GLOBAL EMPLOYEEand leadership index

DANMARK 2015 – 16. ÅRGANG

Ennovas globale benchmark-

undersøgelse

GLOBAL EMPLOYEEand leadership index

KÆRT BARN HAR MANGE NAVNE2000 var året, hvor Ennova første gang præsenterede Dansk Medarbejder Index – en repræsentativ undersøgelse af danske medarbejderes arbejdsglæde og deres oplevelse af deres arbejde, arbejdsplads og ledelse. Året efter kom Norge, Sverige og Finland med i undersøgelsen, som derfor ændrede navn til Nor-dic Employee Index. I 2007 blev undersøgelsen udvidet med 16 nye lande, og navnet blev European Employee Index – i daglig tale EEI. Men det var stadig samme undersøgelse. Og det er det stadig, selvom undersøgelsen fra i år har navnet Global Employee and Leadership Index. Det, synes vi, er mere dækkende, nu hvor mere end en tredjedel af undersøgelsens 39 lande er udenfor Europa, og hvor vi vil sætte endnu mere fokus på engagement og ledelse.

Vi markerer det nye navn med nyt layout. Vi håber, I vil tage vel imod det.

AKTUELLE TEMAER

Igen i år er danskernes arbejdsglæde høj. Og det har den været igennem både opsving og kriser. Men danskerne ser ikke lige positivt på alle facetter af deres arbejdsliv, arbejdsplads og ledelse. Der er også udviklingsmuligheder, når vi ser de danske resultater i internationalt perspektiv.

Verden forandrer sig. Det gør vores arbejdspladser også. I hvert fald ifølge medarbejderne. Globalt synes hver fjerde medarbejder, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads. Vi ser nærmere på, hvad for mange og for få forandringer betyder for medarbejderne.

År efter år har vi vist, at dansk ledelseskvalitet er middelmådig. Sådan er det desværre også i år, selvom vi kan se en lille fremgang i den tid, lederne afsætter til ledelse, og i den støtte de får fra deres ledere. Og så ser vi nærmere på to typer ledere – den målstyrende og den tillidsskabende leder.

Ofte handler samarbejde „bare“ om, hvordan man har det med sine kolleger – fagligt og socialt. Men samarbejde er mere end det. Vi sætter fokus på mere præstationsorienterede dimensioner af samarbejdet og viser, at et godt samarbejde reducerer arbejdspresset.

Der er mange spændende resultater og overraskelser i årets undersøgelse, og vi håber, at I finder inspiration i forhold til nogle af de udfordringer, som jeres organisation arbejder med.

Rigtig god fornøjelse! Udgivet af Ennova A/S ©

Alle rettigheder til resultater, metoder og den samlede publikation forebeholdes.

Det er tilladt at citere fra publikationen ved tydelig angivelse af Ennova A/S som kilde.

Udgiver: Ennova A/S | www.ennova.com | email@ennova.com

Ansvarlig: Kirstine Rechendorff | Layout /design: Lise Pedersen

Fotos: Getty Images | iStock | Shutterstock

Tryk: Ecco Print A/S | 1. oplag: 4.000 stk.

Kirstine Rechendorff Senior Business Development

Manager, Ennova A/S

Indhold

Årets resultater 4Godt omdømme er guld værd 8Forandringer – hellere for mange end for få 10Verden rundt 2015 12Ledelse – en svær disciplin 16Danske ledere mangler fokus, tid og retning 18Samarbejde, læring og performance 20Hold øje med… 22Bag om målingen 23

ÅRETS RESULTATERDanskernes arbejdsglæde er fortsat blandt de højeste i verden, og vi trives med arbejdspresset. Men når det kommer til at arbejde

enkelt og effektivt og være skarp på den værdi, vi leverer til kunderne, er der plads til forbedringer.

Danskerne er fortsat meget glade for at gå på arbejde. Og det har vi været igennem både opsving og finanskriser. Faktisk har udsvinget i danskernes arbejdsglæde kun været tre point over de seneste 13 år, og det er ikke meget målt på en skala fra 0 til 100. Og selvom krisen er ved at lette, er arbejdsglæden i 2014 og 2015 den lavest målte ar-bejdsglæde i perioden. Men i internationalt perspektiv er det en høj arbejdsglæde, og Danmark indtager en fjerdeplads på arbejdsglæ-deranglisten med 39 lande, kun overgået af Mexico, Indien og Norge.

VI HAR HØJERE JOBSIKKERHEDMen der er også tegn på, at danskerne for alvor mærker krisen lette. Vi føler os nemlig lidt mere trygge i vores ansættelse, og for andet år i træk oplever vi flere alternative jobmuligheder sam menlignet med året før. Og det gælder stort set alle danskere på tværs af ud-dannelse, alder, jobfunktion og brancher. På trods af de flere job-muligheder, så giver danskerne ikke giver udtryk for, at de er mere jobsøgende nu end sidste år.

TRIVES MED ARBEJDSPRESSETDet er ikke kun den danske arbejdsglæde, der er høj. Vi trives også med det arbejdspres, vi er underlagt. Selvom aviser og nyhedsud-sendelser med jævne mellemrum kan fortælle historier om, at der

løbes stærkt på de danske arbejdspladser, og at nogle medarbejdere oplever et meget højt arbejdspres, så er det generelle billede, at vi trives med det. Faktisk så meget, at det kun er de mexicanske med-arbejdere, der har det bedre med deres arbejdspres end danskerne. Især de ældre medarbejdere trives med arbejdspresset. Undersø-gelsen viser ikke, om det er fordi, de har vænnet sig til det, fået andre arbejdsforhold eller har mere tid til arbejdet, nu hvor bør-nene er fløjet fra reden. Undervisere og pædagoger er de jobs, der har oplevet den største stigning i arbejdspresset i det forgangne år. Det er formentlig implementeringen af folkeskolereformen, som presser lærere og pædagoger.

VI ARBEJDER IKKE TILSTRÆKKELIG EFFEKTIVTVi skal producere mere med færre ressourcer og konstant forbedre de produkter og serviceydelser, vi leverer til kunderne. Derfor er det afgørende, at vi har klare processer og værktøjer til rådighed i arbejdet, og at vi arbejder enkelt og effektivt. Her er der plads til forbedringer på de danske arbejdspladser. En score på 68 point ud af 100 viser, at danske medarbejdere har klare processer og værktø-jer. Men set i et globalt perspektiv er resultatet kun lidt bedre end gennemsnittet og rækker til en 9. plads. Endnu mere kritisk er det, at de danske medarbejdere ikke oplever, at de arbejder enkelt og

4 | ÅRETS RESULTATER

effektivt. Her er scoren 60 point, og det rækker kun til en 27. plads. En af årsagerne til, at vi ikke arbejder enkelt og effektivt, er for-andringer eller mangel på samme. De arbejdspladser, der enten er præget af for mange eller for få forandringer, arbejder mindst enkelt og effektivt. Så enten er de nye arbejdsprocesser og rutiner ikke blevet en naturlig del af hverdagen, eller også er de forældede og ikke længere effektive – og skriger på at blive ændret.

