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LA GESTION DE LAS PERSONAS EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA
EMILIANO GARCIA USCATEGUI
UNIVERSIDAD CES
FACULTAD DE MEDICINA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE IPS GRUPO 10
EXTENSION APARTADÓ
APARTADÓ
2008
LA GESTION DE LAS PERSONAS EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA
EMILIANO GARCIA USCATEGUI
MONOGRAFÍA PARA OPTAR AL TÍTULO COMO ESPECIALISTA
ASESOR
HERNÁN GARCÍA CARDONA
UNIVERSIDAD CES
FACULTAD DE MEDICINA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE IPS GRUPO 10
EXTENSION APARTADÓ
APARTADÓ
2008
CONTENIDO
LA GESTION DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS DEL FUTURO ................................................................................................................. 7 I MARCO TEORICO............................................................................................... 7 ENFOQUE DE LAS POLITICAS DESDE LA GESTION POR COMPETENCIAS. .. 9 PROCESOS DE GESTION DE LAS PERSONAS DESDE LA GESTION POR COMPETENCIAS.................................................................................................. 11 Incorporación de Profesionales. ............................................................................ 11 Fases del proceso de incorporación...................................................................... 12 Fase 1. Detección de la necesidad de profesionales. ........................................... 12 Fase 2. Captación de los candidatos. ................................................................... 12 Fase 3. Selección propiamente dicha. .................................................................. 12 Fase 4. De contratación o vinculación laboral. ...................................................... 13 Fase 5. Incorporación a la organización................................................................ 13 Fase 6. Fase de incorporación definitiva............................................................... 13 Evaluación de los profesionales ............................................................................ 14 Fases. ................................................................................................................... 14 Evaluación para el desarrollo Profesional (EDP)................................................... 14 Evaluación para el desarrollo individual. ............................................................... 14 EVALUACION FEEDBACK 360º........................................................................... 15 PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL ........................................................... 16 Objetivos: .............................................................................................................. 16 Liderazgo competitivo. .......................................................................................... 16 Fases. ................................................................................................................... 16 RETRIBUCION E INCENTIVACION. .................................................................... 17 COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES INTERPERSONALES.................. 18 DE LA INFORMACION AL CONOCIMIENTO. ...................................................... 18 TECNOLOGIA Y ENTORNO SOCIAL .................................................................. 19 EL LIDER EFICAZ PARA EL DESARROLLO DE SUS PROFESIONALES.......... 19 II. COMENTARIOS................................................................................................ 21 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.......................................................................... 25 TERCERIZACION O EXTERNALIZACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD...... 29 TERCERIZACIÓN EN LA REGIÓN DE URABÁ…………………………………….. 30 NORMATIVIDAD…………………………………………………………………………32
COSTOS DE LA MALA CALIDAD Y GESTION DE LAS PERSONAS.................. 37 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y BALANCE SOCIAL ........................................... 38 VISION COMPARTIDA, LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES. .............. 40 ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PERSONAS................................................ 43 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 46
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LA GESTION DE LAS PERSONAS
LA GESTION DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD DEL FUTURO
I MARCO TEORICO
La gestión de personas o gestión del recurso humano requiere un cambio en la
concepción del individuo como “recurso-elemento”, tomado por las organizaciones
como sujeto-operativo, ejecutor de políticas y decisiones del nivel directivo.
El nuevo enfoque de la gestión de personas con perspectiva de gestión de equipos está
orientado a un cliente, que es la dirección de la empresa, y al mismo tiempo y nivel, al
cliente profesional, trabajador o persona, estratégico de la organización. El individuo es
agente y promotor del cambio y la transformación, para el logro del objetivo
fundamental: la prestación de un mejor servicio de salud al usuario.
De sujeto-recurso-elemento a agente del cambio.
La globalización, los avances continuos en tecnología médica y de la información, las
comunicaciones, los cambios biomédicos, la demanda de los usuarios no solo de
calidad sino también de participación en la gestión y decisión de los servicios de salud,
cambios que pueden tener consecuencias insospechadas. Para enfrentar el cambio y la
transformación se requiere cambios y orientaciones en la gestión de las personas, con
un nuevo enfoque:
1. Del concepto profesional cualificado cumplidor de funciones a un concepto de ser
humano integralmente entendido, con experiencia personal, inteligencia cognitiva y
emocional, con expectativas, ilusiones, miedos, intereses, etc., activista del cambio,
innovación y creatividad.
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2. Un entorno organizativo abierto a la participación donde la jerarquía, normas y la
estructura cumpla con los mínimos imprescindibles.
3. Una cultura organizacional basada en el aprendizaje y mejora continua, que
maximice la sabiduría y pericia frente a la antigüedad y comportamientos que
conviertan debilidades en fortalezas y oportunidades
El nuevo enfoque propone unos ejes en la transformación organizativa:
• Participación del ciudadano.
• Conversión de estructuras organizativas en planas, flexibles y dinámicas.
• Transformación de los directivos en facilitadores, que impulsen, estimulen y generen
compromisos.
• Dar autonomía, libertad y responsabilidad necesaria a los profesionales.
La transformación la dará el grado de capacidad de las personas que la lleven a la
práctica. El cliente interno y directivos lograran la revolución competitiva si hay
cambios.
La gestión de las personas debe priorizar en el direccionamiento estratégico y de sus
objetivos:
1. Eficacia y eficiencia en la gestión.
2. Redefinir puestos de trabajo según sus funciones y responsabilidades, y
estableciendo las competencias.
3. Promover el cambio organizativo funcional.
4. Potenciar sistemas alternativos de trabajo. Uso de nuevas tecnologías, que den
nuevas respuestas, potenciar y optimizar los conocimientos y los recursos.
5. Descentralización y participación de los profesionales.
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6. Potenciar un nuevo estilo directivo.
ENFOQUE DE LAS POLITICAS DESDE LA GESTION POR COMPETENCIAS
Se entiende por competencias aquellas características subyacentes de las personas
que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito, en el puesto de
trabajo. Integra conocimiento y habilidad técnica con actitud. Además de saber
(conocimientos) y saber hacer (habilidades técnicas), existen componentes individuales
(ser) muy condicionantes.
Gestión de competencias es determinar que conductas o acciones profesionales y
personales son necesarias para el logro de los objetivos y por tanto identificar las
competencias necesarias que predicen-determinan dichos comportamientos.
Las competencias de conocimiento y habilidad técnica se pueden enseñar y aprender,
pero las de actitud (íntimas: Valores, creencias, motivaciones, etc.) hay que potenciar,
desarrollar y estimular, y predicen el éxito. Siempre se ha trabajado por competencias
de conocimientos y habilidades técnicas, el modelo propuesto permite además
gestionar el componente –las actitudes, poco considerado.
Las competencias se clasifican de acuerdo al criterio:
Por tipo de competencia: De conocimiento (saber), de habilidad (saber hacer) y de
actitud (ser).
o Nucleares: derivadas de los objetivos y valores de la empresa. Comunes a un
mismo nivel o grupo profesional.
o Específicas: Principalmente de conocimiento y habilidad técnica, para funciones y
puestos de trabajo determinados.
