que más se parecen, es en que ninguno trata a profundidad el tema, tal como se trata en la literatura especializada, (que dicho sea de paso no es del tema de la Calidad, sino del tema Dirección Gerencial). Luego las fuentes no son las adecuadas (para aprender y montar una verdadera Gestión por Procesos). Digamos en honor a la verdad que la Gestión por Procesos es una metodología compleja, que sí se aplica en toda su extensión y profundidad, es tan eficaz en sus resultados, que en mi criterio particular, sí fuera un Director de una entidad y la aplicara a cabalidad, no me interesaría implantar la norma ISO 9001 y su versión de lo que es un Sistema de Gestión de la Calidad.

Sí se quiere una Gestión por Procesos “profesionalmente elaborada” se debe acudir a las fuentes más autorizadas, a saber, en nuestro país son las Universidades, y las casas consultoras asociadas a estas, o las casas consultoras que asesoran en temas gerenciales, (no necesariamente en Dirección Estratégica o PE), o a la literatura especializada, sí se quiere aplicar por cuenta propia.

De la metódica del SADT (Structured Analysis and Design Technique) se desarrolló a su vez, una metodología por el programa norteamericano del Departamento de Defensa denominado "Integrated Computer-Aided Manufacturing

- (ICAM)", conocida como IDEF 0 (ICAM Definition Method Zero), de la cual se han elaborado softwares, uno de ellos muy conocido en las esferas que aplican esta metodología, es el “Brown Paper Win, (BPWin), en forma abreviada”, que entre sus bondades hace una Ficha de Procesos automatizada y hasta un Mapa de procesos. Eso sí, un poco enrevesado la gráfica del Mapa. De la metodología IDEF 0, es que se desprende la mayoría de lo que se ha escrito sobre Gestión por procesos.

Pero no es mi intención suplantar la ISO 9001, ni lo que se ha dado en llamar Gestión por Procesos en las entidades certificadas, por otra metodología de Gestión empresarial sustitutiva.

Solo indicar los errores, aclarar términos, y proponer fuentes en la literatura a consultar.

Empecemos.

1. Sobre la documentación de los procesos.

La Gestión por Procesos se debe “documentar”, hay dos formas, se pueden emplear ambas. Una es un documento llamado Ficha de Procesos (hay unanimidad en llamarlo así), el otro es mediante un Grafico de procesos, (este por el contrario recibe varios nombres para lo mismo, entre ellos, Diagrama de procesos, Flujo de procesos, y así por el estilo).

(Tomado de: Guía para una gestión basada en procesos. INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA,)

Las Fichas de Procesos tienen, según diferentes autores en el tema, diferente contenido y extensión, pero existen algunos elementos comunes que no deben faltar.

(Los errores en la interpretación de los términos empleados, no son de los autores pues están también generalmente de acuerdo entre sí, sino introducidos por los asesores – consultores que no dominan la tecnología).

Un listado (digamos intermedio) de estos elementos es el siguiente:

• Nombre del proceso (denominación) • Responsable del proceso (dueño, propietario, administrador, etc.) • Propósito (misión u objeto) • Objetivos de mejora del proceso ( o de la calidad – vinculados a los de

la organización o negocio) • Alcance (descripción) • Interacción con otros procesos • Inicio(s) (actividad o actividades donde se inicia el proceso) • Entradas (y de donde vienen, “proveedores”) - Criterios de aceptación de

las entradas • Final(es) (actividad o actividades donde se termina el proceso) • Salidas (y a donde van, “destinatarios – clientes”) - Criterios de aceptación

de las salidas • Documentación relacionada (incluye registros y legislación, entre otras) • Recursos necesarios • Indicadores de eficacia del proceso y Método de evaluación • Variables del proceso, (Opcional) • Registro estadístico (tabular y/o gráfico) (para mostrar tendencias) • Acciones de mejora

Si esta lista de elementos para una Ficha, le parece larga y complicada, vea la propuesta por el Dr. C. Laredo González Méndez, en su trabajo ya mencionado. (Publicado en el Boletín del CEEC, Diciembre 2006), la cual es de mucha más profesionalidad y rigurosidad.