KUNDERNE ER LANGT VÆK FOR MANGE MEDARBEJDERESidste års undersøgelse viste, at danske medarbejdere har øje for kunderne og deres behov. Men det er vigtigt at sikre sig, at kunder-ne har samme oplevelse. I dette års undersøgelse har vi undersøgt, om man på de danske arbejdspladser regelmæssigt diskuterer den værdi, virksomheden skaber for dens kunder. Og med en score på 63 point ud af 100, så er det langt fra tilfældet. Variationen på tværs af jobfunktioner og sektorer er stor. Ikke overraskende er det le-dere og meget kundevendte jobfunktioner som sælgere, rådgive-re og konsulenter, der oftest diskuterer den værdi, de leverer til virksomhedens kunder. Derimod er det sjældent, at medarbejdere indenfor økonomi, it, HR og jura – typisk stabsmedarbejdere – og håndværkere, diskuterer den værdi, de leverer til virksomhedens kunder. Men alle virksomhedens medarbejdere bidrager – direkte eller indirekte – til den samlede kundeoplevelse og dermed kun-dernes tilfredshed og loyalitet. Derfor er det vigtigt, at alle virk-somhedens medarbejdere løbende diskuterer, hvilken værdi de bidrager med. Måske kan den diskussion føre til forbedringer. For-bedringer som vil give større kundetilfredshed og kan sikre mere effektive arbejdsgange internt i virksomheden.

20.

27.

39.

1.

2.

4.

6.

7.

18.

2. ARBEJDSPRESFå danske medarbejdere har meget stort arbejdspres. Samlet set trives vi med arbejdspresset. Kun mexicanerne trives bedre med deres arbejdspres

7. OMDØMMEDe danske arbejdspladser

har et godt omdømme. Vi kan måle os med de bedste i verden. Læs mere i artiklen på side 8-9

4. ARBEJDSGLÆDEI Danmark er vi glade for at gå på arbejde og indtager en 4. plads, kun overgået af Mexico, Indien og Norge

27. ARBEJDER ENKELT OG EFFEKTIVT

Danske medarbejdere oplever ikke, at de arbejder enkelt og effektivt. Her er plads til

forbedringer. Vi opnår en 27. plads

6. TRYGHED I ANSÆTTELSEN

Vi føler os trygge i vores ansættelse – også lidt mere end sidste år. Det rækker til

en global 6. plads

18. NÆRMESTE LEDERLedelseskvaliteten er middelmådig.

Læs mere i artiklerne på side 16-19

20. ALLE TAGER INITIATIV TIL AT FÅ OPGAVERNE LØSTDet er den disciplin i samarbejde, vi er dårligst til. Læs mere om samarbejde på side 20-21

Danmark har høj arbejdsglæde.

Men vi er ikke gode til alt. Se de danske

styrker og poten- tialer her

7 | ÅRETS RESULTATER

GODT OMDØMME ER GULD VÆRD

Et godt omdømme giver flere kunder, lettere adgang til investeringer og tiltrækker dygtige medarbejdere. For nogle

medarbejdere betyder et godt omdømme også højere arbejdsglæde. Til gengæld slider et dårligt omdømme gevaldigt på de ansattes

arbejdsglæde. Løsningen er at vise vejen til succes.

Verden rundt har virksomheder og organisationer fokus på bran-ding, omdømme og image. For generelt synes medarbejderne, at den virksomhed eller organisation, de arbejder for, har et godt om-dømme. Det viser Ennovas store benchmark-undersøgelse blandt medarbejdere i 39 lande. Og virksomhedens omdømme påvirker medarbejdernes glæde ved at gå på arbejde. For hver tiende med-arbejder er virksomhedens omdømme den største kilde til arbejds-glæde. Positivt, hvis virksomheden har et godt omdømme. Kritisk, hvis virksomheden kæmper med et dårligt omdømme.

VIRKSOMHEDENS STØRRELSE BESTEMMER OMDØMMET Et godt omdømme handler blandt andet om at levere gode pro-dukter og serviceydelser og opføre sig ordentligt. Omdømmet er en kombination af virksomhedens viden, kundeservice, produkter og resultater. I Danmark har de private arbejdspladser et bedre om-dømme end den offentlige sektor. De små og mellemstore private virksomheder har et godt omdømme, men endnu bedre ser det ud for de store private virksomheder. En forklaring kan være, at de sto-re private virksomheder er mere kendte og synlige i omverdenen.

Medarbejdernes oplevelse af virksomhedens omdømme hænger tæt sammen med virksomhedens succes. De medarbejdere, som vur derer, at deres virksomhed har mere succes end andre i bran-

chen, synes nemlig, virksomheden har et godt omdømme, mens de medarbejdere, der op lever, at deres virksomhed er mindre suc-cesfuld end andre i bran chen, beskriver virksomhedens omdømme som dårligt.

GODT OMDØMME i MANGE AMBASSADØRERVirksomheder med et godt omdømme har mange ambassadører. Her vil mange medarbejdere nemlig anbefale andre at søge job på deres arbejdsplads. Medarbejdernes anbefalinger gør det nemme-re at få flere og mere kvalificerede ansøgere til de ledige stillinger. Når virksomheden har et godt omdømme, er medarbejderne også ambassadører for virksomhedens produkter og serviceydelser og anbefaler virksomhedens produkter og serviceydelser til venner og bekendte. Og det gode omdømme er selvforstærkende. Hvis virksomheden har et godt omdømme, så er medarbejderne mere positive overfor virksomheden, end de oplever, at omverdenen er.

DÅRLIGT OMDØMME GÅR UD OVER ARBEJDSGLÆDENVirksomheder med dårligt omdømme har meget få medarbejdere, som er ambassadører for virksomheden og dens produkter og ser-viceydelser. Til gengæld har de mange medarbejdere, der slet ikke vil anbefale virksomheden hverken som arbejdsplads eller dens produkter og serviceydelser.

I bedste fald taler disse medarbejdere ikke med venner og familie om virk-somheden og dens produkter og ser-viceydelser. I værste fald taler de dår-ligt om virksomheden og dens produkter og serviceydelser og skader på den måde virksomhedens omdømme endnu mere. Et godt omdømme giver ikke nødvendigvis en højere arbejdsglæde. Til gengæld rammer et dårligt omdømme medarbejderne hårdt. De dårlige historier er ikke sådan at ryste af sig. De hænger fast. Det går ud over medar-bejderenes arbejdsglæde. De medarbejdere, der synes, at virksomheden har et dårligt omdømme, ser desuden mere kritisk på virk-somheden end omverdenen. Medarbejderne forstærker derved billedet af virksomhedens dårlige omdømme. Derfor skal der mange gode oplevelser til at ændre medarbejdernes opfattelse af virksomhedens omdømme.