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Las competencias dependen de la política estratégica de una organización, las
competencias individuales responden a objetivos estratégicos.
Las perspectivas y principios básicos del modelo son:
1. Gestión por competencia integral. Parte del marco estratégico. En la organización
solo existen procesos que interaccionan en forma sinérgica. Es integral porque la
persona es más que el profesional, la persona es integralmente persona este donde
esté. Sus vivencias, emociones, afectos e ilusiones, pueden influir positivamente.
Todo directivo o persona con personal cargo gestionan competencias.
2. Gestión por competencia previsional o de futuro. Trabaja competencias individuales
y colectivas del mañana, permiten contar con personas capaces cuando se
necesiten. De futuro porque el desempeño de hoy responde a las competencias de
ayer y las competencias de hoy son los resultados de mañana. Aportan dinamismo
y ventaja competitiva.
Ambas se complementan y orienta a mediano plazo a la organización buscando:
• Desarrollar niveles mayores de empleabilidad y polivalencia de sus profesionales.
• Generar cultura de compromiso mutuo, que potencie la motivación individual.
• Atender las necesidades individuales y específicas. Personaliza la gestión.
• Fomentar el sentimiento de pertenencia frente al sentimiento de seguridad. El
profesional se concientiza de su valor para la organización, el desarrollo
permanente de competencias le da seguridad y alcanza puntos comunes frente al
cliente externo y sus necesidades.
• Potenciar una cultura de equidad, libertad y justicia como valores éticos
fundamentales.
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La gestión por competencias facilita una nueva gestión de personas, implica a toda la
organización, necesita inversión y visión a mediano plazo, plan de comunicación, con
clara transmisión de la filosofía, políticas, herramienta, objetivos y resultados
esperados, etc. Requiere de facilitadores.
Los riesgos o resistencias prevenibles se deben básicamente a:
• Desconfianza. ¿Qué hay detrás?
• A mediano plazo, insatisfacción de expectativas creadas sin respuesta.
• La falta de continuidad y coherencia entre políticas, planes y políticas.
• Los gestores o facilitadores no asumen responsabilidades o no hay correcta
ejecución del modelo de gestión.
Con comunicación, la participación, la formación de los directivos y gestores, la
perseverancia con resultados constatables a mediano plazo podemos prevenir los
riesgos.
PROCESOS DE GESTION DE LAS PERSONAS DESDE LA GESTION POR
COMPETENCIAS
Se analiza cada uno de los procesos de gestión de personas redefinidos.
Incorporación de Profesionales.
Responde a tres preguntas: ¿Qué necesito?. ¿Cómo elijo a los mejores?. ¿Cómo los
integro a las organizaciones?
Su objetivo es proveer profesionales en número y con competencias adecuadas, de
acuerdo a una necesidad previamente identificada. Lo ideal es que el proceso sea
definido por dirección de las personas pero con participación de los directivos, futuros
responsables de los profesionales y clientes del proceso.
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Fases del proceso de incorporación.
Fase 1. Detección de la necesidad de profesionales.
En la determinación cuantitativa impera el principio de la eficiencia: La adecuación de la
necesidad a la demanda real.
Cualitativamente un puesto de trabajo abarca: Las funciones y responsabilidades, las
competencias de conocimientos, habilidad y actitud, los distintos grados de desarrollo
que el profesional puede adquirir en dicho puesto (Incorporación, madurez y experto).
Esta definición se conoce como mapa de competencias por puesto. Permite una
evolución dinámica de los puestos y de los empleados que lo ocupan, aporta un camino
por recorrer, un desarrollo por lograr. Facilita la determinación de los planes de
formación y desarrollo, la empleabilidad y un marco flexible y dinámico aumentando la
competitividad. El mapa de competencias es patrón cuantitativo y cualitativo.
Fase 2. Captación de los candidatos.
Se hace la publicidad y análisis de los mercados laborales más adecuados, la nueva
tecnología informática permite llegar a más personas y potenciales candidatos. Es
importante la forma y contenido de la publicidad.
Fase 3. Selección propiamente dicha.
De escogencia del candidato más adecuado. Se realeza el diseño de las pruebas o
sistema de selección y su aplicación.
Las pruebas responden a las competencias nucleares y específicas.
Competencia del conocimiento: Las fuentes son el currículo del candidato y un tipo de
examen bien diseñado.
Competencia de habilidad: Saber una cosa no implica saber hacerla. Se requieren
pruebas específicas, la experiencia y simulación de situaciones reales que establezcan
habilidades y destrezas técnicas.
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Competencias de actitud: Son las más inhabituales y denostadas. El test psicotécnico
ha quedado limitado a puestos de muy alto riesgo, con características de personalidad
muy concreta.
La prueba más frecuente es la entrevista personal, depende del diseño y del
entrevistador, aporta información difícil de obtener de otra manera. Se están
introduciendo pruebas de simulación como juego de roles o las escenificaciones para
evaluar actitudes y habilidades.
El orden de las pruebas, su impacto (eliminatorias o clasificatorias), el lugar, los
entrevistadores y seleccionadores, su experiencia y el número de candidatos son tan
importantes como el tipo de prueba a realizar. Es fundamental la participación directa
de los directivos y gestores.
Fase 4. De contratación o vinculación laboral.
Es administrativa sujeta al marco normativo y legal. Es un momento motivacional
crucial: El seleccionado firma su contrato. Se debe aprovechar este momento para
transmitir mensajes claves de la empresa. Se puede tener un contrato psicológico.
Fase 5. Incorporación a la organización.
La llegada al entorno laboral ha de ser un momento inolvidable. Se inicia el
conocimiento de la organización y su jefe inmediato debe dárselo. Conocer
instalaciones, compañeros, elementos de soporte, turnaos, uniforme, documentos
estratégicos, etc. El grado de integración, satisfacción y desarrollo posterior, se
relaciona con las primeras vivencia. De aquí comienza el periodo de prueba donde el
seleccionado demostrará su idoneidad y la organización evalúa sus competencias.
Fase 6. Fase de incorporación definitiva.
Luego de constatar que la selección fue correcta durante el período de prueba, periodo
en el que se establecen contactos, y oportunidades variadas y diferentes para conocer
con alto grado de seguridad la idoneidad del seleccionado, se comunicará al
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profesional la superación o no del periodo de prueba. La buena noticia es otra
oportunidad es otra oportunidad motivacional y de adherencia.
El proceso ha de realizarse con unas normas de calidad, estableciendo indicadores del
proceso y sus fases y de evaluación.
Evaluación de los profesionales
Los mapas de competencias cuentan con distinto grado de desarrollo dentro del
puesto, se hace comparación permanente entre las competencias necesarias y el
desempeño individual.
Fases:
• Definición del modelo de evaluación.
• Realización de la evaluación.
• Establecimiento del plan de mejoramiento.
• Reevaluación.
La evaluación del desempeño es la más novedosa. Las necesidades de formación y
entrenamiento de los evaluadores se establecen, igual que las relaciones entre los
resultados de evaluación y la formación, los planes de desarrollo, el sistema retributivo.
