gestion risque projet ensit

7/29/2019 Gestion Risque Projet Ensit

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PROJETS : Quelle dmarche de

gestion des risques ?


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Entreprendre un projet

cest prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaisespour la plupart.

Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre ensituation de les grer plutt que les subir ?

Les excuses du genre : Cest pas ma faute cest lautre qui na pas assur Un problme inattendu nous a fait prendre du retard Cest vraiment trop injuste !

.. sont de plus en plus mal acceptes


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Quelle dmarche de gestion des

risques ?

1/ Identifier

2/ Prioriser3/ Prvenir

4/ Suivre


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1/ Identifier les risques

Une dmarche en trois temps


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Identifier les risques

Identifier les objectifs fondamentaux


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Identifier les ressources ncessaires


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Indisponibilit des ressources?

Attention une confusionfrquente :

Les risques menacent lesressources, pas les objectifs !


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Exemple des domaines impliqus (cf techniques de l'ingnieurAG 1 100).

Techniques, mais aussi

Commercial, marketing

Personnel

Satisfaction des financeurs, actionnaires

Concurrents

Environnement

Dlais de livraison


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Exemples de risques

Stratgiques / fondamentaux Projet impossible financer

Comptences ncessaires introuvables

Pas de clientou pas daccord clair du client

En contradiction avec lthique

Marketing Le projet ne sert personne (client mal dfini, pas

impliqu, pas d'tude de march ou tude de marchbcle, trop cher acheter)


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Exemples de risques

Juridiques (convention) Pas de convention signe

Clauses impossibles satisfaire

Convention non valide

Financier Besoin sous-estims (consultants, achats externes,

recettes arrivant trop tard / rglements)

Scurisation Vol de matriel

Vol/fuites de donnes


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Exemples de risques

Management Management inadquat

Dfaillance de membres de l'quipe, de consultants

Dossier de montage / planning non ralisable

Achats / sous-traitance Cahier des charges mal dfini

Livraison non suivie

Bons de commande mal grs

Temps de mise au point aprs prototypage


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Exemples de risques

Technologiques Pas d'innovation

Technologies incompatibles

Livraison au client Pas de documentation

Modalits de livraison non prcises

Pas de capacit de maintenance/appropriation

Risques physiques faire sauter un labo

=> Plan de Prvention des Risques tablir


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Identifier les risques : un bilan

1. Transversalit : de nombreux domaines interviennent

2. Travail d'quipe => Capacit de remise en question et d'coute desautres, des consultants

3. Exploiter les outils de gestion de projet dj existants(PERT, budget,arborescence des tches, organigramme, dossiers).


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2/ Prioriser

Il est impossible de traiter tous les risques

dmoralisation, dispersion

Mais Quelles sont les priorits ?

Un concept-cl, la criticit

Criticit = gravit * frquence


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Comment prioriser ?


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Comment prioriser ?

Risques degravit

Image : Source
http://www.aacounty.org/bin/z/j/Lighning%20Photo.jpghttp://www.aacounty.org/bin/z/j/Lighning%20Photo.jpg


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Comment prioriser ?

Risques defrquence
http://www.kookit.com/img/prod/p/86_7132_p.jpg


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Comment prioriser ?

Risquesngligeables
http://lifeofando.files.wordpress.com/2008/01/ant.jpg


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Comment prioriser ?

Risques

intolrables

T l i ll ti d i
http://www.astrosurf.com/luxorion/Physique/bombe-mururoa2.jpg


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Typologie : quelle gestion des risques

?

Le domaine de gestiondes risques est ici !

Les risques de gravitne se grent pas

Les risques defrquence ne segrent pas :

Les risquesngligeables nese grent pas :

Les risques intolrablesne se grent pas

Il faut vivre avec

On sen fiche

Ce sont desproblmes quidoivent trersolus

iI faut abandonner /changer de projet


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La gestion des risques

Un risque se caractrise par1. sa gravit2. sa probabilit dapparition3. la priode ou il se manifeste4. sa dure

Rduire un risque cest rduire la gravit de ses effets,et/ourduire la probabilit que lala se produise (rduireloccurrence).

La gestion des risques comporte 3 phasesEvaluation / identification des risquesAnalyse et quantification des risques

Rduction des risques


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Mthodologie valuation/identification des risques

Groupe de travail, 3 7 personnes, reprsentatif plusieurs mtiers,

Utilisation dune check-list type (environ 50 100 items)

Les rponses la check-list, remplissent la matrice didentification des risquescolonnes = degr de gravit, lignes = probabilit doccurrence

Grille de criticit : concerne risques les plus graves et les plus probables

Colonne la plus droite : des recommandations, pas des dcisions

Remise de la grille de criticit linstance de direction qui dcidedes risques prendre tels quels, des risques ne pas prendre, des risques

diminuer,

Dfinition par des experts des actions en rduction de risque dcids par ladirection

Poursuite du projet, avec mise en uvre des actions en rduction de risque


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Extrait de la check-list DAPNIA-IN2P3

Risque dexpression incomplte ou mauvaise du besoin scientifique ?

Risque de mauvaise comprhension du besoin scientifique ?

Risque dvolution ou fluctuation du besoin scientifique ?

Risque dvolution ou fluctuation du cahier des charges techniques ?

Risque que les solutions techniques proposes soient innovantes au pointde ne pas avoir valides en laboratoire et/ou en milieu industriel ?

Risque que des solutions techniques soient utilises aux limites, ou nonmatures, ou exotiques ?

Risque que le systme soit trop complexe ou de taille trop leve ?