VIS VEJEN TIL SUCCESHar virksomheden et dårligt omdømme, må ledelsen træde i karakter. De skal formidle virksomhedens formål og tegne det fulde billede af virksomheden. Ofte findes årsagen til det dårlige omdømme i et fejlslagent pro-dukt, dårlige kundeoplevelser eller dårlige arbejdsgange. Men virksomheden er meget mere end det.

Måske er virksomheden en arbejdsplads med spændende arbejdsopgaver eller flotte økonomiske resultater. Det handler om at fortælle de positive historier uden at forbigå de kritiske. Det dårlige omdømme kommer ikke af ingenting. Så ledelsen skal også præ-sentere en strategi for at få virksomheden tilbage på sporet, så medarbejderne kender retningen og føler sig motiverede for at ar-bejde mod målet. Og omdømmet er vig-tigt – uanset om du er en lille, mellemstor eller stor virksomhed. For din virksomhed har brug for ambassadører til at anbefale virksomhedens produkter og serviceydelser og til at sikre, at I står stærkt i kampen om at tiltrække de bedste hoveder.

66 procent 76 procent

6 procent 11 procent

GODT OMDØMMEI virksomheder med godt omdømme vil 66 procent

anbefale andre at søge job. Hele 76 procent af

medarbejderne er ambassadører for

virksomhedens produkt

DÅRLIGT OMDØMMEI virksomheder med

dårligt omdømme vil kun 6 procent af medarbejder-ne anbefale andre at søge job på deres arbejdsplads.

Kun 11 procent vil anbefale andre at købe

virksomhedens produkt

Anbefaler at søge job Anbefaler at købe produkt

8 | GODT OMDØMME ER GULD VÆRD

FORANDRINGER – HELLERE FOR

MANGE END FOR FÅVerden forandrer sig hurtigere end nogensinde. Det stiller krav til medarbejdere, ledere og virksomheder om hele tiden at følge med.

Den gode nyhed er, at medarbejdere hellere vil have for mange forandringer end for få.

Aldrig har verden forandret sig så hurtigt som nu. Nye teknologi-er giver nye muligheder, klimaforandringerne kræver handling, og kundernes krav og behov ændrer sig. Oveni dukker konkurrenter fra helt nye lande eller andre brancher pludselig op. Forandringer-ne har i høj grad topledernes fokus. Det viser The Executive Chal-lenge Survey, en undersøgelse blandt topledere i Danmark, Norge, Sverige og Finland gennemført af AS3 Executive og Ennova. Her fortæller 48 procent af toplederne, at de hastige ændringer i om-verdenen er blandt deres største udfordringer.

FORANDRINGER FYLDER HOS MEDARBEJDERNE Forandringer har ikke kun topledernes fokus. Medarbejdere verden rundt oplever forandringerne i arbejdsdagen. Det viser Ennovas globale benchmarkundersøgelse. Hver anden medarbejder ople-ver, at forandringerne i deres virksomhed er passende. Hver fjerde mener derimod, at der sker for mange forandringer, mens lige så mange synes, der sker for få forandringer på deres arbejdsplads.

Verden rundt er der stor forskel på, hvordan medarbejderne op-lever forandringer. I Vesteuropa, USA og Canada sidder forholdsvis få medarbejdere med følelsen af, at der sker for få forandringer i deres virksomhed. Helt omvendt er det i Sydamerika. Her synes mere end hver tredje, at der burde ske flere forandringer. Og det er ikke fordi, de sydamerikanske arbejdspladser står i stampe, for

halvdelen af de sydamerikanske medarbejdere tilkendegiver, at de har været igennem en omorganisering det seneste år.

MANGE FORANDRINGER I DANMARKDer må hellere ske for mange forandringer på arbejdspladsen end for få. I 25 af de 39 lande, som årets undersøgelse omfatter, er ar-bejdsglæden højere hos de medarbejdere, som oplever, at der sker for mange forandringer, end hos de medarbejdere, der synes, der sker for få. Og ikke kun arbejdsglæden er højere. Også den positive oplevelse af arbejdet, samarbejdet og ikke mindst ledelsen er høje-re. Det gælder også i Danmark.

I Skandinavien er der markante forskelle på, hvordan forandringer opleves. I både Danmark og Sverige gælder, at lidt over halvdelen af alle medarbejdere har oplevet en omorganisering på deres arbejds-plads det seneste år. Men i Danmark udtrykker fire ud af ti medar-bejdere, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads. Til sammenligning føler kun to ud af ti medarbejdere i Sverige, at det går for stærkt.

I Danmark sker forandringerne især for hurtigt for medarbejder-ne i det offentlige. Ikke mindst har sidste års skolereform sat sine tydelige spor. To ud af tre lærere og pædagoger giver således udtryk for, at der sker for meget nyt.

OFFENSIV OG DEFENSIV LEDELSEDe danske resultater viser, at medarbejdere, der synes, der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads, synes deres øverste ledelse er langt bedre til at informere om strategi og mål og til at gå forrest som et godt eksempel, sammenlignet med medarbejdere, der synes, der sker for få forandringer. Også nærmeste leder bliver vurderet mere positivt af de med-arbejdere, der synes, der sker for mange foran-dringer. Især i forhold til aftaler om mål, op-følgning på mål og feedback. Forklaringen kan være, at når medarbejderne oplever for mange forandringer, så er forandringerne initieret af ledelsen eller dikteret udefra. I begge tilfælde er det ledelsen, der skal forklare og implemen-tere forandringerne. Ledelsen går foran og vi-ser vejen. Men når medarbejderne kan se op-lagte effektiviseringer eller forbedringer, som ikke bliver implementeret, så synes de, at der sker for få forandringer. De oplever ledelsen som defensiv og har sværere ved at forstå le-delsens budskaber og adfærd.

For mange forandringer fører også til højere arbejdspres, større utryghed i jobbet, og at end-nu færre medarbejdere ønsker at avancere fra deres nuværende job.

FÆLLES FORSTÅELSE FOR FORANDRINGERDet er nemmere at acceptere forandringer, når man forstår dem. Det viser årets undersøgelse. For de medarbejdere, som oplever, at omfan-get af forandringer er passende, har nemlig højere arbejdsglæde sammenlignet med både de medarbejdere, som synes, der sker for få og for mange forandringer. De er også meget mere positive overfor deres arbejde og ledelse og har en højere præstationskultur. Det gælder på tværs af alle 39 lande i undersøgelsen. Men for at alle oplever forandringerne som passen-de, stiller det krav til den øverste ledelse om at forklare, hvorfor forandringerne er nødvendi-ge, til den nærmeste leder om at informere om forandringerne og skabe tryghed omkring den nye situation, og til medarbejderne om at være åbne overfor det nye. Undersøgelsen viser, at sandsynligheden, for at medarbejderne ople-ver forandringerne som passende, er større, når medarbejderne har tillid til, at den øverste ledelse træffer de rigtige beslutninger.