Evaluación para el desarrollo profesional (EDP)
Es la mejora continua del desarrollo profesional de todos los trabajadores. Integra
algunas competencias nucleares de los mapas de competencias, las más estratégica o
de mayor impacto en el resultado final.
Evaluación para el desarrollo individual.
La debe realizar el jefe inmediato o directo.
Características:
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• Aborda a toda la organización.
• Es en cascada, por escalones jerárquicos.
• Es subjetiva, con metodología correcta. Es cualitativa. La hace una persona (jefe) a
otra (subordinado).
• Está relacionada con el trabajo habitual.
• Con perspectiva de historia, no inferior a seis meses ni, superior a un año.
• Genera una proyección de futuro.
La evaluación para el desarrollo individual aporta: Mayor eficacia en proceso de
selección y promoción, información sobre las necesidades de formación y
entrenamiento, establece un inventario de competencias, detecta empleados de alto
potencial, favorece la comunicación e interrelación jefes y subordinados, potencia
compromisos y pertenencia, detector del clima laboral.
En la evaluación del desarrollo profesional básicamente se realiza:
• Valoración cuantitativa de las competencias: Establece grado de desarrollo
alcanzado.
• Valoración cualitativa de las competencias: Evalúa aspectos del mejoramiento y los
destacables.
La entrevista de evaluación: Se comentan con el evaluado los resultados y se establece
un plan de mejoramiento y compromiso. El evaluador se compromete a aportar
recursos y oportunidades. Se deja constancia. El profesional hace comentarios y
sugerencias y quedan en la herramienta de evaluación.
La experiencia de los evaluadores es fundamental.
EVALUACION FEEDBACK 360º
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El profesional es evaluado por sus pares, con los que interactúa permanentemente. Se
utiliza para evaluar a los directivos. Una persona o profesional lo evalúa más de una
persona. La información es más variada y acorde con la realidad cotidiana.
Es aconsejable instar al profesional a realizar su autoevaluación, permitiendo una
reflexión previa sobre sí mismo y su desempeño.
La evaluación no puede convertirse en un mero formalismo. Sino induce
comportamientos y mejoras, si genera conflictos y se aísla del resto de las políticas de
gestión, ha fracasado.
PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL
Se interrelaciona los objetivos estratégicos, el proyecto de cambio organizativo y el plan
de desarrollo individual. Tiene visión a mediano plazo (mínimo para tres años),
incorpora acciones formativas para el desarrollo o adquisición de competencias.
Objetivos:
• Actualización permanente de las competencias.
• Desarrollo polivalente.
• Empleabilidad.
Liderazgo competitivo:
Fases.
• Fase I. Definición del plan de desarrollo tipo. Incorpora contenidos derivados de
los resultados esperados de los objetivos globales, de los de cada unidad de
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gestión y de la adecuación del mapa de competencias de cada grupo
profesional.
• Fase II. Individualización o personalización. De la evaluación del desempeño,
expectativas y necesidades, se adecua el plan a cada persona.
El plan se determina por cada momento de desarrollo profesional: Profesional de
reciente incorporación (en período de prueba, profesional senior o con desarrollo
maduro, y profesional con desarrollo excelente. Se orienta a desarrollo de madurez,
mejora continua, al logro de la excelencia o a promociones internas y a Empleabilidad
interna. La formación se convierte en una política estratégica, se priorizan sus acciones
y el acceso a ella.
El plan de desarrollo individual debe ser eficiente y utilizar la tecnología (viaja el
conocimiento y no las personas). Se debe buscar que el formador, forme a otros. A la
metodología de la clase-charla, se deben incorporar nuevas técnicas didácticas.
La organización tiene que evaluar el retorno de la inversión, como desarrollo de
competencias individuales y colectivas, y el impacto en el logro de los objetivos de la
organización.
RETRIBUCION E INCENTIVACION
Si dirigimos las organizaciones hacia estructuras más planas, con disminución de la
presión, con la jerarquía sobre una dinámica de redes integradas de equipos de trabajo
participativo. El compromiso personal es un vínculo tan fuerte o más que la relación
contractual, y si además se potencia y valora el desempeño y la calidad de este, es
imprescindible la retribución.
La retribución responde a logros diferentes de la organización, equipo o individual. Para
incentivar, estimular y motivar existen muchas oportunidades y herramientas como: La
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comunicación interna, la organización de tiempos (turnos) y entornos laborales
(confortables y saludables), participación activa en procesos de planeación y gestión, el
reconocimiento explícito, oportunidades de formación y entrenamiento, políticas de
igualdad de oportunidades. Es necesario diferenciar, individualizar y personalizar.
COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES INTERPERSONALES
La comunicación de grupo: La comunicación es imprescindible e inherente a la cultura.
Las necesidades comunicativas deben satisfacer las necesidades de las personas,
llegar a las personas y líderes de opinión, al destinatario objetivo.
DE LA INFORMACION AL CONOCIMIENTO
El conocimiento se logra al integrar e nuestra mente y vivencia humana, la información
recibida. Se construye desde el interior del individuo, con sus experiencias previas,
creencias, motivación y expectativas. Se construye y se transforma.
La información es un medio, sus contenidos se integran y seleccionan, y se define el
proceso integral de comunicación, relacionado con el resto de procesos. Comunicación
y gestión del conocimiento tienen espacios comunes
El conocimiento se puede gestionar y compartido refuerza y potencia el compromiso El
propio e inherente a la condición humana. Con él se aumenta cualitativa y
cuantitativamente la riqueza del capital humano. El fin es aumentarlo en todas sus
dimensiones, adecuarlo a las demandas, adaptarlo a su entorno y que perdure. Su
gestión es un proceso complejo que incluye tecnología de de comunicación, de
relación interpersonal y cultura organizativa.
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Con la información las personas acceden al conocimiento, aprenden se comunican e
incluso se relacionan.
TECNOLOGIA Y ENTORNO SOCIAL
La tecnología de la información y la comunicación, con la tecnología informática han
sido de gran impacto en la cultura, afecta la percepción del entorno social y forma de
realizar nuestras tareas. La información y su transformación en conocimiento
transforma conductas relacionadas con los procesos cognitivos.
La tecnología garantiza el acceso sistemático a la información corporativa a toda la
organización.
EL LIDER EFICAZ PARA EL DESARROLLO DE SUS PROFESIONALES.
El líder eficaz es capaz de generar el entorno para que cada persona sea lo mejor, que
puede llegar a ser, renuncia al protagonismo para crear conciencia de equipo Implica
sabiduría centrada en el conocimiento de la persona y de sus complejos mundos,
funcionamiento, necesidades, reacciones e intereses.
En el equipo el líder conoce y reconoce a cada persona, cada aporte individual es
complementario con los demás. Se fundamenta en una malla de relaciones libres
abiertas, creativas, positivas hacia adentro y hacia afuera. Trabaja para el desarrollo de
sus colaboradores, aporta saber, hace preguntas oportunas, estimula, aporta
oportunidades, busca aumentar y estimular la creatividad y la reflexión. Se valora su
capacidad de plantear desafíos. Es abierto, aprende de los aciertos y errores para
abordar el futuro, es autocrítico e innovador. Es agente del cambio.
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Existe una relación directa entre los resultados de éxito y la gestión de personas. La
gestión de personas debe ser moderna y diferente.