(Tomado de :(presentación en ppt. del Dr. Laredo González Méndez, “La Gestión

de Procesos. UN ACERCAMIENTO A SU PUESTA EN PRACTICA”). Los Gráficos de Procesos, sí tienen diferentes grados de complejidad y varias tecnologías para su construcción y van desde sencillas relaciones de actividades (encuadradas en rectángulos) y enlazadas entre sí en un orden consecutivo, y se van complejizando por la introducción de simbologías, informaciones, ubicaciones, etc., Hasta una bastante compleja que presenta la totalidad de las actividades de una entidad, que se hace, donde se ejecuta, por quien, en que orden y si existe documentación aplicable. (Suelen ser grandes dibujos que sí se ponen uno al lado de otro, siguiendo el orden pueden ocupar una mesa o una pared para verse en su totalidad.

Existen aplicaciones y programas de computación para automatizar el trabajo de diagramar los flujos, algunos incorporados a programas más amplios, como por ejemplo al Microsoft Office.

En ambos tipos de documentos (Fichas y Gráficos), es necesaria una participación de la Dirección y de los interesados en el proceso, los implicados en él, los que representan a los procesos interrelacionados (ya sean proveedores o clientes), para poner a todos de acuerdo, y si hay discrepancias, la presencia del Director es primordial porque este decide la cuestión.

Al hacer un Gráfico de flujo deben participar todos los implicados en él, al igual que en la Ficha. Esto es válido para ambos documentos, pues en su metodología

está el poner a todos de acuerdo en como ver el proceso, las actividades y la entidad, con una misma visión. Muchos compañeros de trabajo en una misma área tienen diferentes visiones de sus actividades, es sorprendente ver estas disimilitudes, y como se van poniendo de acuerdo, primero en una misma visión, luego en una misma interpretación y actuación.

Un problema visto con harta frecuencia, son los sistemas cuyas Fichas de Procesos no han sido acordadas con los procesos proveedores o clientes. Ello fundamentalmente, porque parten de un Mapa de Procesos que reproduce la estructura orgánica de la entidad (organigrama) o reproduce las líneas de servicios o productos y nunca como una proyección o vista en la que los procesos atraviesan a toda la entidad. El Mapa y su consecuencia, las Fichas, siguen mostrando una finca dividida en parcelas, donde no existe la necesidad de compartir nada. Esto es un autoengaño, que algunos colegas auditores no ven o pasan por alto.

2. Sobre la variedad de Fichas y contenidos.

Esto más que nada es debido a la influencia de las casas consultoras y no tanto a la diferencia entre autores en la literatura, aunque si los hay, en una menor medida.

Por ejemplo, existe un órgano certificador internacional que en sus cursos y (las casas consultoras influenciadas por él), aplica una versión documental que no es una Ficha de procesos sino una tabla que en parte sigue la estructura del gráfico conocido por IDEF 1 de la metodología IDEF 0, (es el gráfico archiconocido con el que se suele representar un proceso como una caja negra donde hay entradas, salidas, controles y recursos).

(Elaboración propia)

Lo que aplican es el Mapa SIPOC.

(Tomado y modificado de: ppt del MSc. Ing. Yamil Cáravez Santana de la Universidad de Cienfuegos., Departamento de Ingeniería Industrial “Asignatura Gestión por Procesos, 2006”). Tiene este método como dificultad que los indicadores para medir la eficacia del proceso han de escribirse aparte, así como su metodología de interpretación, a veces en otro documento.

Las casas consultoras (y los consultores individualmente) influenciados por él han proliferado este modelo.

Otro órgano certificador internacional, en sus cursos propone una variante de Ficha muy pequeña en extensión y contenido, que por cierto aparece en un libro de texto español muy socorrido para estos temas. Es tan limitada que es necesario emplear otra Ficha llamada de Indicadores y aún otra Ficha para las Variables de control de proceso, que también aparecen en el susodicho texto. Y complementan el proceso empleando, las dos primeras o las tres Fichas. Siendo mucho más sencillo unirlas todas en una sola.

La dificultad estriba en que las casas consultoras (y los consultores individualmente) influenciados por este órgano certificador, han proliferado solo la primera, la pequeña Ficha de Proceso, que como única parte, es limitada.

Ejemplo de Ficha de proceso

Ejemplo de Ficha de Indicadores

(Tomado de: Guía para una gestión basada en procesos, INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA).