I USA, Canada og Vesteuropa synes 12-20 procent af medarbejderne, at der

burde ske flere forandringer i deres virksomhed

I 25 af de 39 lande, som årets undersøgelse omfatter,

er arbejdsglæden højere hos de medarbejdere, som oplever, at der

sker for mange forandringer, end hos de medarbejdere, som

synes, der sker for få. Det gælder også i Danmark

I Sydamerika er det hele 35-40 procent, som mener,

at der burde ske flere forandringer

I Danmark mener fire ud af ti medarbejdere, at der

sker for mange forandringer på deres arbejdsplads

Til sammenligning føler kun to ud af ti medarbejdere i

Sverige, at det går for stærkt

10 | FORANDRINGER – HELLERE FOR MANGE END FOR FÅ

MEGET HØJ

>70point

HØJ

65-70point

MELLEM

60-65point

LAV

55-60point

MEGET LAV

<55point

VERDEN RUNDT 2015

Der er stor variation i arbejdsglæden verden rundt. Derfor er et globalt benchmarkgrundlag uundværligt,

når man som international virksomhed skal vurdere sine egne resultater.

ARBEJDSGLÆDE VERDEN RUNDTDen 16. Global Employee and Leadership Index-undersøgelse (tidligere betegnet EEI) tager temperaturen på arbejdsglæden i 39 lande verden rundt. Forskelle i samfundsstrukturer, levevilkår og forventnin-ger til fremtiden er blandt forklaringerne på de store va-riationer i arbejdsglæden verden rundt.

Det er igen i år Mexico og Indien, der topper listen. Det er lande, der er præget af stor fremgang i velstanden, og de er „sultne“ på mere. Undersøgelsen viser, at den fremgang, deres økonomier oplever, smitter af på arbejdsglæden og oplevelsen af arbejdet og arbejdspladsen. Disse lande har igennem de seneste fem år oplevet stor fremgang. De skandi-naviske lande, som traditionelt set har høj arbejdsglæde, fasthol-der den høje arbejdsglæde. I top ti er desuden Holland, Finland, Belgien samt de mere fjerntliggende Brasilien og Chile.

Med Global Employee and Leadership Index-undersøgelsen hjæl-per vi vores internationale kunder med et godt benchmarkgrundlag. Virksomhederne vil nemlig have svar på, hvor godt de klarer sig, og det kan de kun, hvis de kan sammenligne egne resultater med et relevant benchmark. Global Employee and Leadership Index er et blandt flere relevante benchmarks, Ennova tilbyder sine kunder.

SVAG OPTIMISME I USAUSA er verdens tredje folkerigeste land og har verdens største økonomi. Ikke siden 2003 har den amerikanske økonomi været så god som nu. Amerikanernes tryghed i ansættelsen er steget de seneste fire år, og ame-rikanerne oplever, at de nu har flere muligheder for at skifte job. Ameri-kanernes arbejdsglæde lander kun lidt over det globale gennemsnit, og kun 38 procent svarer, at de ønsker at avancere fra deres nuværende job. Til gengæld er præstationskulturen på de amerikanske arbejdspladser og ledelseskvaliteten hos den nærmeste leder meget høj. I forhold til den nordamerikanske region scorer USA generelt lidt højere end Canada. Men de halter efter de mexicanske medarbejdere, der er uhyre positive omkring alle aspekter af deres job, ledelse og arbejdsplads.

BRASILIEN HAR SYDAMERIKAS HØJESTE ARBEJDSGLÆDE Ligesom Indien er Brasilien et vækstland med en voksende middelklasse, og ligesom i Mexico er korruption og kriminalitet en stor udfordring.Brasilien er det land i Sydamerika, der har den højeste arbejdsglæde. Brasilianernes arbejdsglæde, deres oplevelse af deres arbejdsopgaver, kompetenceudvikling og tryghed i jobbet har været på stort set samme høje niveau de seneste fem år. Den økonomiske vækst har medført, at de brasilianske medarbejdere har flere jobmuligheder nu end for fem år siden. Sammen med Mexico ligger Brasilien også højt, når det gælder viljen til at flytte efter et bedre job. Og seks ud af ti brasilianske medar-bejdere ønsker et job på et højere niveau. Det tyder på store brasilianske ambitioner.

MEXICO LIGGER HELT I TOPMexico er som flere andre lande her på siderne et land med stor økono-misk vækst. Mange forventer, at Mexico er blandt verdens ti største øko-nomier i år 2020. Men Mexico er præget af korruption og kriminalitet.Mexicanerne har verdens højeste arbejdsglæde, og det har de haft siden 2011. Undersøgelsen viser også, at mexicanerne er blevet mere positive i alle aspekter af deres arbejde, ledelse og arbejdsplads de seneste fem år. Når vi spørger medarbejderne, så er det på de mexicanske arbejdspladser, at vi finder den højeste præstationskultur og de bedste nærmeste ledere.Samtidig ligger Mexico højt, når det gælder medarbejdernes villighed til at flytte efter job. Og otte ud af ti medarbejdere i Mexico svarer, at de gerne vil avancere. De har med andre ord højere ambitioner end deres nuværende job.

INDIEN HAR STOR TILTRO TIL FREMTIDENIndien har i de seneste ti år oplevet en stærk økonomisk vækst, og den voksende middelklasse vil inden for de næste par år være større end den europæiske befolkning. Men Indien har ikke kun økonomisk vækst. Indien har også vækst i arbejdsglæden og har nu verdens næsthøjeste arbejdsglæde. Men ikke kun indernes arbejdsglæde er steget. Inderne har også fået mere spændende arbejdsopgaver, højere kompetenceud-vikling, og de er blevet mere tilfredse med deres arbejdspres og løn. Over de sidste fem år står Indien for den største fremgang i undersøgel-sen. Det gælder både, når vi sammenligner med andre lande i Asien og med de øvrige vækstlande. Og inderne har mod på mere. Seks ud af ti indere vil gerne påtage sig et større ansvar i deres job. Og så er de villige til at flytte efter det rigtige job. Mulighederne er også blevet større. In-derne oplever en stigning i jobalternativer.

DÅRLIGERE JOBMULIGHEDER I KINAVerdens folkerigeste nation og verdens næststørste økonomi efter USA. Kina oplever kraftig økonomisk vækst, har foretaget store investeringer i forskning og udvikling og bliver ofte omtalt som en supermagt. Men kineserne har fået sværere ved at finde nyt arbejde. Til gengæld er de blevet mindre bange for at miste det job, de har, og de er blevet mere tilfredse med deres løn. Kineserne adskiller sig fra langt de fleste medarbejdere i undersøgelsens andre lande ved at være markant mere tilfredse med deres arbejdsplads, end de er motiverede i deres arbejde. Kineserne er desuden meget villige til at flytte efter et nyt job.