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II. COMENTARIOS
El modelo de gestión de personas que siempre ha trabajado sobre las competencias
de conocimientos y habilidades técnicas, ha recibido varias denominaciones como:
Gestión del Recurso Humano, del Talento Humano o del Componente Humano. Al
integrar, el desarrollo de competencias individuales como las actitudes (SER), al
concepto de trabajo persona-empleado, habilidades (saber hacer) y conocimientos
(saber), el modelo toma un concepto y dimensión mayor e integral del ser humano cuyo
objetivo final es su desarrollo.
La expresión “Recurso Humano” es reduccionista, pone el ser humano en la misma
categoría de los recursos materiales, económicos, tecnológicos, físicos, etc. No puede
ser el recurso el centro y la principal ventaja competitiva. La dimensión del Ser Humano
es más importante que cualquier tipo de recurso, es el sujeto y objeto fundamental de la
sociedad, es el centro de cualquier organización. En toma de decisiones donde el factor
económico es el más importante, el ser humano es tomado como un costo.
Por el objetivo propuesto en el artículo de lectura de referencia, que es mediante un
modelo de competencias, buscar el desarrollo humano en la organización, lo
denominaremos Gestión del Desarrollo Humano (GDH). Al tener en cuenta a toda la
organización con sus diferentes niveles, procesos, personas y competencias
interrelacionados se configura un Sistema de Gestión del Desarrollo Humano, que la
organización establece dentro de sus objetivos estratégicos.
Hoy, hay tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el
permanente cambio de contexto y la valoración del conocimiento, así el escenario de
las organizaciones es de intensos cambios y la Gestión de Desarrollo Humano debe
adaptarse a estos, igual que los directivos o quienes se preparan para serlo. Deben
tener una nueva visión, aceptar las variaciones del entorno y de las modernas
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consideraciones que y prioridad que se ofrece hoy al desarrollo humano en las
organizaciones.
Es la Gestión del Desarrollo Humano el principal factor generador de estabilidad y
competitividad, sin dejar de lado un buen manejo gerencial en la búsqueda de cumplir
los objetivos de una organización o empresa.
En un contexto de permanente incertidumbre e intensos cambios, para las
organizaciones, se requiere de cambios profundos en la planeación y gestión para
competir, sobrevivir, crecer, permanecer y generar utilidades. Requieren cambios
especialmente en la relación persona-organización.
Las empresas dependen de los seres humanos para triunfar como lo expresaba
Chiavenato, “las organizaciones dependen directa e indirectamente de las personas,
para producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y
alcanzar los objetivos planteados. Seguramente las organizaciones jamás existirán sin
las personas que les den vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos
partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener
beneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosis verdadera entre personas y
organizaciones”.
La interacción persona organización debe ser integracional y complementaria,
relacionando los objetivos de la empresa y con los de las personas. Para analizar los
objetivos de las personas se debe partir del análisis del ser humano y sus necesidades.
Cada persona es un ser humano individual, con diferencias, características y
personalidades, que aporta competencias y sentimientos.
La Gestión del Desarrollo Humano debe conducir a integrar a las personas o
empleados como “socios” que aportan su capital de conocimiento, habilidades y
actitudes. Como socios principales que le dan vida a la organización y la proveen de
capital intelectual, competencias, inteligencia racional o cognitiva e inteligencia
emocional.
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La gestión del desarrollo humano no solo debe lograr cambios en las actitudes de las
personas, sino también de los directivos. De directivo mandón se debe pasar a directivo
coordinador, facilitador y gestor del cambio. De trabajador subordinado a colaborador o
“socio”. Se requieren cambios en los estilos, conocimientos, actitudes y habilidades de
dirección. Se plantea:
• Prioridad al desarrollo humano.
• Gestión del desarrollo humano por competencias.
• Las personas como centro.
• Competencias amplias.
• Polivalencias o habilidades múltiples.
• Autocontrol.
• Organizaciones planas.
• Gestión participativa.
• Objetivos e intereses individuales y organizacionales incluidos.
• Compromiso.
• Flexibilidad organizativa.
• Innovación asumiendo riesgos.
• Libertad.
• Adaptación y disposición al cambio.
Peter Drucker (1985) plantea: “Desde mediados de los años 70, lo que conocíamos
sobre la administración ya no nos sirve (…). En el futuro inmediato los gerentes tendrán
que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden cosas nuevas que
tiene que hacer (…).”
La dirección del Sistema de Gestión del Desarrollo Humano (SGDH), de acuerdo con
su visión del momento, ha sido manejada en las organizaciones por oficinas de
personal, relaciones industriales, recursos humanos o talento humano, considerando a
las personas como un costo, un recurso (activo) evolucionando hasta capital humano. A
estas direcciones u oficinas se le asignaron funciones de resolución de asuntos
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laborales, conflictos laborales, exiguos programas de bienestar, solución de asuntos
disciplinarios, organización de fiestas, actividades de integración o celebración de
fechas especiales, etc., adoleciendo de un plan y sistema de gestión del desarrollo
humano. Estas direcciones se deben transformar en unidades estratégicas de gestión
del desarrollo humano.
Un Sistema de Gestión del Desarrollo Humano (SGDH), tiene que ser coherente con
los estilos de dirección, con la misión, visión, objetivos y estrategias de la organización.
Su responsabilidad no debe ser exclusiva de de la unidad o dirección, es también de
los directivos y personas con personas a cargo. Dentro de las competencias de los
directivos y personas con personas a cargo se deben incluir habilidades, conocimientos
y actitudes para la gestión del desarrollo humano.
El SGDH debe agregar valor a la organización, a las personas y a sus clientes.
Gestionar con las personas y no a las personas. Transformar a los directivos y
personas de dirección en líderes orientadores para la búsqueda de personas
estructuradas, motivadas, estimuladas, con altos niveles de comunicación, información
y formación profesional; personas competentes en el puesto de trabajo que ocupan,
comprometidos e implicados, que se sientan con participación, que la evaluación de su
desempeño contribuya a su formación profesional y desarrollo humano, que integren
sus esfuerzos al trabajo creativo, con disposición para el cambio.
Un SGDH debe tener los siguientes componentes más significativos:
• Planeación de las necesidades de personas con carácter previsional y no
adaptativo.
• Análisis y diseño de puestos de trabajo y sus competencias.
• Reclutamiento o captación de candidatos para contar con una amplia cantera
• Selección rigurosa y con pruebas que respondan a las competencias de
conocimiento, habilidades y actitudes, requeridas.
• Preparación inicial y sociabilización para el puesto. (Contratación, inducción,
período de prueba.)
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• Incorporación definitiva.
• Entrenamiento, formación y desarrollo.
• Fijar, alinear e interrelacionar los objetivos y organización de la empresa a las
personas. (Estructuras, puestos de trabajo, departamentos, personas.)
• Elevación y mejoramiento del clima organizacional y la satisfacción laboral.
• Evaluación del rendimiento, entre las competencias necesarias y el desempeño
individual y a todos los segmentos de la organización.
• Establecimiento de políticas de retribución, incentivación estimulación y beneficios
adicionales.
