GESTIÓN  DE  PROYECTOS

PERT  -­‐  CPM  

DEFINICIÓN  DE  PROYECTO

Un  proyecto  puede  definirse  como  una  serie  de  labores  relacionadas,  por  lo  general  dedicada  a  una  producción  importante  y  cuya  ejecución  requiere  un  @empo  

considerable.  

ADMINISTRACIÓN  DE  PROYECTOS

La  administración  de  un  proyecto  se  define  como  la  planificación,  dirección  y  control  de  

recursos  para  sa@sfacer  las  

restricciones  técnicas,  de  costos  y  de  @empo  

del  proyecto.  

Estructura  del  proyecto  

•  Define  la  jerarquía  de  tareas  del  proyecto,  sub  tareas  y  paquetes  de  trabajo.      

•  La  terminación  de  uno  o  más  paquetes  de  trabajo  resultan  en  la  terminación  de  una  tarea  y  por  úl@mo  la  terminación  de  todas  las  tareas  significa  la  conclusión  del  proyecto.  

Etapas  del  proyecto  

• Metas  específicas  a  alcanzar  en  el  proyecto,  estas  pueden  ser  la  terminación  del  diseño  de  un  proto@po,  la  producción  del  proto@po,  la  prueba  terminada  del  proto@po  y  la  aprobación  de  una  corrida  piloto.  

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  TRABAJO

Tarea  

•  Es  una  subdivisión  adicional  de  un  proyecto.    

•  Suele  no  durar  más  de  unos  meses  y  su  ejecución  corre  por  cuenta  de  un  grupo.    

• De  ser  necesario,  se  puede  usar  una  sub  tarea  para  sub  dividir  aún  más  el  proyecto.  

Paquete  de  trabajo  

•  Es  un  grupo  de  ac@vidades  combinadas  para  asignarse  a  una  sola  unidad  organizacional,  es  una  descripción  de  lo  que  se  va  hacer,  cuándo  debe  iniciarse  y  terminarse,  presupuesto,  medidas  de  operación    y  metas  específicas  por  cumplir.  

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  TRABAJO

Ac@vidades  

•  Se  definen  dentro  del  contexto  de  la  EDT  y  son  partes  del  trabajo  que  consumen  @empo.      

•  Las  ac@vidades  no  necesariamente  requieren  trabajo  de  personas.  

•  Cuando  se  completa  la  ejecución  de  las  ac@vidades  el  proyecto  termina.  

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  TRABAJO

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  TRABAJO

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  TRABAJO

Diagrama  de  GanR  

Gráfica  de  barras  horizontales  que  muestra  tanto  la  can@dad  de  @empo  involucrado  como  la  secuencia  en  que  se  desempeñarán  las  ac@vidades.  

GRÁFICAS  DE  CONTROL  DEL  PROYECTO

CPM  El  Método  de  la  Ruta  Crí@ca  parte  del  supuesto  de  que  es  posible  es@mar  con  exac@tud  los  @empos  de  las  ac@vidades  de  un  proyecto  y  que  estos  no  varían.  

PERT   La  Técnica  de  Evaluación  y  Revisión  de  Programas  fue  creada  para  manejar  es@maciones  inciertas  de  @empo.  

MODELOS  DE  PLANEACIÓN  DE  REDES

Con  el  <empo  las  caracterís<cas  que  las  diferencian  han  

disminuido  y  en  la  actualidad  se  habla  de  ambas  de  

forma  indis<nta.

CPM-­‐PERT

�  El  método  consiste  en  encontrar  la  secuencia  de  ac@vidades  que  cons@tuyen  la  cadena  más  larga  en  términos  del  @empo  necesario  para  terminarlas.    Si  alguna  de  las  ac@vidades  de  la  ruta  crí@ca  se  demora,  entonces  el  proyecto  se  retrasará.    La  meta  central  de  la  técnica  es  determinar  la  información  de  cada  ac@vidad  del  proyecto  para  programarla.    Las  técnicas  calculan  el  momento  en  que  una  ac@vidad  debe  empezar  y  terminar.  

B

0 días 4 días

C

1 día 6 días

D

1 día 7 días

E

13 días 6 días

G

0 días 12 días

F in

0 días 0 días

A

0 días 5 días

I

2 días 12 días

J

2 días 13 días

F

1 día 8 días

Inicio

0 días 0 días

K

0 días 1 día

H

0 días 6 días

CPM-­‐PERT

•  En  este  caso  se  u@liza  un  único  es@mado  de  @empo,  porque  se  supone  que  se  conocen  los  @empos  de  las  ac@vidades.  