TYSK TILFREDSHED MED JOBINDHOLDTyskland er den stærkeste økonomi, den største industrination og det folkerigeste land i EU. Og så er det efter USA det mest populære land for indvandring. Arbejdsglæden i Tyskland har været stabil de seneste fem år, og i en vesteuropæisk sammenhæng ligger Tyskland midt i feltet. De tyske medarbejdere har fået lidt mere interessante arbejdsopgaver end for fem år siden. De er også mere tilfredse med deres løn og mindre bange for at miste deres job. Tyskerne har – ligesom skandinaverne – generelt lave ambitioner, når det gælder om at avancere. Kun 23 procent ønsker at avancere fra deres nu-værende job. Tyskernes villighed til at flytte efter job er også lav.

VERDEN RUNDT 2015

80 point

5020152010 2011 2012 2013 2014

80 point

5020152010 2011 2012 2013 2014

80 point

5020152010 2011 2012 2013 2014

80 point

5020152010 2011 2012 2013 2014

80 point

5020152010 2011 2012 2013 2014

80 point

5020152010 2011 2012 2013 2014

Arbejdsopgaver

Tryghed i jobbet

Løn

Arbejdsglæde

Arbejdsglæde

Jobalternativer

Arbejdsglæde

Jobalternativer

Løn

Tryghed i jobbet

Jobalternativer

15 | VERDEN RUNDT 2015

100 point

0

LEDELSE – EN SVÆR DISCIPLIN

God personaleledelse balancerer både relationer og præstationer, den enkelte og gruppen. De fleste danske ledere kan alle

fire dimensioner. Bare ikke godt nok. Men der er også den tillidsskabende og den målstyrende leder, der kun mestrer én dimension. Derfor er der fortsat store udviklingsmuligheder

for mange danske ledere.

Ledere på forskellige niveauer har forskellige ledelsesopgaver. Fæl-les for alle ledere er dog personaleledelse. Inden for rammerne af Global Employee and Leadership Index har vi fokus på den per-sonaleledelse, der påvirker den enkelte medarbejders og afdelings arbejdsglæde og engagement. Med inspiration fra Transformatio-nal leadership (Bass and Burns) og Competing Values Framework (Quinn and Cameron) har vi identificeret fire dimensioner, der kendetegner god personaleledelse. En god personaleleder motive-rer sine medarbejdere, skaber en kultur præget af åbenhed og tillid, giver konstruktiv feedback og sikrer målstyring. Det er vigtige di-mensioner i en hverdag med konstante forandringer, hvor en stor del af værdiskabelsen er baseret på medarbejdernes kompetencer, at medarbejderne tager ansvar og evner at levere resultater.

GOD LEDELSE ER BALANCERET LEDELSE PÅ HØJT NIVEAUDe bedste ledere mestrer alle fire ledelsesdimensioner på et højt niveau. I årets undersøgelse angiver lidt mere end tre ud af ti dan-ske medarbejdere, at sådan en leder har de. Resultatet er uændret i forhold til de seneste år. Desværre er der fortsat fire ud af ti medar-bejdere, der synes, at deres leder er så dårlig, at han/hun ikke burde være leder. Det er alt for mange. Ikke mindst i betragtning af, at mange virksomhedsledere har ledelse højt på agendaen og anser det som afgørende for, at deres virksomhed får succes. De danske

resultater er på niveau med det globale gennemsnit baseret på 39 lande verden rundt.

GLOBALE FORSKELLESidste års undersøgelse viste, at de skandinaviske ledere er bedst til at skabe en kultur præget af tillid og åbenhed, at de er mindre gode til at give feedback og sikre målstyring, og at de har sværest ved at motivere. Sådan er det fortsat. Men størst ubalance i ledelseskvali-teten findes i Østeuropa, hvor lederne er mest målstyrende. Samme mønster ser vi i de tysktalende lande; Tyskland, Østrig og Schweiz. Resultaterne er i overensstemmelse med Hofstede og Laurents kulturforskning, som peger på, at lederen i hierarkiske arbejdsmil-jøer er tættere på medarbejderne og bedre til at forklare deres rolle og bidrag. Skandinavien har en overvejende feminin kultur, som præges af konsensus, samarbejde, tillid og trivsel. Og det præger skandinavisk ledelse.

Langt de fleste medarbejdere oplever en balanceret leder – altså en leder, der mestrer de fire ledelsesdimensioner på samme niveau. De bedste ledere mestrer alle fire ledelsesdimensioner på et højt ni-veau. Men Ennova kan i årets undersøgelse identificere to typer af ledere, som kun for alvor mestrer én af de fire ledelsesdimensioner. De har en klar styrke i én ledelsesdimension. Men som det frem-går, er det ikke muligt at levere god ledelse og skabe arbejdsglæde blandt sine medarbejdere, hvis ledelsen er ensidet.

DEN MÅLSTYRENDE LEDER HAR FOKUS PÅ MÅL OG KUNDER

Den målstyrende leders styrke er at forklare den enkelte medar-bejder, hvordan han/hun bidrager til at nå afdelingens mål. Til gengæld leverer lederen ikke på de tre øvrige ledelsesdimensioner.Det vil sige, at han/hun hverken formår at motivere medarbejder-ne, skabe tillid og åbenhed eller give feedback. Sammenlignet med den tillidsskabende leder er den målstyrende leder god til at sætte mål, følge op og synliggøre, hvor effektivt afdelingen arbejder. Og den målstyrende leder har også fokus på kunderne og diskuterer regelmæssigt med sine medarbejdere, hvilken værdi virksomheden skaber for sine kunder. Men selv der, hvor den målstyrende leder har sine styrker, er der langt til den gode leders niveau.Den målstyrende leder formår heller ikke at sikre arbejdsglæde, et passende arbejdspres og forklare virksomhedens værdier.

Undersøgelsen viser også, at medarbejdere med en målstyrende leder har flere sygedage end medarbejdere med en tillidsskabende leder. Ca. syv procent af de danske medarbejdere har en målsty-rende leder.

DEN TILLIDSSKABENDE LEDER GIVER FRIHED OG INDFLYDELSELedere, der kun evner at skabe tillid og åbenhed, er ofte helt modsat den målstyrende leder. Den tillidsskabende leder mestrer ikke de tre andre dimensioner og evner hverken at opstille klare mål, at følge op på mål eller synliggøre afdelingens effektivitet. Sammen-lignet med den målstyrende leder giver den tillidsskabende leder medarbejderne mere frihed og indflydelse på deres arbejde, og den tillidsskabende leders medarbejdere diskuterer og anerkender hinandens synspunkter. I modsætning til Norge og Sverige, så ska-ber den tillidsskabende leder ikke højere arbejdsglæde blandt sine medarbejdere sammenlignet med den målstyrende leder. Kun fire procent af de danske medarbejdere har en tillidsskabende leder.