• Atención a la disciplina y la productividad.
• Relaciones interpersonales y laborales.
• Protección e higiene del trabajo.
• Calidad y mejoramiento del sistema de dirección.
• Garantizar una adecuada retroalimentación de la marcha del sistema.
El clima organizacional entendido como la forma en que las personas perciben de
manera global, su relación con la organización, de acuerdo con sus patrones, es uno de
los parámetros que más se considera en la esencia del desarrollo de las
organizaciones y está en relación directa con el SGDH, igual que la satisfacción laboral
que mide las respuesta afectivas de acogida del entorno laboral. . La satisfacción
laboral es considerada como la expresión más singular del clima laboral. El clima y la
satisfacción laboral se deben evaluar.
El objetivo principal de un SGDH e mejorar la calidad de vida de las personas y en
particular su calidad de vida laboral.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
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El modelo de gestión por competencias incluye el componente actitudes, como la
principal novedad a considerar. Las competencias de conocimiento y habilidad y se
pueden enseñar y aprender, pero las competencias de actitud se deben potenciar,
desarrollar y estimular y las pone como clave del éxito. Están íntimamente relacionadas
con la inteligencia emocional, son parte de ella.
Muchas personas tienen gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia
emocional y terminan de subordinados o con menor éxito de los que tienen mayor
inteligencia emocional. Algunas personas son muy exitosas en ambientes laborales y
sociales, mientras que en las relaciones familiares y personales presentan grandes
deficiencias.
Nuestro cerebro procesa 400 mil billones de bits de información por segundo, pero solo
somos consientes de 2000 millones de ellos, los cuales se relaciona con el medio
ambiente, nuestro cuerpo y el tiempo.
Hasta hace poco al hablar de inteligencia solamente se contemplaba el Coeficiente
Intelectual (CI), detectado por los test. Pero Peter Salovey, John Mayer y
posteriormente Daniel Goleman en su bestseller Inteligencia Emocional, cuestionaron
ese único tipo de inteligencia (CI) y aportaron el concepto de Coeficiente Emocional
(CE). Ambos conceptos no son contrapuestos pero si diferentes y miden diferentes
aspectos de la inteligencia. La inteligencia emocional es una combinación del intelecto
con las emociones.
La Inteligencia Emocional es el conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y
competencias que determinan la conducta de un individuo, son reacciones mentales y
pueden definirse según Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las
relaciones. Es la capacidad de entender, de tomar conciencia y de manejar nuestras
emociones.
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La inteligencia cognitiva y emocional expresan actividad de diferentes partes del
cerebro. La corteza cerebral y el cerebro emocional o límbico (amígdala, hipotálamo,
hipocampo y tálamo).
Goleman conviene con Salovey en cinco dominios de inteligencia emocional:
1. Conocer las propias emociones.
2. Capacidad de controlar las emociones.
3. Saber motivarse a uno mismo.
4. El conocimiento de las emociones ajenas.
5. El control de las relaciones.
Las tres primeras son capacidades relativas a la persona (autoconciencia, autocontrol,
automotivación, y las otras dos, capacidad de conocer a otras personas.
1. Conocimiento de nuestras emociones. Autoconocimiento. Conciencia de uno
mismo. Reconocer en uno mismo propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo,
emocionarse, impulsos y su efecto sobre los demás y el trabajo. Es fundamental
para desarrollar las otras.
2. Capacidad de controlar nuestras emociones. Autocontrol, nos permite controlar con
el autoconocimiento, nuestros sentimientos y adecuarlos al momento o a un
objetivo, de responsabilizarse de lo propios actos, de pensar antes de actuar y evitar
juicios prematuros
3. Motivarse a uno mismo. Automotivación. La capacidad de demorar las
gratificaciones y sofocar la impulsividad redunda en la tenacidad para conseguir
resultados en cualquier área de la vida. Es un estado de continua búsqueda y
persistencia en la consecución de los objetivos. Las personas muestran gran
entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas.
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4. Conocimiento de las emociones de los otros. Empatía. Es la habilidad para entender
las necesidades y problemas de los demás, poniéndose en su lugar. Constituye la
habilidad social fundamental. Las personas son capaces de escuchar a los demás,
entender sus sentimientos, necesidades, problemas y motivaciones.
5. El control de las relaciones. Es la habilidad de relacionarse adecuadamente con las
emociones de los otros.
La IE se concreta en un amplio número de habilidades y rasgos de personalidad:
Empatía, expresión y compresión de los sentimientos de los sentimientos, control de
nuestro genio, independencia, capacidad de adaptación, simpatía, capacidad de
resolver los problemas de forma interpersonal, habilidades sociales de persistencia,
cordialidad, amabilidad y respeto.
En el mundo de las emociones se esconde el mayor potencial a explotar de los seres
humanos
La IE provee técnicas para que el individuo se pueda ubicar en un mundo competitivo,
demandante, cambiante, exigente y sobre todo globalizado emocionalmente.
En los procesos de selección se utilizan indicadores para medir creatividad, motivación,
autocontrol, seguridad, autoconocimiento, y relaciones sociales.
Dentro de un sistema de gestión del desarrollo humano las herramientas de la IE
facilitan a la persona ser un ente creativo dentro de la avalancha de sucesos que
puedan afectarlo, basándose en la creatividad desarrollada en el mundo social, afectivo
y laboral. Las actitudes es inteligencia emocional. El manejo de las emociones
garantiza buen desempeño y ascensos dentro de la organización. Los esquemas de la
IE se pueden aprender y adquirir (loro viejo si aprende a hablar), las emociones pueden
ser modificadas si el individuo entra en un plan de trabajo para organizar y optimizar su
funcionamiento emocional.
29
En un SGDH el líder organiza recursos y canaliza el potencial de las personas. De la
experiencia emocional que tienen los clientes con los productos o servicios, pueden
hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa.
La IE y su uso, es importante en la producción cambios en los procesos
organizacionales originando inicialmente un proceso de aprendizaje organizacional y
emocional. A través de la IE se pueden solucionar inconveniente que afecta a los
empleados dentro de la organización y crear un ambiente óptimo que repercuta en la
productividad de la empresa.
En el desempeño de la alta gerencia la IE, es dos veces más importante que las
destrezas técnicas o el coeficiente intelectual.
La IE fortalece el modelo de gestión por competencias, en especial el de las actitudes,
que son de gran importancia en la gestión de las entidades prestadoras de servicios de
salud.
TERCERIZACION O EXTERNALIZACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
Se puede definir como una estrategia empresarial por medio de la cual una
organización delega formalmente funciones misionales y no misionales. Hay una clara
definición de independencia de los actores. Es un sistema de administración delegada
de operación y gestión.
Este modelo está incluido dentro de las políticas nacionales para atención integral en
salud para el fortalecimiento de la gestión de los entes territoriales, soportado
jurídicamente para el sector público. Incluido en los procesos de modernización y
reestructuración de los hospitales públicos.
Los objetivos y razones para la externalización, basados en un modelo economicista,
son entre otros:
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• Disminución de los costos fijos.
• Disminución global de los costos.
• Capacidad de adaptación a innovaciones tecnológicas.
• Problemas de gestión.