Tomado de: ppt de la facultad de Ing. Industrial del ISJAE. “Descripción y documentación de los procesos”). Existen a partir de aquí diferentes Fichas tomadas de la literatura de la calidad pero no de la literatura sobre dirección o gestión gerencial, con diferente contenido y extensión.

Como anécdota comento que la Ficha de Proceso que elaboré en mi gestión como gerente de la calidad, (cuyo incidente narré al comienzo de este artículo), por orientación del organismo certificador internacional, al que estaba certificada la entidad donde ejercía, el mismo que nos la propuso, la aprobó, y que posteriormente al verla aplicada en mis clientes asesorados, también la aceptó; años después, al volver por aquella entidad donde ejercí, ha comentado, ¿Por qué emplean una Ficha tan compleja y extensa? ¡Qué Mala memoria!

No propondré en estos momentos estructura alguna. Dejo a criterio del lector la variante que desee aplicar, sí diré más adelante algunos aspectos que a mi entender no deben faltar.

En la literatura que menciono y hago referencia, existen fichas mucho mas extensas porque son de aplicación netamente para gestión gerencial y para una aplicación profesional completa de la Gestión por Procesos, y no con la finalidad de lograr una certificación ISO.

3. Confusiones entre los términos a emplear.

Una de las confusiones más frecuentes en las Fichas está entre los términos Objeto del proceso y Objetivos del proceso. El primero tiene que ver con la Misión, el Propósito, el para qué existe, la razón de ser. El segundo con la dirección y planificación, son aquellos que deseamos alcanzar, los resultados planificados, las mejoras, y se materializan en diferentes metas a lograr.

He propuesto para evitar la confusión, (lo mismo que dicen algunos autores), emplear el termino Propósito para sustituir los términos Objeto – Misión.

Y a los Objetivos del proceso llamarlos Objetivos de mejora para no dar lugar a dudas.

¿Qué son los Objetivos “de mejora”?

• Meta a conseguir. • Algo ambicionado o pretendido. • Representa un resultado sobre el que se posee capacidad de gestión. • Son coherentes y proceden del despliegue efectuado sobre Misión, Visión y

Políticas. Características de los Objetivos

• Deben definirse de manera que sean medibles (se puede saber si se ha alcanzado o no).

• Pueden expresarse mediante un valor numérico asociado a un indicador. • Deben ser alcanzables. • Deben estar coordinados. • Deben ser desafiantes y comprometedores. • Deben involucrar al personal. • Deben poder ser desplegados en Planes de actuación. • Deben formularse de manera que su consecución no se vea distorsionada

por causas ajenas a la empresa. • Deben formularse en términos positivos y crecientes (o negativos y

decrecientes). • Debe poderse medir el grado de aproximación alcanzado.

Existen muchas Fichas que no tienen definido los Objetivos de mejora, no obstante existir en ellas Indicadores.

Existe una correlación de conceptos que es la siguiente:

Objetivo – Criterio de Medida – Indicador.

Puede incluso si se quiere, saltar el punto intermedio (depende del autor), e ir del Objetivo al Indicador. Un Objetivo debe tener siempre al menos un indicador asociado, puede incluso tener más de uno. Lo que no es lógico es que existan Indicadores que no están vinculados a Objetivos.

A veces lo que ocurre es que, no se está claro en los conceptos de Indicador y Variable de proceso.

Variable: Parámetro sobre el que se puede actuar para modificar los resultados de los procesos

Las variables de control (variables de proceso) se entienden como los grados de libertad del proceso que influyen de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de control estarán constituidas, principalmente, por aquellos parámetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de actuación.

Estas (las variables), sí pueden no estar vinculadas a Objetivos de mejoras, pero los Indicadores siempre.

Las variables de procesos son controles del proceso y están presentes siempre, existen modelos de Fichas que las incluyen pero diferenciándolas de los Indicadores.

Indicador

¿Qué es?

• Expresión numérica (ratio) representativa de la consecución de un resultado o de un “input” externo de gestión.

• Sirve para, analizando su evolución, tomar decisiones sobre las posibles variables de control asociadas.

• Representa un resultado importante, relacionado directa o indirectamente con la actividad de la empresa.

• No tiene porque representar resultados que estén directamente bajo el control de la empresa.