Risque que les solutions techniques proposes soient dpasses(performances, mise en uvre, cot) par de nouvelles technologies ?


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Exemple de matrice de risques


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Comment prioriser ?

Les ressources critiques sont la fois :

Nvralgiques (frquence)

Vulnrables (gravit)

Criticit = gravit * frquence


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Extrait de la check-list DAPNIA-IN2P3

Risque dexpression incomplte ou mauvaise du besoin scientifique ?

Risque de mauvaise comprhension du besoin scientifique ?

Risque dvolution ou fluctuation du besoin scientifique ?

Risque dvolution ou fluctuation du cahier des charges techniques ?

Risque que les solutions techniques proposes soient innovantes au pointde ne pas avoir valides en laboratoire et/ou en milieu industriel ?

Risque que des solutions techniques soient utilises aux limites, ou nonmatures, ou exotiques ?

Risque que le systme soit trop complexe ou de taille trop leve ?

Risque que les solutions techniques proposes soient dpasses(performances, mise en uvre, cot) par de nouvelles technologies ?


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Risques identifis graves et doccurrence trs probable Impatcot Impactdlais Impactressource

sImpactperfo AcceptabilitDu risque Action enRduction

?Mauvaise expression et/ou expression incomplte du besoinscientifique Faible Important Important Faible Nonacceptable PrconiseSolutions techniques proposes innovantes au point de ne pas avoirEt valides en laboratoire et/ou en milieu industriel ? Moyen Important Important Moyen Nonacceptable Prconise

Solutions techniques utilises aux limites, ou non matures, ouexotiques ? Important Important Moyen Faible Acceptable NonRisque que les solutions techniques choisies priori soient tropcomplexes ? Important Important Moyen Important Nonacceptable PrconiseRisque de mauvaise identification des performances techniquesncessaires au dbut du projet, et de mauvais contrle la fin ? Moyen Important Moyen Important Nonacceptable Prconise

Solutions techniques et performances associes difficiles matrialiser ou dmontrer Moyen Important Important Important Nonacceptable Prconise

Risque que les mthodes de qualification ne soient pas adquates ? Faible Moyen Faible Important Nonacceptable Prconise

Risque de validation tardive des concepts, des designs Faible Important Faible Important Nonacceptable Prconise

Risque derreur dans les estimations initiales en cot ? Important Moyen Moyen Faible Acceptable NonValidit des estimations initiales de dlais/plannings ? Moyen Important Importan

t Faible Acceptable NonValidit des estimations initiales en ressources humaines ? Moyen Moyen Importan

tFaible Acceptable Non

Risque de minoration volontaire du budget ? Importante Importante Moyenne Faible Acceptable Non

Risque de prdominance excessive dun acteur du projet ? Importante Importante Importante Importante Nonacceptable Prconise

Risque de courts-circuits dans les prises de dcision ? Moyen Important Moyen Important Nonacceptable Prconise

Risque dabsence, de mauvaise dfinition, de mauvaispositionnement des revues de projet Important Important Moyen Important Nonacceptable Prconise


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Loi de Pareto

La criticit obi la loi de Pareto.20% des causes sont responsables de 80% des impacts

Trouver les causes traiter en priorit
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/it/thumb/e/e5/Diagramma-Pareto.jpg/450px-Diagramma-Pareto.jpghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/it/thumb/e/e5/Diagramma-Pareto.jpg/450px-Diagramma-Pareto.jpghttp://elsmar.com/wiki/images/c/c1/Vilfredo_Pareto.gifhttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/it/thumb/e/e5/Diagramma-Pareto.jpg/450px-Diagramma-Pareto.jpg


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3/ prvenir

Plan de prvention = "Mitigation plan"

Il existe deux types de

stratgies de rduction desrisques :

- Rduire leur gravit=> protection

- Rduire leur frquence=> prvention

.. Ou les deux la fois..


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3/ prvenir

Plan de prvention =Rduire le risque par des dispositifs :

Techniques (scurit, Poka Yoke)

Juridiques (clauses contractuelles)

Organisationnels (raffectations de membres de lquipe)

Financiers (rserve de 5% dimprvus)

En somme, on ne dit plus Faut-il prendre des risques ?, mais

Quels risques faut-il prvenir, faut-il prendre ?

.


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Application en entreprise

Un dispositif complet

Organisation : runion, jalons,

dfinition des responsabilits Outils : feuilles de calcul

Un aperu du systme
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/RMP%20-%20exemple%20d'entreprise%20-%20ne%20pas%20diffuser.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/RMP%20-%20exemple%20d'entreprise%20-%20ne%20pas%20diffuser.ppt


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Prvenir

Ractivit

Proactivit

Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? Optimiser le ratio (cot d'un sinistre / cot de la

prvention)


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Prvenir : Exemple de plan daction

Exemple basique de fiche-type (xls) de gestion des risques ici

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http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htmhttp://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm


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4/ Suivre les risques

Mettre jour le plan de suivi

des risques intervalles rguliers (RdC)

chaque vnement majeurpour le projet.

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http://www.emeresse.ch/presentation/images/methode.en.jpg


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Risk Management Plan

Systme de gestion des risques utilis par uneentreprise
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/RMP%20-%20exemple%20d'entreprise%20-%20ne%20pas%20diffuser.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/RMP%20-%20exemple%20d'entreprise%20-%20ne%20pas%20diffuser.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/RMP%20-%20exemple%20d'entreprise%20-%20ne%20pas%20diffuser.ppthttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_8/RMP%20-%20exemple%20d'entreprise%20-%20ne%20pas%20diffuser.ppt


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Merci de votre

attention !

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