• Obtener servicios especializado con poca oferta y alta demanda.
• No tener los recursos económicos para el logro de las metas y objetivos en
cumplimiento de sus competencias
La tercerización es realizada tanto en el sector privado como en el público. Teniendo el
sector privado mayor experiencia en este modelo de contratación.
En los procesos de modernización y reestructuración de las Empresas Sociales del
Estado se les ha dado trato a las personas de costo. La tercerización y la flexibilización
laboral han creado una crisis en el desarrollo humano y en su sistema de gestión.
Este modelo trae una independencia laboral de las entidades contratadas sean
cooperativas, empresas asociativas de trabajo asociado u otro tipo de intermediario
laboral. Surgen entonces varios interrogantes de este modelo frente al SGDH:
¿Si las personas o empleados no son parte de las organizaciones contratantes, cómo
se logra una adherencia a las políticas y objetivos de estas?
¿El SGDH con que dimensión se desarrollaría en las entidades contratadas y donde
quedaría la gestión por competencias? ¿Se podrían esperar buenos resultados
empresariales?
¿Cómo sería la participación de los “externos” en la gestión de la empresa, se lograría
cambios de actitud en los externos y empleados de planta. Qué nuevos factores
motivacionales surgirían?
¿La tercerización sí mejora la calidad o simplemente soluciona un problema económico
de costos. Qué efectos se tienen al no haber relación laboral?
31
¿Tienen las cooperativas o intermediarios laborales sistemas de gestión del desarrollo
humano, qué modelo de gestión adoptarían a sabiendas que los contratos se realizan
cada año y existe incertidumbre de garantizarlos a largo plazo. Que objetivos tendría un
SGDH en un hospital mercerizado?.
La tercerización o externalización es un modelo de contratación de administración
delegada que merece su evaluación y estudio en especial en la incidencia en el SGDH
de las organizaciones y en los modelos de gestión a desarrollar por los contratistas,
que incluso que el contratante pueda incluir en la relación contractual.
En un informe presentado por la ESE Hospital General de Medellín en 2006 como
experiencia de Tercerización del Recurso Humano se describen como ventajas del
proceso:
Flexibilidad en el manejo de personal.
Costos inferiores.
Adecuación a condiciones del entorno.
Ausencia de organizaciones sindicales.
Estructura de personal flexible.
Estructura administrativa más pequeña.
Y como desventajas:
Poca adherencia a políticas institucionales.
Afecta la calidad de los servicios.
Poco compromiso y sentido de pertenencia.
Genera diferencias salariales.
32
Afecta cultura organizacional creada.
Falta armonía que genera brechas.
Inestabilidad laboral.
Facilita procesos legales y demandas.
Riesgos:
En la oportunidad de atención.
Calificaciones deficientes en procesos de evaluación de calidad.
Pérdidas económicas incrementadas (Costos de mala calidad y glosas).
Fallos judiciales.
En la Región de Urabá el único hospital que realizó un proceso de “reestructuración
administrativa” fue el la ESE Hospital Antonio Roldan Betancur en los años 2000 y
2002.
Las fortalezas fueron:
Apoyo financiero por parte del Ministerio de la Protección Social.
Se establecieron convenios de desempeño de obligatorio cumplimiento como garantía
del apoyo financiero con la modalidad de préstamos condonables.
Supresión de cargos considerados no misionales con alto costo para la entidad.
Inversión en reposición tecnológica.
Pago de acreedores de cuentas por pagar de difícil cancelación por la iliquidez.
Apertura de nuevos servicios con la modalidad de tercerización.
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No supresión de cargos de empleados próximos a jubilarse.
Compromiso de la Junta Directiva y sector político-administrativo.
Disminución de costos fijos con posibilidad de mayor competitividad en tarifas en la
oferta de servicios.
Posibilidad de empleados cuyos cargos fueron suprimidos, de asociarse y conformar
Empresas Asociativas de Trabajo.
Debilidades:
Inexperiencia de ex empleados en conformar y administrar empresas.
Contratación de empresas con poca especialización en sus labores.
Contratación con empresas de reciente conformación con el solo propósito de
contratar con el hospital, convirtiéndose en solo intermediarios laborales.
Contratación a través de empresas de un mayor número de empleados para cumplir
con cuotas políticas, empleando personas con escasa o ninguna experiencia.
No cuantificación del ahorro como resultado de la reestructuración y a la vez este
proyectarlo en la inversión.
Empresas creadas por ex empleados con incertidumbre en cada vigencia de nueva
contratación y escasa solvencia económica.
Empresas contratadas para facilitar corrupción.
No mejoramiento importante de la calidad de atención.
Aumento de demandas laborales y administrativas al hospital.
Empresas creadas con poca duración o supervivencia en el mercado.
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En conclusión la tercerización en el Hospital Antonio Roldán Betancur no mostró
diferencias que permitiera en el corto y mediano plazo los beneficios de la tercerización.
Otros hospitales de la zona de menor tamaño y complejidad realizaron tercerización de
algunos servicios no misionales como vigilancia, mantenimiento, servicio de
alimentación y aseo mostrando ahorros económicos no significativos sin generar
procesos de fortalecimientos de empresas competitivas y especializadas en su labor.
Para los procesos misionales se conformaron algunas Cooperativas para contratar
cuando la planta de cargos no era suficiente corriendo con los riesgos de no
contratación por interés de los mandatarios y gerentes de turno.
NORMATIVIDAD
Dentro del Plan de Modernización de la Prestación de los Servicios de Salud del
Ministerio de la Protección Social, para las instituciones públicas prestadoras de
servicios de salud en su Proyecto 7: Mejoramiento de la Gestión del Talento Humano,
la descripción del proyecto es:
“El proyecto pretende brindar herramientas e instrumentos técnicos a las IPS públicas
para fortalecer (a) los procesos de gestión del talento humano, con énfasis en
administración de personal, (b) implementación de de la normatividad de carrera
administrativa, (c) certificación de competencias del personal auxiliar (administrativo y
asistencial), (d) contratación externa, (e) manejo y custodia de historias laborales y (f)
readaptación laboral del personal a quien se le suprime el cargo por efecto de los
procesos de reorganización.”
De acuerdo a esta descripción se propone un modelo de gestión limitado y no integral,
que busca más administrar el recurso o talento humano, que la búsqueda del desarrollo
humano. Con gestión de competencias enfocado más a las funciones de las personas y
35
cargos, que al modelo de gestión de competencias que incluye actitudes. Se orienta
más a las competencias de conocimientos y habilidades.
El Gobierno Nacional expidió el Decreto 2539 del 22 de julio de 2005, por el cual se
establecen las competencias laborales generales para los empleos públicos de los
distintos niveles jerárquicos de las entidades a las cuales se le aplican los decretos ley
770 y 785 de 2005”, a la vez que el Departamento Administrativo de la Función
Pública, con al participación de la Escuela Superior de Administración Pública-ESAP,
diseñó el “Instructivo para el ajuste del manual específico de funciones y de
competencias laborales”, con el propósito de contribuir y orientar los procedimientos
para establecer las competencias funcionales con sus respectivas contribuciones
individuales y conocimientos esenciales de los empleos públicos.