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos. Los indicadores se deberán determinar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa a cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de sus Objetivos de mejora y por extensión a su Objeto o misión. "Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados" Características de los indicadores

• Representa el resultado obtenido de uno o varios procesos, o algún dato

externo de partida a tener en cuenta para la gestión. • Es lo más representativo posible del resultado que se pretende medir. • Se expresa normalmente a través de una cifra. • El beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al esfuerzo de

capturar y tratar los datos.

• Es comparable en el tiempo para poder analizar su evolución.

4. La medición de la eficacia.

La eficacia de los procesos debe ser evaluada periódicamente, para saber sí esta se modifica, (mejorando o empeorando) o continua manteniéndose. Esto tiene que ser de forma cuantitativa para comparar un valor en el tiempo. Por que sí no ¿cómo se sabe, de dos momentos de evaluación, en cuál el proceso dio por resultado ser eficaz, y en cuanto más que el otro?

El método ha de ser por ende matemático, puede ser más o menos complejo, en la medida que usted pondere sus Objetivos e Indicadores asociados. Sí para usted tienen o no, igual peso e importancia. Sí tienen diferente peso e importancia, este es el camino más complejo y difícil pero también el de mayor calidad. El otro es irse por lo fácil y considerar que todos tienen igual ponderación, por lo tanto, igual peso e importancia. Pero aun así debe de tener un método con la suficiente coherencia, para confiar en él, creer en sus resultados y que estos le sean de provecho, con cierto decoro y no para alcanzar una certificación y decir que se gestionan los procesos de “mentiritas”.

Los métodos con que me tropiezo, son casi siempre de igual ponderación para los indicadores, el método de evaluación de los indicadores muchas veces referidos a valores, fracciones, o relaciones, que se presentan en porcientos. Se interpretan generalmente como cumplimientos o no, de un porciento meta, y según el valor que va tomando el porciento, este se valora en escalas según ese mismo criterio.

No es usual encontrarse indicadores que midan, por ejemplo: en la magnitud tiempo, u otras magnitudes, dinero, cantidades de cosas, características, o personas, en fracciones, en rangos de mayor e igual, o menor e igual, además de los ya socorridos porcientos.

Lo peor está en el tratamiento de los valores obtenidos. Hay quienes promedian los porcientos, otros que promedian los valores obtenidos según la escala aplicada, (pero hay quien ni siquiera mantiene la misma escala entre dos indicadores, unos dan la posibilidad de hasta 5 valores en un caso, y en el otro 3) y luego los promedian, (violando que no tienen igual base de comparación), otro tanto ocurre con los porcientos. Luego comparan contra una escala numérica, casi siempre de 1 a 5, o contra un %, (el porciento promediado o el valor medio obtenido) y deciden si ello se interpreta como eficaz o no.

Por lo general no definen, si se puede incumplir algún indicador, algunos indicadores o ninguno, o se deben cumplir algunos obligatoriamente.

Aquí introducen valores muy altos para la eficacia (4.5 a 5 en una escala de 5, o un 90% de cumplimiento, o cualquier otro disparate), y no logran alcanzarlo. Igual le pasa con los valores de los indicadores, unos son muy difíciles de alcanzar y

generalmente lo incumplen, así como otros, tan fáciles que siempre lo cumplen al máximo, siendo su eficacia siempre muy alta y no hay nada que mejorar, ni tendencia que mostrar pues están en el supuesto límite superior, pero sin embargo tienen quejas, reclamaciones, producciones y servicios no conformes y toda una serie de dificultades, entre las cuales suelen estar, el que no se cumplen las ganancias planificadas, los ingresos, el aporte a la caja central, el plan de producción o el de ventas.

Lo anterior solo dice de la superficialidad con que estos indicadores se escogieron, se les plantearon metas y son evaluados. Incluidos errores de método.

El peor de los casos para mí es cuando me encuentro este “cuadro” en una entidad ya certificada. ¿Nadie auditó eso con la profundidad que amerita? (Según la auditoria inicial, ese es un punto importante, al punto que puede y debe detener un proceso de certificación), o sencillamente ¿no se vio, por qué esto no se domina? El que no sabe es como el que no ve, dice también un conocido refrán cubano.

