Gestión de personas Luis Perona

Todo depende de la gente �  El Sensei de Toyota decía, nosotros no hacemos

coches, hacemos gente, la gente son activos, no costes

�  Invierte en la gente no en maquinas, la gente soluciona los problemas, las maquinas solo hacen mas stock

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Puedes pagar antes en formación o después en reclamaciones, tu eliges.

�  La mayor diferencia entre Toyota y otras empresas es la profunda comprensión por parte de los empleados de Toyota de su trabajo.

�  En la mayoría de empresas hay un entendimiento superficial del trabajo y existe una gran incertidumbre de los elementos críticos del trabajo.

�  Se deja a la gente sola para que lo entienda por si misma, pero como cada uno entiende una cosa distinta la variación de resultados será grande

�  Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado, esta frase de Toyota fue clave para mi, por tanto me dedique a explicar hasta el máximo detalle posible lo que significaba lean y como lo estábamos aplicando.

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Defina estándares, resuelva problemas, y trate a la gente con respeto.

�  Si le decimos a una persona que se pasa 8 horas en una maquina que hay que hacer las cosas de otra manera, lo primero que piensa es que somos idiotas, el es el experto en su puesto de trabajo, hay que explicarle el porqué y la visión de conjunto.

�  El problema no es la gente que hace el trabajo, el problema está en la coordinación entre ellos para hacer el trabajo lo mas rápidamente posible y con calidad.

�  La gente tiene un cerebro que sabe utilizar hay que ir al gemba y ver los temas con ellas.

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Repetir, Repetir, Repetir �  Hay que motivar a la gente para que haga lo mismo que nosotros,

no sirve decirlo, hay que demostrarlo con el ejemplo, si no es importante para mi, ¿por que lo será para ellos?

�  A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqué de lo que hacemos, la visión de conjunto total, y no solamente sus objetivos parciales.

�  Trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil trabajar con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas tienen la capacidad de pensar y resolver problemas.

�  La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria, pero el compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco común y extraordinario.

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Duro en el problema, fácil con la gente

�  Las empresas fracasan porque :

�  No identifican los puntos críticos, no definen un método especifico de realizar la tarea, no enseñan de forma diligente a todos el método correcto y no hacen un seguimiento continuo para asegurarse de que el método esta siendo utilizado por todos incluyendo indicadores de medición específicos.

�  En USA hay 2 millones de personas que cogen enfermedades en los hospitales cada año y 100.000 mueren porque no se siguen los procedimientos por el personal medico de los hospitales

�  Toyota espera que los lideres de equipo auditen con regularidad el trabajo estándar para verificar que lo que la persona hace es lo que debe hacer.

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Seguimiento. �  La mayoría de las empresas tienen un supervisor cada 50

personas, Toyota tiene un team leader cada 5 personas y un supervisor cada 3 team leaders, así Toyota invierte mucho mas en supervisión directa que la mayoría de las empresas y esa es la realidad de porque su sistema funciona.

�  Ejemplo, un padre pone un procedimiento para lavarse los dientes cada día en el baño y no supervisa en un año, si así lo hiciera ¿que pasaría?, ¿se lavarían los niños los dientes cada día?

�  Si el sistema no tiene seguimiento, no vale para nada

�  Lo que mas cuesta a las empresas son las clases de ingles, porque los que asisten piensan que aprenderán por fusión de las palabras en el aire, si no se practica no se habla.

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Control visual

�  Necesitamos control visual de cada zona, los operarios tienen que saber si lo hacen bien o no y para eso tenemos que tener los resultados de lo que hacen CADA DIA en la zona donde trabajan.

�  El control visual se consigue preguntando:

�  1º ¿Puede todo el mundo ver si estamos trabajando bien o mal?

�  2º ¿Puede todo el mundo ver cual es el método estándar de trabajo?

�  3º ¿Puede cualquiera ver cual es el mayor problema que tienen los operarios?