CPM  

CPM-­‐PERT

• Cuando  un  solo  es@mado  del  @empo  requerido  para  terminar  una  ac@vidad  no  es  confiable,  el  procedimiento  más  aconsejable  es  u@lizar  tres  es@mados.  Estos  tres  es@mados  no  sólo  permiten  es@mar  el  @empo  de  la  ac@vidad,  sino  que  también  permiten  obtener  un  es@mado  de  la  probabilidad  del  @empo  para  la  conclusión  de  la  red  entera.  

• Redes  probabilís@cas  se  dan  cuando  los  @empos  de  las  ac@vidades  no  se  conocen  por  adelantado  con  certeza.    Por  lo  tanto  en  el  sistema  PERT,  para  es@mar  el  @empo  de  una  ac@vidad  se  requiere  de  alguien  que  conozca  bien  la  ac@vidad  en  cues@ón,  para  poder  realizar  tres  es@maciones  de  la  misma  

PERT  

DIAGRAMA  DE  LA  RED

�  U@lizaremos  el  método  del  diagrama  de  nodos,  en  donde  cada  nodo  representa  una  de  las  tareas  que  se  deben  de  realizar  a  cabo,  unidas  por  una  flecha  que  indica  la  precedencia  de  las  mismas.  

A B

La  ac<vidad  B,  colocar  las   puertas  depende  de  la ac<vidad  A,  colocar  los marcos  de  las  puertas

DIAGRAMA  DE  LA  RED

Ac@vidades  predecesoras      

• Son  aquellas  ac@vidades  que  deben  ejecutarse  con  anterioridad  al  inicio  de  la  ac@vidad  en  cues@ón  

Regla  básica.      

• Se  @ene  que  las  ac@vidades  solo  pueden  aparecer  una  vez  en  el  diagrama      

NODOS

Nodo  Inicial  

• Ac@vidad  fic@cia  cuyo  nodo  correspondiente  se  le  da  la  e@queta  de  inicio.    Indica  el  comienzo  del  diagrama  y  no  @ene  ningún  valor  monetario  o  de  @empo  

Nodo  de  Finalización  

• Ac@vidad  fic@cia  cuyo  nodo  correspondiente  se  le  da  la  e@queta  de  conclusión.    Indica  el  final  del  diagrama  y  no  @ene  ningún  valor  monetario  o  de  @empo  

NODO

Nombre

PI PT

LI LT

NODO

� PI  =  La  fecha  de  inicio  más  próxima  para  una  ac@vidad  dada,  será  el  momento  más  próximo  en  que  se  puede  emprender  esa  ac@vidad  

� PT  =  La  fecha  más  próxima  de  terminación  de  dicha  ac@vidad  

� LI  =  Es  la  fecha  de  inicio  más  tardía  para  una  ac@vidad  dada  

� LT  =  Es  la  fecha  de  terminación  más  tardía  para  una  ac@vidad  dada  

� T  =  Es  la  duración  esperada  de  una  ac@vidad  dada  

NODOS

La  fecha  LT  de  cualquier  ac@vidad  que  entre  a  un  nodo,  es  la  menor  de  las  fechas  LI  de  todas  las  ac@vidades  que  salgan  del  mismo  nodo  

LI  =  LT  –  T  

La  fecha  PI  para  cualquier  ac@vidad  que  parta  de  un  nodo  concreto,  será  la  mayor  entre  las  fechas  PT,  de  todas  las  ac@vidades  que  terminan  en  ese  nodo  

PT  =  PI  +  T  

HOLGURA

La  can@dad  de  holgura  es  el  @empo  libre  asociado  a  cada  ac@vidad.    Se  define  como  la  can@dad  de  @empo  que  puede  demorar  una  ac@vidad  sin  

afectar  la  fecha  de  conclusión  total  del  proyecto  

Holgura  =  LI  –  PI,  o  LT  –  PT    

n  El gerente de operaciones de una empresa líder en el campo de las tarjetas de crédito es el encargado de la organización de toda la operación del traslado de sus oficinas, de una de las provincias del país hacia la Capital. A continuación se muestra la tabla de actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.

EJERCICIO  1

EJERCICIO  1

Actividad Descripción Predecesoras TiempoA Elegir local de oficinas -- 3B Crear plan financiero -- 6C Determinar requerimientos de personal B 3D Diseñar local de oficinas A,C 5E Constuir el interior D 8F Elegir el personal a mudar C 3G Contratar nuevos empleados F 6H Mudar registros y personal F 2I Hacer arreglos financieros B 5J Entrenar personal nuevo H,E,G 3

44

¿La duración del proyecto será de 44 semanas?