Esta legislación contribuye a desarrollar un modelo de gestión del talento humano,
caracterizando el empleo público a partir de las competencias laborales, para contribuir
al desarrollo humano y la gestión pública. Permitirá construir modelos de selección
cada vez más objetivos, en la búsqueda del candidato con mejor perfil para el empleo
requerido, para lograr el libre ingreso de los ciudadanos por méritos, ordenado por
nuestra carta política.
Las competencias laborales se determinan con base en el contenido funcional de un
empleo, e incluyen:
1. Requisitos de de estudio y experiencia del empleo.
2. Las competencias funcionales del empleo.
3. Las competencias comportamentales.
Las competencias comunes, las comportamentales y las funcionales, además de los
requisitos de estudio y experiencia, conforman las competencias laborales.
La calificación del período de prueba y la evaluación del desempeño incluyen el
concepto de competencias laborales, encaminado a verificar las competencias
laborales, medir el cumplimiento de las metas institucionales e individuales. Las
36
concertaciones de objetivos se hacen sobre las metas institucionales y no
simplemente sobre el cumplimiento de las funciones asignadas a cada empleo. Se
busca garantizar el mérito como garantía de permanencia en el servicio. En la
evaluación del desempeño se incluyen otras personas que de manera directa o
indirecta tiene contacto con el funcionario a calificar. Todo lo anterior se desarrolla en el
marco de la Ley 909 de 2004 de carrera administrativa, con el propósito de tener los
mejores servidores públicos.
El modelo de gestión propuesto por el estado tiene un buen y deseable propósito, unas
buenas y sanas intenciones. Incluye la mayoría de los elementos propuesto por el
documento de referencia sobre la gestión de las personas. Ofrece importantes
herramientas algunas de obligatorio cumplimiento, que permiten ampliar y cambiar el
sistema de gestión del desarrollo humano en el sector público. Aún falta mucha
preparación en los directivos de las instituciones prestadoras de servicios de salud
públicos. Directivos cuyas competencias para dirigir se deben establecer. Que
verdaderamente el mérito sea el principal parámetro de selección y escogencia del
ciudadano con mejor perfil para ocupar el empleo público como directivo o empleado.
Que la politiquería usual en el sector público no degenere el espíritu de la ley.
37
COSTOS DE LA MALA CALIDAD Y GESTION DE LAS PERSONAS
Se define como el costo que no se hubiera producido si la calidad fuera perfecta. El
costo asumido para ayudar a que se hagan bien todas las cosas, el costo de determinar
si la producción o servicio sino cumplió con l especificaciones y o las expectativas del
cliente.
Es una herramienta útil para cambiar la forma en la que la dirección y los empleados
piensan sobre los errores. Se pueden clasificar en las siguientes categorías:
Costos directos o efectivos de la mala calidad:
• Costos controlables:
1. Costo de prevención. Para evitar que se cometan errores.
2. Costo de evaluación. Para determinar si la actividad se está realizando
bien.
• Costos resultantes de la mala calidad:
1. Costo de errores internos. Errores o defectos producidos antes que
producto o servicio haya sido entregado al cliente.
2. Costo de errores externos. Calidad insatisfactoria luego de prestado el
servicio por ejemplo errores en diagnóstico, errores en tratamientos,
estancias inapropiada, demoras, etc.
• Costo de la mala calidad de equipos.
Costos indirectos de la mala calidad o de oportunidad (Intangibles).
• Costos internos: El tiempo y demás recursos dedicados a analizar y corregir
errores y no a otros servicios.
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• Costos externos:
1. Costos en que incurre el cliente. Desplazamientos innecesarios, tiempo
perdido, riesgos innecesarios, etc.
2. Costo de la insatisfacción del cliente. Pérdida de clientes y de ingresos.
3. Costo de la pérdida de reputación.
El impacto del cambio se mide en los costos de prevención y evaluación. Los costos
administrativos evitan que se cometan errores por parte de todas las funciones de la
empresa, procedimientos de formación, formación de empleados, procesos de
selección, etc.
Un Sistema de Gestión del Desarrollo Humano tiene gran incidencia en la reducción de
los costos de la mala calidad. Directivos y empleados comprenden el costo de los
errores que cometen y mejoran la capacidad para que se haga bien el trabajo todas las
veces. Se dice que un buen SGDH deberá contribuir a mejorar la mitad o una tercera
parte del total de los costos de la mala calidad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y BALANCE SOCIAL
Una empresa actúa en un medio social con un entorno que está definido por sus
trabajadores, clientes, proveedores. Su entorno es cada día más amplio, se refiere a la
zona o región donde influye, sus relaciones con el Estado, los impuestos, normas
ambientales, lazo de convivencia, forma como interactúa con otras empresas y con el
mercado nacional e internacional. La empresa no está sola posee relaciones con
diversos grupos. El respeto, la justicia, la solidaridad y la equidad componen los valores
de la responsabilidad social. La responsabilidad social y el balance social no es regalar
parte del patrimonio empresarial, no es caridad. No es aplicar un plan de generosas
inversiones o dádivas para quedar bien con nuestra moral solidaria. Es cuidar y acrecer
39
la estructura física, económica y social de la empresa, por que de su existencia se
desprendan el trabajo y la producción de los trabajadores y de los trabajadores de la
red articulada.
Los alcances del balance social no se miden por la buena inversión de los excedentes,
sino en el acierto de elevar la calidad de los habitantes de una zona o región y de sus
trabajadores.
La gerencia actual involucra además del área económica, financiera y de producción, lo
social, lo humano, lo comercial, lo político, etc. La empresa es también un sistema de
interacciones sociales, internas y externas, su actividad se realiza con hombres y su
objetivo social se cumple a través de la relación con las personas y con grupos.
Los objetivos económico y social permiten el desarrollo humano y del hombre, “El fin es
el desarrollo humano, el crecimiento económico es un medio. El propósito del
crecimiento económico debe enriquecer la vida de la gente” (Informes del PNUD sobre
el desarrollo humano)
El bienestar de una nación depende también de la dirección de las empresas y de su
SGDH. La responsabilidad social está también en el compromiso para el desarrollo de
sus empleados y del entorno que lo rodea. Busca impacto en sus trabajadores, clientes,
proveedores, acreedores, en la comunidad y en la sociedad. La responsabilidad social
es entonces la respuesta de la empresa a las expectativas en los sectores con que
tiene relación, en el desarrollo integral de los trabajadores y en el aporte a la
comunidad. Es interna con el desarrollo humano de sus empleados y externa con los
sectores con los sectores con que la empresa tiene relación, grupos con expectativas y
objetivos. La empresa se desarrolla gracias a labor de los hombres y al aporte de la
comunidad.
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El balance social es un instrumento para medir y evaluar en forma clara y precisa los
resultados de la aplicación de la política social de la empresa. Es un instrumento para
evaluar el cumplimiento de la Responsabilidad social de sus objetivos de
Realizar diagnóstico de la gestión empresarial entorno al cumplimiento de la
responsabilidad social en un período determinado.
Permite planificar acciones para aumentar la productividad y eficiencia de los
trabajadores.