LEDELSESUDVIKLING KRÆVER HANDLING

God ledelse er afgørende for virksomhedens succes. Det er vigtigt, at virksomhederne tager ansvar for ledelseskvaliteten. Skal ledel-seskvaliteten i Danmark hæves, skal andelen af dårlige ledere re-duceres. Derfor skal virksomhederne og lederne kende problemet og tage hånd om de ledere, der ikke leverer høj ledelseskvalitet. En-novas erfaringer viser, at hvis lederne bliver hjulpet med handlings-planer og tæt opfølgning, vil ledelseskvaliteten næsten altid øges. Men lykkes det ikke, eller har lederne fundet ud af, at lederjobbet ikke er noget for dem, så skal de tilbydes et andet job.

Målstyrende leder

God leder

Tillidsskabende leder

Tillid og åbenhed (Ledelsesdimension)

Målstyring (Ledelsesdimension)

Arbejdsglæde

TRE FORSKELLIGE TYPER LEDEREDen tillidsskabende leder og den målstyrende leder

mestrer kun en af de fire ledelsesdimensioner. De har forskellige styrker og svagheder, men kommer

aldrig på højde med den gode leder

Anerkender og diskuterer forskellige

synspunkter

Diskuterer den værdi der leveres

til kunderne

16 | LEDELSE – EN SVÆR DISCIPLIN

GOD LEDERSTØTTEDanske ledere får god støtte

fra deres egen leder – og bedre støtte end for to år siden. Også

set i globalt perspektiv får lederne god støtte

BEDRE FORVENTNINGS-AFSTEMNING

Ledernes ledere er blevet tyde-ligere i deres kommunikation

og er nu bedre til at fortælle lederen, hvad han/hun skal lykkes med. Sammenlignet

med andre lande er der plads til forbedringer, for

globalt set ligger de på en 16. plads

MANGLER STØTTE FRA HR

Danske ledere får bedre støtte fra HR til at udfylde deres

lederrolle end for to år siden. Støtten er ikke god og kun lidt

bedre end det globale gennemsnit

100 point

0

100 point

0

100 point

0

TID PÅ LEDELSEFor mere end hver anden danske leder fylder ledelse

kun 25 procent af arbejdstiden. Og hver syvende leder bruger mindre end 10 procent. Positivt er det dog, at der nu er færre ledere, der bruger så lidt tid

på ledelse, sammenlignet med for to år siden

DANSKE LEDERE MANGLER FOKUS, TID

OG RETNING Alt for mange danske ledere bruger for lidt tid på ledelse og

mangler fokus fra deres egen leder. Det er nogle af forklaringerne på, at den danske ledelseskvalitet fortsat kun er middelmådig.

Skal det ændres, må virksomhederne, ledernes ledere og HR træde i karakter.

Danskernes arbejdsglæde ligger i top. Helt anderledes ser det ud, når vi måler den danske ledelseskvalitet. År efter år har under-søgelserne dokumenteret, at de danske ledere i et internationalt perspektiv er middelmådige, og fire ud af ti danske medarbej-dere dumper sin leder. Det har negative følger. For lederne er vigtige. De skal sørge for, at virksomhedens strategi bliver im-plementeret. De skal følge op på mål og aftaler, og de skal sikre præstationer, høj arbejdsglæde og trivsel. Og så spiller de en afgø-rende rolle, når virksomhederne skal gennemføre forandringer. Men alt for mange danske ledere bruger for lidt tid på ledelse, og de mangler at forventningsafstemme med egen leder. Det går ud over ledelseskvaliteten, og der er stor risiko for, at de leder i blinde. Det positive er, at lederne selv oplever forbedringer i forhold til 2013.

BRUGER UNDER EN HALV DAG PÅ LEDELSEDe fleste ledere har været medarbejdere, før de blev ledere. Dygtige medarbejdere. Og danske ledere bliver da også anerkendt for deres faglige dygtighed. Danmark indtager nemlig på det felt en fjerde-plads blandt de 39 lande i årets globale benchmarkundersøgelse. Men lederne påtager sig nye arbejdsopgaver i rollen som leder. Alt sammen opgaver, der kræver tid.

Årets undersøgelse viser, at de danske ledere bruger meget lidt tid på ledelse. Hver syvende danske leder, 14 procent, bruger min-dre end en tiendedel af sin tid på ledelse. Det svarer til, at lederne bruger mindre end en halv dags arbejde om ugen på de opgaver, der følger med jobbet som leder. Det siger sig selv, at kun de færreste

kan levere en høj ledelseskvalitet på så kort tid. Det positive er dog, at antallet af ledere, der bruger så lidt tid på ledelse, er faldet.

Medarbejdere skaber egne resultater og resultater i samarbejde med deres kolleger. Ledere skaber resultater gennem andre. Og le-delse kræver andre prioriteringer, end man har som medarbejder. Som leder skal man prioritere sine ledelsesopgaver. Meget tyder på, at både de ledere, som bruger under en tiendedel af deres tid på ledelsesopgaver og deres ledere, mangler den erkendelse.

USA, Canada, Indien, Mexico og Kina er de lande, der scorer højest på ledelseskvalitet. Og årets undersøgelse viser en tydelig sammenhæng mellem kvaliteten af ledelse og forbruget af tid. I de lande bruger kun fire til syv procent af lederne under en tiendedel af deres tid på ledelse.

MANGE LEDER I BLINDEDe danske ledere får god støtte fra deres chef til at udfylde deres ledelsesrolle. Støtten er så god, at det rækker til en ottendeplads blandt de 39 lande i årets undersøgelse. Og det positive er, at de danske ledere får bedre støtte fra deres egen leder nu, end de gjorde i den tilsvarende undersøgelse i 2013. Men støtte er ikke nok. Ledere skal også vide, hvilke ledelsesopgaver det er vigtigst, at de lykkes med.

Her er ledernes ledere knap så tydelige i deres kommunikation, selvom der er sket en lille forbedring i forhold til 2013. Når vi dykker ned i resultaterne, viser det sig, at kun seks ud af ti danske ledere har et klart billede af deres ledelsesopgave og afstemt det med de-

73 point 66 point

68 point

71 point 67 point

68 point

2013

2013

2015

2015

Globalt

Globalt

63 point 53 point

62 point

2013 2015 Globalt

res leder. 18 procent af lederne mener, at de ved, hvad de skal lykkes med. Men de ved ikke, om deres egen leder er enig. For han /hun har ikke fortalt dem, hvad det vigtigste er. Vi må derfor krydse fingre for, at disse „enspændere“ er på rette vej, og at deres ledelse er afstemt med resten af virksom-heden.

Mest kritisk er dog den sidste gruppe af danske ledere, nemlig de 22 procent, der ikke har et klart billede af, hvad det er vig-tigst, at de lykkes med som ledere. Og deres egen leder har ikke fortalt dem det. De leder i blinde.