RUTA  CRÍTICA  Y  ACTIVIDAD  CRÍTICA

� Para   obtener   una   predicción   del   @empo   mínimo  requerido   como   duración   del   proyecto   en   su  totalidad,   debemos   encontrar   la   ruta   crí@ca   de   la  red.     Queremos   determinar   la   ruta   más   larga   que  vaya   del   principio   al   final   del   proyecto.     Esta   es   la  ruta  crí@ca,  determina  la  duración  total  del  proyecto,  puesto   que   ninguna   otra   ruta   es   más   larga.   Las  ac@vidades   que   componen   la   ruta   crí@ca   se   llaman  ac@vidades   crí@cas,   ya   que   si   estas   se   demoran,   el  proyecto  íntegro  se  retrasará  

PERT

� Redes  probabilís@cas  que  se  dan  cuando  los  @empos  de  las  ac@vidades  no  se  conocen  por  adelantado  con  certeza.      

 

� Por  lo  tanto  en  el  sistema  PERT,  para  es@mar  el  @empo  de  una  ac@vidad  se  requiere  de  alguien  que  conozca  bien  la  ac@vidad  en  cues@ón,  para  poder  realizar  tres  es@maciones  de  la  misma.  

� El  enfoque  de  los  tres  es@mados  de  @empo  permite  considerar  la  probabilidad  de  que  un  proyecto  quede  terminado  dentro  de  una  can@dad  de  @empo  dada.  El  supuesto  que  sirve  de  base  para  calcular  esta  probabilidad  es  que  los  @empos  de  duración  de  las  ac@vidades  son  variables  aleatorias  independientes.  De  ser  así,  se  puede  u@lizar  el  teorema  del  límite  central  para  encontrar  la  media  y  la  varianza  de  la  secuencia  de  ac@vidades  que  cons@tuyen  la  ruta  crí@ca.  El  teorema  del  límite  central  dice  que  la  suma  de  un  grupo  de  variables  aleatorias  independientes,  distribuidas  de  forma  idén@ca,  se  acerca  a  una  distribución  normal  a  medida  que  el  número  de  variables  aleatorias  se  incrementa.  

� En  el  caso  de  problemas  de  administración  de  proyectos,  las  variables  aleatorias  son  los  @empos  reales  de  las  ac@vidades  del  proyecto.  (Recuerde  que  se  supone  que  el  @empo  para  cada  ac@vidad  es  independiente  de  otras  ac@vidades,  y  que  sigue  una  distribución  estadís@ca  beta.)  Para  ello,  el  @empo  esperado  para  terminar  las  ac@vidades  de  la  ruta  crí@ca  es  la  suma  de  los  @empos  de  las  ac@vidades.    Asimismo,  dado  el  supuesto  de  la  independencia  de  los  @empos  de  las  ac@vidades,  la  suma  de  las  varianzas  de  las  ac@vidades  a  lo  largo  de  la  ruta  crí@ca  es  la  varianza  del  @empo  esperado  para  concluir  la  ruta.  Recuerde  que  la  desviación  estándar  es  igual  a  la  raíz  cuadrada  de  la  varianza.  

CÁLCULO  DE  LOS  ESTIMADORES  ESTADÍSTICOS

� Los  procedimientos  para  es@mar  el  valor  esperado  y  la  desviación  estándar  de  los  @empos  de  ac@vidad,  están  mo@vados  por  la  suposición  de  que  el  @empo  de  ac@vidad  es  una  variable  aleatoria  que  @ene  una  distribución  de  probabilidad  uni  modal  beta.  

Unimodal Beta

0,000

0,625

1,250

1,875

2,500

0,245 0,490 0,735 0,980

a m b

En  la  distribución  beta  al  igual  que  la  triangular,  en  muchas  ocasiones    se  acude  al  criterio  de  experto  para  poder  realizar  la  es<mación  de  los    <empos  de  ejecución  de  las  ac<vidades.

La  probabilidad  de  concluir  el  proyecto  a  <empo   consiste  en  encontrar  la  desviación  estándar  de   las  ac<vidades  que  conforman  la  ruta  crí<ca  del proyecto,  la  cual  será  la  sumatoria  de  la  varianza  de  las  ac<vidades  crí<cas

6

σ = b – a 6

La probabilidad de concluir el proyecto a tiempo consiste en encontrar la desviación estándar de las actividades que conforman la ruta crítica del proyecto, la cual será la sumatoría de la varianza de las actividades críticas

a + 4m + b Tne (µ) =

En donde a es el tiempo optimista, m el tiempo más probable y b el tiempo pesimista.