�  4º ¿Puede cualquier ver que estamos haciendo para resolverlo?

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Auditorias �  Toyota usa los kamishibais, para auditar si se cumplen los

procedimientos.

�  El responsable y los team leader auditan la operación observando lo que ocurre y comparando con el estándar, la tarjeta se deja en su sitio para mostrar que la auditoria ha sido realizada, y cuando hay un problema a la tarjeta se le da la vuelta, mostrando la anormalidad en otro color.

�  La auditoria no busca la culpa, busca la debilidad en el sistema y entonces trabaja para mejorar el proceso.

�  Henry Ford dijo: “Calidad significa hacerlo bien cuando nadie esta mirando”, pero mantener ese nivel de calidad requiere de auditorias a intervalos regulares. El seguimiento es básico, los humanos no somos maquinas que repiten tareas mecánicamente.

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Gemba

�  Gemba es una actitud, no son datos, hay que ver que es lo que sucede en el mundo real, no en papel.

�  Muchas empresas lean fallan porque aprenden las técnicas y los procesos pero no van al gemba a ver que sucede realmente.

�  1- Ve a ver. Hay que lavarse las manos 3 veces al día, eso significa que nos las hemos manchándo al estar la mayor parte del tiempo en el gemba.

�  2- Pregunta ¿Por que?: Los team leaders tienen que reunirse con su gente para resolver los problemas. Hay que sacar a la luz los problemas y resolverlos juntos.

�  3- Respeta a tu personal: Si con un dedo apuntas a un empleado hay 3 dedos que te apuntan a ti.

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Recompensas y responsabilidades

�  Una planta de retrovisores comenzó a fallar por no estar controlada diariamente, manteniendo el control y la disciplina diaria.

�  Hay que mantener la presión para que las cosas se hagan, si no la gente se relaja y se dejan de hacer las cosas.

�  Si la gente es capaz de seguir los procesos estandarizados y no lo hace, la empresa debe aplicar disciplina, si la gente no es capaz de seguir los procesos debe aplicar entrenamiento o revisar los procesos para que puedan seguirlos

�  La disciplina en la ejecución de procesos, solo se consigue de una forma: Repetir, repetir, repetir (Lávate las manos)

�  Win-Win no significa Nice-Nice, y a veces tienes que ser duro con la gente para que cooperen pero es fundamental. Hay que ser respetuoso con la gente y enfocarte intensamente en el problema, comparando el objetivo con el resultado actual, y pedirle que nos explique porque,.

�  En el caso de que se cumpla hay que dar reconocimiento lo antes posible, (no dinero, sino otras cosas simbólicas, reloj de la empresa, gorras, chaquetas, entradas para el futbol)

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Confianza mutua �  ¿Como crear la confianza mutua en el equipo?:

�  1º Informar a cada persona de su rendimiento, y ver que problemas tiene.

�  2º Elogiarles cuando han hecho cosas bien y sobre todo cuando dan ideas.

�  3º Informar a la gente de los planes que les pueden afectar de antemano.

�  4º Ver donde tiene que trabajar una persona de acuerdo a sus habilidades, igual que tenemos un plan para cada artículo, debemos tener un plan para cada persona.

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Operarios, ¿cómo les tratas? �  Los mejores operarios responden bien a las siguientes preguntas:

�  1º ¿Se lo que se espera de mi?

�  2º ¿Tengo las herramientas y materiales necesarios?

�  3º ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago cada día?

�  4º ¿En los últimos 7 días he recibido algún reconocimiento o alabanza por mi trabajo?

�  5º ¿Se preocupa mi jefe o alguien por mi trabajo?

�  6º ¿Hay alguien que me anime por mi desarrollo?

�  Tu labor es asegurarte de que tus subordinados tienen buenas condiciones para realizar su trabajo, anticiparte a cualquier problema que pudieran encontrar y resolverlo.

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