EN TYDELIG PROCES FOR LEDELSESKVALITETNår lederne bruger for lidt tid på ledelse, går det ud over ledelseskvaliteten, og når ledernes ledere ikke fortæller lederne, hvad de forventer, så går det ud over virksomhe-dens resultater. Her er tips til, hvordan I som virksomhed kan højne ledelseskvaliteten:

1. Afklar ikke kun hvilke ledelsesopgaver den enkelte leder har, men også hvil-ken ledelsesadfærd I ønsker

2. Fastlæg et lederudviklingsprogram for alle ledere med tilhørende opfølg-ningsproces på både mål og adfærd

3. Stil krav til ledernes ledere om at sætte dialog om ledelse og coaching i system

4. Accepter ikke dårlig ledelse. Sker det, så igangsæt handlingsplan og opfølgning. Fører det ikke til bedre ledelseskvalitet, så tilbyd andre jobmuligheder

25 procent

18 | DANSKE LEDERE MANGLER FOKUS, TID OG RETNING

72 point 71 point

68 point 68 point

72 point 71 point

76 point 73 point

SAMARBEJDE, LÆRING OG PERFORMANCE

Kompleksiteten i virksomhedernes produkter og serviceydelser er stigende, og det kræver involvering af mange medarbejdere.

Derfor er samarbejde mere nødvendigt end nogensinde. Men et godt samarbejde er også nødvendigt for at sikre

læring og skabe resultater.

Fundamentet for et godt samarbejde er tillid og respekt. Det skaber grobund for en feedback-kultur og dermed læring. Ofte handler sam-arbejde „bare“ om, hvordan man har det med sine kolleger – fagligt og socialt. Men samarbejde er mere end det. Årets undersøgelse sæt-ter også fokus på mere præstationsorienterede dimensioner af sam-arbejdet og viser, at et godt samarbejde reducerer arbejdspresset.

NÅR ALLE TAGER INITIATIV FALDER ARBEJDSPRESSETFor langt de fleste danskere fungerer samarbejdet med de nærme-ste kolleger godt. Styrken i samarbejdet på de danske arbejdsplad-ser er respekt og tillid. Vi er også gode til at arbejde sammen om at nå afdelingens mål og til at samarbejde med kolleger i andre afdelinger. Men på ét område er samarbejdet på de danske arbejds-pladser svagt. Vi er ikke gode til at tage initiativ til at løse afdelin-gens opgaver. Og det holder kollegerne tilbage fra at yde en ekstra indsats og hjælpe, når andre har behov for det, for de kan ikke regne med, at deres indsats vil blive gengældt på et senere tidspunkt. Så de holder sig tilbage og sparer kræfterne til senere. Det går ikke kun ud over afdelingens performance. Det går også ud over medarbej-dernes arbejdspres. De afdelinger, hvor alle tager initiativ til at få opgaverne løst, oplever nemlig et markant lavere arbejdspres end de afdelinger, hvor det ikke er alle, der bidrager og tager deres del af opgaverne. Dette er en udfordring i stort set alle lande.

DET ØDELÆGGER SAMARBEJDETDer er også medarbejdere, der oplever et dårligt samarbejde. Nogle af de faktorer, der påvirker samarbejdet i negativ retning, er stress,

for stort et ansvar i arbejdet, at virksomheden ikke har succes, eller hvis medarbejderne synes, at der sker for få forandringer på deres arbejdsplads. Og det er problematisk, for det er netop i de situati-oner, at der er behov for et godt samarbejde. En af forklaringerne kan være, at når man er presset – hvad enten det er på grund af stress, for stort ansvar, for få forandringer på arbejdspladsen eller virksomhedens manglende succes – så har man ikke overskud til at bidrage til fællesskabet. Men det er i samarbejdet, at en del af hjælpen skal hentes!

TIPS TIL GODT SAMARBEJDEForudsætningen for et godt samarbejde er respekt og tillid. For når der er respekt og tillid, tør vi åbne op, bede om hjælp, erkende fejl og tage chancer. For at opnå respekt og tillid skal vi kende hinanden godt, og det kræver samvær og kommunikation. Flere teorier peger også på, at afdelingens størrelse er afgørende for godt samarbej-de. For hvis afdelingen er for stor, er der alt for mange relationer mellem medarbejderne. Så kan omkostningerne ved at koordinere, kommunikere og relatere til hinanden i afdelingen blive så store, at det går ud over den enkelte medarbejders og afdelingens produk-tivitet. Når samarbejdet er godt, så agerer afdelingen som et team. De siger „vi“ og ikke „jeg“. For ikke at modarbejde et godt samarbejde er det vigtigt, at der også er kollektiv belønning og ikke udelukken-de individuel belønning. Den individuelle belønning kan nemlig betyde, at medarbejderne har travlt med at fremhæve egne præ-stationer i stedet for at understøtte og udvikle afdelingens fælles præstationer. Danmark Globalt

GODT SAMARBEJDE

HAR FLERE DIMENSIONER

Årets undersøgelse

sætter spot på samarbejdet med

vores nærmeste kolleger. Vi har

identificeret fire dimensioner af

samarbejde, som er afgørende

for, at vi trives, udvikler os, er

effektive og skaber

resultater

Danmark Globalt

VI TRÆKKER ALLE I SAMME RETNING En sammentømret afdeling, hvor alle trækker i samme retning for at nå afdelingens mål, er afgørende for at levere værdi til virksomhedens kunder

VI ARBEJDER GODT SAMMEN MED ANDRE Ikke kun afdelingen, men hele virk-somheden skal nå sine mål. Derfor er det afgørende at kunne arbejde sammen med andre afdelinger

Danmark Globalt

ALLE TAGER INITIATIV TIL AT FÅ OPGAVERNE LØST Når det er tilfældet, er alle trygge ved at yde en ekstra indsats, for de ved, at det giver goodwill her og nu, og at kollegerne vil returnere tjenesten senere

Danmark Globalt

VI RESPEKTERER OG STOLER PÅ HINANDENRespekt og tillid er afgørende for at skabe grobund for en feedback- og læringskultur, hvor man åbent kan diskutere forskellige synspunkter og lære af sine fejl

20 | SAMARBEJDE, LÆRING OG PERFORMANCE

TOPENGAGEREDE KONSULENTER, SÆLGERE OG RÅDGIVEREKonsulenter, sælgere og rådgivere er meget engagerede. På arbejdet kommer de ofte med forbedringsforslag og tager gerne en ekstra tørn, når der er behov for det. Deres engagement og begejstring favner både deres arbejdsopgaver, den virksomhed de er ansat i, og de produkter og services virksomheden leverer. Og så har de et meget højt kundefokus. De taler jævnligt om den værdi, de skaber for deres kunder og går gerne i dialog med kunderne for at få input til, hvordan de kan forbedre deres produkter og serviceydelser.