PROBABILIDAD  DE  CONCLUIR  EL  PROYECTO  A  TIEMPO

Para  determinar  la  probabilidad  real  de  concluir  las  ac<vidades  de  la  ruta  crí<ca  dentro  de  una  can<dad  dada  de  <empo,  es  necesario  encontrar  dónde  se  ubica  el  punto  dentro  de  la  distribución  normal.

σ!!Σ!de!las!σ!!de!las!!ac(vidades!crí(cas!

!

2!

=

Zt!=! X–μ σ!

EJERCICIO  2    Traslado  de  sucursal  bancaria  a  nuevo  edificio.

¿Cuál  es  la  probabilidad  de  que  a  los  33  días  se  haya  concluido  el  proyecto?

Optimista Medio Pesimista

A Retiro0de0muebles0y0paredes0actuales 066 2 4 5

BInstalación0de0las0nuevas0redes0eléctricas0y0de0

datosA 2 3.5 5

C Reparación0de0las0instalaciones0sanitarias0 A 5 5.5 7

DColocación0de0los0muebles0de0los0cubículos0de0

distintos0servicios0(plataforma,0cajas,0otros)C 3 5 6

EColocación0de0las0divisiones0principales0de0las0

gerenciasB 1 2 3

F

Colocación0y0prueba0del0equipo0de0cómputo,0

cajeros0automáticos,0televisores,0proyectores,0

otros.

D,B 5 8 11

G Traslado0de0las0servicios0en0la0nueva0agencia F 4 5 6

HTraslado0de0las0gerencias0(archivos0físicos,0

objetos0personales,0y0personal)F,E 4 5 6

I Clausura0de0las0antiguas0instalaciones H,0G 4 4.5 5

Actividad Nombre0de0la0actividadTiempos0estimados0(días)

Predecesoras

A

B

C

D

E

F

G

H

I

ActividadOptimista Medio Pesimista

899 2 4 5

A 2 3.5 5

A 5 5.5 7

C 3 5 6

B 1 2 3

D,B 5 8 11

F 4 5 6

F,E 4 5 6

H,8G 4 4.5 5

Tne σ σPredecesoras Tiempos8estimados8(días) 2"

� Roberto,  gerente  general  de  la  agencia  desea  proponer  modificaciones  a  las  agendas  de  sus  gerentes,  para  que  su  traslado  (ac@vidad  H)  se  pueda  hacer  con  los  siguientes  @empos,  que  se  es@man  perfectamente  fac@bles:  

¿Se  ob@ene  una  mejora  en  el  @empo  de  terminación  del  traslado?    

EJERCICIO  2

Optimista Medio Pesimista

HTraslado1de1las1gerencias1(archivos1físicos,1objetos1personales,1y1personal)

F,E 3 3.5 5

Actividad Nombre1de1la1actividad PredecesorasTiempos1estimados1(días)

�  Por  otro  lado  usted  plantea  que  la  terminación  del  traslado  se  puede  mejorar  si  se  exige  a  la  empresa  encargada  de  la  remodelación  que  se  asigne  una  cuadrilla  más  a  la  operación  de  reparaciones  sanitarias  (ac@vidad  C).  Sin  embargo;  usted  recientemente  hizo  una  inspección  del  lugar,  junto  con  dicho  contra@sta,  y  determinaron  que  en  esta  ac@vidad  solo  se  puede  ganar  1  día  en  el  @empo  pesimista  ya  que  más  personas  simplemente  se  estorbarían  para  trabajar.    La  preocupación  del  gerente  es  porque  su  jefe  inmediato  desea  que  dicha  agencia  este  funcionando  completamente  antes  de  los  33  días.    

�  ¿Cuál  de  las  dos  opciones  planteadas,  recortar  ac@vidad  H  ó  recortar  ac@vidad  C,  brinda  más  posibilidades  de  conseguir  terminar  antes  de  los  33  días?  

EJERCICIO  2

MODELOS  DE  TIEMPO-­‐COSTO

� El  modelo  presupone  que  el  costo  es  una  función  lineal  del  @empo.    El  concepto  de  que  hay  una  compensación  entre  el  @empo  que  se  tardará  en  completar  una  ac@vidad  y  el  costo  de  los  recursos  que  se  le  des@nan,  es  la  base  del  análisis  CPM  

� La  pregunta  viene  a  ser:  ¿Qué  @empos  de  ac@vidad  conviene  elegir  para  que  se  produzca  el  @empo  deseado  de  terminación  del  proyecto  con  un  costo  mínimo?  

max

max

min

min

Asignación  directa  a  la  ac@vidad  

Costos  Directos   No  @enen  

relación  con  la  ac@vidad  y  son  independientes  

Costos  Indirectos  

Tales  como  Bonificaciones,  Multas.  