Informa sobre el talento humano de la empresa y los sectores con los cuales la
empresa tiene relación.
Permite actualizar políticas y programas relacionados con su responsabilidad social.
El SGDH de la empresa es vital para obtener un buen balance social y cumplimiento
de su responsabilidad social.
VISION COMPARTIDA, LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
Una visión compartida es cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa
que sea mutua.
Las visiones personales son del profundo interés de individuo. Cuando la gente
comparte una visión se vincula a una aspiración común, a una visión compartida. Las
visiones compartidas derivan su fuerza del interés común.
Una visión compartida eleva las aspiraciones a la gente, modifica la relación de la gente
con la empresa. El propósito o misión, la visión y los valores compartidos de una
organización establecen el lazo más común, una identificación del individuo con la
tarea. Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Las visiones
41
personales habitualmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia, la
organización, la comunidad, sus vivencias e intereses e incluso el mundo.
Los líderes que desean construir una visión compartida deben estar dispuestos a
compartir su visión personal.
Los procesos de planificación tradicionalmente se ha realizado de “arriba-abajo” y han
fracasado por que no alientan el entusiasmo, ni compromiso, no inspiran a las
personas. La visión compartida genera ideas rectoras de la empresa, no solo en la
visión, sino también en la misión, visión y valores centrales. Las “ideas rectoras” son
más importantes y duraderas si surgen de un proceso de planificación de visión
compartida.
Los SGDH deben trabajar en conciliar las visiones individuales, lograr una visión y
evitar fracasos en los procesos de planificación y la visión de futuro de la empresa
Las necesidades de las organizaciones y de los individuos no siempre concuerdan
porque ambos buscan objetivos diferentes.
Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos personales,
al no alcanzarlos ambos, se genera una relación conflictiva y tensa que puede ser
frustrante. Uno de los principales objetivos de la organización con su alta gerencia, es
la de comprender e identificar las necesidades del individuo y su interacción con los
objetivos empresariales, para lograr una eficacia y eficiencia empresarial e individual.
Existe una “norma de reciprocidad” o contrato psicológico entre el individuo y la
organización. La empresa da de acuerdo con sus recursos o manejo del poder y alo
que espera la persona. Las personas esperan algo más de lo del contrato formal, y de
acuerdo a esto potencia o limita su participación. La búsqueda de contratos o acuerdos
de reciprocidad de persona-empresa debe ser permanente, sin perder la misión
42
empresarial, creando un clima y cultura organizacional fuertes que tenga en cuenta y
valore a las personas.
El sentimiento de reciprocidad o relaciones de intercambio deben conducir siempre a
satisfacer necesidades de la organización, la sociedad y los individuos. Existe una
constate negociación que sobrepasa las contribuciones o retribuciones en costos o
beneficios.
Cuando las organizaciones y su SGDH no logren tener buenas relaciones de acuerdos
o reciprocidad productivas y equitativas, deben tomar decisiones radicales sobre su qué
hacer, misión y estructura directiva.
Los individuos cooperan siempre y cuando estén logrando sus objetivos personales. La
oficina o dirección del SGDH debe ser una fuente permanente facilitadota de
intercambios y reciprocidad organización-persona.
43
ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE PERSONAS
Para la administración de personas y áreas de la organización o empresa, existen
varios estilos y teorías que históricamente han evolucionado de acuerdo a los
presupuestos sobre el poder y la naturaleza humana, sí lo más importante es el
individuo o la organización, el desarrollo humano o la producción.
Para la teoría “X” al individuo se le da la categoría de animal para ser amaestrado, con
escasa motivación e incentivos limitados y el papel de la administración es de su
domador.
La teoría “Y” humaniza la concepción del hombre y da un papel al administrador de
motivador.
La teoría “Z” parte de una sociedad casi homogénea con un patrón social cultural
semejante. Nuestra sociedad es heterogénea, multiétnica y pluricultural.
Likert en su aportación al clima organizacional propone la clasificación de los sistemas
administrativos en cuatro clases basados en las teorías X y Y. Sistema autoritario y
fuerte, autoritario benévolo, participativo consultivo, participativo de grupo.
Cada empresa de acuerdo al logro de los objetivos a lo largo y corto plazo puede
desarrollar uno ovarios sistemas de administración. El sistema depende de otros
sistemas macros, como los culturales, políticos, sociales, económicos, etc, de la misión
de la empresa. Ninguna empresa tiene un sistema de administración absoluto para
todos sus subsistemas, aunque tengan tendencia o predomine un estilo.
En la administración de personas no hay leyes ni principios universales, es contigente.
Las reglas no son rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables y sujetas
a un desarrollo dinámico.
44
La viejas definiciones que usan el término recurso humano se basan en la concepción
del hombre como ¨sustituible¨, un engranaje más de la maquinaria de producción, en
contraposición a una concepción de ´´indispensable´´ para lograr el éxito de una
organización. Cuando se utiliza el término de recurso humano, se está catalogando a la
persona como un intrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital de a
toda organización.
Abraham Maslow propone la teoría psicológica llamada hoy en día “Jerarquía de
necesidades de Maslow”, la cual es una teoría sobre la motivación humana, en la cual
afirma que el hombre tiene como categorías básicas de necesidades las fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealización.
Frederick Herzberg fue un renombrado psicólogo quien propuso la teoría de la
motivación en la cual intervienen los factores motivadores-higiénicos: Divide la jerarquía
de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad y social) y uno
superior (estima, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien
es ofrecer la satisfacción de las necesidades del nivel superior. Herzberg afirma que
ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera
de motivarla, ya que las necesidades del nivel bajo quedan satisfechas rápidamente y
una vez están satisfechas la única manera de motivarla es ofrecerle todavía más dinero
o condiciones de trabajo aún mejores, en un proceso interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en
forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Afirma que los
factores que coadyuan a producir satisfacción y motivación en el puesto son separados
y diferentes a los que producen insatisfacción en el mismo. Los que producen
insatisfacción (sino están presentes) son los factores higiénicos. Incluyen factores
¨intrínsecos¨ como la supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores
que producen satisfacción y motivación (si están presentes), son los factores
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¨intrínsecos¨ como el logro y el reto. Motivar a alguien depende de lo que las personas
personas desean, algunos motivadores son:
a. Las personas tienen necesidades diferentes.
b. Una necesidad satisfecha no es un motivador.
c. Las necesidades están estructuradas en una jerarquía de dos niveles (inferior y
superior).
d. Las necesidades difieren en cuanto a lo que la satisface.
e. En un momento dado se activa más de una necesidad.
f. El dinero responde a varias necesidades diferentes.
g. Las personas también tienen una gran necesidad de recibir un trato equitativo.
Los procesos de externalización o tercerización no lograrían motivar a las personas, ni
satisfacer sus necesidades inferiores y superiores. El SGDH sería limitado con
tendencia a fracasos.
La organización debe tener definida un estilo o teoría para la administración del SGDH
de acuerdo con su misión, visión, objetivos y estilo gerencial.
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Decretos ley 770 y 785 de 2005.
20. Departamento Administrativo de la Función Pública. Ley 909 de 2004, por la cual se
expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia
pública y se dictan otras disposiciones.