TOPMOTIVEREDE SOSU-ASSISTENTERMedarbejdere indenfor pleje og omsorg er blandt Danmarks mest motiverede med-arbejdere. De finder deres arbejde uhyre interessant og føler sig udfordret hver dag. De kender deres styrker og udviklingspotentialer og søger aktivt muligheder, der er med til at udvikle dem. I det daglige er organisationens værdier en vigtig rettesnor for dem. Medarbejdere indenfor pleje og omsorg er også gode til at give hinanden feedback. Til gengæld er de mindre gode til at tale åbent om fejl og lære af dem.

ANSVARSSØGENDE PRODUKTIONSMEDARBEJDEREProduktionsmedarbejdere arbejder på en enkel og effektiv måde. De er gode til at måle og synliggøre, hvor effektive de er, og de taler åbent om deres fejl for at lære af dem. Men produktionsmedarbejderne finder ikke deres arbejde interessant. De får for få udfordringer og har begrænsede beføjelser til at træffe beslutninger. Fire ud af ti produktionsmedarbejdere så gerne, at de fik et større ansvar.

ENNOVA SAMARBEJDER MED DANSK INDUSTRIResultaterne fra Global Employee and Leadership Index offentliggøres hvert år på to konferencer arrangeret af DI. På konferencerne præsenteres en lang række mere detaljerede resultater, end det er muligt at medtage i denne rapport. DI er erhvervslivets organisation og har 10.000 medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, branche-fællesskaber, regionalforeninger og udvalg. DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes kompetence og motivation.

Drivkræfter Engagement

Omdømme

Overordnet ledelse

Nærmeste leder

Samarbejde

Jobindhold

Arbejdsforhold

Løn og ansættelsesforhold

Læring og udvikling

Tilfredshed

Arbejdsglæde

Motivation

Troskab

Loyalitet

Dedikation

HOLD ØJE MED…

Konsulenter, sælgere og rådgivere er blandt de faggrupper, der har flest muligheder, hvis de skulle have lyst til at søge et nyt arbejde. Jobbet har også en bagside. Fire ud af ti føler sig stressede.

Hver anden medarbejder indenfor pleje og omsorg synes, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads. Og de har travlt. Hver femte skipper frokostpausen og bruger i stedet tiden på at arbejde.

Hver femte produktionsmedarbejder synes, at der sker for få forandringer på deres arbejdsplads. Og så er produktionsmedarbejdere den faggruppe, som har det dårligste fysiske arbejdsmiljø. Produktionsmedarbejdere har også færrest jobmuligheder, hvis de ønsker et nyt arbejde.

BAG OM MÅLINGENEnnova har siden år 2000 årligt gennemført den internationale

benchmarkundersøgelse – Global Employee and Leadership Index (tidligere EEI). Vi har derfor en enestående historik over

arbejdsglæden og de centrale faktorer, der påvirker arbejdsglæde og loyalitet. Samtidig inddrager vi hvert år en række forskellige temaer

for at belyse det, der sker i virksomhederne og den aktuelle debat.

ARBEJDSGLÆDE – SÅDAN MÅLES DETEnnovas model giver svar på, hvad det vil sige at have høj arbejdsglæde, og hvordan det påvirker vo-res adfærd.

Medarbejdernes arbejdsglæde, som Ennova defi-nerer som summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en række drivkræfter, der er relateret til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejds-pladsen. Drivkræfterne er grupperet i otte fokusom-råder. Fokusområderne fungerer som de „håndtag“, virksomheden og den enkelte leder kan dreje på for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og virksom-heden.

ENNOVAS MODEL FOR ENGAGEMENT

Undersøgelsen er baseret på Ennovas model for ar-bejdsglæde, der er anvendt af Ennovas kunder gen-nem de sidste 25 år.

Den underliggende præmis i modellen er, at ved at ændre drivkræfterne kan man påvirke arbejdsglæ-de og loyalitet.

ÅRETS MÅLING I TALÅrets undersøgelse bygger på 36.000 svar i 39 lande verden over. Landene er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder med domicil i Norden. I Danmark har vi indsamlet 5.500 svar. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og andre relevante grupper af medarbejdere.

Se mere på di.dk

VORES ERFARING – JERES LØSNINGEnnova er eksperter i at gennemføre medarbejder- og ledermålinger, og med en lang ræk-ke referencer betragtes vi som førende på det nordiske marked. Vi leverer viden, der foran-drer. Vi rådgiver gennem hele processen, så ny viden bliver forankret i virksomheden – og fører til den ønskede forandring.Et særkende for Ennova er vores stræben efter at tilbyde vores kunder de bedste løsninger baseret på den nyeste forsk-ning. Men de rette metoder er ikke nok. Ennova har derfor i mange år udviklet processer, værktøjer og systemer, der gør samarbejdet med Ennova smidigt og effektivt – uanset opgavens størrelse.

HVOR ANDRE STOPPER VED Z – HJÆLPER VI JER FRA A-Å…Under overskriften „fact-based advisory“ har Ennova i stadig stigende grad fokuseret på at hjælpe vores kunder med at omsætte fakta fra medarbejder- og ledermålinger til handlinger gennem målrettet rådgivning på organisatorisk niveau og i forhold til den enkelte leder.

…OG VI VIL BEDØMMES PÅ VORES KUNDERS RESULTATEREnnova har markeret sig i Danmark ved at nyde høj loyalitet blandt en række markante kunder i både den private og offentlige sektor. I den private sektor omfatter kunderne blandt andre Danfoss, Danske Bank, DONG Energy, FLSmidth, Grundfos, NCC, The LEGO Group, Velux A/S og Vestas. Og i det offentlige fra den mindre kommune i Nordjylland over Finansministeriet i København til udstationerede medarbejdere for Udenrigsministeriet verden over. Herudover ligger der bag Ennovas pay off „Nordic Excellence Worldwide“ markante nordiske referencer som Nordea, Schibsted, SAS, Statkraft, Tryg, Nets, SVT og Lantmännen. Disse kunder betjenes fra vores kontorer i Norge og Sverige.

NORDIC EXCELLENCEFra vores kontorer i København, Oslo, Stockholm og Aarhus beskæftiger Ennova flere end 100 konsulenter og analytike-re, som alle er eksperter inden for projektledelse, kommunikation, analyse og rådgivning. Evnen til at servicere Nordens største virksomheder og optræde hjemmevant på direktionsgangene skal desuden ses i sammenhæng med vores solide kerne af seniorkonsulenter, der typisk har 10-15 års relevant erhvervserfaring.

ENNOVA A/S www.ennova.com email@ennova.com

COPENHAGEN St. Kongensgade 81 DK-1264 Copenhagen Tel. +45 86 20 21 20

OSLO Kristian IV’s Gate 12, 3 NO-0164 Oslo Tel. +47 958 37 845

STOCKHOLM Östermalmsgatan 87 b, 1 SE-114 59 Stockholm Tel. +46 (0) 854 56 70 80

AARHUS Daugbjergvej 26 DK-8000 Aarhus C Tel. +45 86 20 21 20