Costos  Circunstanc

iales  

 

TIPOS  DE  COSTOS  Intercambio  <empo  vrs.  costos

•  El  gerente  de  operaciones  de  una  empresa  líder  en  el  campo  de  las  tarjetas  de  crédito  es  el  encargado  de  la  organización  de  toda  la  operación  del  traslado  de  sus  oficinas,  de  una  de  las  provincias  del  país  hacia  la  Capital.    A  con@nuación  se  muestra  la  tabla  de  ac@vidades  necesaria  para  llevar  a  cabo  el  proyecto.  

EJERCICIO  3

EJERCICIO  3

Actividad Descripción Predec. Tn Ta Cn CaA Elegir local de oficinas -- 3 1 100 200B Crear plan financiero -- 6 3 400 700C Determinar requerimientos de personal B 3 2 100 150D Diseñar local de oficinas A,C 5 1 500 900E Constuir el interior D 8 6 800 1020F Elegir el personal a mudar C 3 1 200 600G Contratar nuevos empleados F 6 3 200 700H Mudar registros y personal F 2 1 300 400I Hacer arreglos financieros B 5 4 400 600J Entrenar personal nuevo H,E,G 3 1 200 800

n  La   gerencia   general   de   la   empresa   ha   impuesto   un   plazo  improrrogable  de   24   semanas  para  que   concluya   el   traslado  en   su   totalidad,   de   lo   contrario   se   penalizará   con   $150   por  cada  semana  de  atraso.  

n  La   junta   direc@va  más   interesada   en   finalizar   el   proyecto   lo  antes   posible,   bonificará   con   $155   por   cada   semana   que   se  ahorre  en  el   traslado  de   las  oficinas   según   lo  presupuestado  por  la  gerencia  general.  

n  Determine   la   red   a   @empo   óp@mo   para   llevar   a   cabo   el  traslado  de  las  oficinas.  Suponiendo  que  se  incurre  en  costos  indirectos  de  $100.  

EJERCICIO  3

EJERCICIO  3

Act.ABCDEFGHIJ

Tn Ta Cn Ca Δ2Tiempo Δ2Costo Pendiente3 1 100 2006 3 400 7003 2 100 1505 1 500 9008 6 800 10203 1 200 6006 3 200 7002 1 300 4005 4 400 6003 1 200 800

PLANEACIÓN  DE  PROYECTOS

Microsoj  Project  

Actividad

Holgura DuraciónES LF

SIMBOLOGÍA DE ACTIVIDADES

Negro actividad con holgura Rojo actividad crítica

CONSTRUCCIÓN  DE  REDES

1- En el menú proyecto, pulse información del proyecto 2- Pulse Fecha de Comienzo 3- Elija la fecha de su preferencia 4- El calendario se cierra y la fecha se muestra en el cuadro Fecha de comienzo 5- Pulse aceptar

En el menú Archivo, pulse propiedades y seleccione la ficha resumen, introduzca la información necesaria como el título, asunto, autor, responsable y el nombre de la organización.

1.  Pulse en el primer campo de la columna Nombre de Tarea 2.  Escriba inicio y luego pulse enter 3.  Escriba “ (A) Elegir Local de Oficina” y luego pulse enter 4.  Introduzca las demás tareas y sus tiempos 5.  En la barra de herramientas estándar, pulse el botón guardar 6.  Guárdelo en “Crear planificación sin línea de base

1- Coloque el cursor en la división entre la columna Nombre de tarea y el diagrama de Gantt 2- Seleccione con el mouse y corra el diagrama hacia la derecha de la pantalla, hasta que aparezca la columna con el nombre predecesoras 3- Digítelas con el respectivo número que aparece en la primera columna de la hoja

1- En la barra de Formato, pulse el botón asistente para Diagrama de Gantt 2- Pulse siguiente

Seleccione la opción ruta crítica y luego pulse siguiente

Compruebe que tiene seleccionada la opción Recursos y fechas, y luego pulse siguiente

Compruebe que tiene seleccionada la opción Si y luego pulse siguiente

Seleccione Diagrama de Pert

Mueva los nodos utilizando el mouse para que la gráfica de Pert entre

en una hoja. Debe quedar dentro de la

línea discontinua

Marque todo el gráfico de pert con el botón izquierdo del mouse, luego pulse copiar

Pegue la hoja de Pert utilizando Pegado con vínculo

Resuelva el ejercicio note que cada vez que acelere

una actividad en pert esta se acelerará en el

excel