5. Las tendencias de la eficacia.

El último punto que deseo mencionar es el de la imposibilidad de medir tendencias en las eficacias de los proceso y/o valores obtenidos de sus indicadores, porque generalmente nadie lo lleva, ni lo reporta en las Revisiones por la Dirección, y porque a veces las evaluaciones de los procesos están muy diferidas unas de otras, incluso de semestres. ¿Para qué sirve una evaluación de un proceso a los 6 meses? Sí el problema que provoca un incumplimiento de un indicador ocurre al inicio del semestre en cuestión, cuanto tiempo perdido para tomar una Acción Correctiva. Propongo que aquellos que quieran mejorar su sistema de Gestión por Procesos apliquen lo siguiente:

• Aprender a confeccionar Mapas de Procesos que no repliquen la estructura del organigrama, los servicios o líneas de productos de la entidad.

• Aprender a definir y diferenciar el OBJETO (Llamarlo PROPÓSITO), de los OBJETIVOS (de mejora).

• Aprender a definir OBJETIVOS (de mejora), que sean relevantes para el proceso.

• Aprender a definir INDICADORES y asociarlos a los OBJETIVOS a los cuales tributan.

• Aprender a diferenciar los INDICADORES, de las VARIABLES del proceso. • Establecer INDICADORES que sean relevantes, para medir la consecución

de los OBJETIVOS. • Establecer METODOLOGIAS DE EVALUACION de la eficacia efectivas (no

es necesario necesariamente que sean complejas), sino matemáticamente correctas, creíbles y confiables en cuanto a sus resultados.

• Establecer la historia (tabular o grafica), de las tendencias de los INDICADORES y de los resultados de la EFICACIA de los procesos.

• Tomar Acciones de Mejora cuando los INDICADORES o la EFICACIA del proceso se incumplan.

• Considerar lo anterior, motivo de No Conformidad. UNAS CASI… CONCLUSIONES

1. Que por “gestión por proceso” (ya sea asesoría o curso) nos “venden” cualquier cosa.

2. Que no siempre (estos “sistemas”, mapas, fichas, indicadores y métodos de evaluación de la eficacia) tienen iguales características componentes.

3. Que están hechos de cualquier mezcla de (conceptos e interpretaciones, algunos incluso equivocados) “sobrantes”.

4. Que no siempre nos gusta (pues hasta “probarlo” (implantarlo), no lo sabemos y nuestra “inteligencia” (razón) nos ratifica o no, (dado sus resultados), sí sirven para gestionar con eficacia, mejorar los procesos y por ende a la entidad, o solo para certificarnos a toda costa y lo mantenemos como un mal necesario), porque no es el “sabor” agradable que una vez esperábamos obtener.

5. Que no siempre están en buen estado, (porque por su apariencia no deja mucha evidencia de ello, escondiendo ineficiencias e ineficacias, dado por sus incorrectos Métodos de evaluación, y deficiente selección de Objetivos de mejora, Criterios de medida e Indicadores). Incluso conocidas estas deficiencias, se le mantienen sin hacerle Acciones de Mejora, ni se reportan No Conformidades y siguen igual, tal y como si nada pasara o importara.

Por todo lo cual, digo que la mayoría de los sistemas de Gestión por Procesos, (para no ser injusto y absoluto) que yo he visto en las entidades que me ha tocado auditar... HUELEN A QUESO, y no sirven en absoluto para beneficiar a la entidad como herramienta de gestión que es, teniendo sus altas direcciones (salvo honrosas excepciones) ni idea de ello, de su estado o beneficios que podrían obtener.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

1. SoftTech, Inc. (1981): Integrated computer-aided manufacturing (ICAM) final report: IDEF0 functional modelling. Contract No. F33615-78-C-5158. January.

2. González Méndez, Laredo (2006): La Gestión de y por procesos: Qué es. UNIVERSIDAD DE LA HABANA. Centro de Estudios de la Economía Cubana, CEEC, Boletín Diciembre 2006.

3. INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGIA, Guía para una gestión basada

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4. EUSKALIT, Fundación Vasca para la Calidad, Folleto No. 5, Gestión y

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5. ISO, TC 156 (2001). N 544 Orientación sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de Mayo 2001.

6. ISO, TC 156 (2003). N 544 R2 Orientación sobre el Concepto y Uso del

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